未来的电信业、运营商与业务Final

需求驱动，技术实现，商业成功

未来的电信业、运营商与业务

侯宏

作者制作本报告为交流之便，不得用于商业用途本材料作为演讲材料制作，同时考虑独立阅读的需要，但建议结合现场讲解以获得完整的理解


引论：用户需求是产业演进的第一驱动力，是理解产业的钥匙

边界

参与者

格局

规则

用新框架来理解产业命题新的产业分析框架

用户需求

如何定义融合？

• 统一通信• apple跨设备的Mobile me, ecosystem,

• 华为HiQQ的通讯录整合• 用户体验的融合-跨屏幕的体验漫游• 品牌在融合体验中的极端重要性

为何是终端厂商挑战运营商的地位？

• 从传声筒/转化器到体验增效渲染器• 从网络终端到用户终端• 用户体验份额快速提升

为何apple而非Nokia迅速建立生态优势？

• 在产业发展初期，由于标准的缺失，纵向一体化的结构能提供最佳用户体验

• 50年前的at&t ，今天的apple，一体化到专业化间的产业格局交替受用户体验的驱动

如何理解和评价产业中的开放与封闭？• 不是价值观，不是道德标准• 满足用户需要和实现企业目标的手段和策略• Docomo-imode， Docomo market

• Vodafone live！与移动梦网• Google android策略的变化

启示

在电信产业中，上下游供需关系不是唯一关键，与无处不在的“看不见的手”建立的交换规则才是最重要的

好比空气、水分和阳光，用户需求不仅仅作用于生态链条的顶端或者底端，而是直接与所有个体建立联系

用户体验


Agenda

Telecom 2.0-从通信到信息

Operator2.0-从主导到竞合

Service 2.0-从概念到现实

1


互联网通信手段和通信模式的创新破坏了传统话音业务的价值

2005 2006 2007 2008 2009 2010

62.1% 59.7% 55.4% 51.9% 48.0% 40.4%

14.5% 16.7% 20.9% 24.8% 28.2% 32.2%

2002 2003 2004 2005 2006 2009

法国用户用在各类通信业务的时长英国固定语音通话时长的市场份额演变

BT

Direct

Cable

Online player

SMS/MMS

Wireless

Wire line

Email

IM

P2P VoIP

各国每用户月均SNS使用时长（分钟）用户使用SNS最主要的目的是沟通

与朋友/家人对话

与很少见面的朋友/家人对话

寻找失散的老朋友

浏览其他人的主页

与朋友的朋友建立关系

找音乐或品牌

与陌生人聊天

参与企业在线活动

其他

数据来源：iDATE, Ofcom， Nielsen， IBM

618

159 131 92 91

362 350

252 217157

美国英国法国德国日本

移动语音固定语音 SNS

在相当长的时间内，语音通信是满足远程沟通的最主要、最高效的手段，而电信网是语音通信的唯一提供者。如今，语音通信仅仅是满足社交需求的诸多手段之一，且即使是语音通信也并非只有电信网能提供。因此，以语音为核心的传统电信业成长前景堪忧。究其本质，作为既得利益者，在以满足用户需求为核心的创新竞赛中，传统电信产业已经在与通信手段和通信模式创新方面沦为互联网的跟随者

通信手段创新

通信模式转移

在同样的通信模式下，移动IM是短信基础上的创新，VoIP是传统语音基础上的创新，极大地降低了用户成本

点对点通信向多点对多点通信转移，极大地提升了用户效率


接入业务虽然增长快速，但与移动生态的繁荣渐行渐远

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

语音收入

短信收入

非短信数据收入

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

移动广告

移动商务

移动付费业务

数据接入

5.2% 7.1% 9.9% 14.0% 18.6% 22.8% 27.4% 31.2% 34.9%

72.5% 69.6% 67.5% 65.5% 63.4% 61.0% 58.7% 56.9% 55.4%

移动运营商收入

移动互联网产业收入

固网的管道化已成既定事实。在移动方面，移动运营商收入中来自数据接入的比例快速上升，但这部分价值在移动互联网产业价值中的份额呈下降趋势，移动运营商在移动互联网产业中日渐边缘化

数据来源：摩根士丹利

非短信数据收入中绝大部分就是流量费收入

在中国，截止2010年占比最高的非短信数据收入是语音增值业务，流量费收入占比由2006年3%增长到2010年20%

移动付费业务包括旅游、娱乐等商家订票、手机银行和中介服务等

移动电子商务包括实物、数字和虚拟商品的销售

移动广告增长最快，全球市场规模增速为50%

通信拉近了现实世界，互联网创造了虚拟世界，而移动互联网联系了现实世界和虚拟世界，呈现出创新旺盛、潜力无穷的繁荣生态


重新定义赖以安身立命的需求是电信行业的自我救赎之道

通信需求沟通寻求社交需求信息需求社会需求

语音、短信、接入邮箱、IM

SNS、博客、微博等手机视频、移动搜索等

移动商务、移动医疗移动信息化等个性化

社会化

移动改变生活

生活基础设施提供者

2005-2010Until 2005 Since 2010

B2B产业生产率提升

B2C用户数据体验创新

中国电信产业目前所处的阶段的核心需求

“保持核心，刺激创新”是基业长青的法则，面临结构性变局的电信产业唯一需要保持的核心就是为用户创造价值的信念，顺应用户而变，而非保守地固步自封、画地为牢，惟其如此才能“刺激创新”，这就要求电信产业赖以安生立命的用户需求以通信需求为基点向外有序延伸

Until 2008 信息接入服务提供者


电信2.0正源于对用户需求的再定义-从通信需求到信息需求

卖方

平台

需求

业务

市场

电信1.0 电信2.0

• 通信需求-从电报、固定电话到移动电话，从语音到短信，都是在传递信息方面不断创新

• 信息需求-电信与互联网的融合，满足的是获取信息的需求，从固定互联网到移动互联网，顺应了信息需求个性化、碎片化的趋势

• 与网络合一的标准化通信业务，如语音、短信，网络上的内容来自通信双方（信源）

• 与网络分离的个性化信息业务，网络单方面无法提供业务，必须与内容/信息打包提供才能满足用户需求，比如手机报、app store、手机视频等

• 通信双方均属于买方市场• 电信运营商作为卖方为一个具有外

部性的群体提供服务

• 供需双方处于平台的两端，形成两个市场• 电信运营商作为“平台组织者”连接着两组具有“组

间外部性”的群体，以帮助双方接触而获利

卖方买方

网络• 为某几个杀手级业务专门设计的网

络结构及支撑系统，以业务专网形式应对需求扩张，最终不堪重负

• 从传统的竖井式业务部署向控制与业务分离的模式转型，开放网络API有效刺激业务创新，而基于IMS和软交换的控制平台为开放的业务环境提供统一管理

运营商• 在用户体验关键点上不断提升• 外部性导致规模成为决定卖方竞争

力的决定性因素

• 由于不能在用户体验关键点上独立地达到用户期望，面向合作伙伴与面向用户几乎同等重要

• 组间外部性的结果是，规模不再是决定竞争力的最关键因素，平台运营商需要更善于“协调”


信息需求的无限个性化决定了电信2.0产业的演进逻辑

边界

模糊化

参与者

多样化

格局

多级化

规则

复杂化

产业是以满足特定需求为目的而组织起来的企业的集合，产业的边界通过需求而定义

扩张是动作，替代和融合是手段，模糊是结果

替代和融合均产生了新的参与者，前者产生的是竞争互斥的种群，后者产生的是共生互补的种群

分享用户界面，因而重要的新种群包括：互联网、终端商、创意提供者和行业SI

用户界面的分割，或者用户体验份额的下降挑战运营商的中心地位，产业格局进入去中心化、多极化阶段

合纵连横成为常态，企业的竞争变成生态竞争，企业战略让位于生态战略，所有企业都在按照自己的逻辑组织着种群，力图成为产业规则的制定者。

互联网的、媒体的、ICT的参与者们带来它们与生俱来的行事逻辑和价值思维，潜移默化地影响其他产业主体，成为产业规则的重要组成部分

最终高度提炼的三个元规则是：信息驱动、双边市场和范围经济

个

性

化

供

给

注：本框架用来理解和阐述产业变迁的逻辑，但由于时间关系不展开论述

产业就是满足指定需求的企业集合，需求变化驱动产业变化以形成新供给

原产业结构无法满足新需求，则新的产业边界、参与者、格局和规则渐次呈现


产业规则-产业动力-从网络驱动到信息驱动

网络驱动阶段

业务驱动阶段

跑马圈地阶段

信息驱动阶段

竞争层次

时间

当前

网络即业务，网络质量是影响用户体验的唯一因素主要满足通信需求

运营商主导的业务创新，但经过相对短暂的努力发现不可持续

• 同质化竞争• 互联网替代• DNA缺乏• ……

基于平台的竞争

• 信息在竞争中的价值越来越强，意味着信息脱离管道的倾向越来越强，未来电信运营商的管道化压力只会增强

• 从管道化压力的增速来看，进入信息驱动阶段后有可能放缓，当前处于增速最大的时点

• 一方面需承认管道化不可避免，另一方面业界舆论的过度陈述也需要反省平台竞争白热化，聚焦在

信息的争夺上

• 谁能掌握更多、更个性化、更忠诚的信源

• 谁能掌握更密集的、纯度更高、场景更丰富的需求信息

运营商管道化倾向

产业去中心化、生态化日益明显，平台参与者的多寡成为衡量竞争优势的重要指标，各大平台大力争取合作伙伴，建立先发优势

网络成为手段，信息是手段和目的的统一，目的高于手段，信息更接近用户。电信网络一直在传输效率和质量上不懈努力，但由于用户需求的转移和互联网的破坏性创新，行业的驱动力由网络向信息升级。一是作为供给的信息，谁能掌控更丰富、更个性化、更忠诚的信源，谁就获得增长，一是作为需求的信息，谁能掌握更密集的、纯度更高、场景更丰富的需求信息，谁就获得增长。

信源

信宿


产业规则-利润源泉-从单边市场到双边市场

广告营销

前向流量价值后向释放

从前向流量中提取用户需求和营销机遇并出售给企业

备注

电子商务采取B2B2C模式，按照用户交易量提取佣金，除了平台撮合，还可以提供移动支付、实体渠道订单履行、CRM等增值服务

收入模式

广告收入

交易佣金

商业智能前向流量沉淀了海量的消费行为数据，据此可为各行各业的和政府提供存储、决定和预测的智能服务和虚拟行业解决方案

服务收入

后向业务

媒体商业模式在移动互联网将大放异彩，电信此前受制于终端媒介特性太弱，移动牌照的获取将大大改变这一局面

网上商业地产模式，只要有流量，就有人愿意出租金，流量价值的释放将遵循这种共存于实体世界和互联网世界的逻辑

流量二次增值模式-运营商尤其是移动运营商掌握的用户信息是社会的稀缺资源，必然具备增值空间

创造用户流量的商业模式与创造客户收入的盈利模式相分离是互联网的重要规则，前向模式成熟的电信产业汲取了这种规则，从通信业务单边市场向双边市场转移。另一方面，由于运营商无法单方面地满足用户需求，必然需要引入新的供给方，而电信运营商独有的资产和能力使其成为双边市场组织者，这种模式的特征在于：既通过后向合作满足了前向用户的需求，也能依托海量用户为后向客户提供增值服务

开发者

零售商

政府

广告商

内容发布者

电信零售商

供方需方电信运营商的资产或能力

双边市场要素

认证（用户鉴权）

安全（Qos和加密技术）

网络和实体渠道

市场交易管理（经分）

订单履行

账务系统（计费平台）

服务及支持（CRM、售后等）

App store

移动电子商务

移动电子政务

移动媒体

虚拟运营商

业务模式

庞大的总体市场

丰富的细分市场

营销与BI

账单&支付

服务及支持

认证&安全

电子商务

订单履行（线下）

订单履行（线上）

价值分布（bn. USD）

数据来源：SLP, 2009

15

37

9

9

3

26

26

13.7 Content


产业规则-经济规律-从规模经济到范围经济

规模经济与范围经济的规律和逻辑和都长期存在于电信行业，但一直以来前者的影响都远远超出了后者。但是，随着中国移动用户突破9亿和需求的个性化，真正的转变即将发生，范围经济将成为产业追求的核心盈利逻辑。打造适合个性化供给的基础设施并尽可能多地复用是发挥范围经济的基本思想，从这个意义上，前述的双边市场盈利逻辑也属于范围经济范畴

规模经济发挥主要作用范围经济发挥主要作用

• 面向满足通信需求的产品以标准化为主，单品类规模经济效应明显，包打天下的杀手级业务成为规模经济的主要贡献者

• 有限的品类限制了范围经济

• 产业发展成熟之前，用户驱动要比业务驱动容易获取得多，也强得多

• 规模经济源于分工和专业化

• 收益=单业务收益*用户数-固定成本，用户数最大化

• 分摊成本面向信息需求的信息产品品类极大丰富，但需求的个性化决定单品类规模经济难以承担支撑网络沉默投入，必须寻求范围经济

• 用户驱动力度减弱，规模经济面临天花板

• 不存在杀手级应用，只存在杀手级平台（范围经济共用的基础设施）

• 范围经济源于融合与共享

• 收益=业务1*用户数1+业务2*用户数2+…业务n*用户数n-固定成本-可变成本，可变成本最小/固定化

通信需求的特征：同质化、可累加的，强调客观使用价值的，结构化的

信息需求的特征：个性化、不可累加的，强调主观心理价值的，碎片化的

个性化供给：平台式的网络+平台式的业务+开放合作


案例：Apple打通内容和广告市场，通吃移动媒体全产业链

Apple发挥对用户体验的控制优势构建了开发者社区，进入了双边市场（甚至是多边），实现了范围经济（也是基于规模的），试想，如果apple基于几千万的apple fans以及mobile me等个人信息管理服务的基础构建一个SNS，它将彻底转型为一个由产品驱动到信息驱动的企业，成为telecom2.0的核心

硬件

开发者

App

storeiAd用户广告主

iAd系统是iOS内臵的广告系统，允许在iphone应用中显示广告，2010年4月发布，预计全年收入超过1

亿美金，占美国移动广告市场份额21%

i OS

注意力经济内容为王

app store是专门面向iphone用户、基于iOS的第三方应用销售平台，应用超过30万款，下载次数超过50

亿次，apple分成后收入每季度约2亿美元

应用

Apple在两个领域的优势都源于对终端体

验的全面控制

能调用iPhone的种种功能来创造更好的广告效果，更能吸引广告主

广告与应用共享软件平台，用户使用app的体验不会受到广告影响

Google与admob需要花费精力去吸引广告位网络，而app store的繁荣自然保证了iAd的发展空间

有极为明确的目标人群-iphone用户，且这部分用户有明确的需求

提供专门针对iPhone软硬件的SDK，降低开发者开发难度，提升效率

对apple而言，app store是全新的增量市场，而对运营商而言，on-deck模式仍值得留恋

iAd为何成功Apple store为何成功


小结：电信2.0呼唤新的产业核心和基础设施

信息驱动

范围经济

双边市场

B2C市场

B2B市场

用户信息

聚合平台

智能管道

合作伙伴

商业基础设施

物理基础设施

社交需求

信息需求

社会需求互联网

终端商

行业SI

创意提供者

需求

供给

由电信2.0产业规则推演产业关键词电信2.0产业结构愿景

用户信息

统一化

合作网络

平台化

供需匹配

智能化

产业规则产业核心基础设施

唯有在用户信息、合作网络和供需匹配上有所作为的企业才能成为telecom2.0的产业核心，而这要求用户信息统一化、对外合作平台化、供需匹配智能化的基础设施。它将以用户信息为核心杠杆，在2.0产业中提供作为商业基础设施的聚合平台以及作为物理基础设施的智能管道，汇聚产业力量，扮演双边市场组织者的角色，满足消费市场和企业市场的各种需求。电信运营商不会是唯一的产业核心。


Agenda



Service 2.0-从概念到现实

2


信心底线：即使不作出改变，运营商仍能存活，管道化无关存亡

虽然数据收入与数据消费量之间失耦，但运营商同样可以实现成本和数据消费量之间的失耦，从而保持盈利。从这个意义上说，管道化问题并非事关生死存亡，运营商仍能以以往的行事逻辑存活下去。帮助运营商应对资本支出和数据成本压力的因素包括：1）新技术驱动接入成本指数性下降；2）设备商竞争驱动的建网成本下降；3）网络共享、运维外包等成本控制措施。

Docomo固定费率数据用户与资本支出

固定费率数据用户数资本支出

05 06 07 08 09 10

40

35

30

25

20

15

10

5

0

1000

800

600

400

200

0

Vodafone欧洲数据流量与资本支出

80

70

60

50

40

30

20

10

0

06/07FY 07/08FY 08/09FY 09/10FY

5.3

5.2

5.1

5.0

4.9

4.8

4.7

4.6

数据流量（P比特）资本支出(bn USD)

数据来源：诺基亚-西门子，摩根士丹利，公司年报

管道运营商生存逻辑市场论据数据消费暴增但支出减少


信心底线：捍卫光荣并非要回到过去，而是要开创未来

对运营商的信心并非源于垄断或供给稀缺时期的美好回忆，如果我们以此为信念，难免会在现实面前头破血流。但当我们着眼未来，看到运营商仍占据的稀缺资源、全球运营商旺盛的创新以及telecom2.0带来的新产业机遇，应对“改变管道化的现状、开创一个远好于当前的未来”信心十足

有意见认为，做信息服务提供商就是大包大揽，疯狂跨界，通吃所有信息服务：“运营商去做信息服务，就像是自来水公司想去做水疗、洗浴、SPA…”

其实，信息服务之如运营商并不是水疗之于自来水公司。不提倡自来水公司去做水疗、洗浴、SPA，但提倡自来水公司能提供识别用水需求背后的水疗需求、洗浴需求或SPA需求而为之匹配相应的热度、流速、营养成分和水质

这并不是在抢水疗公司、洗浴公司和SPA公司的生意，而是在提升用户体验，同时降低这些行业的门槛，服务于更多的这些公司。这大概就是未来通信产业和电信运营商的价值：作用于垂直行业的信息社会使能者

B2B市场的未来：Network as a service

B2C市场的未来在移动互联网，运营商在移动互联网必然扮演开放平台的角色，运营商将与最广泛用户建立最直接的关系、提供最个性化的内容和服务

运营商的独特能力必然会发挥作用，而只有平台的形式才能将这种能力最大化，从资源优化配臵的角度来产业动力将推动运营商开创B2C

市场的未来，关键在于主体是否适应新规则

比如，在媒体化的移动产业中，业务对应内容，终端对应媒介，这已能解释移动互联网之所以为媒体。但唯有当网络角色加入，移动互联网才能称其为新媒体，移动媒体所具有的互动、分享、精准等特性，离开了网络无一能实现。所以，运营商在移动媒体产业里必然要发挥重大作用，有多大能力就有多大责任

B2C市场的未来：差异化移动互联网开放平台


运营商如何赢得未来：80%，40%，50%

80%

50%

80%

30%

40%

100%

80%70%

以前现在未来

• 在以通信为核心的时代，电信运营商攫取产业利润的

80%

• 信息需求带来巨大的产业增长，但运营商只能获取其中30%的产业利润

• 更为严峻的是通信业务面临替代性侵蚀，传统的通信市场萎缩，直接伤害了运营商利益

• 传统运营商在融合产业中的份额由此前的80%

下降到40%

• Telecom2.0产业带来增长机遇，运营商在其中能获取70%

的利润份额

• 在未来的融合产业中，新型运营商的产业份额上升至

50%

运营商改变现状赢得未来的关键在于：1）转换视角，从萎缩的通信需求中转身面向更广阔的市场；2）发挥核心竞争力，在新增市场中发挥核心作用，获取核心份额。这要求运营商既有面向未知领域的创业者心态，也要有负担起产业责任的大家风范

注：以上数据仅为示例


运营商如何赢得未来：从信息的产业化到产业的信息化

运营商金融

电信用户

行业用户

卫生

行业用户

……

行业用户

行业n

行业用户

电信业务

行业业务

行业业务

行业业务

行业业务

广泛开展基于通信网络的社会化整合价值主张

ICT收入：通过为企业提供ICT服务获取ICT收入

ARPU值：通过与行业伙伴共同开发面向个人用户的创新性业务，提升ARPU值

用户数：与行业用户进行用户交换，从而获得更多营销机遇。同时极大地提升了存量用户的忠诚度

以寻求范围经济为目的的社会化整合寻求的是B2C业务和B2B业务的相互促进。利用运营商对个人客户的理解和卓越的服务交付能力，联系行业客户与消费市场，帮助行业客户满足个性化需求

网络基础设施

信息基础设施

放在移动互联网背景下，社会化整合是一片远大于ICT的蓝海


重新打造运营商的核心能力-面向个性化需求的个性化供给能力

用户信息合作网络供需匹配

核心能力解读

管道化危机的根源在于运营商的能力无法跟上用户需求从同质化到个性化变迁的步伐。个性化服务提供的流程大致可以分为个性化需求识别、个性化产品生产和个性化匹配/分发三个环节。需求洞察、聚合平台和智能管道分别对应这三个环节所需要的能力，也正符合telecom2.0对产业核心的要求

若运营商试图在telecom2.0中仍扮演核心角色（之一），其核心能力应适应产业规则的变化，且与旧有的能力具有延续性

• 用户信息是根本-运营商沉默的宝藏

• 合作网络是关键-运营商转变合作风格，适应去中心化的产业，扮演服务者

• 智能管道是核心-既是一个技术命题，也是一个商业命题，最终是产业命题


能力的根本-用户信息帮助运营商洞察需求以适应信息驱动

用户信息是运营商最宝贵的资产，未来，运营商要像管理网络一样管理用户，像了解网络一样了解用户。当前用户数据分散在多种网络、支撑系统和业务平台中，缺乏整合。要实现从网络驱动到信息驱动的转变，运营商需要以独立的、完善的用户数据库为目标建立“用户数据演化路径”

数据来源：SLP, Orange Labs，ALU

• ALU-Subscriber Data Consolidation

• NSN- Unified Database

• ERIC-User Data Management

• HP-Unified Profile

• ……

有的从业务流程出发，有的从网络层次出发、有的从现有应用出发，业内不少厂家均提出构想，将运营商分散在各层次网络中、各大IT系统中的用户数据整合为统一的、独立的数据库

用户信息为何至关重要

用户信息既能用来更好的满足前向用户的需求（也许并非更多的收入），也能创造巨大的后向收入（并非只有广告）

• 搜索模式的成功在于搜索框识别了用户需求。在互联网上，能实现即时识别用户需求的只有搜索

• 在移动互联网上必然会有大超越，因为网络ID映射的用户永远在线，用户无需输入，网络已经搜集各种各样的信息…稀缺资源

• 未来属于那些能拥有鲜活的用户数据并据此创造出新业务的公司

用户信息既能用来探索新的盈利模式，也能在现有模式基础上优化资源配臵以提升成本效益

• 优化网络资源配臵

• 优化营销资源配臵

若干运营商用户信息的框架


能力的关键-聚合平台帮助运营商搭建合作网络以获得范围经济

门户

终端

网络

互联网个人开

发者

终端API

用户数

运营商

网络API

• 门户开放• 由于门户地位沦丧，

开放价值有限• 主要是向ISP开放

• 终端开放• 定制终端比例进一步扩

大，开放潜力加速释放• 既可对ISP的开放也可

对个人开发者的开放

• 网络能力开放• 目前实质性进展有限，

但NGN潜力无限• 既可以向个人开发者开

放也可对行业SI开放

门户流量和终端出货均根植于用户数的提升，因此这种手段的关注点是“量的扩张”

行业SI

• 通过深度定制终端和发行自有OS

来掌握终端API

• 面临终端厂商的强劲竞争

API

• 运营商核心竞争力的演化方向，具有不可替代性

• 目前对开发者的吸引力弱于终端API

API开放是在单个用户/终端/网络上挖掘更多的价值，因此这种手段的关注点是“质的提升”，更符合范围经济的本质

范围经济

• 信息聚合• 内容聚合

• 应用聚合• 创意聚合

• 补足行业知识和技能

范围经济的来源

范围经济的支点

范围经济的手段

运营商已经不可能凭一己之力来提供服务，也不可能在围墙花园内满足用户不断延伸和变化的需求，运营商需要搭建聚合平台来获得范围经济，这要求新的商业理念：从产业链一体化模式到能力集群模式，从消解对方边界到开放自身边界、从独占用户界面到共享用户界面、从产业链上下游到平等合作伙伴


能力的核心-智能管道帮助运营商实现供需匹配以组织双边市场

信源信宿传统电信网

• 分发：不关注鸡同鸭讲问题• 交付：为需方提供QoS

信源信宿互联网

• 分发：部分解决鸡同鸭讲问题• 交付：不为任何一方提供Qos

合作伙伴用户智能管道

• 分发：重点关注鸡同鸭讲问题• 交付：为双方提供QoS

如果说传统电信网是管道模型的胜利，互联网是商业模型的胜利，智能管道将两者兼备，包括面向用户、面向商业模式和面向合作伙伴三方面内涵。值得注意的是，智能管道不仅仅涉及网络，更可能涉及各种IT支撑系统，不仅仅是运营商的事，更可能需要结合典型商业模式与合作伙伴共同定义

面向用户，信息驱动消费场景和消费需求的智能识别

• 更丰富的网络日志，能识别和还原用户消费场景

• 能通过海量数据分析提供用户画像，并灵活地设臵条件细分目标用户群

• 统一的用户ID，跨终端软硬件环境的统一用户界面

• 以标准化的能力界面对合作伙伴开放电信能力，并根据既定策略灵活配臵合作伙伴的调用权限

• 便于合作伙伴在电信能力之间、电信能力与自身能力之间开发大量Mash up应用

• 为合作伙伴提供Mash up应用的管理、计费及可靠性保障

面向可扩展的商业模式，支持灵活的资源分配和计费策略

• 按照忙闲时、业务类型、客户类型、终端类型、合作伙伴等维度，按照既定策略灵活提供传输资源、计算资源、存储资源、应用能力、通道能力和支撑能力能并提供不同Qos优先级

面向合作伙伴的、开放的、标准的能力界面，业务迅速生成

另一个相关论断：互联网在充分挖掘表层智能后必将向底层网络智能渗透，而电信运营商还处于自身网络智能挖掘的初级阶段


端到端的透明管道对运营商避免管道化至关重要

三大策略共同的基石：深度嵌入用户信息消费流程，打造端到端透明的信息管道

避免

管道化风险

管道化风险往往来自信源，尤其是垂直领域的垄断者，电信运营商要避免被服务提供商绕开，要把握用户体验、平台价值与风险规避三大关键点，而打造端到端透明的信息管道是它们的共同基石

用户体验：不想绕开

平台价值：想绕绕不开风险规避：绕开也不怕

• 端到端透明才能识别影响用户体验的关键环节，实现用户体验最优化

• 端到端透明才能把握平台增值的关键环节，实现平台价值的最大化

• 端到端透明才能施以有力的扶持手段，实现管道风险的最小化

王道：确保前向用户体验，实现前向用户的增长，使得信源出于利益动机心甘情愿地留在运营商平台上

霸道：平台在实现撮合功能是必须在后向信源的基础上有所增值，增值的环节越多，平台的价值越大，被绕开的可能性就越小

诡道：扶持亲兵团，平衡垄断力量，必要时候采取资本手段控制若干战略性信源


小结：坚定信心，团结奋进，再造operator2.0

用户信息

统一化

合作网络

平台化

供需匹配

智能化

Telecom2.0攻防激烈，产业多极化不可避免，apple、facebook和google甚至在局部建立了先发优势。Operator2.0需要牢牢把握产业发展方向，一是要拥抱互联网，敢于改变；二是要巩固和挖掘核心能力，构筑差异化优势，最终成为信息统一化、合作平台化合匹配智能化的领先产业核心

Apple的iAD意图成为app世界的google，但app是否会代替web成为未来接入信息的主流尚有待商榷

Google在社交领域一直在努力，新CEO视其为核心战略，将奖金的25%与社交领域的成绩挂钩

Google的账号经营战略可以看做其社交战略的前奏，类似于运营商，它需要一个将大量分立产品中的用户信息以一定的规则整合起来（BUZZ失败）

Apple已经以iOS为技术平台、app

store为业务平台建立了领先的合作网络，技术平台对业务平台的竞争力非常重要，但最终决定合作网络的仍是业务平台

网络API是运营商的技术平台，研发OS是鹦鹉学舌、舍本逐末

发挥网络平台优势来设计业务平台

Facebook实际上拥有比apple更大的开发者生态，好友名单就好象通讯录，Events就好象是手机的日历表，图片库就好象用户用手机拍摄的照片。但开发者主要盈利模式还是广告（基于15%-25%的互联网流量份额）

Google的核心优势在于借助算法和计算能力实现的表层智能化，运营商的优势是网络智能化，一是要加强面向供需匹配的网络智能的开发力度，二是要底层智能向表层智能渗透

Operator2.0Apple通过收购来加强其广告匹配的能力，但与google的核心技术相比，智能化程度较低

App提炼用户需求的纯度低于搜索框

Facebook致力于更好地搜集用户数据、将用户数据变现的模式，并同时寻求保护用户隐私的平衡，这为运营商的用户信息开发提供参考

Facebook试图将互联网按照个人的社交关系重新组织的努力对运营商有很强的启示意义

Facebook可能成为运营商


Agenda



Service 2.0-从概念到现实3


框架

• 国外运营商如何满足扩张的用户需求

• 从聚合平台、智能管道角度的业务分类及策略，兼评国内运营商业务策略

• 以SNS+UGC为例，未来的业务如何体现用户信息、聚合平台与智能管道的价值


日本移动互联网

• 具有很强的技术实力，超过年收入2%的R&D投入

• 运营商与CP收入分成为1：9

• 没有短信，每个号码均默认开通email账户，走数据流量

• 广泛应用资本杠杆建立战略联盟，但并不都要求排他

• 积极引入原生态android，docomo market主要做应用本地化工作

日本和美国是两大值得深入研究的市场，日本运营商构建一个和谐健康的商业生态的做法值得借鉴，而当考虑未来可能面对的冲击时，美国市场上层出不穷的破坏性创新更值得研究。从电信业务创新的角度，本节重点研究日本运营商的做法，也涉及韩国和欧美

运营商做法

产业环境

• 网络：2004年3G渗透率达到25%的拐点，最早部署4G的国家之一

• 终端：1）机卡合一；2）运营商制定产品标准；3）运营商分销

• 管制：管制部门的重要任务之一是保持电信业的适当的盈利水平以促进对新技术的充分投资，对运营商之间的恶性竞争管制严厉国家控股的NTT docomo扮演新技术投资、新业务组织和新市场开发的领导者角色

数据来源：NTT docomo ，Chetan Sharma Consulting，摩根士丹利

17%10% 13%

5%1% 1%

互联网广告中来自移动的部分在线付费业务中来自移动的部分电子商务中来自移动的部分

美国日本

• Docomo在2011年扭转了ARPU值的负增长，而美国运营商需要在2013年实现该目标


从需求角度看运营商业务策略-面向社交需求

2010年3月，与日本第三大手机社交平台运营商DeNA合资成立公司，运营 mobile UGC业务。新公司投

资16亿日元， DeNA占70%保持控制权

2011年4月，双方宣布一项新的战略合作， Docomo的一些特定智能机上将预安装专门的Mobage-town应

用程序。Docomo用户在使用Mobage-town时可以享受一些特权，如比其他Mobage-town用户更早获得新

内容，独享一些专门的内容，而且可以使用Docomo 的智能机ISP服务轻松直接支付

Gree在2004年基于PC端进入SNS市场，处于颓势，2006年6月接受KDDI少数股权投资，成为KDDI移动

互联网的SNS引擎，2007年开始引入虚拟产品及及相关社交游戏，由此开始快速成长，2010年超越

mobagatown的用户。其特色在于收入的70%来自虚拟产品

KDDI股份为7.58%,同时KDDI还允许GREE与Docomo和软银这两家竞争对手运营商合作

Cyworld成立于1999年，2003年被SKT的控股公司SKC收购并开始提供移动SNS服务，其用户数占韩国

人口近一半，是无可撼动的韩国第一大SNS，收入主要来自于虚拟道具收费。借助Cyworld，SKT在用户

粘性和移动互联网业务发展方面保持绝对领先

2011年3月，google与Sprint宣布双方的语音服务深度整合，sprint用户可直接使用当前的手机号码享受到

Google Voice服务，而不必换号。Google Voice用户也可以选择在打电话或发短信的时候直接替换他们

的Sprint号码为当前的Google Voice号码

2006年12月，3推出X-Series移动宽带互联网服务，内臵SKype，2007年11月，3公司推出Skype手机。

这种手机由Skype和3公司共同开发，使Skype能够与电话簿和短消息等核心手机功能兼容。

弱势运营商如Sprint和3完全开放与VoIP服务提供商合作，强势运营商SKT通过资本强势主导与SNS的合作，但在日本市场，运营商（不论强势弱势）更倾向于放手让合作伙伴发展，且不谋求资本或业务控制


从需求角度看运营商业务策略-面向信息需求

i-concier是一种由Docomo服务中心向手机发

送符合用户兴趣爱好及位臵信息的服务

i-concier可以发送：1）电车运行信息等；2）

个人日程安排及定制爱好信息；3）与用户所

在位臵联动的信息等。还可以：1）根据报道

内容生成推荐信息；2）图像搜索、文字分析

和模糊匹配。

不久，Docomo将和谷歌Android手机上的日历、

图像搜索Goggles、文本搜索及其他本地化服

务在同一层面上开展竞争

i-concier到2011年即可产生10亿美金规模；该

服务还能明显的提高用户粘性

11/08 12/09 06/10 04/11

上市

310万478万

800万i-concier用户数

确保由用户控制: 用户完全可以自己决定收到哪些信息和不收到哪些信息，确保远离无关广告和垃圾短信

隐私与安全：用户需要建立一个包含基本信息如性别、年龄、住址的页面，但每次登陆均需要输入PIN。Docomo承诺绝不对第三方开放这些数据

与GPS整合：以便提供本地化信息（为何不是基站定位？）

i-concier（手机助手）业务是docomo继手机钱包业务后的又一战略性业务，目前用户渗透率超过XX%，该业务整合了GPS和通讯录、日程表等手机功能，是一种本地化个人行为助手


从需求角度看运营商业务策略-面向社会需求

现阶段的Social Support Service是以个人用户的需求为出发点的社会化服务，为个人日常行为提供全方位支持

正在研究的构想-创建“社会大脑”，为各行各业的和政府提供存储、决定和预测的智能服务和虚拟行业解决方案

B2C市场-已经实施 B2B市场-正在研究

社会需求源于社会性，包括为公众提供各类垂直的服务平台和为企业提供社会智能化解决方案两类市场。社会是个体的加总，运营商满足社会需求的核心在于公众，前者是整合垂直行业资源为公众服务，后者是整合公众信息帮助企业更好服务于公众

数据来源：ntt docomo


案例：docomo对医疗行业的社会化整合

医护人员

医生机构

• MD+通过建立医生社区，可以发布医生的研究文章、讲稿以及案例研究，吸引更多的医生加入，将MD+

打造成一个SNS形式的医生终生学习平台（PC和手机上）

• 医药厂商、医疗器械商在MD+平台上发布药品、器械的推荐信息和数据，需要向docomo付费

• Medical brain是汇聚广大医护人员而成的专业社区，也吸引了大量的公众通过手机浏览健康医护方面的内容以及医生对医护工作的要求和建议，打通了医生、医护人员和用户的信息链

通过Medical Brain和MD+平台聚合了大量的医疗专业信息，网聚了大批医疗行业专业人士

以门户、SNS、Push mail等形式提供医疗信息，并通过终端、支付、二维码等创新提供便利的体验

日本老龄化特征明显，医疗产业产值巨大，用户普遍关注医疗健康信息

与行业信息化不同，docomo针对医疗行业的社会化整合首先从行业从业者开始，打通医疗信息自由流通的信息链，让专业内容驻留在docomo的平台上，而最终服务对象指向患者

患者

门户终端

Push

mail

二维码支付

内容


框架





从流量经营角度看运营商业务策略-平台化是方向

同质流量异质流量

底层流量

表层流量

低值流量

高值流量提升流量层次

丰富流量内涵

互联网业务

传统电信业务内容型业务

平台式业务

挑战：如何寻求运营商独特的互联网运营模式从而与互联网巨头的业务形成差异？

思路：高度重视产品体验，发挥电信天然优势和不对称优势，整合互联网与移动互联网体验，与ISP/ICP广泛合作，形成有特色的互联网业务运营模式

流量经营是以智能管道（物理网络）和聚合平台（商业网络）为基础，以扩大流量规模、提升流量层次、丰富流量内涵、释放流量价值为经营方向的一系列理念、策略和行动的集合。不同于话务经营和宽带经营，流量经营是转型战略在全业务和移动互联网新形势下的全新命题，是顺应移动互联网发展规律、把握移动互联网发展机遇，改变互联网时代“管道工”角色的关键。

挑战：替代性竞争下的传统业务如何扩大流量规模？带宽型业务如何避免出现增量不增收的状况？

思路：提升流量层次，丰富流量内涵，释放传统电信业务潜力，从而扩大流量规模，同时利用资费杠杆调节量收

挑战：业务生态复杂，如何建立前向用户、后向用户与合作伙伴共赢的健康商业系统？

思路：明确平台式业务作为移动互联网战略中心的地位，整合现有互联网业务与内容型业务，提升平台对前后向用户的吸引力，生态系统发展导向

挑战：内容为王，如何吸引优质内容源加入，如何应对互联网免费内容的竞争？

思路：加强版权内容型业务的精细化垂直运营，优化产品组合，推进营销创新。战略性关注UGC业务创新和运营

智能管道

聚合平台


业务平台化的几种选择

人的平台物的平台信息的平台

作为共用的基础设施，平台对应范围经济，作为供需的汇聚之处，平台对应双边市场。业务平台的基本形态有人的平台、商品的平台和信息的平台（从需求的角度）。与信息驱动的规则相适应，所有平台归根结底都是信息平台（从供给的角度），平台运营最终都是信息运营，但运营商必须在形态做出取舍

关键成功因素

业务核心

平台形态

SNS、IM LBS、12580、快讯、移动搜索App store、移动商城

可扩展性

业务匹配度

运营商优劣势

竞争强度

业务风险收益比

SNS能否为用户提供展现自我、充分互动的手段以达到巩固或新建关系的目的。IM是SNS提供的互动手段之一

仅讨论App store：1）能聚合大量开发者为用户丰富的选择；2）平台部分参与用户体验构建，而非仅作为渠道

丰富的信息供给能力和精准的信息匹配能力，具体而言是1）本地化信息组织力；2）信息消费场景的还原力

利用并巩固了用户基础及通信关系，更多的互动方式选择，劣势在于缺乏互联网运营经验

优势在于用户基础、计费手段和渠道强权，劣势包括：1）用户体验失控，价值竞争力差；2）适配成本高，成本竞争力差

运营商本地化机构理论上有利于本地化信息组织，用户信息优势理论上有利于消费场景还原，但在执行上有较大阻力

☆☆☆ ☆☆☆☆☆

☆☆☆ ☆☆☆

兼容物的平台和信息的平台，有了用户，插根扁担也开花，如社区电子商务和4square

平台用户的目的性过于明确，不利于向其他平台迁移

最大的信息平台google在平台扩张上一直不算成功，baidu在电子商务上的失败…

虽有在位者但盈利模式尚不清晰，对运营商而言，提升用户粘性的现实收益已足以支撑

终端商已经建立领先的生态，在价值和成本方面均占优势，且面临免费平台如安卓的分流

以搜索为主的旧模式还在延续，新的模式尚未建立，市场需要整合


中国移动：Mobile Market不能承受之重及 VS 139社区无法容忍之轻

• 平台，但不直接满足需求，一旦应用被下载，用户就与MM失去联系，移动希望从MM得到什么？

• 以应用为中心的平台，继承各垂直业务沉淀的内容，同时是模式的竞争和替代，存在利益阻碍

• 没有与开发者打交道的经验、不掌握优秀的开发平台导致的用户体验失控

当前中国移动的移动互联网战略重大失误：Mobile market 没有前途却被无限拔高，相对而言，139社区更应成为移动互联网核心，但在推出之初没能打开局面，大器晚成的几率已经不高。与其说MM是移动梦网二次创业，不如说是对移动梦网的抱残守缺（BTW，手机浏览器是移动梦网借尸还魂,）

错误的开始：将MM和139视为推广渠道错误的现在：One CM 到One MM

• 首先是直接满足用户需求，其次才是平台，支撑平台的是沉淀在社区中的关系，而这也是将运营商核心能力显性化的途径

• 以人为中心的平台，可以继承各垂直业务沉淀的用户关系，与各垂直业务没有利益冲突

• 社交需求的供需模式接近于通信需求，通信需求是社交需求的一种，运营商一直与用户打交道，致力于满足社交需求

Why NOT Mobile Market Why 139社区

数据来源：2009年数据及信息业务研讨会材料/2011年十二五规划（讨论稿）


中国电信：规模劣势下的突围策略-一体化与开放性

破而后立，追赶者的优势就在于敢于打破既定规则-KDDI&软银

差异化不是客观的，而是创造的！差异化不是取决于资源，而是取决于资源怎么用！

天翼用户规模劣势在用户获取成本、内容引入成本、单用户业务运营成本等方面都客观存在，短期内难以根本改变

天翼移动互联网业务若在存量用户的基础上吃老本，将陷入规模劣势不能自拔

中国移动发展移动互联网业务的基本思路是用业务渗透既有用户，以用户的规模帮助业务的发展

天翼移动互联网业务应以促进天翼用户的增长为使命，而非托庇于用户规模不足的借口

一体化原则

发挥固网优势，避免割裂发展移动互联网，在发展移动互联网业务的同时重视互联网业务的发展（不仅仅是补充），形成独特的双中心运营模式，同一业务的移动端与固定端之间，业务与业务之间实现紧密的一体化运营

差异化创新扭转规模劣势

开放性原则

在范围经济上做得更好

规模劣势决定了中国电信在移动互联网经营上必须走一条不同于中国移动的路子：注重范围经济优势的建立，确立开放性原则和一体化原则，创造出差异化优势从而实现劣势突围

规模劣势客观存在决定了思路的差异劣势突围是否可能？

所有的移动互联网业务在互联网侧向所有用户开放，利用PC的开放性吸引互联网业务用户，形成天翼用户的蓄水池-如SNS网站向非天翼用户开放，在网站注册的用户即使是移动用户仍可在手机端享受电信移动SNS服务（增加移动流量结算支出）


框架





Mobile SNS+UGC对于运营商之重要性的数据解释

73.5%

64.5%

57.5%

40.5%

9.6%

22.8%

35.5%

50.2%

30.2%

78.6%

2008H1 2009 2010H1 2010

手机阅读

手机IM

手机搜索

手机音乐

手机网游手机社区手机视频

4.5%

13.9%16.5%

20.8%

34.1%

42.4%46.1%

50.1%

8.8%

2008H1 2008 2009H1 2009 2010H1

资讯

社区

搜索视频电子商务

06

Q3

06

Q4

07

Q1

07

Q2

07

Q3

07

Q4

08

Q1

08

Q2

08

Q3

08

Q4

09

Q1

09

Q2

09

Q3

互联网浏览量移动浏览量

Mobile VoIPMobile Gaming

Mobile P2P

Mobile web/Data

Mobile VidieoUGC PV占

比, 50.70%

网站提供内

容 PV占比,

47.32%

其他, 1.98%

数据来源：DCCI, Cisco, ComScore、emarketer，摩根史丹利

移动SNS渗透率上升势头最猛（中国） SNS已经占互联网浏览量一半（中国） SNS流量快速向移动端迁移（日本）

未来移动互联网66%为视频流量（全球）互联网流量超过一半来自UGC（中国）

youtube

facebook

Myspace

GmailHulu

TwwiterLinkedin

Ning

UGC视频仍然是主流形式（美国)

从用户角度看，移动SNS是用户信息最密集、用户付出时间最多的平台式应用，从运营商角度看，UGC内容是移动互联网流量的主要来源，而SNS又是UGC的主要来源，如何深度参与、引导、货币化这部分流量是运营商流量经营的关键


理解业务：什么是SNS+UGC以及移动运营商的优势

典型的SNS信息构架分为Profile、Relation、App和Content四个模块，从字面意思看，SNS核心在关系，UGC核心在内容，但丰富的社交应用互动机制将两者联系起来，并向Profile输送信息，context越来越明晰，这才是该业务对运营商的核心意义。同时，在Mobile为SNS提供使能的过程中，运营商在能力与资源上具有显著优势

Profile自我演化

Content日益丰富

Relation深化裂变

App刺激互动

迅速丰富，高效传播

在互动中深化

在分享中裂变

同步更新

用户根据profile判断是否建立关系

用户选择互动对象

同步更新

内容吸引用户参与互动

Mobile

整合通讯录，虚拟关系与现实关系整合

无处不在的传输电信及语音、消息、LBS、支付能力终端功能

终端多媒体性能极大地促进UGC生成

通讯状态与历史地理状态与历史支付状态与历史


SNS业务构想

游戏内容购物

支付 LBS

自我表达

follo

wne

ws

feed

统一通信

转

发

Profile

互动关系链是核心

• 基于真实ID，将用户电信信息如内容类业务订购历史、消费轨迹等注入profile，用户自由选择开放程度

• 将用户通讯关系链与SNS关系链实时同步，相互促进

互动的起点

互动的沉淀

互动的手段

互动的结果就是关系链的不断延展和profile的不断丰富

用户在表达、购物等行为中产生互动的需求

创新的互动手段，为互动行为提供工具支持

• 将运营商独有的支付、LBS、统一通信等能力集成入SNS平台，作为应用提供给用户（部分付费），为各种场景下的互动提供手段

• 结合profile，根据互动行为解析场景

• 将音乐、游戏、阅读、视频等业务积累的丰富内容资源接入平台

• 用户规模发展后期，引入网上商城、MM/天翼空间分别售卖实物和虚拟物

• 为用户提供更多更高效的自我表达方式，如基于VoIP的IVR

特色以人为本、以互动为纲的SNS

使能型业务创新互动手段

消费型业务直接满足需求

SNS的核心是人，本质是用户互动与信息共享。围绕用户及用户关系，SNS可以整合两类应用，一类是直接满足用户需求的消费型业务，一类是作为互动手段的使能型业务。前者可以整合大部分的新业务，包括内容型业务和电子商务型业务，后者可以整合传统电信业务如语音、消息、视频基于profile的统一通信，以及记录着用户地理轨迹的LBS业务和消费轨迹的支付业务形成更多样的互动


如何利用现有内容业务促进UGC和SNS的发展

SNS

手机阅读

盛大文学

UGC文学

UGC音乐

UGC视频

UGC图片

手机拍照

POCO

手机视频

优酷

手机音乐

5

SING

UGC业务的个性化特征与政策风险决定了电信需要寻求合作，于此同时，需要在UGC业务与现有业务之间实现协同，从而最大程度提升投入产出比，尤其要考虑到UGC的个性化属性与SNS的本质一致性及其内容属性与现有内容业务的一致性

• 手机阅读、手机音乐等业务开辟原创UGC频道，将频道垂直外包给各类UGC领域的领先平台

• UGC用户账号同SNS账号，UGC上传至合作运营网站自动同步到用户SNS个人主页

合作必要性合作模式

注：合作模式中合作伙伴为示例，为各垂直领域具有较好用户基础和市场地位的公司

• 缺乏个性化内容运营经验

• 缺乏专业领域的用户号召力

• 转嫁政策风险

合作杠杆

• 用户数

• 最便捷的收费通道，有商业模式

• 终端定制、客户端下载、业务推广等营销资源

合作收益

• 利用合作伙伴经验以较低风险切入UGC业务，并获得合作伙伴用户，从而提升了流量规模和流量价值

• 将内容留在了电信平台上，避免了管道化风险

• 充分利用了现有内容业务的互联网资源，形成有益补充

• 有力支持SNS用户的发展


UGC视频业务模式示例

用户上传内容，同时在SNS个人主页和内容门户UGC频道展现，其他用户若想查看前者内容需要向上传者发起好友申请，批准后免费查看，后者查看则计入相应的业务包或按内容计费，收入与上传者分成。而对于合作者，主要采取成本臵换的方式

用户上传UGC

内容门户

个人主页

资费包

其他用户查看

按次计费

申请加为好友

收入与用户分成

吸引好友达到一定量级，发放激励（如话费）

合作平台

资源臵换

UGC盈利模式图示盈利情境示例

电信用户用手机自拍一段视频通过MMS上传，在手机视讯原创频道呈现的同时，系统自动在SNS开通个人账号（手机号码）并将视频显示在其主页

在PC端浏览不收费，在手机端浏览收费，方式如下：

订购手机视讯相关套餐的用户可以使用套餐浏览UGC

内容，没有订购的用户可以按次点播收费（每次0.5元）产生的相关收入与上传用户分成（每次0.05元），当积累到10元则返现至其话费账户或手机支付账户

没有订购手机视讯相关套餐的用户及非该运营商用户，可以选择在SNS注册账号，并向上传者发起好友申请，在其个人主页免费观看，当某一视频吸引的好友数量超过100、500、1000时分别奖励上传者话费5元、25

元和50元或等值积分，等等

合作伙伴运营手机视讯UGC频道，获得一笔固定的收入以及IDC和带宽费用折让（根据用户发展情况折扣有所不同）

1

2

3

4

1

2

3

4


SNS帮助运营商从用户规模驱动到用户信息驱动，掌握鲜活的需求

在SNS平台上，用户既是个性化信息供给者也是个性化信息需求者，包括了信息驱动的两重内涵。于此同时，其他业务数据也可整合入该平台并统一结构化，以便呈现和调用。以下描述的一个典型的用户Profile，以SNS的形式将后台数据结构化、业务化、表层化，有助于降低商业应用中的隐私争议

Summary：活跃的内容创造者，消费能力强的80后数码玩家，爱好户外运动、游戏和摄像，乐于分享和认识新朋友

性别：男年龄：25

爱好：足球、电玩、交友职业：初出校园住址：北京朝阳区望京花园手机号码：139XXXXXX

邮箱地址：[email protected]

登陆行为登陆频次：28天/月， 3次/天登陆时长：25h/月登陆方式：电脑40%，手机60%

手机登陆时点：早9点，晚7点PC登陆时点：全天

网站使用行为每次手机页面浏览数：20

每次PC页面浏览数：25

日交互次数：20次日应用交互次数：18次最喜欢的应用：开心农场、星际迷航、我拍我秀、游戏资讯快递月上传内容：3视频、24图片、2音乐

通讯消费行为

手机：HTC Desire

其他终端：笔记本、上网卡、平板电脑、家庭信息机客户品牌：动感地带过去3月平均ARPU：83元数据消费占比：40%

上月漫游时长：5天流量套餐：10元上网套餐数据业务：139邮箱、手游、快讯欠费记录：0

积分：2500分

最近一个月手机支付记录关联银行卡：浦发银行金卡用户月消费额度：2400元地铁票12次，其中XXX站7次…

便利店刷卡7次，主要购买…

百货店刷卡3次，主要购买…

专业店刷卡1次，户外旅行

最易停留的地理区域

Alex 典型的一天

文化广场、四海家园、肯德基

8：30

9：00

10：00

11：00

12：00

14：00

17：30

21：00

23：30

上述为通用profile示意，用户信息结构可以是通用+专用、历史+实时、线上+线下，等等

手机支付地铁票开始一天

将其他网站的信息（可能是资讯、图片或视频）与好友共享

手机邮箱提醒新邮件

最新日程安排同步到空间

楼下7-11手机支付购买便当

手机收到来自商家的折扣券，2天前在SNS商家网页登记参加该活动

用IM给通讯录中的好友短信约出去吃饭（使用折扣券）

饭后在回家的地铁上，用手机浏览、发布或转发微博

睡前处理空间留言等事务


…进而可以更有效地扮演聚合平台角色，使得供给更为丰富

创意经济体互联网经济体实体经济体

目前要做聚合平台所依赖的离散的、概念性质的用户，虽号称数亿，但对合作者而言却有极高的开发成本，每次聚合撬动均需要重新开发，在合作中为合作伙伴提供的支持也有限。SNS可以帮助运营商克服这一困境，基于用户信息的沉淀，SNS展现给合作伙伴栩栩如生的用户资源，并为其提供需求定义和场景预测方面的支持。在打造新生活（不仅仅是线上生活）基础设施方面，运营商的实体渠道是稀缺资源

依托栩栩如生的用户资源打造新型聚合平台

个性化需求必然寻求个性化供给，第三方个人开发者、各种内容提供商以及UGC用户本身，乃至终端外观设计等以创意为产品之魂的个体都是创意经济体

开放式的用户交换原则，作为渠道，与各垂直领域互联网玩家合作

Facebook和google均将SNS

的界限放大到整个cyber空间（如EC)，由于为网站带来了用户，收到极大的追捧

大量热衷于social marketing

的实体企业，在SNS上可以实现产品测试、品牌营销、CRM、销售达成等传统商业的全流程

借助手机支付、二维码、LBS、Click2Call等功能可以将实体企业与用户联系起来

纵向聚合，横向打通，打造新生活基础设施


在鲜明的需求和丰富的供给下，智能管道能力才能充分变现

智能管道作为一种商业模式并非仅仅是一个技术问题，需要关注管道双方的需求和供给如何有利于变现运营商的能力，否则智能管道无法承担Service2.0的愿景。SNS具有这一潜力。智能管道场景从概念走向现实的最大障碍并非是技术，而是缺乏一个与之相适应的商业系统，下文描述了一个通过SNS改善需求的鲜明性和供给的丰富性的构想

围绕关键词如功夫熊猫，打包相关资讯、图片、音乐、视频或游戏，用户可以选择推送时间、对应的资费和推送的终端（手机、电视、Pad、PC等）

该场景体现的能力包括：1）跨合作伙伴的内容组织能力/Mash up；2）下载速率控制/

网络资源分配；3）灵活的计费能力；4）用户终端管理；5）通讯录

智能管道场景示例

您希望获得的内容□屏保□主题曲□同名游戏□视频（高清）□视频（普清）□剧情简介（文字）

您希望获得的时间□ 马上□ 3小时内□ 10小时内□ 24小时内

您的视频希望在哪种设备上观看□手机-HTC TII

□PC-IBM T400

□Pad-Moto Xoom

□IPTV-绑定手机或其他联系人_________

本次消费共计10元

请确认，或者返回

通讯录

订购一项个性化多媒体推送业务，用户可以在主页提交关键词或由机器根据近日其“关注”的话题智能推荐

以微博发布这一需求，同时在后面加上某约定的标识表示希望收到Push的订购页面，好友可以赞助任意金额（微支付）

可将订购记录、评论与好友分享，口碑传播刺激订购量

SNS如何改善需求方

供给不仅仅来自于开发者，可以来自web、搜索引擎等

合作伙伴可以在SNS上设立商家主页来吸引相关爱好者，并与之互动，而非仅仅提供冷冰冰的应用和一页文字介绍

这解决了App store平台上营销渠道匮乏的症结（本质上app store只是一个销售渠道，app销售完后就与用户脱离，而恶性竞争快速恶化生态，虽然有向社区化努力，但正如前述，人的平台较易向物的平台扩展，反之则不然）

例证：虽然facebook盈利模式不清晰，但其应用远超apple

SNS如何改善供给方


小结：Service2.0-平台即服务

从用户需求看，社交需求比信息需求更靠近运营商所擅长满足偶的通信需求。从运营商现状看，现有业务亟待整合，app store并非理想的整合平台。SNS是否是合适的平台尚待进一步论证，但清晰的结论是：运营商业务的平台化是方向，平台提供者和市场组织者的角色逐渐突出，业务提供者和市场参与者的角色逐步淡化。平台化业务的关键成功因素与单业务完全不同，这是业务角度来看Operator2.0的内涵

平台

KSF

定位

界面规则

1

3 2

平台要有明确的定位、愿景和价值主张

不善于管理自身欲望与冲动的企业不可能是基业长青的平台，建议从能力而非机遇角度设立红线，有所为有所不为

• 操作系统？• 组织架构调整？• 互联网资本运作？

平台规则是一套由生态全体成员（包括平台组织者）共同遵守的准则甚至价值观，如保证平台的中立性、良性竞争机制以及供需两旺保障机制等

任何一个平台规则均是市场与管制权衡的结果

• 智能设计与自由演化？• 劣币驱逐良币？• 生态可持续与企业可持续性？

界面是由平台组织者向合作伙伴和用户提供的、标准化的、展示平台价值（往往也是平台组织者的能力）的接入点。通过界面，平台与平台介入者交互和协调。与之相关的一个术语是“耦合度”或“锁定”

• 界面是一种服务标准• 紧耦合好还是松耦合好？


总结与展望

信息驱动

范围经济

双边市场

用户信息

统一化

合作网络

平台化

供需匹配

智能化

产业规则产业核心基础设施

初步构建了一个从产业到运营商，从基础设施到业务，从商业理念到商业模式一以贯之的、面向未来的理论框架。但还需要进行大量的工作对此体系进行完善和修正，使理论足以直接指导实践

产业案例研究

盈利模式研究

业务场景研究

技术方案研究

归纳演绎

希望得到在座各位的大力支持！！

• FGA战略解读及动态跟踪• 运营商组织行为（分区域）• 网络中立及虚拟运营等政策影响• 企业生态网络的组建与演化• 移动内容模式与市场• 移动广告模式与市场• SNS行业及产品• 创新性业务模式跟踪与研究• 后向盈利是否会成为主流？

• 个人、家庭、企业用户需求场景创新

• 云计算/Naas模式研究• Vendors’移动广告、云计算、

用户信息整合、SDP解决方案对比研究

• 跟踪标准组织、行会对网络API、SDP、IMS、eTom等技术、管理标准的修订


Thanks for listening!

Communication Creates Value！

引用flickr.com提供的免费图片


附录关于本研究

本研究受个人志趣驱动，以个人名义发布，不涉及任何商业立场。总体特征是：聚焦战略层面的问题，视野宏观但拒绝空泛，观点鲜明且耻于因循。窃以为，解释靠数据，预测靠洞见，小趋势看数据，大未来看洞见！

研究兴趣可以归纳为：通信产业及电信运营商的未来，具体包括但不限于以下议题：1）从用户需求出发研究产业边界、参与者、格局与规则；2）重新定义电信运营商在融合产业中的位臵以及成功；3）电信运营商的核心竞争力所在及其变现途径；4）新业务尤其是是移动互联网业务模式及商业模式创新；5）基于以上构想建立全新的端到端概念，探讨各个环节的技术解决方案演进路线。

本研究的研究范式是“需求驱动，技术实现，商业成功”，比如作者认为“用户需求是产业演进的第一驱动力，是理解产业的钥匙”；该范式将指导整个研究，促使作者以系统的观点思考任何一个idea，并补足知识欠缺之处。事实上，对于第一环和第三环，作者已经有较多的思考，唯承上启下的第二环是短板所在，未来将有意识地完善这部分知识结构。

本研究的研究基点是新通信产业，比如作者认为“通信需求从属于社交需求，语音是SNS平台的一个应用插件”；这是一个融合化、平台化、多极化的产业，对facebook/腾讯、google/百度、apple甚至taobao的研究将是重要内容。一方面他们与电信运营商处于同一个竞技场，另一方面这些企业在平台化运营、信息运营、生态构建方面具有很强的借鉴和现实意义

本研究的过去、现在和将来都离不开广大同仁的大力理解和支持，欢迎指教和交流

关于本材料

本材料不甚严谨但力图系统地表达了作者对上述研究课题的基本观点，是散点化研究转向体系化的标志。从内容上看，初步构建了一个从产业到运营商，从基础设施到业务，从商业理念到商业模式一以贯之的、面向未来的理论框架。但还需要进行大量的工作对此体系进行完善和修正，使理论足以直接指导实践。

本材料原题《未来的电信业、运营商与基础设施》，但由于技术素养的不足，现题为《未来的电信业、运营商与业务》。当然，这只是权宜之计，运营商的根本是网络，如果不在基础设施（包括单不限于网络）根本上作出改变（包括本身的端到端优化以及如何将能力变现的理念等），前端的改善只能是小修小补，无法解决运营商面临的根本问题。降低Capex，是要做一个效率管道，在成本上做文章；端到端优化，是要做一个智能管道，在收入上做文章，都是很有价值的课题。

关于作者

专注于新通信产业研究，才疏志大，以勤补拙，有志于产学研结合推动产业发展以及提升国内新通信产业研究视野、层次和水平，追求自由、单纯的研究氛围以及入得其内、出得其外的研究境界；email：[email protected]

mailto:[email protected]

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未来的电信业、运营商与业务Final