Embed Size (px)
DESCRIPTION
Citation preview
1
Więcej mierników
≠
większa wydajność i motywacja
… czyli jak budować mierniki efektywności by motywowały zespół
przedstawicieli i pomagały menedżerom w zarządzaniu
2
Zarządzanie sprzedażą w dzisiejszym świecie to nie tylko wysłanie „przebojowych”
przedstawicieli w teren. Dla optymalnego wykorzystania potencjału firmy i jej
pracowników, konieczne jest przygotowanie oferty „szytej na miarę” dla każdego
segmentu klientów. Ponadto przedstawiciele powinni uzyskać wsparcie w postaci
zoptymalizowanych rozwiązań automatycznych, narzędzi IT i procesów. Zaś
alokowanie sił sprzedażowych w terenie powinno opierać się o bieżące potrzeby
i wyzwania, które stawia rynek. Zarządzanie przedstawicielami powinno jednak przede
wszystkim być wsparte pomiarem ich wkładu i zaangażowania w organizację pracy
oraz umożliwiać ich rozliczanie z wyników.
Definiowanie i zarządzanie miernikami efektywności sił sprzedażowych to problem
dotykający nie tylko przedstawicieli i ich bezpośrednich przełożonych. Jest to również
ważna kwestia dla wyższej kadry menedżerskiej, a przede wszystkim dla analityków,
którzy pomysły menedżerów przekładają na realne liczby.
To, że cele mają być SMART, wiadomo nie od dziś. Powinny być zatem szczegółowe,
mierzalne, ambitne, realistyczne oraz określone w czasie. Jednak co to oznacza
w praktyce? Czy dążenie do tego, aby cele postawione przedstawicielom jak
najwierniej odzwierciedlały strategię wystarczy, by efektywnie zarządzać siłami
sprzedażowymi i osiągać optymalne wyniki?
Może okazać się, że mnożenie mierników efektywności, by jak najdokładniej opisać
rzeczywistość i wyznaczać oczekiwane kierunki zmian, nie będzie prowadziło do
zamierzonego celu. Istnieje też ryzyko, że system ocen okaże się zbyt skomplikowany
i niezrozumiały, a w konsekwencji doprowadzi do nieefektywności i obniżenia
motywacji zespołu przedstawicieli.
Różne spojrzenie na cele
Spojrzenie na kwestie formułowania celów i ich realizacji przez przedstawicieli różni się
w zależności od perspektywy osoby, która ma z nimi do czynienia. A zatem inna
będzie perspektywa członków zarządu, czy to dyrektora sprzedaży, czy marketingu,
którzy spojrzą na zagregowane dane, a inna samego przedstawiciela, który będzie się
zastanawiał nad tym, czy otrzyma premię. Inaczej będzie też postrzegana kwestia
budowy miernika przez menedżera, który w ten sposób będzie chciał odzwierciedlić
3
własne potrzeby informacyjne i zarządcze, a inaczej analityka, który skonfrontuje je
z możliwymi do wyliczenia liczbami i metodami zapisania w postaci konkretnych formuł
w Excelu czy innej aplikacji. Dlatego też cele powinny być tak zdefiniowane, by
prezentacja ich realizacji była jak najbardziej czytelna dla każdego, kto wykorzystuje
je w pracy.
Perspektywa wyższej kadry menedżerskiej
Z punktu widzenia wyższej kadry menedżerskiej, choć indywidualne cele postawione
każdemu przedstawicielowi są istotne, to jednak kluczowym zagadnieniem będzie ich
realizacja i przełożenie na wyniki finansowe spółki. Bieżąca realizacja celów przez siły
sprzedażowe daje bowiem informację, czy dzisiejsze działania przekładają się na
założone w planach i budżetach wielkości. A co za tym idzie, pozwala w razie potrzeby
podejmować działania naprawcze. Z tego też powodu grupa ta potrzebuje
zagregowanych wskaźników wspomagających podejmowanie odpowiednich decyzji –
ssssss
Wyższa kadra menadżerska:
- Czy cele przedstawicieli
odzwierciedlają cele strategiczne?
- Czy wyniki przedstawicieli zbliżają
nas do realizacji założonych
planów?
- Dlaczego nie osiągamy
zakładanych poziomów sprzedaży?
Kierownicy średniego szczebla:
- Czy moi ludzie właściwie realizują
cele?
- Co oznaczają te liczby?
- Czy moi ludzie nie poświęcają za
dużo czasu na realizację zadań
niesprzedażowych?
Analitycy:
- Jak mam szybko i dokładnie
przedstawić realizację celów, skoro
znowu zmieniła się ich definicja?
- Jak mam przedstawić efektywność
przedstawiciela, skoro w każdym
okresie jest rozliczany z innych
zadań i trudno porównać jego
rozwój?
Przedstawiciele:
- Czego f irma ode mnie oczekuje?
- Który cel jest ważniejszy?
- Czy dobrze realizuję cel?
- Czy dostanę premię?
Różne potrzeby i problemy związane z celami dla przedstawicieli
4
szybkie do odczytania (wizualizacja), porównywalne w czasie (trend), pokazujące
właściwy kierunek zmian.
Perspektywa kierowników średniego szczebla
Dla osób bezpośrednio odpowiedzialnych za wyniki przedstawicieli, wskaźniki
efektywności to kluczowe narzędzie pracy. Efektywne zarządzanie siłami
sprzedażowymi wymaga od nich przede wszystkim:
Przełożenia celów sprzedażowych na indywidualne cele przedstawicieli tak, by
były z jednej strony ambitne, z drugiej strony możliwe do , a w konsekwencji
skutecznie motywowały do lepszej pracy.
Regularnego dokonywania oceny postępu w realizacji celów podwładnych
i komunikowania im tego.
Wsparcia przedstawicieli w identyfikowaniu potrzeb szkoleniowych i obszarów
do poprawy, szczególnie w zakresie umiejętności sprzedażowych i zarządzania
czasem. Także umożliwienie zastosowania nowo pozyskanych umiejętności
i nagradzania za postępy.
W związku z potrzebą częstego i regularnego przeglądu efektywności pracowników,
rosną również potrzeby generowania różnych wskaźników pokazujących pracę
przedstawicieli, nie tylko bezpośrednio związane z postawionymi im celami. Przełożeni
pragną wiedzieć nie tylko to, czy cele są realizowane, ale również na co poświęcają
czas ich pracownicy i jak dobrze potrafią oni rozpoznać potrzeby własnego rynku.
Z tego też powodu osoby te potrzebują wskaźników pozwalających z jednej strony
określić bieżące realizacje celów finansowych, a z drugiej strony mierników
operacyjnych umożliwiających zidentyfikowanie, dlaczego efektywność poszczególnych
przedstawicieli jest niezadowalająca lub wprost przeciwnie – znacząco powyżej
średnich i założonych celów.
Perspektywa przedstawiciela
Osoby mające naturalną tendencję do zajmowania się pracą związaną ze sprzedażą,
są zazwyczaj ludźmi silnie skoncentrowanymi na osiąganiu celów szczególnie wtedy,
gdy widzą przełożenie między własnym wysiłkiem, a wynagrodzeniem za osiągane
5
wyniki. Codzienna praca przedstawiciela to bezpośrednia i często agresywna
konkurencja, a nierzadko również niechęć ze strony klientów. Sukces w sprzedaży
wymaga zatem dużej samodyscypliny, uporu i entuzjazmu do pracy. W zamian
przedstawiciele potrzebują wsparcia i motywowania do efektywnego funkcjonowania.
Jednak w dynamicznym środowisku biznesowym również i wewnątrzfirmowe warunki
stają się coraz bardziej skomplikowane. Przedstawiciele mają coraz więcej pracy
administracyjnej (planowanie spotkań, raportowanie wizyt), a jednocześnie stawiane
są przed nimi coraz to nowe cele. W związku z tym potrzebują oni bieżącej informacji
„gdzie jestem” względem celu do zrealizowania, by lepiej móc zarządzać własnym
czasem i skupiać się na właściwych zadaniach.
Perspektywa analityka
Z punktu widzenia analityka zmiany czynione w obszarze wskaźników to konieczność
pracochłonnych dostosowania wypracowanych rozwiązań. Wiąże się to często
z migracją danych z jednego systemu do drugiego czy łączeniem danych
pochodzących z różnych systemów. Dane pochodzące z różnych źródeł są nierzadko
otrzymywane z różną częstotliwością. Zaś zmiany w definicjach wskaźników cechują
się często czasochłonnością, szczególnie jeśli analizy wykonywane są za pomocą
arkusza Excel. Bardziej zaawansowane narzędzia są często nie dość elastyczne.
Rosnące potrzeby odbiorców danych (coraz bardziej zindywidualizowane raporty)
mogą prowadzić z czasem do generowania coraz większej liczby raportów dla coraz
mniejszej liczby ich odbiorców.
Problemy związane ze złożonymi systemami ocen przedstawicieli
Zrozumienie budowy systemu oceny przedstawicieli jest kluczowe dla wszystkich
odbiorców mierników efektywności. Tymczasem duża część menedżerów postrzega
rozwijanie systemu pomiaru wyników jako czasochłonne i wymagające dużo wysiłku
zadanie. Dlatego wolą pozostawić to osobom, które nie są kompetentne w zakresie
oceny wyników, lecz są biegłe w posługiwaniu się i przeliczaniu dużej liczby danych.
Prowadzić to może do podejmowania decyzji na podstawie niewłaściwych przesłanek,
co może z kolei zaowocować błędnymi decyzjami.
6
Mierniki muszą być w przejrzysty sposób zdefiniowane i przedstawione, co
wymaga bliskiej współpracy menedżerów odpowiedzialnych za pracę przedstawicieli
oraz działów analitycznych. W przeciwnym razie korzystanie z mierników wyników
pracy przedstawicieli będzie bardzo nieefektywne, gdyż:
a) osoby podejmujące na ich podstawie decyzje będą musiały spędzić dużo czasu
na ich analizowaniu, a co za tym idzie, mniej czasu będą mogły poświęcić na
zidentyfikowanie źródła problemu i poszukiwanie rozwiązań. W skrajnym
przypadku zaś osoby te mogą zupełnie zrezygnować z posługiwania się takimi
wskaźnikami, co jest marnotrawstwem czasu przygotowujących je analityków
i wydajności systemów IT;
b) zbyt złożony system celów nie będzie też przede wszystkim dobrze rozumiany
przez przedstawiciela i nie będzie on w stanie odpowiednio dostosować swoją
aktywność. Przedstawiciel musi bowiem rozumieć, co dokładnie firma od niego
oczekuje i za co chce go wynagradzać. Niezrozumienie zależności złożonego
systemu może bowiem doprowadzić do sytuacji, w której przedstawiciel
osiągający ponadprzeciętne wyniki w jednym obszarze, zaniedba inne obszary
i w efekcie nie otrzyma premii w ogóle.
Dla przedstawiciela oczywiste jest, że ma sprzedawać i z tego jest rozliczany.
Na tej podstawie ustalanych jest większość celów. Problem może pojawić się na
poziomie szczegółowej definicji celu i metod jego rozliczania. Przykładowo, na
poziom realizacji celu sprzedażowego może mieć istotny wpływ czas potrzebny
na przeprocesowanie zamówienia – od zarejestrowania zamówienia w systemie
służącym przedstawicielom aptecznym do zbierania zamówień do pojawienia
się tej sprzedaży w systemie finansowo-księgowym. Przedstawiciel intuicyjnie
będzie opierał się na zebranych przez siebie zamówieniach, natomiast analityk
będzie musiał rozliczać realnie wygenerowaną sprzedaż. Przedstawiciel sam nie
będzie miał bieżącej wiedzy na temat tego, które zamówienie zostało już
przeprocesowane, a które z jakiegoś powodu zostało zawieszone. Dlatego musi
otrzymywać informację zwrotną i rozumieć, co dokładnie oznaczają
generowane liczby.
7
Monitorowanie bieżącej realizacji celów przez przedstawicieli i ich przełożonych
wymaga zatem rozumienia budowy wskaźników i liczb, które się za nimi kryją. Muszą
oni pamiętać o tym, że część danych dla analityka również nie jest dostępna na
bieżąco, a w związku z tym przygotowywane przez niego raporty są często na
określony moment w przeszłości. Dlatego też ważne jest postrzeganie generowanych
wskaźników w szerszym kontekście, np. z uwzględnieniem informacji niewidocznych
jeszcze dla systemu. Na zachowanie części wskaźników wpływa również niestabilne
otoczenie rynkowe. Jeśli rynek będzie malał, to większość wskaźników również będzie
maleć, zaś na fali gwałtownego polepszenia koniunktury i wyniki przedstawicieli
poszybują w górę nie wymagając od nich wiele pracy. W szczególności chodzi tutaj
o takie zagadnienia jak sezonowość czy zdarzenia losowe. Przykładem może być tutaj
sytuacja na rynku farmaceutycznym po wprowadzeniu nowej ustawy refundacyjnej
w styczniu 2012 roku, kiedy to w czwartym kwartale 2011 roku sprzedaż gwałtownie
wzrosła, by w 2012 po raz pierwszy od wielu lat spaść o ok. 6%1.
Część ograniczeń związanych ze wskaźnikami efektywności wynika wprost
z ograniczeń narzędzi wykorzystywanych do ich liczenia. Dane źródłowe często
pochodzą z różnych programów, nie zawsze w pełni ze sobą spójnych
i zintegrowanych. Pociąga to za sobą konieczność wprowadzania dodatkowych kluczy
pomocniczych, co jest potencjalnym źródłem generowania błędów. Często
wykorzystywany w analizach Excel również ma swoje ułomności – chodzi tu przede
wszystkim o możliwość popełnienia błędu manualnego przy wprowadzaniu formuł, jak
i ograniczoną liczbę danych, którą jest w stanie przeliczać oraz o jego wydajność.
Przeliczanie Excelem dużych baz jest bowiem czasochłonne. Jest to jednak dość
elastyczne narzędzie, które stosunkowo łatwo jest dostosować do zmiennych
wymogów biznesowych, w przeciwieństwie do bardziej zaawansowanych narzędzi,
w przypadku których wprowadzanie zmian trwa dłużej i może pociągać za sobą
dodatkowe koszty.
Zmienność w czasie definicji wskaźników, struktury systemu ocen czy terytorialnej
alokacji przedstawicieli związana jest nie tylko z potrzebą dostosowania
1 PMR, "Dystrybucja na rynku farmaceutycznym w Polsce 2013. Wpływ ustawy refundacyjnej i prognozy
rozwoju na lata 2013-2015".
8
wykorzystywanego do tego celu narzędzia. Jest to również częsta przyczyna błędów
w wyliczeniu czy terminowości tworzenia raportu. Utrudnia to również ocenę trendów
oraz rozpoznanie tendencji. Częste zmiany powodują także frustrację u ocenianych
w ten sposób pracowników. Wynikać to może np. z utraty wyników wcześniejszej
pracy czy oceny pracy na nowym terytorium wypracowanym de facto przez
poprzedniego przedstawiciela. Taka sytuacja utrudnia długoterminowe planowanie
aktywności sprzedażowej i może prowadzić do osłabienia motywacji a nawet do
demotywacji.
Jakich zatem reguł i zasad należy przestrzegać budując efektywny system KPI dla
przedstawicieli? Przede wszystkim należy pamiętać o tym, że przejrzystość systemu
ocen jest mocno skorelowana z wysiłkiem przedstawicieli i wynikami ich pracy,
a zdolność motywacyjna samego systemu premiowego jest silnie zależna od natury
i złożoności celów sprzedażowych. Ponadto należy zwrócić szczególną uwagę na kilka
pułapek, w które łatwo wpaść w budowaniu mierników efektywności:
Budowanie wskaźników porównujących firmę „do siebie”, czyli do własnego
planu sprzedaży czy budżetu nawet jeśli wypada pozytywnie, nie daje
informacji o funkcjonowaniu lepiej/gorzej od konkurencji. Potrzebne tu są
rynkowe benchmarki, które jednak nie są łatwo dostępne. Z pomocą
w przypadku rynku farmaceutycznego mogą przyjść dane IMS/PharmaExpert
oraz wiedza pozyskana z rynku lub chociażby podczas konferencji
poświęconych efektywności sił sprzedażowych.
Porównywanie do historycznych wyników i pobijanie ich nie powinno być celem
samym w sobie. Mierniki efektywności powinny pokazywać czy decyzje
podejmowane dziś zbliżają nas do celów postawionych na kolejne okresy. To
jakość decyzji zarządczych podejmowanych na podstawie wskaźników
efektywności jest wyznacznikiem poprawności ich zbudowania.
Właściwe zrozumienie liczb, które stoją za każdym miernikiem pozwala na
właściwą ich ocenę. W zależności od rodzaju miernika, w różnym stopniu może
być on obciążony błędami lub jego wartość może być manipulowana.
9
Statyczne mierniki budowane „raz na zawsze” często prowadzą do skupienia
jedynie na obszarach bezpośrednio objętych pomiarem – zgodnie
z powiedzeniem: „zarządzasz tym, co jesteś w stanie zmierzyć”. Niestety
z jednej strony system mierników zwykle nie nadąża za szybko zmieniającymi
się realiami biznesowymi, z drugiej zaś strony częste zmiany również powodują
szereg problemów i mogą przynieść efekt wręcz odwrotny do zamierzonego.
Wskaźniki powinny być zatem regularnie weryfikowane, a główny nacisk
powinien być położony na ich odpowiednie zbalansowanie. To pozwoli uniknąć
maksymalizacji jednego miernika kosztem istotnego obszaru, który akurat nie
jest mierzony.
W tym kontekście można się zastanowić, czy karta wyników oparta o niżej
przedstawiony zestaw wyników może efektywnie pełnić funkcję motywującą
w sytuacji, gdy przedstawiciel nie ma dostępu do aktualnej informacji na temat
osiąganych wyników. Dodatkowo każdy ze wskaźników ma przypisaną wagę, a premię
można uzyskać tylko przy 100% realizacji celu.
a) Cele jakościowe:
1. Targetowanie – Do końca cyklu należy oznaczyć 100 klientów w targecie
(aktywnie współpracujących). Ocena przełożonego na podstawie raportu
z systemu FK
2. Efektywność wizyt – 90% klientów targetowych ma złożyć minimum
1 zamówienie w cyklu. Ocena przełożonego na podstawie raportu z systemu FK
3. Planowanie aktywności – Plan wizyt na tydzień udostępniony przełożonemu
i wysłany na serwer do poniedziałku do 10 rano. Ocena przełożonego na
podstawie raportu
4. Raportowanie – 90 % wizyt zaraportowanych z opóźnieniem nie
przekraczającym 2 dni (do godziny 23:59 drugiego dnia). Ocena przełożonego
na podstawie raportu
5. Liczebność wizyt – Uzyskać średnio 7 wizyt dziennie u klienta (suma wizyt
podzielona przez liczbę dni spędzonych na wizytach). Ocena przełożonego na
podstawie raportu
6. Segmentacja – Odwiedzić i dokonać segmentacji klientów wykonując opis
klienta z zgodnie z dostarczonymi wytycznymi. Ocena bezpośredniego
przełożonego
10
b) Cele wartościowe:
1. Produkt A – Raport z systemu FK pokazujący wartość sprzedaży netto w PLN
produktu A. Suma zrealizowanych zamówień od wszystkich klientów w cyklu –
35%
2. Produkt B – Raport z systemu FK pokazujący wartość sprzedaży netto w PLN
produktu B. Suma zrealizowanych zamówień od wszystkich klientów w cyklu –
35%
3. Grupa 1 – Raport z systemu FK pokazujący wartość sprzedaży netto w PLN
produktów grupy 1 z wyłączeniem produktu A. Suma zrealizowanych zamówień
od wszystkich klientów w cyklu – 10%
4. Grupa 2 – Raport z systemu FK pokazujący wartość sprzedaży netto w PLN
produktów grupy 2. Suma zrealizowanych zamówień od wszystkich klientów w
cyklu – 10%
5. Grupa 3 – Raport z systemu FK pokazujący wartość sprzedaży netto w PLN
produktów grupy 3 z wyłączeniem produktu B. Suma zrealizowanych zamówień
od wszystkich klientów w cyklu – 10%
Warunkiem wypłaty premii jest pełna realizacja wszystkich celów jakościowych.
W przypadku celów ilościowych na promowane produkty warunkiem wypłaty premii
jest uzyskanie minimum 80% celu, zaś w przypadku celów na grupy produktowe –
50%. Premia jest zatem liczona za realizację celów wartościowych >100%, ale pod
warunkiem spełnienia warunków mini lanych na każdy cel. O wpływie realizacji
każdego z celu wartościowego decyduje jego waga. Przewiduje się odpowiednio różne
wysokości premii w zależności od stopnia realizacji (ponad 100% celu). Oznacza to, że
w przypadku dwóch przedstawicieli, którzy zrealizują cele jakościowe, jeden
realizujący wszystkie cele ilościowe na poziomie 99% nie otrzyma premii, zaś drugi
realizujący jeden cel na poziomie ponad 100% a pozostałe na poziomach minimalnych
otrzyma premię.
Tego typu zestaw celów powoduje, że przy braku odpowiednich systemów,
przedstawiciele nie mają bieżącego wpływu na swoje wyniki i własne rezultaty poznają
dopiero przy cyklicznym podsumowaniu. Jest to niejednokrotnie źródłem frustracji
i braku motywacji przedstawiciela, ale również analityka, który musi odpowiadać na
zapytania dotyczące szczegółów wyliczenia realizacji. W takiej sytuacji przedstawiciele
i ich przełożeni nie mają możliwości weryfikacji poprawności wyliczonych wielkości.
Z drugiej strony także w przypadku menedżerów może wystąpić pokusa spekulacji
i suboptymalizacji w celu osiągnięcia premii, nie zaś celów organizacji.
11
Podsumowując, zbyt złożony system oceny przedstawicieli jest zazwyczaj bardzo
wrażliwy na wszelkiego rodzaju manipulacje i ryzyko popełnienia błędów
kalkulacyjnych przy braku zautomatyzowanych narzędzi i oparciu całego systemu na
Excelu. Zbyt skomplikowany traci przejrzystość, a w konsekwencji i swoją funkcję
motywacyjną. Nieefektywna karta celów może prowadzić do tego, że relatywnie
drobna zmiana na rynku (nieoczekiwane zdarzenie jednorazowe) może spowodować
duże wahania wysokości premii. Trudno bowiem idealnie ustalić poziom celu tak, żeby
nie był zbyt łatwy do osiągnięcia, ani zbyt trudny w każdym możliwym scenariuszu
rynkowym i do tego dokładnie wycelować z wagami celów. Stąd też ryzyko, że przez
dłuższy czas żaden przedstawiciel nie osiągnie premii lub też premię będą mieć
wszyscy. Obie te sytuacje nie są motywujące i nie mobilizują pracowników do
zwiększania wysiłku.
Autor:
Marcela Osorio-Niewiadomska
Senior Consultant, [email protected]
