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Palestra nas Faculdades Torricelli, de Niels Pflaeging e Valéria Junqueira
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Niels PflaegingBBTN & MetaManagement Group
Palestra nas Faculdades Integradas Torricelli, Guarulhos19.08.2008
Niels PflaegingBBTN & MetaManagement Group
Palestra nas Faculdades Integradas Torricelli, Guarulhos19.08.2008
>beyond budgetingtransformation network.
Valéria JunqueiraBBTN Valéria JunqueiraBBTN
Liderando com Metas Flexíveis –“Beyond Budgeting” na Prática.
Um guia para a revolução do desempenho
Make it real!
Niels PflaegingBBTN & MetaManagement Group
Palestra nas Faculdades Integradas Torricelli, Guarulhos19.08.2008
Niels PflaegingBBTN & MetaManagement Group
Palestra nas Faculdades Integradas Torricelli, Guarulhos19.08.2008
>beyond budgetingtransformation network.
Valéria JunqueiraBBTN Valéria JunqueiraBBTN
“Melhor Livro
de Gestão do ano”
(Financial Times Germany)
Lançamento no
Brasil em 2008!
© BBTN – All rights reservedFaculdades Integradas Torricelli – Guarulhos 3
Industria, EUA
O que é que estas empresas tem em comum?
• Inovadores: Crise da empresa ou daindustria causaram mudança
• Exóticos: Modelo único de liderança
• Alto desempenho: Sucesso excepcional frente a concorrência
O fator chave do sucesso é a coerência dosrespectivos modelos de gestão!
Linha aérea, EUA
Banco,Suécia
Varejo, Alemanha
Varejo, Suécia
Industria, Japão
Serviços, Brasil
Energia, EUA
Industria, EUA
Serviços, Suíça
Industria, EUA
Varejo, Alemanha
Serviços, Austrália
Varejo, Suécia
Tecnologia, EUA
Serviços engenh., Brasil
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A era industrial está terminando: ”Fornecedores estão no poder“,
Evolução dos mercados de massa: Modelo de comando e controle é superior
Características• Mudança incremental• Ciclos de vida longos• Preços estáveis• Clientes fieis• Empregadores exigentes• Resultados “gerenciados”
Dinâmica e
complexidade
1890 1980 1990
baixa
alta
2000 2010 2020 2030
1. Mudança descontinuada2. Ciclos de vida curtos3. Preços em declínio4. Clientes desleais 5. Funcionários exigentes6. Transparência,
pressão da sociedadeExpectativas financeiras altas
A economia do conhecimento avança: ”Clientes estão no poder“,
concorrência forte, demanda individualizada: Modelo descentralizado e adaptável é superior!
Fatores críticos de sucesso (FCS)- Respostas rápidas- Inovação- Excelência operacional- Intimidade com clientes- Melhor lugar p/trabalh.- Governança efetiva
comportamento ético- Criação sustentada
de valor superior
O mundo mudou: Descrevendo os fatores críticos de sucesso da atualidade
Características
A maior parte das organizações aplica um ‘modelo de gestão’ que foi desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade!
Todos são importantes hoje em dia!
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A nossa viagem desde 1998, no movimento internacional de “Beyond Budgeting”
Além dos orçamentos (1998-2002)
Além do comando e controle (2003-2007)
Além da mudança incremental (2008-)
…
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Uma marca nova. Uma rede nova.
A primeiro movimento “open source“ do mundo da gestão!
Make it real!
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O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática
Ciências: Pensadores lideres(selecionados)
Prática: Líderes de industrias
(selecionados)
Teorias de complexidade
Ciências sociais & RH
Liderança & Mudança
Estratégia & Gestão de
Desempenho
Indústria
Varejo
Serviços
Governo & ONGs
• Charles Horngren• Henry Mintzberg• Gary Hamel• Jeremy Hope• Michael Hammer• Thomas Johnson• …
• Stafford Beer• Margareth Wheatley• Niklas Luhmann• Kevin Kelly• Ross Ashby• Joseph Bragdon• …
• Douglas McGregor• Chris Argyris• Jeffrey Pfeffer• Reinhard Sprenger• Stephen Covey• Howard Gardner• Viktor Frankl• …
• Peter Drucker• Tom Peters• Charles Handy• John Kotter• Peter Senge• Thomas Davenport• Peter Block• …
• Cidade de Curitiba• Sight Savers International
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© BBTN – All rights reservedFaculdades Integradas Torricelli – Guarulhos 12From the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936
Descrevendo o modelo da ‘era industrial’ e seus problemas
“comando e controle“
• Centralizado demais• Hierárquico demais• Funcionalmente dividido demais • Burocrático demais• Focado demais em controle• Voltado para dentro demais • Lento demais• Desmotivador demais• ...
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Na realidade, organizações funcionam de forma totalmente diferente
Periferia
Centro
Mercado
Informação Decisão
Impulso
Comando
Reação
“Gestão“ centralizadora desmorona
em ambientes cada vez mais dinâmicos.
Source: Gerhard Wohland
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O que precisamos é “descentralização” ou “devolução” –a devolução do poder de tomada de decisão para a periferia!
• “Chefes” mandam!• De cima para baixo
“comando e controle”• Altos executivos
está sempre no poder• Liderança centralizada
• “O mercado” manda!• De fora para dentro,
“sentir e responder”• Equipes na interface com o
cliente estão no poder• “Liderança devolvida”
Modelo tradicional (hierarquia funcional, centralizada)
Modelo novo (rede de liderança descentralizada)
Mudando liderança e estrutura organizacional
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Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e conselhos sobre liderança não são mais do que balela.
“É impossível falar sobre liderança ou gestão de pessoas, ou desenhar processo de gestão decentes, se não clarificamos antes como são as pessoas nas nossas organizações.
Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e da influencia dela sobre as nossas organizações.”
Liderando com Metas Flexíveis
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vs.
Douglas McGregor
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Teoria X (0%) Teoria Y (100%)
Atitude – As pessoas precisam trabalhar e querem se interessar pelo trabalho. Nas condições certas desfrutam o trabalho.
Direção –As pessoas se auto-direcionam frente a um objetivo que aceitam.
Responsabilidade – As pessoas buscarão e aceitarão responsabilidade, sob as circunstancias certas.
Motivação – Nas condiciones certas, as pessoas são motivadas pelo desejo de realizar o seu próprio potencial.
Criatividade – Criatividade e capacidade de inovar são amplamente distribuídas e muito pouco aproveitadas.
Atitude – As pessoas não gostam de trabalhar, consideram o trabalho chato e o evitarão dentro do possível.. Direção – As pessoas precisam ser forçadas ou subornadas para desenvolver o devido esforço.
Responsabilidade – As pessoas preferem ser direcionadas, em vez de aceitar respon-sabilidade – que evitam dentro do possível.
Motivação – As pessoas são motivadas principalmente pelo dinheiro e tem medo referente á segurança do seu trabalho.
Criatividade – A maioria das pessoas tem pouca criatividade – exceto quando se trata de evitar circunavegar regras de gestão.
Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
O modelo da era industrial não esta falido apenas porque o mundomudou. Ele também esta desalinhado com a natureza humana.
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Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“: W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança
• Consistentemente rentável, nos últimos 40 anos
• “Empresa mais inovadora dos EUA“ (Fast Company)
• No 8o ano consecutivo entre os 100 melhores empregadores dos EUA (Revista „Fortune“, melhor empregador de porte médio). Melhor empregador da Inglaterra pelo 3o ano consecutivo, entre os melhores da UE e da Alemanha, entre outros.
• “Desde 1958, Gore tem evitado hierarquias tradicionais e apostou em vez disso num ambiente baseado em equipes, que promove a iniciativa individual, estimula a inovação e provoca a comunicação entre os nossos Associados.”
• “A crença fundamental nos humanos na nossa organização e suas habilidades continua sendo a chave para nosso sucesso.“
• Todos os funcionários participam do sucesso da empresa e se tornam “acionistas virtuais“
• Sem títulos de trabalho. Quase sem hierarquia. Sem descrições de cargos (em vez disso: “Job Sculpting“)
• Equipes altamente “empowered“
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Definir metas aspiracionais para melhoria contínua
Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo
Metas anualmente fixadas
Atingir metas fixas
Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo
Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho
Eventual anual, top-down
Variações versus plano fixo
Tornar recursos disponíveis conforme necessário
Coordenar interações dinamicamente
Alocações anuais orçament.
Ciclos anuais de planejam.
Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes
Criar rede de equipes responsáveis por resultados
Relacionamentos verticais
Hierarquias centralizadas
Promover sucesso como vencer no mercado
Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir
Approach contratual
Aderência aos planos fixos
Basear governança em metas claras, valores e barreiras
Promover informação aberta e compartilhada
Regras detalhadas/orçam.
Restrita aos que devem saber
Pro
cess
os
Metas e recompensa
Planejamentoe controles
Recursose coordenação
Lide
ranç
a
Clientes e responsabilidade
Desempenhoe liberdade
Governança e transparência
Faça isso! Não isso!Princípios
Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo
6 princípios de liderança „devolvida“
6 princípios de processos adaptáveis
de gestão
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Alto grau de descentralização/ Empowerment.“Contrato relativo de desempenho“ no modelo empreendedor, descentralizado: Alinhado com os fatores críti-cos de sucesso!
Fundação Várias décadas de idadeEscala de tempo – idade crescente da organização
Baixo grau de descentralização/ Empowerment.Contratos fixos de desempenho no modelo centralizado, burocrático e hierárquico.
Desalinhado com os fatores críticos de sucesso!
Fase de Diferenciação
Estagnação no modelo taylorista
Fase de Pioneirismo
Burocratização e diferenciação funcional, devido ao crescimentoe a aplicação de princípios “tayloristas“
Fase deIntegração
Transformaçãoa través de devolução radical e descentralização, impulsionado por crise, pressão de mercados, novos valores e princípios
Sustentação da cultura de empowerment e confiança, a pesar do crescimento dramático, – baseado em valores e cultura fortes
Aprofundamento do modelo descentralizado, alinhado com o ambiente
Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer
Fonte: Niels Pfläging
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Tem muitos exemplos de empresas de sucesso extraordinário que aplicaram o “novo” modelo. Esta é uma seleção.
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Um case de uma organização descentralizada: Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão.
ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na Europa, medido em todos os indicadores de desempenho (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes)
A mais importante meta no Grupo Handelsbanken:“Return on equity maior que a média dos bancos comparáveis da região nórdica”
Realizado através de:
• Descentralização radical, que por sua vez causa…
• Melhor serviço ao cliente• Mais baixo custoAlexander V Dokukin
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Clientes
600 gerentes de filiais(Profit Centers)
12 gerentes regionais
(Invest Centers)
CEOEmpresas de
produtos, Tesouraria, TI etc.
Sistemas de informação
gerencial rápidose abertos
Sistemas de informação
gerencial rápidose abertos
Governança e transparência
Moldagem para a tomada de decisão dentro de valores e limites
claramente definidos + transparência
Liberdade e capacidade de agir
Cultura de “vencer”, combinada como liberdade e capacidade de agir
Responsividade ao clienteUma grande rede de equipes auto-gerenciadas, com responsabilidade completa por resultados dos clientes
Princípios
Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken
Resultando num alto grau de satisfação dos clientes!
Source: BBRT
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Banco com banco Return on Equity (RoE)
1. Banco D 31%
2. Banco J 24%
3. Banco I 20%
4. Banco B 18%
5. Banco E 15%
6. Banco F 13%
7. Banco C 12%
8. Banco H 10%
9. Banco G 8%
10. Banco A (2%)
Banco com banco Return on Equity (RoE)
1. Banco D 31%
2. Banco J 24%
3. Banco I 20%
4. Banco B 18%
5. Banco E 15%
6. Banco F 13%
7. Banco C 12%
8. Banco H 10%
9. Banco G 8%
10. Banco A (2%)
Região com região Return on Assets(RoA)etc.
1. Região A 38%2. Região C 27%3. Região H 20%4. Região B 17%5. Região F 15%6. Região E 12%7. Região J 10%8. Região I 7%9. Região G 6%10. Região D (5%)
Região com região Return on Assets(RoA)etc.
1. Região A 38%2. Região C 27%3. Região H 20%4. Região B 17%5. Região F 15%6. Região E 12%7. Região J 10%8. Região I 7%9. Região G 6%10. Região D (5%)
Filial com filialCusto/receita etc.
1. Filial J 28%2. Filial D 32%3. Filial E 37%4. Filial A 39%5. Filial I 41%6. Filial F 45%7. Filial C 54%8. Filial G 65%9. Filial H 72%10. Filial B 87%
Filial com filialCusto/receita etc.
1. Filial J 28%2. Filial D 32%3. Filial E 37%4. Filial A 39%5. Filial I 41%6. Filial F 45%7. Filial C 54%8. Filial G 65%9. Filial H 72%10. Filial B 87%
“Cascata estratégica”
Contribuição de valor
Resultando em baixo custo operacional!
Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“(rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna
Metas e recompensas relativas
Planejamento e controle contínuo
Recursos conforme de-manda/coordenação
dinâmica
Princípios
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Matriz/RegiãoMatriz/Região
Filial compra serviçosatravés de mercado interno
Coordenação flexível de recursos “conforme a demanda“ -em vez de alocações e orçamentos
Demanda docliente
Demanda docliente
Filial monitora demanda dos
clientes
Recursos(RH, TI, etc.)
Recursos(RH, TI, etc.)
Filial decide sobre nível
necessário de recursos
FilialFilial
Filial responsabilizada pelo uso eficiente de
recursos
Resultando em redução e eliminação de desperdício!
Source: BBRT
© BBTN – All rights reservedFaculdades Integradas Torricelli – Guarulhos 27“faale ghah-ve“
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Processos tradicionais de gestão inibem o pensamento estratégico e impulsionam comportamento contra produtivo
Fonte: BBRT
Problemas financeiros• Demora demais• Rapidamente desatualizado• Agrega pouco valor
Problemas comportamentais
Problemas estratégicos
0
100
1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000Source: Chem Systems
Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe
300
400
500
600
200
Metas e “guidelines” estratégicos
• Definir metas• Alinhar incentivos• Concordar sobre ações• Alocar recursos• Coordenar planos
Controlar desempenho
Orçamento
“ficar no caminho”
Incentivos (vs orçamento)
Visão
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Ciclo de controlegerencial
Orçamento
Estratégia
Ciclo de aprendizagemestratégico
Plano anual
Controle
Processos tradicionais de gestão da era de comando e controle são ‘camisas de força’.
Contratos fixosde desempenho
Contrato “fixo” de desempenho
• Período [fixo]
• Metas [fixo]
• Recompensa [fixo]
• Plano [fixo]
• Recursos [fixo]
• Coordenação [fixo]
• Controle [fixo]
• Acordo através de [negociação]
• Assinado por: [gerente/diretor]
Source: BBRT
Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e burocráticas, mantidas juntas por um regime de contratos fixos de desempenho
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Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo!
“O segredo do sucesso não é prever o futuro. E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro que não pode ser previsto."
Michael Hammer
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Metas absolutas
Compe-tidormais
impor-tante(28%)
Mercado(25%)
Plano(15%)
Real(21%)
Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%)
[média de mercadoesperada: 13%]
Plano
Comparação:Plano-Realizado
Realizado
Como a definição tradicional de metas omite a realidade: Perdemos o controle muito tempo atrás…
• Leitura na comparação Plano-Real: Plano superado em 6%! > avaliação positiva
• ROCE da média do mercado e do competidor superiores ao próprio desempenho ficam desconsiderados!
Metas relativas, adaptáveis
Meta: ROCE relativo em % (ao mercado)
Compe-tidormais
impor-tante(28%)
Mercado(25%)
Target: „ROCE in % betterthan market
average”Real
(21%)
• Leitura na comparação Meta-Real:Desempenho 4% abaixo do mercado! > avaliação negativa
• Premissas absolutas no momento do planejamento não importam
• Metas sempre ficam atuais e relevantes!
[independente da média
esperada de mercado]
Meta RealizadoComparação:
Mercado-Realizado
Fonte: Niels Pfläging
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Área variável “Teto”
Limite debônus
100%:meta
80% da meta
120% da meta
Salário base
Desemp. como %da meta realizada
Salário/bônus
Prática comum: Perfil típico de remuneração por desempenho com meta fixaEm qualquer situação cria incentivos para manipular o sistema!
Limite debônus
“diminuir resultado mais
ainda”
“transferir resultados adicionais para
próximo período”
“Antecipar resultado do próximo período”
Resultado real #2
Resultadoreal #1
Resultado real #3
Desempenho naavaliação relativa
Salário/bônus
Um modelo melhor: Perfil de remuneração por resultado com metas relativasSem incentivo para a manipulação.
Curva linear de recompensa, sem quebras: Remuneração variável se torna desvinculada das metas fixas
Sem incentivos com intuito de influenciar
comportamento
O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional forca as pessoas a enganar sistematicamente...
Fonte: Michael Jensen
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Princípios gerais para desenhar sistemas de remuneração para organizações “Beyond Budgeting”
1. Pague a pessoa – não a posição! Abole faixas salariais.
2. Recompense resultados (idealmente, relativo a benchmarks externos),nao o atingimento de metas fixas ou o “realizado vs. plano“. Elimine todos os vínculos entre metas e dinheiro.
3. Aplique remuneração variável baseado no desempenho da empresa ou da equipe, p.ex. participação no resultado geral do grupo, não bônus individuais.
4. Desenhe sistemas simples de remuneração variável –elimine os elementos complexos, que inevitavelmente causarão manipulação.
5. Recompensa a criação de valor de longo prazo – não desempenho de curto prazo
6. Somente utilize indicadores financeiros de desempenho nos sistemas de remuneracao – não indicadores intermediários, que normalmente são dificílimos de ser quantificados (como qualidade e satisfação de clientes).
7. Inclua todas as pessoas no sistema de remuneração variável (tornando ele justo e inclusivo) – não somente uma pequena “elite“.
8. Utilize a linguagem da participação nos resultados -não a filosofia dos “incentivos“.Todas as pessoas devem ter uma
participacao nos resultados financeiros. Resista da ideia de
“motivar“ as pessoas!
Organizações podem se liberar das formas convencionais de
“pay for performance”, através de sistemas mais simples e mais transparentes de remuneração
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Uma outra medição de desempenho – totalmente sem comparações “plano-realizado”, metas fixas ou planos anuais!
Linha de tempo/tend. c/referência
(A) máximo
curva de desemp.c/variação
KPI
(B) média
Tempo (realizado)
Linha de tempo c/tolerância
Níveis de tolerância
Tempo (realizado)
KPI
Nós
Contábil, vs. períodos anteriores
ult.mês
mes-momêsano
anter.
mes-momêsano
prév.
Ø últ.12
meses
Ø 12
mesesanter.
Indicadoresougrupos de contas
Ranking externo/interno
Empresa KPI
Competidor A 31%Competidor E 24%Competidor C 20%Wir 18%Competidor B 13%Competidor D 12%Competidor G 10%Competidor F 8%
Região KPI
Região G 7%Região E 7%Região B 6%Região F 4%Região A 3%Região D 3%Região C 1%Região H 0%
Linha de tempo/tend. c/benchmark
nós
competidor A
Tempo (realizado)
KPI
Snapshot (estático) c/benchmarks
KPI 2
nósnossa
unidade B
nossa unidade A
compe-tidor B
competi-dor A
KPI 1
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Avaliar o desempenho de forma dinâmica:As referências da gestão de desempenho precisam mudar!
Fonte: Niels Pflaeging
Versus plano Através do tempo• Períodos anteriores• Progresso frente ao atingimento de
metas de médio-prazo (2-3 anos)
Foco interno Foco externo:• Pares internos• Competidores• Benchmarks/Stretch
Foco anual Foco trimestral ou conforme preciso
Medição financeira Indicadores-chave• Poucos e sem detalhes,“relativos”
Medição pura Approach misturado medição/julgamento• “Indicadores somente indicam“;
Não existe “verdade“ nos números!• Sistemas vivos não podem ser avaliados
através da medição, somente
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Modelo tradicional (contratos fixos de desempenho, negociados antecipadamente)
Modelo novo (contratos relativos de desempenho, avaliados em retrospectiva)
Dos processos fixos de desempenho aos processos adaptáveis.
estratégia
controle
contratosfixos de
desempenho Coordenação dinâmica
Contratos relativos
de desempenho
• Processos dinâmicos e contínuos
• Metas e recompensa relativas• Autocontrole, transparência e
pressão entre os pares
• Processos fixos, anuais• Metas e incentivos fixos• Controle centralizado e burocrático
Mudandoprocessos
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Hierarquia centralizada,“comando e controle“
estratégia
controle
Contratosfixos de
desempenho
Rede de-scentralizada, “sentir e responder“
Coordenação dinamica
Contratos relativos de desempenho
Processosdinâmicos
O modelo antigo naoestá alinhado com os FCS de hoje e ele não apoia ‘Teoria Y’.> Precisamos de um
novo modelo para lidarcom a complexidade
> Precisamos mudaro modelo inteiro!
Da coerência antiga para uma nova coerência.
Processosfixos
Modelo tradicional (apóia eficiência) Modelo novo (apóia complexidade)
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Círculo virtuosoCírculo virtuoso
Criar um círculo virtuoso –o fator comum entre os pioneiros
Melhor para se fazer negócios
4. Intimidade com clientes – Melhor posição nos rankings (independentes) de satisfação de clientes do setor ano a ano; mais baixo índice de queixas de clientes; monitora aquisição/perda de clientes.
3. Excelência operacional – Mais baixo custo de qualquer banco na Europa; menos perda de empréstimos; cultura de redução de custos; organização plana (meia pessoa na matriz por filial versus cinco nos rivais); mercado interno exerce pressão constante nos serviços centrais.
2. Inovação – SHB votada melhor banco de internet na Europa em 2000; qualquer produto ou solução competitivo é informado das filiais para o desenvolvimento de produtos.
Melhor para se fazer negócios
4. Intimidade com clientes – Melhor posição nos rankings (independentes) de satisfação de clientes do setor ano a ano; mais baixo índice de queixas de clientes; monitora aquisição/perda de clientes.
3. Excelência operacional – Mais baixo custo de qualquer banco na Europa; menos perda de empréstimos; cultura de redução de custos; organização plana (meia pessoa na matriz por filial versus cinco nos rivais); mercado interno exerce pressão constante nos serviços centrais.
2. Inovação – SHB votada melhor banco de internet na Europa em 2000; qualquer produto ou solução competitivo é informado das filiais para o desenvolvimento de produtos.
Melhor para se trabalhar1. Melhores pessoas – SHB éprimeira escolha para graduados entre empresas de serviços financeiros na Suécia; rotativida-de de funcionários é a mais baixa do setor; desafio, responsabili-dade pessoal e liberdade de dirigir a sua parte do negócio; esquema de participação nos resultados no grupo inteiro
Melhor para se trabalhar1. Melhores pessoas – SHB éprimeira escolha para graduados entre empresas de serviços financeiros na Suécia; rotativida-de de funcionários é a mais baixa do setor; desafio, responsabili-dade pessoal e liberdade de dirigir a sua parte do negócio; esquema de participação nos resultados no grupo inteiro
Melhor para se investir6. Valor sustentável – Bater grupo de pares todo ano em ROE e custo-sobre-receita; maior retorno total para o acionista no setor; organização adaptável-devolvida é fator chave do sucesso.
Melhor para se investir6. Valor sustentável – Bater grupo de pares todo ano em ROE e custo-sobre-receita; maior retorno total para o acionista no setor; organização adaptável-devolvida é fator chave do sucesso.
Melhor para a sociedade5. Padrões sociais e éticos –apóiam os interesses de longo prazo do banco e da sociedade
Melhor para a sociedade5. Padrões sociais e éticos –apóiam os interesses de longo prazo do banco e da sociedade
Fonte: Svenska Handelsbanken
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Coerência é o ponto critico
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O poder da liderança visionaria: dm-drogerie markt, transformado durante os anos 90.
Os resultados:• Mais bem-sucedido que seus concorrentes em
todos os indicadores relevantes de desempenho.
• Uma das empresas mais admiradas, na Alemanha. Forte crescimento orgânico.
• Quase sem hierarquia, desde o início dos anos 90. Sem cultura de “comando“ e decisão central – as filiais estão no poder
• Cultura de “liderança por dialogo”, baseada em princípios antroposóficos
• Não gerenciam custos, nem planos. Em vez disso, mostram às pessoas nas filiais os ”fluxos de criação de valor”, através de um sistema de preços de transferência
If( Vx Sx R) >
I = Insatisfação V = Visão S = “Strategy/Steps” R = Resistência
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A empresa de tecnologia mais bem-liderada do mundo?Semco – transformada no inicio dos anos 80.
• Tem tido um desempenho consistente durante as últimas décadas
• Saiu de uma crise grave em 1980, hoje tem 3.000 funcionários
• Uma das empresas mais admiradas para se trabalhar no país• “Empresa que mais cresce na América Latina”
(strategy+business)• Menor rotatividade de funcionários entre os pares• “A empresa mais democrática do mundo” (HBR)• Funcionários escolhem seus chefes e definem seus próprios
salários; todos participam nos resultados das suas unidades• Sem formalidade – mínimo de reuniões, memos y aprovações.
Todos conhecem os números da empresa.
O que eles não tem, na Semco:• Organogramas• Departamento de RH• Planos rígidos e metas fixas• Postos fixos de trabalho• Conflito com os sindicatos
• Controle de presença e horários fixos• “Planos estratégicos”• Mission statement• Obrigação de participar em reuniões• Cortes de pessoal e orçamentos• ...
Source: e.g. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004
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que é
transformar?“Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo: A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.”
Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C.
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Quadro 1: A proposta para a mudança
Uma empresa típica – resultados do diagnostico on-line do BBRT
Agora é a hora para transformar a sua organização, “fechando as lacunas”
VisãoVisão
PráticaPrática
ProblemasProblemas
Feche as lacunas!Feche as lacunas!
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Princípios: Liderando mudança profunda, transformacional
3. Developchangevision/
strategy
4. Commu-nicate for
under-standing& buy-in
5. Empowerall others
to act
6. Produceshort-termgains
7. Don't let up!
8. Create a
new culture
1.Create a sense ofurgency
2. Pull
togethera guidingcoalition
Processo organizacionalde mudança
1. Ending
3. Beginning
2. Neutral Zone
Processo individual
de mudança
Referencias
Aplicar um conceito adequado de mudança é importante. O “Double HelixTransformation Framework”, desenvolvido pelo BBTN, atende a esta necessidade.
Faça download dos papers do BBTN no site www.bbtn.org!
Nosso iceberg não está derretendo!!!
Talvez…eu devo me
afastar, antes deleexplodir!!!
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Peter Drucker
>beyond budgetingtransformation network.
Fórum on-line de debates no Xing: www.xing.com/net/beyondbudgeting
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