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Réussir la planification et l'exécution de son projet par la création et le maintien d'une équipe hautement performante. Conférence donnée le 27 mars 2013 à la communauté de pratique «Planification» du PMI Montréal. Montre comment les valeurs, principes et outils de la gestion de projet agile peuvent permettre de bâtir des équipes de projet engagées et d'améliorer leur performance en continu, cet engagement étant un prédécesseur incontournable à la réussite d'un projet et à la maximisation des bénéfices PENDANT et après le projet.
Citation preview
Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMPCommunauté de pratique Planification, 27 mars 2012
Claude Emond etQuali•Scope 2013 2
• Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce• Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College, Kingston ,
Maîtrise McGill
• MBA Queen’s/Ottawa
• Project Management Professional du PMI et Project Management Masterde Brainbench. Plus de 30 ans d’expérience en mode projet
• Actif dans le PMI : éditeur du bulletin trimestriel du PMI Montréal (ancienmembre du CA) et co-leader international pour le développement de lanouvelle norme du PMI pour la gestion des portefeuilles de projets
• Concepteur de « La Gestion de projets sur deux cordes » MC
• Créateur de la méthodologie «changeboxing»
• Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre des autres
Claude Emond etQuali•Scope 2013 3
Les approches de planification et de contrôle classiques comme lagestion intégrée «Contenu-délais-coûts» ou la valeur acquise, focalisentsurtout sur la mesure de la performance en termes de respect desdélais et des budgets
Les variations de temps et de coûts mesurent au mieux dessymptômes et ne permettent pas de statuer sur les causes de cesvariations, ni de les prévenir si elles sont négatives (il est trop tardpour prévenir)
C'est certes plus facile de mesurer des variations de temps et decoûts que de mesurer l'engagement et le dynamisme des partiesprenantes d'un projet
Cependant, sans un engagement fort et soutenu des partiesprenantes, engagement autant individuel que collectif, il n'y aura pasde bonne performance en termes de délais et de coûts, et encoremoins en termes de réalisation des bénéfices de projet
Mon préambule
Claude Emond etQuali•Scope 2013 4
Dans un premier temps, démontrer que l'engagementdes parties prenantes n’est pas facilement acquis,précède la performance en termes de respect descontenus, échéanciers et coûts et que la force et lemaintien de cet engagement sont essentiels à la bonneperformance et au succès d'un projet
Dans un deuxième temps, présenter une approcheet des outils, inspirés des techniques «agiles» et basés surmes propres expériences en projet, permettant de bâtir etde maintenir l'engagement des équipes de projets et, cefaisant, d'augmenter le niveau de performance et desuccès des projets
L’objectif de cette conférence
Claude Emond etQuali•Scope 2013 5
Contenu de la conférence
La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs
de la performance La gestion de projet Agile au service de l’alignement et de la vraie raison
d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement
◦ Le «last planner»◦ La mesure collective de la performance d’équipe
Assurer la «haute performance» en continu◦ L’amélioration continue en cours de projet
Conclusions
Claude Emond etQuali•Scope 2013 6
Les résultats de l’approche traditionnelle«dans les délais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels etengagement comme prédécesseurs de la
performance
La gestion de projet Agile au service del’alignement et de la vraie raison d’être d’un
projet
Planifier et mesurer la «performance»:commencer par le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
L’équipe sedépl’oie
La raison d’être des projets etl’environnement turbulent du 21e siècle
Conclusions
Claude Emond etQuali•Scope 2013 7
La notion de succèsen projet?La notion de « qualité »en projet?
Le voyage
La destination
Claude Emond etQuali•Scope 2013 8
Gestion ETLIVRAISON des
attentes des partiesprenantes
Organisation du travailpour optimiserl’utilisation des
ressources … etatteindre les objectifs
Communication etcollaboration
continues
Meilleurscomportements(savoir-être)
Meilleurespratiques(savoir-faire)
Gestionde projet
Utilisation d’unprocessus pratique degestion . . .avec un butclairement défini
Planification
Exécution
ClôtureDémarrage
Suivi & Contrôle
Claude Emond etQuali•Scope 2013 9
Le 21e siècle: la naissance de l’Ère des projetsUn ensemble de tendances qui favorisent le besoind’innover... donc la multiplication des projets:
Globalisation des marchés (compétition) Fenêtres d’opportunités plus petites Le « Time to Market » de plus en plus rapide Production « à la demande » Ressources de plus en plus limitées Le « meilleur, plus vite, moins cher » (BFC) Beaucoup de turbulence et d’incertitude dans un
environnement en changement permanento D’où la nécessité de récupérer des bénéfices le plus
rapidement possible avant que les conditions deviennentdéfavorables
Claude Emond etQuali•Scope 2013 10
Nature volatile des équipes de projetsLes personnes qui travaillent sur des projets dans uneorganisation typique: ont à travailler sur plusieurs projets à la fois participent à des projets qui sont multidisciplinaires et
impliquent plusieurs services partagent leur temps entre des tâches récurrentes (opérations) et
du travail de projet travaillent sur un ensemble de projets et autres activités dont la
priorité pour l’organisation n’est pas claire … en conséquence, décident elles-mêmes sur quel projet elles
travaillent, à moins d’urgences imposées par leur patron(l’urgence du jour)
Claude Emond etQuali•Scope 2013 11
Nature volatile des équipes de projetsEt en plus…..
https://www.youtube.com/watch?v=Dv0kfraGP9w https://www.youtube.com/watch?v=ddkBMWafLSQ
Claude Emond etQuali•Scope 2013 12
Ce n’est plus ÇA
…MAIS ÇA
La nature de NOTRE environnement d’affaires ET la nature de NOSressources humaines nous forcent à passer en mode agile (adaptatif)
Ils font ce qu’on leur demande !!!!
J’espère qu’ils savent ce qu’ils fontet qu’ils veulent le faire !!
Claude Emond etQuali•Scope 2013 13
La perfection des moyens et laconfusion des buts semblentcaractériser notre époque.
Albert Einstein
L’enjeu No. 1 de la gestion de projets...Aligner les différents intérêts afind’obtenir l’engagement des individus!
Claude Emond etQuali•Scope 2013 14
De la nécessité d’aligner les différents intérêts
© CEmond, 2007
Claude Emond etQuali•Scope 2013 15
Les résultats de l’approche traditionnelle«dans les délais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels etengagement comme prédécesseurs de la
performance
La gestion de projet Agile au service del’alignement et de la vraie raison d’être d’un
projet
Planifier et mesurer la «performance»:commencer par le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
L’équipe sedépl’oie
La raison d’être des projets etl’environnement turbulent du 21e siècle
Conclusions
Claude Emond etQuali•Scope 2013 16
un ensemble limité de personnes qui
(QUI RESTREINT NON ALIGNÉ)
font de façon conflictuelle, plus souvent en s'affrontant qu'encollaborant
(ratio extrant/intrant sous-optimal)
(COMMENT, QUAND ET COMBIEN conflictuels et chaotiques)
des choses devant respecter un délai et un budget pas toujours réalisteS(pas nécesssairement les bons extrants)
(QUOI LIVRÉ incluant le QUAND et le COMBIEN, POUR QUI RESTREINT,souvent sans savoir POURQUOI)
QUI RESTREINT NON ALIGNÉ=LES ENTREPRISES EXÉCUTANTES DES LIVRABLES =Les firmes d'experts et de matérialisation des«spécifications» (entrepreneurs en construction,fournisseurs etc.), n'ayant pas toujours des objectifsindividuels et corporatifs convergents
.
- Désaccord constant entre les parties prenantes, confrontations contractuelles et litiges fréquents - Livraison en silos techniques, l'intégration des divers livrables se faisant ultimement sur les chantiers avec des correctifs à grands frais et des délais additionnels - Les parties prenantes (le QUI qui réalise et le QUI qui reçoit-le POUR QUI - pas les mêmes parties prenantes) se perçoivent plus comme des adversaires que comme des partenaires avec une approche «gagnant-perdant» plutôt qu'une approche «gagnant- gagnant»
QUOI LIVRÉ= - Une solution livrée selon «les spécifications» n'étant pas nécessairement en lignes avec les besoins qui seront confirmés à travers le POUR QUOI UTILISÉ (toute distorsion entre le QUOI et le POURQUOI se traduit en PERTE de BÉNÉFICES et a une valeur de projet inférieure) - Une solution livrée dans «les temps et les coûts», le QUAND et le COMBIEN
étant perçus comme des objectifs/des «livrables additionnels» que traités comme des contraintes.Un POURQUOI=basé sur des spécifications rigides plutôt que sur des besoins (requirements) quipeuvent évoluer.Un POUR QUI RESTREINT=LE DONNEUR D'ORDRE, CELUI QUI PAYE, PAS NÉCESSAIREMENT CEUX QUIUTILISENT ET PAS CEUX QUI EXÉCUTENT=Exclut les parties-prenantes exécutantes et autres impactées par le projet, lesunes perçues comme des adversaires, les autres tout simplement ignorées
EFFICIENCE SUB-OPTIMALE (E1) EFFICACITÉ IMPOSSIBLE À MESURER (E2) ????
La gestion d'un projet en mode TRADITIONNEL c'est:
dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent(très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse)
(OÙ)
PRODUCTIVITÉ = E1 X E2?? = PERFORMANCE NON MESURABLERESULTATS: ??
Claude Emond etQuali•Scope 2013 17
http://productivity.businessspectator.com.au/sites/productivity.businessspectator.com.au/files/THE%20PRODUCTIVITY%20IMPLEMENTATION%20CHALLENGE_0.pdf
1. Environ 40% des projets ne livrent aucunrésultat mesurable
2. Des 60% qui restent:• Plus de la moitié (55%) ne réussissent pas à
livrer complètement les bénéfices d’affairesdisponibles….manquant souvent la cible deplus de 50%
Claude Emond etQuali•Scope 2013 18
«Sans une approche structurée, comme la gestionde la réalisation des bénéfices de projets, la plupartdes organisations réalisent probablement entre 10%et 25% des bénéfices potentiels»
SOURCE: Gerald Bradley, «Benefits RealisationManagement», 2nd edition, Gower, 2010
Claude Emond etQuali•Scope 2013
Gestion de projet efficiente
Gestion de projet plus performante
La GP traditionnelle atteint AU MIEUX le niveau 4,soit 50 % de la valeur possible
Claude Emond etQuali•Scope 2013 20
Les résultats de l’approche traditionnelle«dans les délais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels etengagement comme prédécesseurs de la
performance
La gestion de projet Agile au service del’alignement et de la vraie raison d’être d’un
projet
Planifier et mesurer la «performance»:commencer par le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
L’équipe sedépl’oie
La raison d’être des projets etl’environnement turbulent du 21e siècle
Conclusions
Claude Emond etQuali•Scope 2013 21
Haute directionHaute direction
ChargChargééss dede projetprojet
Bureau deBureau de projets
projetstechnicienstechniciensChercheurs
ChercheursNoyaux opNoyaux opéérationnels
rationnels
Chefs Expertise
Chefs Expertise
L’enjeu majeur =l’alignement des partiesprenantes EN CONTINU
De la nécessité d’être aligné
Claude Emond etQuali•Scope 2013
https://www.youtube.com/watch?v=SFHmlMZFfvI
Claude Emond etQuali•Scope 2013
http://www.youtube.com/watch?v=cs0Qet7pauQ
Claude Emond etQuali•Scope 2013Charlotte Goudreaultet Quali•Scope 2012
TEMPS
LES INTÉRÊTSPERSONNELSDICTENTL’ENGAGEMENT
L’ENGAGEMENT PRÉCÈDE LAPERFORMANCE D’UN PROJET
LE «PAIEMENT» DESBÉNÉFICES ASSURE UNEPERFORMANCE DURABLEET LE SUCCÈS ULTIME DUPROJET
Claude Emond etQuali•Scope 2013 25
Les résultats de l’approche traditionnelle«dans les délais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels etengagement comme prédécesseurs de la
performance
La gestion de projet Agile au service del’alignement et de la vraie raison d’être d’un
projet
Planifier et mesurer la «performance»:commencer par le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
L’équipe sedépl’oie
La raison d’être des projets etl’environnement turbulent du 21e siècle
Conclusions
Claude Emond etQuali•Scope 2013 26
4 valeurs
1. L’humain au centre desprojets (V1)
2. Se faire mutuellementconfiance et collaborerplutôt que contrôler (V2)
3. S’adapter et vivre ensemblele changement (V3)
4. Des bénéfices pour tous(V4)
10 principes
1. Responsabilisation, auto-organisation et leadershipdistribué (P1)
2. Capacité (P2)4. Désirabilité (P3)3. Créativité et adaptabilité (P4)4. Simplicité (P5)
5. Management par promesses(P6)
6. Équipes intégrées (P7)7. Proximité (P8)8. Pas de surprise (P9)9. Accélération des bénéfices
(P10)
4 principaux outils
1. Planification participativedynamique (O1)
2. Livraisons fréquentes (O2)3. Espaces collaboratifs et
réunions d’alignementfréquentes (O3)
4. PPC (Pourcent promessescomplétées - «valeur‘réelle’ acquise») (O4)
Cadreconceptuel
«Agile»(rev03, 2013)
Management«Agile»
Claude Emond etQuali•Scope 2013Charlotte Goudreaultet Quali•Scope 2012
«Bénéfices et valeur» POUR QUI et QUAND?• POUR QUI:
• TOUTES les parties prenantes du projet… ceci inclutl’équipe de projet directement assignée à sa réalisation
• QUAND:• APRÈS la fin du projet et/ou le transfert des premiers
livrables… parfois pour plusieurs années, pour les partiesprenantes qui utilisent les livrables du projet
• DURANT la réalisation du projet et de chacune de sesphases, À LA FOIS pour les utilisateurs des futurs livrables etpour ceux qui les réalisent
Claude Emond etQuali•Scope 2013 28
L'ensemble des parties prenantes du projetCOLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui
(ALIGNEMENT DU QUI)
réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun,AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ
ET ADAPTABILITÉ
(AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN)
LES bonnes choses, soitLES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS
(BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS)
QUI ALLIGNÉ = Une équipe de projet intégrée (P7)= Toutes les parties prenantes qui, grâce à:
- des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4) - une vision partagée des objectifs du projet
(son POURQUOI, sa raison d'être) - des intérêts convergents (V4) - une mesure commune du succès (P10) - des connaissances requises ET des ressources suffisantes (P2) - des comportements collaboratifs (V2)et sont engagées à réussir ensemble (P3)
.
réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES(COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment:
- une ouverture et une capacité de s'adapter au changement (V3,P2) + une structure, une organisation, des outils, des technologies flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources suffisantes (P2) + des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2),
réactives, flexibles et adaptables + une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9) + l'apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10) - des pratiques de veille et d'innovation (P4) axées sur la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10) - des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration
(V1,V2)
LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DEMATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4):
- DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3) - ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4)
(POURQUOI) - POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4)
(POUR QUI)..
.
.
.
ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) AGILITÉ OPTIMALE DANS L'EXÉCUTION DU PROJET (A2) BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V)
RÉSULTATS:
La gestion d'un projet en mode AGILE c'est:
dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent(très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse)
(OÙ)
PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE
Claude Emond etQuali•Scope 2013 29
Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité»
«CAPACITÉ»
Attentes sur lesréalisations
associées auxEfforts
(ma capacité)
Attentes surles résultatsassociés auxRéalisations
(les possibilitésde retour)
Valence ouvaleur duRésultat
(ce que çareprésentepour moi)
Niveau demotivationX X =
La formule de motivation de Vroom
Claude Emond etQuali•Scope 2013 30
Capacité = Voir + Savoir + Pouvoir Voir = Connaissance partagée du contexte = le quoi et le
pourquoi Savoir = Expertise, connaissance technique = le comment Pouvoir = «savoir-faire», expérience, outils et autres
ressources requises…..et disponibilité individuelle (dansun contexte multiprojet/multitâche, n’est certainement paségale à 100 %)
Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité»
Claude Emond etQuali•Scope 2013 31
«DÉSIRABILITÉ»
Attentes sur lesréalisations
associées auxEfforts
(ma capacité)
Attentes surles résultatsassociés auxRéalisations
(les possibilitésde retour)
Valence ouvaleur duRésultat
(ce que çareprésentepour moi)
Niveau demotivationX X =
La formule de motivation de Vroom
Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité»
Claude Emond etQuali•Scope 2013 32
Désirabilité = Vouloir = condition essentielle à collaboreren équipe (objet du cours suivant sur le savoir-être)
Le «what’s in it for me» Les bénéfices personnels associés à faire ce projet ou cette
partie du projet Les intérêts et le retour sur l’effort…. Les individus aussi
essaient de maximiser le ratio «valeur/effort»……pour euxmêmes
Dans un contexte multiprojet/multitâche, c’est un enjeuimportant à gérer
Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité»
Claude Emond etQuali•Scope 2013 33
«Les principes des Équipes intégrées et de Proximité»et la composition de l’équipe de projet en mode Agile
L’équipe inclut toutes lesparties prenantes, ycompris les utilisateursultimes des livrables,autant que possible
UTILISATEURSSUTILISATEURSS
Claude Emond etQuali•Scope 2013
Gestion de projet efficiente
Gestion de projet plus performante
Gestion de projet agile= performance optimale
La GP agile permet d’atteindre les niveaux 5, 6 ou 7soit la valeur optimale d’un projet
Claude Emond etQuali•Scope 2013 35
Les résultats de l’approche traditionnelle«dans les délais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels etengagement comme prédécesseurs de la
performance
La gestion de projet Agile au service del’alignement et de la vraie raison d’être d’un
projet
Planifier et mesurer la «performance»:commencer par le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
L’équipe sedépl’oie
La raison d’être des projets etl’environnement turbulent du 21e siècle
Conclusions
Claude Emond etQuali•Scope 2013 36
«Alignement et Engagement» =1. Demander les attentes des
membres de l’équipe de projetAVANT même de planifier leprojet, AFIN D’EN TENIR COMPTEDANS LA PLANIFICATION ET LESUIVI DU PROJET
Exemple
Claude Emond etQuali•Scope 2013 37
Collaborative planning and execution through the «Last Planner System»™
™ Lean Construction Institute
«Le principe de Responsabilisation» (dernier planificateur)
• Qui est le dernier planificateur ?– Celui/celle qui va faire le travail (concepteur, fournisseur, sous-
traitant, installateur, «utilisateur»)• Principes de base:
− Planification participative – celui qui fait le travail est celuiqui fait les promesses
− Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et lecontrôle de son travail
− Le «comment» est source de bénéfices pour l’exécutant(reconnaissance, croissance)
«Alignement et Engagement» =2. Planifier ensemble
Claude Emond etQuali•Scope 2013 38
La monde du PMBoKSDP/WBS
La monde de la GP AgileKanban/Scrumban/Story Board
Planifier ensemble en tenant compte des ATTENTES, de la CAPACITÉet de la DÉSIRABILITÉ pour chacun
«Alignement et Engagement» =2. Planifier ensemble
Claude Emond etQuali•Scope 2013 39
«Alignement et Engagement» =3. Mesurer «satisfaction personnelle»
et performance d’équipe ensemble
Mesurer la «satisfaction personnelle» et la performance d’équipe le plustôt possible et aussi souvent que nécessaire (SCRUM +, périodiquement,fin d’étape, lors de changements importants, etc.)
Claude Emond etQuali•Scope 2013 40
Atelier pratique :Mon équipe de projet est-elle dynamique ?
Source:«Le management del’intelligence collective»,Olivier Zara
«Alignement et Engagement» =3. Mesurer «satisfaction personnelle»
et performance d’équipe ensemble
41Claude Emond etQualiScope 2013
Autre façon de répondre au questionnaire de Zara sur laperformance d’équipe et…..
….. pour la mesurer ensemble
«Alignement et Engagement» =3. Mesurer «satisfaction personnelle»
et performance d’équipe ensemble
42Claude Emond etQualiScope 2013
Exemple
«Alignement et Engagement» =3. Mesurer «satisfaction personnelle»
et performance d’équipe ensemble
Claude Emond etQuali•Scope 2013 43
Assurer la «haute performance» en continu
Conclusions
Les résultats de l’approche traditionnelle«dans les délais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels etengagement comme prédécesseurs de la
performance
La gestion de projet Agile au service del’alignement et de la vraie raison d’être d’un
projet
Planifier et mesurer la «performance»:commencer par le commencement
L’équipe sedépl’oie
La raison d’être des projets etl’environnement turbulent du 21e siècle
Claude Emond etQuali•Scope 2013 44
«Post-mortems», bilans, «revues», «rétrospectives» etintégration des «leçons apprises» en continu
• Revue de sprint/étape: discussion de ce qui a été fait pendant le sprintet, à partir de cette information et des changements apportés au carnetdu produit (product backlog), discussion de ce qui sera fait au cours duprochain sprint = bilan de type «contenu technique»
• Rétrospective de sprint/étape: discussion du déroulement du derniersprint du point de vue des individus, des relations interpersonnelles, desprocessus et des outils, afin de déterminer et prioriser les éléments dusprint qui ont été un succès, mais aussi ceux qui pourraient êtreaméliorés = bilan de type «contenant», «processus», «contenucomportemental», bénéfices / valeur pour les individus
Source: Scrum Guide (français), Scrum Alliance, février 2010
Maintien ET AUGMENTATION del’alignement et de l’engagement =4. Rétrospectives et intégration
immédiate des leçons apprises
45Claude Emond etQualiScope 2013
La rétrospective «Étoile de mer»
• Amener les gens à écrire des chosessur ce diagramme de dispersion desdifférents points mentionnés est unetechnique visuelle d'estimation de lasanté globale de votre projet … et dece qui est possible d’améliorer
• La plupart des thèmes de cette étoilede mer permettent aux gens deproposer des actions concrètesd’amélioration au lieu de simplementdire que quelque chose ne marchepas.
Maintien ET AUGMENTATION del’alignement et de l’engagement =4. Rétrospectives et intégration
immédiate des leçons apprises
46Claude Emond etQualiScope 2013
«Étoile de mer» simplifiée
http://www.thekua.com/rant/2006/03/theretrospective-starfishhttps://agilarium.wikispaces.com/La+r%C3%A9trospective+en+%C3%A9toile+de+mer
Maintien ET AUGMENTATION del’alignement et de l’engagement =4. Rétrospectives et intégration
immédiate des leçons apprises
Claude Emond etQuali•Scope 2013 47
Les résultats de l’approche traditionnelle«dans les délais et dans les coûts»
Alignement des intérêts individuels etengagement comme prédécesseurs de la
performance
La gestion de projet Agile au service del’alignement et de la vraie raison d’être d’un
projet
Planifier et mesurer la «performance»:commencer par le commencement
Assurer la «haute performance» en continu
L’équipe sedépl’oie
La raison d’être des projets etl’environnement turbulent du 21e siècle
Conclusions
Claude Emond etQuali•Scope 2013 48
Le rêve de tout gestionnaire de projet!
Est-ce que toutes les parties prenantesdu projet partagent, au moins en partie,le même rêve ?
Claude Emond etQuali•Scope 2013 49
Délais& Coûts
BÉNÉFICES
Ges
tion
de
pro
jet
Ag
ile
“Un projet est une structure temporaire créée pour livrer un ensemble entendude résultats, de bénéfices et de valeur autant * d’affaires qu’individuels*…Nousavons le choix de livrer «des projets, des programmes et des portefeuilles» - lavision orthodoxe - ou de livrer «des résultats, des bénéfices et de la valeur»pour tous*”
Jed Simms*mon addition
Claude Emond etQuali•Scope 2013 50
https://www.youtube.com/watch?v=9F2vEDFiAEg
Claude Emond etQuali•Scope 2013 51
Questions et discussion
www.qualiscope.ca
Claude Emond: http://www.linkedin.com/profile/view?id=3544462