E a era digital faz mais uma vítima

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Introdução

Este trabalho tem como objectivo demonstrar as inconsistências na gestão de âmbito e as fraquezas na gestão de tempo que contribuíram para que a Konica Minolta, uma empresa lucrativa, competidora e reconhecida no mercado, em 2006 anunciasse a saída total do mercado de fotografia.

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A fusão

•Fundada em Tokyo, Japão a volta de 1873, anterior a fundação da Kodak •Em 1902 a Konica começa a vender as primeiras câmaras para uso amador •Rapidamente tornaram-se líderes de mercado neste segmento

•Em 1928 Kazou Tajima inicia actividades na área da fotografica em parceria com uma empresa Alemã •Em 1929 é lançada no mercado a primeira camera chamada Nifcalette, fruto da parceria •A Minolta é fundada em Osaka, Japão em 1933

• Em 2003 é anunciada a fusão Konica Minolta entre as duas companhias

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A era digital• Em 1990 a Kodak lança a DCS 100, primeira câmera DSLR totalmente digital montada sobre o corpo da Nikon F3:

•Armazenamento em disco interno 3,5" SCSI •Resolução 1.3 megapixel •Custava cerca de 13.000€ em 1991 •Vendeu 987 unidades

• As grandes concorrentes como Canon, Nikon, Olympus apostam no segmentos de câmaras DSLRs

• Em 1995 a Minolta dá os primeiros passos no segmento de câmaras DSLRs

• Nessa década o mercado era muito incerto devido à:•Baixa qualidade das fotografias (resolução e cores) •Baixa capacidade de armazenamento •Baterias pouco duráveis

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O Projecto Minolta Dimage 5

• Projecto iniciado em 11 de Fevereiro de 2001

• Primeiro projecto de câmara DSLR .•Resolução de 3 Megapixels •Alimentada por 4 baterias AA

• Produto lançado em Setembro de 2001

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O projecto Konica Minolta Alpha

• Lançada em 15 de Setembro de 2004

• Primeiro projecto de câmara DSLR após a fusão das duas marcas

• Lançamento simultâneo na América do Norte como Minotta Maxxum, na Europa como Minotta Dynax e no Japão como Minotta Alpha

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Inconstâncias identificadas na gestão de âmbito

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Com base no PMBoK 2004 conseguimos identificar inconstâncias na gestão do âmbito do produto:

1. Factores culturais da empresa

Inconstâncias no planeamento do âmbito

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Na altura, logo após a fusão, os factores culturais de cada empresa, podem ter sido razões de conflitos de interesses e ter influenciado negativamente a equipa do projecto no processo de planeamento do âmbito do produto.

1. Opinião EspecializadaEm nossa análise, numa altura em que os grandes concorrentes estavam estabelecidos no mercado, a equipa do projecto deveria ter recorrido a experts no segmento de câmaras DSLR para obter uma análise apurada sobre os objetivos, características e requisitos do produto, critérios de aceitação, limites, restrições, premissas, riscos iniciais além de outras influências relacionadas com um projecto.

1. Análise do produto

Inconstâncias na definição do âmbito

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A equipa do projecto não fez uma análise forte do produto. Não levou em consideração as causas determinantes do sucesso ou fracasso do novo produto perante a concorrência ou características de componentes fundamentais como as lentes e a bateria.

1. Identificação de alternativas• A equipa do projecto não considerou alternativas

como manter as DSLRs da Minolta e introduzir os novos produtos da fusão à medida que se estabelecia no mercado.

• Não considerou o lançamento de um novo produto compatível com os modelos anteriores ou com os padrões do mercado.

1. Opinião especializada

Inconstâncias na definição do âmbito

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Durante a definição do âmbito a equipa de projecto poderia ter recorrido a especialistas de mercado sobre o impacto de recorrer ao uso de lentes com formato proprietátário, não compatíveis com os modelos anteriores da Minolta e/ou com os padrões estabelecidos no mercado.

1. Análise das partes interessadasAs expectativas subjetivas e não quantificáveis, como a satisfação do cliente, não foram analisadas de forma eficiente e o efeito da fusão pode ter comprometido a análise das diversas partes interessadas, dificultando identificar a influência e os interesses de cada uma das partes.

• A equipa de projecto não considerou que a compatibilidade de lentes dos modelos de câmaras DSLRs da Minolta (ou com os padrões estabelecidos no mercado) teria reflexo na satisfação dos clientes.

• A equipa do projecto não consideradou a qualidade adequada da bateria para garantir um tempo de duração satisfatório.

• Após o lançamento, equipa não levou em consideração a opinião de especialistas que não consideravam o produto como uma verdadeira câmara DSLR.

Considerações sobre as falhas na gestão de âmbito

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As fraquezas identificadas na gestão de tempo

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Também basedos no PMBoK 2004 conseguimos identificar fraquezas na gestão do tempo:

Estimativas de recursos da actividade

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1. Opinião especializadaA equipa do projecto deveria ter procurado especialistas para auxiliarem numa estimativa mais precisa sobre o esforço necessário para a integração do chip CCD, usado na digitalização das imagens.

1. Análise de alternativasA equipa do projecto poderia ter considerado como alternativa o uso do chip CMOS ao deparar-se com as dificuldades encontradas na integração do chip CCD.

1. Dados publicados para auxílio à estimativa A equipa do projecto poderia ter considerado as publicações da concorrência ou dos fornecedores como fonte no auxílio da estimativa para a integração do chip CCD.

Estimativas de duração da actividade

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1. Recursos necessários para a actividadeComo última dos quatro grandes fabricantes a entrar no segmento das camâras DSLR, numa altura em que os gigantes Canon e Nikon já possuíam uma grande aceitação por parte do mercado profissional, a equipa de projectos deveria considerar a contratação de recursos especializados para que a integração do chip CCD fosse realizada em tempo útil.

1. Ferramentas e técnicasAcreditamos que a equipa de projectos não fez uso de alguns métodos de estimativas que pudessem considerar a imaturidade da empresa neste segmento de DSLRs ou ainda a capacidade de concluir a integração do chip CCD em tempo útil, resultando negativamente no desenvolvimento do cronograma.

Considerações sobre as fraquezas identificadas na gestão de tempo

• A Minolta, um dos quatro grandes fabricantes (Canon, Olympus, Nikon, Minolta) no segmento de câmaras DSLR não considerou o esforço necessário para integração do chip CCD.

• Não traçou um plano alternativo mediante as

dificuldades durante a integração do chip.

• Não procurou recursos especializados para o

estudo da viabilidade dos chips CMOS vs. CCD.

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O Fim das câmaras fotográficas Konica Minolta

• Em 2006 a empresa já não tinha mais fôlego financeiro para acompanhar a concorrência

• Konica Minolta faz proposta de cooperação com a Sony, sobre o nome de Sonika Minolta que não avançou

• Consequentemente a Konica Minolta anuncia a saída total do mercado de fotografia em 30 de Setembro de 2006 e despede 3.700 colaboradores

• A Sony decidiu comprar todo o departamento SLR da Konica Minolta para desenvolver suas câmaras DSLR com o nome Sony Alpha

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Porque é que a Konica Minolta morreu?

"What killed Minolta in the digital camera game was its failure to develop top-notch super optics for the mainstream products, and a reputation for making cameras with poor battery life. Both where correctable, but by failing to exploit the strengths of this line (easy of use and image stabilization) the company ran out of time."

John C. Dvorak - PC Magazine

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Questões?

Trabalho realizado por:André Rijo

Elton ViannaLuís Cunha

Renato SilvaVasco Quintãos

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