G Liegois Lean France Sqop09 Afeit

Saint-Gobain Construction Products

15 Octobre2009

Salon Qualité Organisation et

Performance 2009BREST

Du Lean Manufacturing

au Lean Management

L’ Institut Lean France = ses missions

Faire la promotion de la Démarche Lean « J. Womack/D. Jones « :

– Traduction et diffusion des ouvrages du Lean Global Network,

– Mise en place et animation d’un site Lean

– Mise en place et animation d’un « Club Lean »

– Organisation de visites d’entreprises Lean

– Organisation de Journées Techniques dédiées au Lean

– Organisation de « Lean Summit »

Favoriser la mise en place de Relais Régionaux qui animent et diffusent la Pensée Lean dans les Entreprises de leur territoire

Accompagner les entreprises dans leur « voyage Lean »

- Audits Lean

- Ateliers « customisés » intra-entreprise

- Formations / Actions des Managers et Superviseurs Lean

Développer la formation d’experts Lean internes ou externes

– Organisation d’ateliers sur les thèmes du Lean, pour les formateurs, les consultants et les entreprises

– Organisation de « Gemba Walks » ( Visites de terrain )

Et, plus généralement, mener toute action propre à accélérer l’introduction du Lean dans les entreprises

Quelques aphorismes :

- « Le Lean, c’est un truc de Toyota, qui ne peut

marcher que chez Toyota »

- « Le Lean, cela ne peut fonctionner que dans la

culture Japonaise »

-« Le Lean, c’est réservé à l’Automobile et aux

grandes séries »

- « Le Lean, cela ne marche que dans les Ateliers

de production »

- « Le Lean, c’est à la mode en ce moment, et

cela va passer ! »

- « La TPM, le TQM, l’ISO, … font la même

chose »

Aphorismes (suite… sans fin !)

- « Le Lean, c’est une caisse à outils »

- « Si je mets en place suffisamment d’outils Lean,

mon entreprise finira par être Lean »

- « La preuve que le Lean ne marche pas, c’est

que Toyota a des problèmes en ce moment ! »

- « Le Lean, c’est une affaire d’experts ! »

- « Le Lean, cela sert à « dégraisser »

l’entreprise »

Le Lean

Vous avez tous commencé votre « Parcours Lean » !

Le Lean

Toutes les entreprises sont engagées dans l’Amélioration Continue depuis longtemps,… et pour longtemps encore !

Alors, pourquoi, tout d’un coup cet « engouement » pour le Lean ?

Pourquoi « Faire du Lean » ?

Pourquoi faire du Lean ?

Parce que c’est la mode ?

Parce que les autres le font ?

Parce qu’il y a des possibilités de se faire financer ?

Autres raisons ?

Pourquoi faire du Lean ?

Mode de pensée « Demande > Offre »

Coûts + marge = prix de vente

Mode de pensée

« Offre > Demande »

Prix de vente - coûts = marge

Coûts

Marg

e

Coûts

Marg

ePrix

Prix

Coûts

Marg

e

Coûts

Marg

e

Prix Prix

Comment « Gagner de l’argent » ?

• Le « Cost Killing »

• Le « Lean »

Deux manières parmi d’autres :

La chaîne créatrice de valeur

Au commencement :

La chaîne de valeur est l’ensemble des activités

impliquées dans la création de valeur pour le Clientdepuis la réception de sa commande jusqu’au

paiement du produit fini par le Client.

Fournisseurs ClientsProduits

« Lean Manufacturing »

La chaîne créatrice de valeur

Aujourd’hui =

Fournisseurs ClientsProduits ou Services

« Lean Manufacturing »

Commandes

Services Supports

« Lean Office »

« Lean SupplyChain »

Réglement

Compte en banque

Ou « Lean Services »

Les différents types d’activités

de la chaîne de valeur

Processus de Création de Valeur

Valeur ajoutéeNon

Valeur ajoutée

NécessaireNon

Nécessaire

Optimiser Réduire Éliminer

La « Pensée Lean »

• Pour satisfaire les Clients, il faut partir de leurs besoins et les satisfaire en Qualité, en Délais et en Coûts.

• Il existe des Processus qui « créent » la Valeur que les Clients paient.

• Ces processus ne sont pas « parfaits », et consomment (« gaspillent ») du temps (Machine et/ou Opérateurs), de la surface, des Stocks, etc...

• Ce sont les Opérateurs qui créent la Valeur : ce sont donc eux qui sont les mieux placés pour identifier et réduire ou éliminer ces « Gaspillages », et donc réduire les coûts !

Les Principes du Lean:


• « Les bons processus donnent les bons résultats »

• Toute « anomalie » est donc source de progrès

pour améliorer les processus

• Les défauts sont source d’instabilité et de

gaspillages.

• Il faut donc « Faire Bon du Premier coup »

• Le principe du « Jidoka » :• On ne crée pas de défaut

• Si on en crée un, on ne le transmet pas

• On arrête la production et on résout le problème

• On prend des mesures pour empêcher qu’il ne se

reproduise

Les Principes du Lean ( suite):


• Pour s’améliorer, il faut résoudre des

« problèmes »

La Pensée Lean ajoute :

• Pour les résoudre, il faut les « voir »

• Il faut donc :

– Apprendre à les voir

– Apprendre à les résoudre

– Et… s’en créer si on n’en a pas !

Le Principe de l’amélioration continue :

En conclusion :

Le Lean se concentre sur l’élimination des

gaspillages, en travaillant sur la manière

dont le travail est effectué pour réduire

globalement le temps de réalisation et

fournir la Qualité tout en augmentant au fur

et à mesure la Capacité à fournir au Client

la Valeur qu’il attend.

Le Lean est du « Wastes Killing »,

pas du « Costs Killing »

2 manières de

« Devenir Lean » :

Une « moins bonne »

Une « meilleure »

La question est “Comment devenir Lean” ?

Faire mener des chantiers par des Consultants pour implanter

les outils du Lean et résoudre des problèmes « ponctuels » :

- Avantages :

Mobilisation aisée des équipes sur un « projet » : 5S, SMED, SPC

…

Résultats rapides

- Inconvénients :

Que se passe-t-il quand le Consultant s’en va ?

Le Lean par les Outils ….

Inconvénient = les outils…

• … ne sont que des outils développés par Toyota pour traiter les problèmes de Toyota

• Leur application « bête et méchante » à une autre entreprise ne peut conduire qu’à des déceptions !

• Il est indispensable de déployer la « Pensée Lean » dans l’entreprise pour arriver à de bons résultats et pour les pérenniser

• C ’est le rôle du Manager Lean … soutenu par le « Sponsor »

…Ou = créer « un environnement dans lequel les gens doivent

réfléchir. » (Minoura, 2003), c’est-à-dire :

- Changer les processus de réflexion de chaque salarié(e)

Et, pour y arriver, faire du Lean un système de management

en appliquant à tous les niveaux de la Chaîne de Valeur les 5

principes de base de la PENSEE LEAN:

- Se focaliser sur la Valeur pour le Client

- Éliminer les gaspillages

- Mettre en place des Flux Continus

- Faire tirer les Flux par le Client

- Rechercher la Perfection par l’Amélioration Continue

…. Ou le Management Lean

La pensée Lean

Les 5 Phases de la mise en place

de la Pensée Lean :

1. Définir « la valeur » de chaque produit ou service.1. La valeur n’est réellement définie que par le Client final

2. Identifier la chaîne de valeur de chaque produit.1. Mettre en lumière tous les gaspillages pour les éliminer.

3. Créer un flux de valeur continu.1. Passer d’une production par lots à une production en flux

continu.

4. Laisser les Clients tirer les produits à travers le flux de valeur.

1. Produire uniquement ce qui a été commandé

5. Viser la perfection.1. Chercher à augmenter continuellement la qualité et éliminer

les gaspillages

La Valeur

• La Valeur :

– Est le point de départ de la démarche Lean.

– N’est réellement définie que par le Client final.

– N’est significative que si elle est liée à un produit ou à un service répondant aux besoins du Client à un prix donné

et un moment donné.

Valeur Fabricant vs Valeur Client

Valeur pour le fabricant :

– Fiabilité

– Nombreuses options

– Haute technologie

– Coûts modérés de production

– Etc.

Valeur pour le Client :

– Fiabilité

– Disponibilité

– Esthétique

– Facilité de mise en œuvre

– Facilité d’entretien

– Faible coût total de fonctionnement

– Etc.

Les principales sources de gaspillages

Les 7 principaux gaspillages

Les stocksinutiles

Les transportsinutiles

La surproduction

La sur-activité

Les attentes

Les processus imparfaits Les rebuts

et déchets

Un exemple = La Surproduction

• Définition:

Produire en avance par rapport à ce qui est réellement requis par le procédé suivant ou le client. La pire forme de gaspillage car elle est la cause majeure des six autres.

• Principales causes :

– Longs temps de préparation

– Automatisation excessive

– Mauvaise politique financière

– Manque de fiabilité des prévisions

– Politique de gestion des ateliers

– Qualité instable

– Optimisations locales

– Plan de production instable

– Manque de polyvalence

– Etc.

Effets de la Surproduction

• La surproduction entraîne :– Des stocks. – Des en-cours.– Des attentes.– Des transports supplémentaires.– Des manutentions supplémentaires.– Des retards sur les autres produits.– Des contrôles supplémentaires.– Des lancements pour application des dernières évolutions. – Des lancements pour remplacement des pièces à

péremption.– Etc.

Conclusion = la surproduction :– Consomme inutilement des capacités et des matières.– Augmente inutilement les coûts

En voyez-vous d’autres ?

Autres gaspillages

• La non utilisation des compétences,

• L’automatisation de prestige (non nécessaire),

• La conception des produits et services qui ne répondent pas aux vrais besoins des Utilisateurs,

• L’utilisation de multiples moyens informatiques,

• Les ressaisies de données,

• Les réunions peu efficaces,

• Les changements de stratégie,

• L’absence de sécurité

• Etc..

Le Lean Office

La surproduction

• Définition– Réaliser des tâches administratives sans réel besoin ou en

quantité supérieure aux besoins

• Exemples– Rédiger des rapports qui ne sont lus par personne…

– Tirer plus de copies/photocopies que nécessaire….

– Rédiger un document, l’éditer puis le faxer et/ou l’envoyer par mail puis téléphoner au destinataire pour savoir s’il l’a bien reçu….

– Saisir la même information dans plusieurs bases de données...

– Photocopier des documents et les classer dans plusieurs endroits « au cas où »….

– Dupliquer les mêmes fichiers informatiques….

Les temps d’attente

• Définition

– Temps perdu pendant lequel un travail est arrêté par

l’absence ou l’arrivée tardive d’une information.

• Exemples

– Attente d’une personne (ex: collègue, Fournisseur, Client),

– Attente d’une signature,

– Attente d’une réponse, d’un renseignement,

– Attente de la fin d’un traitement informatique,

– Attente du passage du courrier interne,

– Etc.

Les mouvements inutiles

• Définition

– Tout déplacement de personne, mais également les

recherches et consultations de documents, de données

informatiques qui n’apportent pas de valeur.

• Exemples

– Rechercher un classeur dans une armoire,

– Rechercher un fichier dans son PC,

– Consulter une nouvelle fois une notice, une procédure ou

sa messagerie,

– Etc.

Les transports

• Définition– Tout déplacement de documents et/ou d’informations qui

ne sert à rien, soit pour celui qui émet, soit pour celui qui reçoit

• Exemples :– Envoyer à un collègue un dossier qu’il ne lira pas,

– Utiliser une liste de diffusion standard pour envoyer ses e-mails alors que l’information n’est pas destinée à tout le monde,

– Utiliser la fonction « répondre à tous » dans le traitement de ses e-mails au lieu de répondre uniquement à l’émetteur,

– Etc.

L’excès dans les processus administratifs

• Définition

– Dépenser du temps, faire des efforts pour réaliser un

travail plus important que ce que le client (interne ou

externe) attend et désire.

• Exemples

– Passer du temps pour réaliser des schémas inutiles,

– Rédiger des rapports trop longs,

– Revenir plusieurs fois sur un document pour atteindre une

perfection inutile,

– Revenir plusieurs fois sur les mêmes sujets,

– Etc.

Les stocks

• Définition

– Dossiers en cours de traitement, dossiers classés dans

des armoires ou encore fournitures et moyens excessifs.

• Exemples

– Stocks de fournitures qui couvrent plusieurs mois de

besoins,

– Piles de dossiers sur le coin du bureau en cours de

traitement,

– Armoires pleines de dossiers qui ne sont plus consultés

depuis longtemps.

– Tout document ou fourniture conservés « au cas où »,

– Etc.

Les défauts

• Définition

– Tout défaut dans un processus administratif qui nécessite

une ou des reprises d’informations ou de données.

• Exemples

– Erreurs de saisies de données,

– Transmission de données incomplètes,

– Fichiers informatiques perdus,

– Erreurs de traitements,

– Etc.

Autres gaspillages

• La mauvaise utilisation des compétences,

• L’informatisation de prestige (non nécessaire),

• La mise en place de services qui ne répondent pas aux vrais

besoins des Utilisateurs,

• L’utilisation de multiples moyens informatiques.

• Les réunions peu utiles,

• Les changements de stratégie,

• Etc..

Conclusion sur les gaspillages

• L’identification puis l’élimination des gaspillages

doit être une préoccupation quotidienne de tous.

• Il faut donc que chacun « Apprenne à Voir » et

« Apprenne à réduire voire éliminer » ces

gaspillages.

La transformation Lean de l’entreprise

1) Mettre en place les fondations :

Apprendre à voir les problèmes

Mettre en place des outils :

- Qui font apparaître les problèmes

- Qui réduisent progressivement l’ Instabilité

Construire l’Entreprise Lean

Quelle démarche appliquer ?

2) Résoudre les problèmes :

Où ils se posent,

Au fur et à mesure qu’ils se posent,

Au plus bas niveau de traitement possible

- Rechercher les causes racines

- Définir un plan d’action pour les éradiquer

- Réaliser les chantiers Kaizen

- Mesurer les Résultats

- Appliquer le PDCA



3) S’attaquer aux flux :

Construire la Carte Future du Flux de Valeur

Mettre en place des Flux Continus, là où c’est

possible

Stabiliser les Flux Continus

Faire tirer les Flux par le Client

Lisser les Flux

Stabiliser les Flux Tirés-Lissés



4) Rechercher la Perfection :

Impliquer et développer le management et les

équipes dans les activités Lean pour créer une

véritable culture de l’amélioration continue,

Tirer sur les stocks (ou les délais, ou…) pour faire

apparaître les problèmes (s’ils n’apparaissent pas

tout seuls !)

Lier les activités Lean à des résultats visibles au

niveau des budgets opérationnels.



Fondations


La démarche Lean

© Copyright Institut Lean France. Textes et illustrations tous droits réservés.


Les principes


La pensée Lean

1. Une démarche à long terme

2. Le bon processus produit le bon résultat

3. L’entreprise se développe en développant

ses salariés et ses partenaires

4. La résolution des problèmes pilote

l’apprentissage et l’ensemble du

déploiement à tous les niveaux


Apprendre à voir


Le management par le visuel

La pensée Lean

Techniques permettant

d’identifier, de séparer

et de partager

de manière évidente

le normal de l’anormal,

dans le but d’éliminer les

gaspillages


Être répétable, reproductible


Processus standardisés


La pensée Lean

Le management par le visuel ne peut pas tout résoudre ! Il faut que :

• Les processus* de l’entreprise soient répertoriés, définis et cartographiés.

• Les activités soient standardisées

* Ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment les éléments d'entrée en éléments de sortie


La Stabilité


Stabilité



La pensée Lean

La Stabilité passe par la réduction simultanée des 3 M :

– Muda : les gaspillages

– Muri : Charge de travail trop importante pour les hommes ou les machines

– Mura : la Variabilité

La maîtrise de la Stabilité de la production est un fondement du système Lean.


Les murs


Stabilité



La pensée Lean

Juste à

temps

Bonne pièce,

bonne

quantité, bon

moment

• Produire au rythme du client (takt time)

• Mettre en flux continu

• Mettre en place un système tiré

• Effectuer des changements de série rapides


Les murs


Stabilité


Management par le visuel

La pensée Lean

Jidoka

Faire bon du

premier coup

• Alerte visuelle (Andon)

• Arrêt au premier défaut

• Dispositif anti-erreur

• Auto contrôle

• Corriger la cause racine (5 Pourquoi)

Fondations

Management Lean de l’entreprise

Juste à

tempsJidoka


La démarche Lean


Salariés et travail d’équipe

Réduction des gaspillages

AMELIORATION CONTINUE

Satisfaction des Clients

Obtention d’une meilleure

qualité,

au meilleur prix en

respectant les délais

La Mise en place des fondations :

« Apprendre à Voir »

La mise en place des fondations :

Le 5S

Le Travail Standardisé

Le Management par le Visuel

Le VSM : Cartographie des Flux de Valeur

Ces outils sont fortement imbriqués

Qu’est-ce que le Travail Standardisé ?

Concrètement, c’est :

• La meilleure pratique…

… du moment !

• C’est la référence actuelle qui permet de distinguer le

« NORMAL » de l’ « A-NORMAL »

• Le Travail Standardisé :

• « Apprend à voir », à identifier les écarts, à les réduire, et donc permet d’installer la Stabilité.

La mise en place des fondations :

Le Management Par le Visuel

Définition du

Management visuel

Techniques permettant d’identifier et partager de

manière évidente le normal de l’anormal, dans le but d’éliminer des gaspillages

Standards

Espace et Temps

Techniques visuelles

Objectifs : • Identification des zones de communication • Définition du contenu, de la forme et des règles de contrôle des documents affichés • Définition des tableaux supports …

Zones de communication

OPL problème

Espace

Temps

Usine

Unités ou Services

Équipes

Postes de travail

PermanentMoyen terme

Temps réel

Zones de communication de l’équipe

Zones de communication de l’unité de production

Show room

Affichage légal

Communication interne usine

Zone qualité clientCommunautés Externes et

Usine

Voir les Gaspillages et identifier les Flux :

•Outil visuel par définition, le VSM

permet d’identifier les flux de

communication et les opportunités de

mise en place de management par le

visuel.

• Il permet de comprendre les

processus et flux critiques

• Son analyse permet aussi de séparer

les informations nécessaires au suivi

de production en temps réel des autres

informations.

• Les points de management visuel

sont identifié sur le VSM

La Carte des Flux de Valeur (VSM)

65

Carte des Flux de Valeur

Gestion production

MRP

Prévisions

Sur 60 jours

Commandes quotidiennes

Expédition

1 X jour

Client

18 800 pièces/mois-12400 P- 6400 G-boite : 20

Soudage 1Emboutissage Soudage 2 Assemblage 1 Assemblage 2

Tu : 1 sec Tu : 38 sec Tu : 45 sec Tu : 61 sec Tu : 39 sec

TP : 1 heure TP : 10min TP : 10min TP : 0 TP : 0

DO : 85% DO : 100 % DO: 80 % DO : 100 % DO : 100 %

TTr : 25200 s TTr : 25200 s TTr : 25200 s TTr : 25200 s TTr : 25200 s

II I I I I

4600 P

2400 G

1100 P

600 G

1600 P

850 G

1200 P

640 G2700 P

1440 G

5 jours 7,6 jours 1,8 jours 2,6 jours 2 jours 4,5 jours

1 seconde

38

secondes

45

secondes

61

secondes39

secondes

Délai = 23,5 J

VA= 184 secondes

Rouleaux pour 5 jours

Fournisseurs

Prévisions sur 6 semaines

Fax hebdomadaire

1 Xsemaine

Planning hebdomadaire

Planning de livraison quotidien

Rouleaux de feuilles d’acier

I: 2 semaines

Une fois les problèmes mis en évidence, il

faut les traiter :

Là où ils se posent,

Au fur et à mesure qu’ils se posent,

Au plus bas niveau de traitement possible

- Rechercher les causes racines

- Définir un plan d’action pour les éradiquer

- Réaliser les chantiers Kaizen

- Mesurer les Résultats

- Appliquer le PDCA

Résoudre les problèmes :

On distingue deux cas :

Dysfonctionnement

QRQC

Situation souhaitée pour le futur

Amélioration

KAIZEN

Situation vécue

Standard

RP et Amélioration Continue

« Il n’y a pas de Kaizen sans Standardisation »Taichi Ohno

Le Travail Standardisé

est la voie qui soutient

les améliorations

réalisées lors des

Chantiers Kaizen

L’Amélioration continue

La maîtrise des Flux de Valeur

et le

Juste à Temps

La maitrise des Flux :

Objectif :

Produire en flux tirés selon le rythme de consommation du client(Takt Time), c’est à dire produire la quantité désirée par le client, au moment voulu et à la vitesse souhaitée.

Principes de base :

1.Ne pas produire quelque chose sans « commande ».

2.Niveler la demande afin que le travail s’écoule sans heurts

3.Relier tous les processus à la demande client au moyen d’outils visuels (kanban).

4.Augmenter la flexibilité des opérateurs et des machines

Les outils du JAT :

- TPM

- Kanban

- Organisation en lignes ou

cellules

- SMED

- Takt Time

- Pitch

- Heijunka

- etc


Le Déploiement du JAT :

- 1/ Stabiliser

-2/ Mettre en place des Flux

continus

-3/ Stabiliser les Flux Continus

-4/Mettre en place des Flux

Lissés – Tirés

-5/ Stabiliser les Flux Tirés

Une illustration de la

logique traditionnelle :

1. Réduction des temps de changement de

série

2. Augmentation de la disponibilité machine

3. Augmentation de la production

4. Surproduction

= Augmentation des stocks !

Une illustration de la

logique Lean :

3. Je ne peux le faire que si je réduis mes

temps de préparation

2. Je veux réduire la taille de mes lots

+ Réduction des temps d’attente !

+ Réduction des délais de production !

1. Je veux réduire mes en-cours et mes stocks

Produire en Flux Tirés :

• Production tirée par la demande.

• Production uniquement concentrée sur ce dont le

Client ou la production ont besoin.

• Production généralement déclenchée par des

kanbans (signaux visuels, cartes, etc.).

• Méthode qui sous-entend de s’organiser avec ses

Fournisseurs !


Laisser les Clients tirer les

produits à travers le flux de valeur :

Impose « d’aligner » sa production sur les besoins

réels de ses Clients et sous-entend:

1. Se rapprocher de ses Clients.

2. Aligner ses méthodes et son rythme de production

sur les besoins réels de ses Clients.

3. S’organiser pour produire en Flux Tirés.

4. S’organiser avec ses Fournisseurs pour:

• Leurs communiquer les besoins réels

• Se faire livrer fréquemment et par petites

quantités


Viser la perfection

Objectifs :

• Rebuts = 0

• Transports = 0

• Lots = 1

• Stocks = 0

• Etc.

Ces objectifs ne pourront être atteints (ou

approchés) que par un changement radical des états d’esprit et la mise en œuvre des

outils les plus appropriés.

La philosophie du

Lean

ClientFournisseurs

« Tout ce que l’on fait, c’est regarder le délai, entre le moment où le client nous passe la commande jusqu’au moment où on reçoit le paiement, et nous réduisons

ce délai en éliminant tous les gaspillages »

TAICHI OHNO (Toyota)

* Cartographie de la chaîne de valeur

AVANT APRES

• Opérateur non associé

• Conférence en salle de réunion

• Manque de méthodologie même

si la Qualité est la priorité

• La résolution de problème est

longue à cause de son traitement

séquencé

• Pas de connaissance des

causes racines: solutions chères

ou longues à installer

• Management du problème dans la

zone concernée

• Écouter les opérateurs et remonter les

informations

•Analyses faites sur le GEMBA autour

d’un tableau

• Le problème apparu n’est pas étouffé

• Recherche de la cause racine

• Félicitations des équipes

• Revue par le management

• Amélioration, capitalisation et

rigueur quotidienne

Évolution due au Lean

3 points clés au départ : • 1. SUR LE TERRAIN : GEN BA (Le lieu réel)

• 2. AVEC DES ELEMENTS REPRESENTATIFS : GEN BUTSU (Le partage réel)

• 3. AVEC DES DONNEES REELLES : GEN JITSU (La date réelle)

Complété par 4 autres points: • 4. UNE REACTION RAPIDE AU PROBLEME (Quick Response)

• 5. UNE PENSEE LOGIQUE (Logical thinking)

• 6. AVEC L’IMPLICATION DU MANAGEMENT (On Job Coaching)

• 7. EN VALIDANT ET CAPITALISANT LES ACTIONS MISES EN PLACE (Quality Control)

Le Lean : un changement de culture

Le nouveau rôle des Managers

Le Challenge du Lean

But

Processus

Hommes

Produire de la Valeur pour les Clients, en

gagnant de l’argent pour se développer

Via l’organisation des Tâches et des Flux

créant cette Valeur, nécessaires pour

concevoir, fabriquer et expédier les

produits

En engageant les Hommes qui créent la

Valeur ( y compris ceux des processus

supports) dans une procédure continue

de résolution de problèmes, pour soutenir

et améliorer les processus

Produire de la Valeur pour les Clients, en

gagnant de l’argent pour se développer

Via l’organisation des Tâches et des Flux

créant cette Valeur, nécessaires pour

concevoir, fabriquer et expédier les

produits

En engageant les Hommes qui créent la

Valeur ( y compris ceux des processus

supports) dans une procédure continue

de résolution de problèmes, pour soutenir

et améliorer les processus

Le Rôle des Managers

Définir le But et

Mettre en place les Processus en

engageant Les Hommes dans un système intégré

est la tâche centrale des Managers Lean

Ce n’est pas parce qu’on met en place les Outils du Lean que l’on sert mieux ses

Clients, c’est parce qu’on veut en permanence mieux servir ses Clients qu’on

choisit et qu’on met en place les outils appropriés du Lean.

• Le Lean est, fondamentalement, la résolution des problèmes…

… par toutes les personnes travaillant à tous les niveaux d’une structure…

… en tant que part essentielle de leur travail.

Un problème traité par un autre niveau est un problème = cela ne peut conduire qu’à de mauvaises solutions

PDCA à tous les niveaux

P

C

P

PP PPP

PPP

PPP

PPPPP

P

PP

PPP

PPPP

DDDD

DDDDD

DDD

DDD

D

DD

DD

DDD

DD DD

D

C

AAA

AAAAA

AAA

AAA

A

AA

AA

AAA

AAA

A

A

A

C

C C C C

C C C C C

C C C C C

C C CC

C

C C

C C

C C

Chef d’Entreprise

Directeurs

Management

Intermédiaire

Équipe

Stratégies

Objectifs

Performance financière

Objectifs opérationnels

Programmes, Budgets

Plans d’actions, Plannings de

production, cibles,…

Affectations, cadences,

respect des délais, standards

de travail

Manager Lean

Chef d’Entreprise

Directeurs

Management

Intermédiaire

Équipe

Stratégies

Objectifs

Performance financière

Objectifs opérationnels

Programmes, Budgets

Plans d’actions, Plannings de

production, cibles,…

Affectations, cadences,

respect des délais, standards

de travail

• Il faut coupler fortement le processus d’exécution du travail avec le processus d’apprentissage pour le faire mieux que ce qu’il a été fait jusqu’à présent

• Tout est donc conçu explicitement pour mettre en évidence les problèmes :

« Pas de problème est un problème ! »

Le rôle fondamental des Managers Lean est de développer constamment la capacité de leurs

subordonnés à identifier les opportunités d’amélioration et de les encourager à les mettre

en application

Modèle de A3

Date Auteurs

TITRE De quoi parlons-nous ?

CONTEXTE Mesures proposées

Pourquoi parlons nous de ce sujet ? Quelles sont les propositions pour atteindre la cible

et remplir les objectifs ?

Comment, selon vous, les mesures proposées

Situation actuelle vont-elles impacter la cause racine

et modifier de manière pérenne la situation actuelle ?

Où en sont les choses aujourd'hui ?

Les montrer de manière aussi "visuelle" que possible, en utilisant

des diagrammes de PARETO, des graphiques, des dessins,

des cartes,.. Plan d'actions

En quoi pose-t-elle un problème ? Quelles sont les actions à mettre à place ?

Qui sera responsable de quoi, et pour quand ?

Cibles / Objectifs Quels seront les indicateurs de progrès ou de performance ?

Que voulons nous effectivement obtenir ? Incorporer un diagramme de Gantt ou un diagremme similaire

qui montre les actions, les résultats, les temps et durées,

les responsabilités.

Analyse Ne pas hésiter à inclure des détails sur les aspects spécifiques

Quelle(s) est(sont) la(les) cause(s) racine(s) du problème ?

Utliser les 5 "Pourquoi"

Suivi

Quelles sont les problèmes de déroulement qui peuvent être anticipés ?

Assurer le déploiement du cycle PDCA

Le A3 = outil de base du

Management Lean

Aquitaine - Modèle de A3 - GLG - 090211.xls

Comment procéder ?

• Changez-vous vous-même = personne ne peut vous changer à votre place !

• Faites en sorte que vos salariés aient envie de changer.

• Attention = « Approuver » ne veut pas dire « Appliquer »

• Comment vérifier que c’est appliqué ?

• Par une présence continuelle sur le terrain, non pour imposer, mais pour demander « pourquoi ? » ce n’est pas appliqué.

Niveaux d’apprentissage

• Apte à enseigner

• Apte à appliquer dans

des situations nouvelles

• Apte à reproduire

• Apte à faire

• Sait comment faire

• Sait que cela se fait

] Entraînement et

] développement sur

] le terrain et au

] poste de travail

] Enseignement en

] salle

Les Managers d’une

Entreprise Lean

• Encouragent et Autorisent leurs salariés à créer de nouveaux processus qui apportent de la Valeur :

– Pour augmenter la Sécurité

– Pour connaître leurs Clients

– Pour être concentrés, impliqués, engagés

– Pour qu’ils se sentent responsables de leur propre performance

– Pour qu’ils voient les problèmes et les résolvent à leur niveau

– Pour qu’ils réussissent et soient fiers de leur contribution et de celle de leur groupe ou de leur équipe

Les 4 points appris

de Toyota sur le leadership

• Il n’existe pas de substitut à l’observation directe sur le terrain

• Les changements proposés doivent toujours être structurés comme des expériences

• Les personnels et les managers doivent expérimenter ensemble aussi souvent que possible. Pour cela, ils doivent voir la même chose !

• Les Dirigeants doivent coacher, et non fixer

Comment aider quelqu’un à « voir » et à

« penser » ?

• Posez lui des questions !

• Quelles questions ?– Qu’est-ce que vous observez ?

– Que pensez-vous qu’il va se passer ?

– Qu’est-ce que vous en pensez ?

– Qu’est-ce qui vous donne cette impression ?

– Comment savez-vous cela ?

– Pourquoi pensez-vous cela ?

– …/…

Pourquoi poser ces questions ?

• Parce que ce sont les questions de la Résolution de problèmes

• Parce que ce sont les questions du cycle PDCA de l’Amélioration Continue

• Parce que ce sont les questions de la «Pensée Lean »

Merci de votre attention.

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