Coordinateur PPA

Autorité  et  pouvoir  

Différents  traits  caractérisent  une  organisa3on  formelle

• une  division  des  tâches  et  des  rôles  • une  division  de  l’autorité  • un  système  de  communica3ons  • un  ensemble  de  critères  objec3fs  pour  évaluer  et  contrôler  les  résultats  de  l’organisa3on    

• un  système  de  contribu3on-­‐rétribu3on

Les  composantes  de  l’organisa3on

Les  enjeux

• Chaque  composante  a  ses  propres  enjeux:  

– Le  conseil  d’administra3on:  POLITIQUES,  MILITANTS  

– La  direc3on:  GESTION,  ECONOMIQUES,  PERFORMANCES  

– Les  familles:  SERVICE  RENDU,  PRISE  EN  CHARGE  

– Les  partenaires:  ACCOMPLISSEMENT  DE  LA  MISSION,  COÛTS  

– Les  salariés:  ECONOMIQUES,  SATISFACTION,  RECONNAISSANCE

Les   organisa3ons   sont   avant   tout   des   collec3fs   spécifiques,   au  sein  desquels  apparaissent  des  phénomènes  spécifiques,  qui  ne  dépendent  pas  uniquement  des  individus  présents,  mais  aussi  de  tout  un  ensemble  de  dimensions  interdépendantes.

L’autorité

• L’autorité,  on  vous  la  confère  • Elle  est  formelle  • Elle  est  contextualisée  et  normée

Les  sources  de  l’autorité

L’autorité  intrinsèque

L’autorité  symbolique  ou  

statutaire

L’autorité  de  capacité

Être  l’autorité

Faire  autorité

Avoir  de  l’autorité

Le  pouvoir

• Le  pouvoir  vous  le  prenez  

• Il  est  informel  

• Il  est  contextualisé

Rapports  de  pouvoir

• Une   logique   d’acteur   se   traduit   par   des   rela%ons   de   pouvoir  quo3diennes.    

• Ces   rela3ons   ont   une   origine   à   la   fois   organisa3onnelle   et  culturelle.    

• Ces  rela3ons  de  pouvoir  par3cipent  également  à  la  cons3tu3on  de  normes  de  comportement.  

Les  formes  d'organisa3on

Trois  formes  d’organisa3on

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•Par fonction

•Par opération

•Matricielle

Par  fonc3on

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• les  inconvénients  – le  développement  de  concurence  entre  les  secteurs  – un  manque  de  souplesse  – une  limita3on  des  rela3ons  informelles  entre  les  secteurs

Direction générale

Hebergementrestauration Entretien Soin Accompagnement

éducatif Administration

Par  opéra3ons

• les  inconvénients  – Risque  de  doublons  dans  les  fonc3ons  – Manque  de  transversalité

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Direction générale

SAVS Foyer ESAT

Matricielle  ou  par  projet

Composi3on  des  deux  précédentes  avec  un   caractère  provisoire   lié  aux  besoins  du  projet.  il  s’agit  de  mobiliser  des  experts  au  service  d’un  projet.

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Direction générale

SAVS Soins ESAT

Usager A

Usager B Equipe 2

Equipe2

Equipe 1

Equipe 1

Composition de l'équipe en fonction du projet individualisé

Animer  l'équipe

Approche  globale

• Concilier  des  logiques  ins3tu3onnelles  parfois  divergentes  

• Réinventer  en  permanence  le  disposi3f  ins3tu3onnel  perme]ant  à  une  rela3on  triangulaire  ou  quadripar3te  entre  les  professionnels  de  se  nouer  sous  les  meilleures  auspices.    

• Contribuer  à  la  diffusion  des  savoir-­‐faire.    

• Apporter  une  valeur  ajoutée  en  termes  d’innova3on  en  agissant  sur  les  représenta3ons,  enclencher  des  cofinancements  qui  peuvent  en  outre  a^rer  des  financements  complémentaires.    

• Limites  et  complémentarité  des  acteurs

Ges3on  des  ressources  humaines  Responsabilité  • Iden3fier  les  responsabilité  • Affecter  les  fonc3ons  • Désigner  un  chef  d’équipe  • Impliquer  les  personnes  

 Esprit  d’équipe  • Solidarité  • Impliquer  les  personnes  • Maintenir  une  dynamique  

Revue  d’alloca3on  • Revue  des  responsabilités  et  des  fonc3ons  • Réaffecter  les  personnes  désœuvrées  • Réguler  les  compétences

 La  sociologie  de  la  traduc3on   M.  CALLON,  B.  LATOUR

•  4  moments  :  1. La  probléma3sa3on,   il   faut  montrer  que  pour  tous   les  acteurs  associés   il  y  a  

un  problème  et  qu’il  faut  le  résoudre  qu’il  existe  un  problème  commun  qui  rassemble  chacun  des  acteurs.    

2. La  controverse,  il  est  nécessaire  de  prendre  le  temps  que  chaque  point  de  vue  

soit  exprimé,  que  les  divergences  soient  explicitées  

3. La   traduc3on,   chaque   acteur   a   son   propre   problème.   Il   faut   traduire   le  problème  des  uns  dans  le  problème  des  autres.  L’intéressement,  Il  faut  que  les   acteurs   con3nuent   à   penser   que   c’est   toujours   leur   problème   durant  tout  le  processus.il  faut  s’insérer  entre  les  diverses  face]es  iden3taires.    

4. La   mobilisa3on   des   alliés,   il   faut   faire   des   acteurs,   des   alliés   et   des   porte-­‐parole.L’enrôlement,  on  donne  un  rôle  à  chacun  dans  le  processus.

Ges3on  du  changement  par  la  théorie  de  la  traduc3on

Modèle  interac3f  de  ges3on  du  changement  basé  sur  la  théorie  de  la  traduc3on  (Source  :  adapté  de  Rorive  et  Rocher,  2003  ;  Rocher  et  Rorive,  2004)

Mo3ver  l’équipe  !           Tuckman’s  Team  Development  Model

accompagner le changement

Définitions

• Etat de ce qui évolue, se modifie, ne reste pas identique.

• Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à l’instabilité et au développement de son environnement.

Le changement n'est pas un événement, c’est un processus.

Statu Quo

1Statu Quo

2

3

4

5

6

Proactifs

Passifs

Opposants

Elément étranger

D’après le Modèle de Processus de

Changement de Virginia Satir

Psychothérapeute (école de Palo Alto)

Statu QuoUn état stable (statu quo) qui représente la situation dans laquelle on se trouve jusqu’à maintenant, que l’on connaît et que l’on maîtrise.

Ce statu quo représente pour chacun la somme totale de tous les investissements que l’on a fait jusqu’à maintenant pour être dans la situation dans laquelle on se trouve (effort de formation, différentes adaptations, concours, montée en grade…).

L’élément étrangerLa survenue d’un élément étranger, c’est l’événement déclencheur du changement.

La plupart du temps cet élément est imposé et aura tendance à être davantage perçu comme un élément menaçant, qui risque de générer plus de perte que de bénéfice et quoi qu’il arrive demandant un investissement personnel supplémentaire.

Les réactions individuelles• L’apparition des réactions individuelles au changement, chacun va réagir selon sa

propre individualité, son histoire, son statut… on distingue 3 types :

• Les proactifs, sont favorables au changement et se positionnent comme prescripteurs (10%)

• Les passifs, qui attendent que le changement produise des effets probants et veulent être sécurisés (80%)

• Les opposants, qui seront systématiquement contre et s’opposeront au projet (10%)

Le chaosImmédiatement après, vient une phase que l’on peut qualifier de Chaos, la perspective d’un changement surtout lorsqu’il est imposé provoque un sentiment de perte de compétence.

Il ne s’agit d’ailleurs pas que d’un sentiment, puisqu’il va falloir s’adapter à de nouvelles procédures.

L’intégrationPuis vient une phase d’intégration, qui correspond à une période d’apprentissage de nouvelles pratiques, cette phase nécessite de prendre le temps de l’assimilation et de l’accommodation.

C’est aussi une période de fragilité durant laquelle le moindre problème peut générer un nouveau sentiment de perte de compétence, il sera alors nécessaire de revenir sur les nouveaux acquis et prendre le temps de les consolider.

Nouveau Statu Quo

Et finalement un nouveau statu quo, le retour à une situation maîtrisé intégrée et acceptée.

manager

Management  situa3onnel Concept  développé  aux  USA  par  Hersey  et  Blanchard,  et  a  été  enrichi  en  France  par  Insep  Consul3ng.

La  base  du  modèle  est  formée  par  le  croisement  de  deux  paramètres  (à  première  vue  “opposés”),  à  savoir  :  

• En  tant  que  manager,  je  me  trouve  dans  une  situa3on  (d’où  le  terme  management  “situa3onnel”)  où  je  suis  exclusivement  ou  plutôt  orienté  vers  l’a]einte  des  objec3fs,  la  réalisa3on  des  tâches,  de  choses  à  faire    

•  En  tant  que  manager,  je  me  trouve  dans  une  situa3on  dans  laquelle  la  mo%va%on  des  individus  et  des  groupes  est  primordiale.  Mon  sou3en  et  mon  apport  sont  des  facteurs  cri3ques  de  la  réussite  des  individus.

Les  4  facteurs• l’efficacité   d’un   manager   passe   par   le   développement   des  personnes  dont  il  a  la  responsabilité,  

• l’efficacité   consiste   à   adopter,   à   un   instant   donné,   le   ou   les  styles  qui  commande  la  situa3on.  

• l’efficacité   consiste   à   évaluer   en   permanence   l’autonomie   des  personnes  et  des  groupes.  

• créer  les  condi3ons  propices  au  développement  de  ce]e  autonomie

Selon  la  maturité  du  collaborateur

Compétence  

Confiance  en  soiMo3va3on  

S3

Concertatif

S4

Délégatif

S1

Directif

S2

Persuasif

Haut

HautBas Comportement centré sur la tâche

Comp

ortem

ent c

entré

sur la

relat

ion

M1M2M3M4Compétent et volontaire ou

confiant

Compétent mais resistant ou insécurisé

Incompétent mais volontaire

ou confiant

Incompétent et resistant ou insécurisé

Comportement du manager

Niveau de maturité du collaborateur

Modes  de  management

Organiser  le  pilotage

Diagramme  de  PERT   (Program  of  Evalua3on  and  Review  Technic)  

A   la   fin   des   années   cinquante,   la   marine   américaine   conçoit   une   nouvelle   technique  d'ordonnancement   qui   devait   conduire   à   des   gains   de   temps   importants   dans   la   réalisa3on   de   ses  missiles  à  ogive  nucléaire  Polaris.  

Il   consiste   à   me]re   en   ordre   sous   forme   de   réseau  plusieurs   tâches   qui   grâce   à   leur   dépendance   et   à   leur  chronologie   concourent   toutes   à   l’obten3on   d’un   produit  fini.    

Le  chemin  cri3que  représente  le  parcours  le  plus  long  dans  le  processus  et  définit  la  durée  du  projet.

A B

A

C

B

A

B

C

Succession

Convergence

Simultanéité

B ne peut commencer que si A est terminé.

Variante il peut y avoir un délai fixé entre les deux actions

C ne peut commencer que si A et B sont terminées.

Variante : il peut y avoir un délai fixé entre les deux étapes, il peut

également exister un délai fixé entre A et B

B et C ne peuvent commencer que si A est terminée.

Variante : il peut y avoir un délai fixé entre les deux étapes, il peut

également exister un délai fixé entre B et C

Diagramme  de  GANTT  inventé  par  Henry  L.GANTT  en  1917

Ce   diagramme   permet   de   modéliser   la  chronologie   des   événements   et   ac3ons  cons3tuant  un  projet.  Il   permet   également   d’indiquer   les   durées   des  ac3ons.

Le  rétro  planning

Cela   consiste   à   considérer   la   durée   totale   d’un   projet   et  ainsi  établir  précisément   la  date  de  début  et  de  fin,  selon  les  cas  il  est  également  possible  de  ne  prendre  en  compte  que  la  date  de  fin.  

Il   s’agit   ensuite   de   caler   les   événements   contraints   et   les  délais   qui   en   découlent   en   commençant   par   la   date  d’échéance  du  projet.    

Ce]e   technique   nécessite   d’avoir   parfaitement   conçu   le  processus  et  toutes  ses  étapes  auparavant.

Le  rétro  planning

J  -­‐  20  • Rédac3on  du  projet  

• Choix  de  l’imprimeur  

• Réserva3on  de  la  salle  et  du  matériel

J  -­‐  15  • Valida3on  du  projet  

• Correc3ons  

• Invita3on  des  par3cipants

J  -­‐10  • Impression  du  projet  et  reliure

Jour  J  • Présenta3on  du  projet

La  ges3on  du  temps

Le  temps  est  toujours  contraint

• Le  temps  est  une  ressource  dont  chacun  dispose.  

• Le   temps   n’est   pas   élas3que,   on   ne   peut   pas   le  stocker,  on  ne  peut,  malheureusement,  pas  me]re  de  côté  les  heures  creuses  pour  pouvoir  les  u3liser  quelques   semaines   plus   tard   lorsqu’il   y   aura   une  surcharge  de  travail.    

• Gérer  son  temps  veut  dire  ne  pas   le  gaspiller,  être  mieux   organisé,   travailler   plus   vite   et   plus  efficacement.

• Le   problème   est,   donc,   de   savoir   ce   que   nous  faisons   de   notre   temps,   de   l’analyser,   d’étudier  notre  propre  comportement  face  au  temps  afin  de  mieux  le  gérer.  

• Gérer   son   temps   signifie   être   efficace   dans   la  réalisa3on   de   ces   ac3vités,   les   programmer   de  manière  ra3onnelle  et  en  contrôler  la  réalisa3on.    

• Gérer   son   temps   c’est   finalement   se   donner   le  temps  de  faire  les  choses.

Les  avantages  d’une  mauvaise  ges3on  du  temps

• Sociaux  :  paraître  et  se  sen3r  important  

• Biologiques   :   la   pression   et   le   stress   comme  s3mulant,   le   besoin   de   sensa3ons   fortes  adrénaline.  

• Psychologique   :   éviter   de   se   confronter   à   la  réalité  (dire  non,  choisir,  résoudre  les  problèmes

DÉMARCHE  GÉNÉRALE

Analyser choisir Planifier contrôler

• Lister  toutes  les  tâches  que  vous  accomplissez  régulièrement.  

• Etablissez  leur  hiérarchie  en  termes  de  priorité  

• Evaluez  leur  temps  d’exécu3on  

• Demandez-­‐vous  si  c’est  à  vous  de  les  accomplir  ou  si  elles  sont  nécessaires.

La  matrice  d’Eisenhower savoir  perdre  du  temps  pour  en  gagner  ensuite

Priorité  2 Priorité  1

Priorité  3Priorité  4

Très  urgentPeu  urgent

Très  important

Moins  important

Priorité  1  • Taches  que  vous  devez  réaliser  vous  même  et  en  priorité

Priorité  3  • Taches  pour  lesquelles  il  est  possible  d’a]endre  ou  de  déléguer

Priorité  2  • Tâche  à  exécuter  rapidement  soi-­‐même  ou  à  déléguer  rapidement

Priorité  4  • Tâches  qui  ne  font  pas  par3es  de  vos  a]ribu3on,  à  déléguer  ou  à  éliminer

CHOISIR

La  matrice  d’Efficience

Tâche  à  différer

Tâche  à  privilégier

Tâche  à  reporter  ou  abandonner

Tâche  à  évaluer  ou  externaliser

Fort  impactFaible  impact

Facile  à  réaliser

Difficile  à  réaliser

La   force  de   l’impact   se  mesure  par   rapport  aux  nécessités  de   fonc3onnement  et  aux  obliga3ons  légales.  

La  difficulté  se  mesure  par  rapport  aux  ressources  internes  disponibles

Conseils

• Sachez  dire  non    

• Sachez  différer  pour  sécuriser  

• Sachez  déléguer  pour  fluidifier  

• Prenez  de  l'avance  lorsque  c'est  possible  

• Op3misez  les  ou3ls  à  votre  disposi3on.

Lois  incontournables

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La Loi de Carlson : cette loi énonce qu’un travail continu est plus efficace et se réalise plus rapidement qu’un travail interrompu. Il faut donc éviter les interruptions et persévérer dans l’accomplissement d’une tâche sans toutefois s’entêter.

Il est aussi parfois nécessaire de varier les tâches pour maintenir la motivation. D'autre part des tâches qui se situent sur des longues durées peuvent être dépendantes de facteurs externes

La Loi de Parkinson : selon cette loi, le temps utilisé pour accomplir une tâche varie en fonction du temps dont nous disposons. En effet, même si une activité peut être réalisée en 1 heure, il existe une forte probabilité pour que nous le terminions en 2 heures, si nous nous sommes fixés ce délai. Il s'agit de savoir fixer le temps raisonnable pour cette tâche.

La Loi de Murphy : il est fréquent que, malgré une bonne planification, l’apparition d’imprévus rallonge les délais et nous oblige à revoir notre planning de réalisation. Ceci de sorte que nous puissions continuer une activité au-delà du délai que nous avions initialement prévu. Il s'agit d'avoir un plan B et de continuer malgré tout.

Suite...

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La loi du rythme biologique : nous n’avons pas les mêmes capacités physiques et intellectuelles tout au long de la journée. Respecter son rythme biologique et repérer les signes de fatigue sont important. En général, le matin est plutôt propice à la réflexion et à l’écriture : consacrez l’espace compris entre 8 h et 10 h, tous téléphones éteints, à ce type de travaux. L’après-midi est davantage à réserver aux entretiens et négociations, en gardant des « temps de respiration » de 15 minutes entre deux rendez-vous, histoire de recharger les batteries. Et, pour finir, soyez conciliant avec vous-même : nul ne peut être efficace à 100 % du matin au soir !

Le principe de Pareto : 20% activités doivent produire 80% des résultats. En ce sens, vous devez investir 80% de vos efforts sur ces 20% d’activités.

La loi de Fraisse : nous la mesurons tous les jours. Lorsque nous réalisons une activité qui nous plait, le temps semble passer plus vite. A l’inverse, le temps nous paraîtra plus long pour une tâche qui nous convient beaucoup moins. Ainsi, il se peut que nous ayons tendance à prioriser les activités qui par goût nous semblent plus importantes alors qu’elles ne le sont pas forcément.