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Officina del 27 Febbraio 2014 The Association for Supply Chain&Operations Management Le Aziende sono sempre più orientate al mercato in un'ottica di rapidità ed efficienza, e ciò sta evidenziando quanto sia strategica la gestione globale e condivisa della supply chain: dalla formazione - e successivi aggiornamenti - delle previsioni di vendita e dal completo coinvolgimento di Fornitori e sub-Fornitori, fino all’efficienza ed eccellenza operativa in ogni fase per arrivare infine al Cliente finale. Gestire la supply chain significa focalizzare tutte le funzioni aziendali ai processi e alle decisioni che governano i flussi di materiali e informazioni tra l’impresa e il mondo esterno, andando oltre il modello tradizionale di vendita e produzione. Relatore: Carlo Bonato Laureato in Ingegneria Meccanica nel 1990 presso l’Università degli Studi di Padova, inizia la carriera nel settore automotive, prima in FIAT e poi in Ferrari. Dopo una significativa esperienza nel mondo della consulenza, nel 2001 fonda la società “Productility srl – Operational Performance Improvement” per offrire servizi integrati di consulenza, formazione e assistenza specialistica nel campo dell’ottimizzazione delle prestazioni globali d’impresa. Lavora in aziende nazionali e internazionali nell’area EMEA e USA, e collabora a progetti internazionali per la CE - Commissione Europea e l’EBRD - Banca Europea dello Sviluppo e della Ricostruzione.
Citation preview
La gestione integrata della supply chain : come allineare i processi strategici e operativi
per massimizzare i profitti
2
Obiettivi generali del progetto
1. Riduzione giacenze totali sugli stabilimenti :– prodotti finiti– semilavorati– materiali d’acquisto
2. Miglioramento livello di servizio:– riduzione tempi di consegna al cliente– rispetto delle date promesse
3. Riduzione dei tempi di attraversamento:– flessibilità alle richieste di mercato– riduzione rischio di obsolescenza
3
I rilievi dell’analisi pre-progetto
Analisi ABC 123 delle giacenze
A1 A2 A3
B1 B2 B3
C1 C2 C3
A
B
C
1 2 3
A1 A2 A3
B1 B2 B3
C1 C2 C3
A
B
C
1 2 3
A1 A2 A3
B1 B2 B3
C1 C2 C3
A
B
C
1 2 3
Giacenza e fabbisogno allineati
Alta giacenza, basso fabbisogno
Diagonale virtuosa
Rischio obsolescenza
Rischio rottura di stock
A1 A2 A3
B1 B2 B3
C1 C2 C3
A
B
C
1 2 3
1 2 3Fabbisognoa valore
75% 20% 5%
Giacenzaa valore
A
B
C
75%
20%
5%Bassa giacenza, alto fabbisogno
4
Prodotti Finiti Stab. Emilia
CriticitàCopertura in mesi
1 2 3 1 2 3
A 1,8 5,8 250,6 2,2 A A1 A2 A3 Tot A Giacenza:
B 0,4 2,1 31,6 2,3 B B1 B2 B3 Tot B
C 0,0 0,1 1,5 0,3 C C1 C2 C3 Tot C Consumo:
1,4 1,5 6,9 1,7 Tot 1 Tot 2 Tot 3 Totale
Numero Articoli Giacenza [ML] Fabbisogno [ML]
1 2 3 1 2 3 1 2 3
A 459 216 157 832 A 7.004 1.024 853 8.881 A 3.810 176 3 3.989
B 170 876 1.269 2.315 B 243 978 1.148 2.369 B 559 457 36 1.053
C 286 1.817 12.249 14.352 C 12 99 481 592 C 1.007 802 319 2.128
915 2.909 13.675 17.499 7.258 2.101 2.482 11.842 5.376 1.435 359 7.170
1 2 3 1 2 3 1 2 3
A 3% 1% 1% 5% A 59% 9% 7% 75% A 53% 2% 0% 56%
B 1% 5% 7% 13% B 2% 8% 10% 20% B 8% 6% 1% 15%
C 2% 10% 70% 82% C 0% 1% 4% 5% C 14% 11% 4% 30%
5% 17% 78% 100% 61% 18% 21% 100% 75% 20% 5% 100%
30-set-01
(Budget 2001)/12
Fabbisogno
Gia
cenz
a
5
Gestione Materiali e Produzione - 1Struttura Prodotto
– numero livelli di DB (Distinta Base) molto elevato con cambio codice ad ogni cambio dilinea di produzione:
• molti Ordini di Lavoro in corso con conseguente difficoltà di controllo ed aggravio gestionale: n.15.593 in Stab. Emilia, n. 25.392 in Stab. Marche
• creazione di scorte di semilavorati ad ogni cambio di livello di distinta base
Lead Time di Programmazione– tempi di attraversamento lunghi (minimo 2 gg per ogni fase interna, 10 gg per conto
lavoro, 20-40 gg per acquisto)
Dimensione Lotti– lotti molto grandi specie nelle operazioni di tranciatura ma anche nelle operazioni di
ripresa, se paragonati alle necessità dei prodotti finiti (set-up molto lunghi, mancanza didefinizione di tempo di lavorazione ottimale rispetto a set-up)
Conto lavoro– molti flussi spezzati tra interno ed esterno con ovvie difficoltà di controllo– alta immobilizzazione di giacenze
6
Gestione Materiali e Produzione - 2
Programmazione e bilanciamento siti produttivi– programmazione MRP (Manufacturing Resources Planning) a capacità infinita : OK per
il calcolo fabbisogni materiali componenti, NON per il bilanciamento della capacitàproduttiva,
– determinazione dei piani di caricamento sulle macchine e linee totalmente manuale(Stab. Emilia1: 52 linee, Stab. Emilia2: 77 Centri di Lavoro, Stab. Marche: 134 Centri diLavoro),
– mancanza di dati storici relativi alle macchine ed ai principali vincoli produttivi (set-up,O.E.E., ecc.),
Gestione Ordini– mancanza di una modalità per determinare la priorità degli ordini (ad es. data scadenza,
importanza Clienti),– mancanza della tipologia dell’ordine , ad es. ordine cliente, ripristino stock, previsione,
Frequenza di elaborazione– elaborazione settimanale MRP ma con piano degli ordini mensile non settimanalizzato.
7
Gestione Materiali e Produzione - 3Sistema Informativo
– sistema informativo inadeguato alle attuali esigenze di gestione della produzione (troppeelaborazioni ricavate da singole interrogazioni e/o da documenti cartacei e/o daelaborazioni su excel),
Processo produttivo– processo produttivo tecnologicamente poco flessibile e tr oppo dedicato : realizzato
per alti volumi e minime varianti di prodotto, ottenute con elevata specializzazione delmacchinario e differenziazioni prodotti già dalle prime fasi di lavorazione,
Lay-out– lay-out degli impianti organizzato per “isole tecnologiche” e non con una logica “a
flusso” , che favorirebbe la riduzione dei tempi di attraversamento e il controllo.
8
Logistica Commerciale - 1
Previsioni:• la Ripianificazione Dinamica del Budget (RDB) conferma sempre le quantità complessive a Budget ribaltando in avanti le previsioni non cop erte da ordini,
• non esiste un sistema di misura della correttezza del le previsioni .
9
Budget– dettaglio troppo elevato (articolo) : oneroso, scarsamente significativo e controllabile– brevità finestra delle serie dei dati in ingresso (base anno corrente = 7 mesi consuntivo
+ 4 mesi previsioni) : insufficiente a fornire trend di mercato.
Le aree di intervento
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Aree di interventoLe aree di intervento del progetto sono state:
– Logistica Commerciale:• Formulazione delle previsioni• Definizione livelli di servizio• Pianificazione magazzino prodotti finiti
– Programmazione Produzione:• Definizione di logiche, metodi e parametri (lead-time, lotti, lancio ordini, etc.) della
programmazione produzione• Programmazione e schedulazione degli stabilimenti
– Acquisti:• revisione rapporti e integrazione con i Fornitori• parametri di programmazione rifornimento• modalità di emissione ordini
11
Aree di intervento
Budget
Ordini Cliente
Previsioni:Revisione Dinamica
del Budget
Scorte Obiettivo
Prodotto Finito
Programma di Produzione
Scorte Prodotto Finito
Scorte MRP
Programma di Lavoro
Richiestedi Acquisto
Distinta Base
Cicli
Programmazione Stabilimenti
Ordini d’Acquisto
Logistica Commerciale
Programmazione Produzione e Materiali
Acquisti Produzione
Fornitori Stabilimenti
12
Area di intervento: Logistica Commerciale
13
Area Logistica Commerciale
Le attività in ambito Direzione Commerciale sono state indirizzate alla revisione di due areestrategiche
Strategie Commerciali e Modalità Produttive– definizione della politica di gestione degli articoli in funzione della loro c lassificazione
strategica :• Pronta Consegna,• Consegna a breve termine,• Ordine su Commessa,
e coerentemente con la politica di gestione sono state definite le modalità produttive:• Make to Stock : Produzione e Montaggio per Magazzino• Assembly to Order : Montaggio per l’Ordine, Produzione Componenti per Magazzino• Make to Order : Produzione e Montaggio per l’Ordine
Previsioni Commerciali– revisione delle modalità organizzative ed informatiche per la definizione delle previsioni
commerciali per Famiglie di Prodotto ed Articoli.
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Strategia commerciale/produttiva
Classe di Prodotto
• Grande Serie
• Piccola Serie
• Commessa
Modalità di GestioneProduttiva
Assembly To Order (**)dai componenti al prodotto finito
in 5 giorni
Make To Ordercomponenti e prodotti in 20 giorni
Engineer To Orderspecializzazione sull’ordine
cliente
Modalità di GestioneCommerciale (*)
10 gg
20 gg
data da tabella o da confermare
(*) Tempo da data inserimento ordine a data spedizione(**) se lead-time di montaggio è inferiore a 5 giorni altrimenti Make to Stock
Classificazione valida per Prodotto Finito
15
Previsioni Commerciali
Prima …• Previsioni per famiglia di prodotto al momento del Budget• Mix articoli sulla base del mix dell’anno solare precedente
(fisso durante l’anno)• Ribaltamento su mesi futuri delle previsioni non coperte
da consuntivi (salvo revisioni di Budget)• Previsioni elaborate solo da Logistica Commerciale
… Dopo• Previsioni per famiglia di prodotto al momento del Budget• Mix articoli sulla base del mix pesato dei 12 mesi
precedenti (variabile durante l’anno)• Revisione mensile delle previsioni per i 3 mesi seguenti• Modifica previsione annua se scostamento su mesi
consuntivi maggiore del 15%• Coinvolgimento della rete vendita per la revisione
mensile delle previsioni
16
Area di intervento: Programmazione della produzione
17
Modello logistico-produttivo
MercatoMP
Lavorazioni MontaggioCP PF
MPStab. MarcheLavorazioni
Stab. OltremareMontaggioCP
Grandi Clienti
Fornitori
Fornitori
Stabilimenti Emilia
Stabilimento Marche
18
FAB C/LAcquisto
Stab. Marche
Attività principali del progetto
Classi Strategiche e Livello di
Servizio
Adozione nuove regole datazione e spedizione ordini
Revisione Pianificazione
Montaggio
Definizioneregole pianificazione
montaggio
Revisione procedure MRP
Revisione parametri pianificazione componenti
MRP(schedulatore?)
Revisione procedura ordini
intersezionali
Revisione procedure MRP
Revisione parametri
pianificazione
Revisione organizzazione
Linee di Montaggio
Definizioneregole
pianificazione
MRP(schedulatore?)
Revisione Pianificazione
montaggio
Revisione Pianificazione
Stab. Oltremare
A
A
A
Stabilimenti Emilia
Stabilimento Marche
Definizione regole datazione ordini
12
34
56
19
Dir. Commerciale
Il nuovo modello di Supply Chain Grande Serie (80% fabbisogno)
MercatoMP
Stab. EmiliaLavorazioni
Stab. EmiliaMontaggioCP PF
MPStab. MarcheLavorazioni
Stab. OltremareMontaggioCP
Grandi Clienti
Fornitori
Fornitori
• Lotti di produzione frequenti• Dimensionamento capacità produttiva su
previsione
• Riduzione tempi di flusso• Lotti di consegna piccoli e
frequenti
• Riduzione tempi di consegna• Lotti di consegna frequenti
• Riduzione tempi di flusso• Semplificazione handling• Lotti di montaggio frequenti• Dimensionamento capacità produttiva
su previsione
• Lotti di produzione frequenti• Dimensionamento capacità produttiva su
previsione
• Magazzino Spedizione• Prodotti già associati ad un
ordine cliente• Possibile creazione giacenza
con ordini commerciali
• Programma settimanale• Produzione su ordine cliente• Dimensionamento capacità
produttiva su previsione
• Disponibilità componenti per montaggio a magazzino
• Scorta di sicurezza per garantire il livello di servizio a fronte di variabilità domanda
• Livelli di scorta su previsioni di consumo
20
Simulazione su Famiglia “XC ” 1999-2001Il modello di supply chain proposto è stato verificato e confermato attraverso una dettagliatasimulazione riguardante la Famiglia “XC”.
Si è analizzata la domanda dei prodotti della Famiglia “XC” e il suo andamento in funzione dellatipologia della domanda:
-
2.500
5.000
7.500
10.000
12.500
15.000
17.500
20.000
1999
-03
1999
-07
1999
-11
1999
-15
1999
-19
1999
-23
1999
-27
1999
-31
1999
-36
1999
-40
1999
-44
1999
-48
1999
-52
2000
-04
2000
-08
2000
-12
2000
-16
2000
-20
2000
-24
2000
-28
2000
-32
2000
-37
2000
-41
2000
-45
2000
-49
2001
-01
2001
-05
2001
-09
2001
-13
2001
-17
2001
-21
2001
-25
2001
-29
2001
-34
2001
-38
2001
-42
2001
-46
2001
-50
Anticipo 0 Anticipo 1 Anticipo 2 Anticipo 3 Anticipo >3
New ObsoleteLumpy Slow Erratic Fast PositiveTrend
NegativeTrend
Dying
� � �� �× � ��
21
Famiglia “XC ” - Risultati della simulazione
MPLavorazioni
int/estMontaggio
int/estCP PF
Fornitori
Stab. Marche
WL WM
Giacenza30/9/01
Giacenza31/10/02
Scorta diSicurezza
GiacenzaLotto
Giacenza WIPTotale
Simulazione
Riduzione sugiacenza 30/9/01
Riduzione sugiacenza 31/10/01
MP + WL Materie Prime e Componenti 100 105 16 3 19 6 25 75% 76%
WL Componenti solo WIP 100 152 43 43 57% 71%
CP + WL Componenti per il Montaggio 100 135 82 23 105 51 133 -33% 2%
Totale Acquisto e Semilavorati 100 123 39 10 49 28 69 31% 44%
PF Prodotto Finito 100 74 63 37% 15%
TOTALE 100 102 66 34% 35%
22
Stabilimento Oltremare
Stab. ITALIA Stab. OLTREMARE
• Tempi di attraversamento eccessivamente lugnhi rispetto alla media prodotti,• Scarsa risposta alla domanda commerciale, in termini di mix e volumi (il catalogo prodotti
consiste in più di 30.000 voci),• Elevata giacenza lungo il processo produttivo,• Rotture di stock magazzino PF (Prodotti Finiti),• Fermi produttivi presso Stab. Oltremare causa mancanza componenti.
Stab. ITALIA• produce dal grezzo i componenti attraversolavorazione meccanica• assembla alcuni componenti in aree dedicate
Stab. OLTREMARE• assembla i componenti in linee di montaggio
Le spedizioni dei componenti verso lo Stab.OLTREMARE e i prodotti finiti di ritorno alloStab, ITALIA vengono inviati in più spedizionicon frequenza settimanale.
23
Tflusso attuale per Stab. OLTREMARES
tab.
ITA
LIA
Sta
b. O
LTR
EM
AR
E
partenzagiovedì
arrivosabato
partenzamartedì
arrivogiovedì
settimana 1
100.000 100.000580.000
Per ogni spedizioneN. componenti pari a:prodotti finiti da assemblare6 spedizioni /mese
Tflusso = 28 gg
LAVORAZIONI MECCANICHE +
ASSEMBLAGGIO
settimana 2 settimana 3
Preparazionecomponenti
giovedì
settimana 0 settimana 4
collaudovenerdì
disponibilitàmartedì
settimana 6settimana 5
6 spedizioni mensili
24
Saturazione montaggio Stab. OLTREMARELa saturazione del montaggio nello Stab. OLTREMARE avviene con i primi:
±10%1.500.000
236354
0
200000
400000
600000
800000
1000000
1200000
1400000
1600000
1800000
1 37 73 109 145 181 217 253 289 325 361 397 433 469 505 541 577 613 649 685 721 757 793 829 865 901 937 973n. articoli
satu
razi
one
(min
/ m
ese)
354 codici
25
Analisi lotto minimo
Attraverso il calcolo del fabbisogno di manodopera in minuti dei singoli codici, si èdefinito che il lotto minimo per codice/articolo debba saturare la capacit à di almenon. 1 addetto/giorno (pari a 480 minuti) .
I primi 354 codici soddisfano tutti a questa esigenza (min. 500 minuti).
E’ stato determinato così il lotto minimo per il montaggio presso lo Stab.OLTREMARE:
lotto minimo per codice = 200 pezzi/mese
26
257 codicibasso volume mensile e elevato mix
produzione mensile discontinua: piccoli lotti con saturazione da 1÷9 giorno/uomonecessità di risorse qualificate
ORGANIZZAZIONE DI REPARTO CON LINEE FLESSIBILI PER PICCOLI LOTTI
97 codicielevato volume mensile e basso mix
produzione mensile costante e continuautilizzo di risorse addestrate su poche tipologie di prodotto
ORGANIZZAZIONE DI REPARTO “MONTAGGIO A FLUSSO”
Organizzazione Stab. OLTREMARE
I 354 codici di grande serie possono essere suddivisi in 2 gruppi, al fine di organizzareil montaggio in 2 reparti dedicati:
27
Riduzione T flusso
Le principali aree di riduzione del Tflusso sono, in ordine:
– lavorazioni e montaggio presso lo Stab. OLTREMARE
– bilanciamento della produzione in termini di:• numerosità dei codici (oggi 354)• volumi settimanale costante (algoritmo di programmazione)• mix di codici costante (algoritmo di programmazione)
– preparazione materiale per la spedizione (direttamente da officina meccanica)
– preparazioni componenti in contenitori adeguati (riduzione travasi e conteggi di verifica)
– semplificazione attività di programmazione (algoritmo di programmazione codici/lotti eautomazione documentazione)
– riduzione/eliminazione controllo materiale in arrivo da Stab. OLTREMARE
28
Riduzione T flusso
partenzagiovedì
arrivosabato
partenzamartedì
arrivogiovedì
settimana 1
100.000 100.000600.000
Tflusso = 28 gg
LAVORAZIONI MECCANICHE +
ASSEMBLAGGIO
settimana 2 settimana 3
Preparazionecomponenti
giovedì
settimana 0 settimana 4
collaudovenerdì
settimana 5
disponibilitàmartedì
settimana 6
-3 ggpreparazione
-10 ggmontaggio
-2 ggcollaudo
6 spedizioni mensili
Limiteinferiore
13 gg- 55%
Per ogni spedizioneN. componenti pari a:prodotti finiti da assemblare6 spedizioni/mese
Sta
b. IT
ALI
AS
tab.
OLT
RE
MA
RE
29
Area di intervento: Area Acquisti
30
Area Acquisti
Dati generali Acquisti
• Fornitori di produzione: circa 500
• Incidenza del costo del materiale d’acquisto: 47 % del costo industriale
• Modalità di acquisto:
Stab. Emilia codici attivi acquisiti con ordine a programma: 900 32%codici attivi acquisiti con ordine chiuso: 1.900 68%
Stab. Marche codici attivi acquisiti con ordine a programma: 200 12%codici attivi acquisiti con ordine chiuso: 1.400 88%
31
Attività in Area Acquisti (1)• Revisione modalità d’acquisto per gestire mediante Ordini a Programma tutti i materiali
con frequenza di consegna uguale o superiore a 5 vol te/anno
Attuale ObiettivoStab. Emiliacodici ad ordine a programma: 900 32% 1600 57%codici ad ordine chiuso: 1.900 68% 1200 43%
• Aumento delle frequenze di consegna al fine di ridur re le scorte interne e diminuire i tempi di reazione
– Frequenza di consegna stabilita in base a classificazione ABC dei consumi– Obiettivo di riduzione scorte:
• Scorte attuali (*) 36 giorni• Scorte obiettivo (*) 12 giorni -66%(*) Solo scorta dovuta a lotto di consegna
• Riduzione, in accordo con i fornitori, dei lead-time d’acquisto per i principali materiali
32
Risultati del progetto
33
34
Risultati raggiunti nel primo anno
Budget Giacenze Previsione Consuntivo
Dic
embr
e 2
001
= B
AS
E 1
00
Val
ore
Gia
cenz
e
132
125
132
147
131
121 119
100
139
100105
127
132135
107100
128 128
100102
112
104101
9692
0
20
40
60
80
100
120
140
160
set-01 ott-01 nov-01 dic-01 gen-02 feb-02 mar-02 apr-02 mag -02 giu-02 lug-02 ago-02 set-02 ott-02 nov-02 dic-02
87
- 35%- 35%