Ejecución Estratégica

ESTRATEGICA EJECUCION

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Objetivos del Aprendizaje

I. ¿Qué es ejecución estratégica?

i. Entendiendo la diferencia entre ejecución estratégica y ejecución.

ii. Entendiendo la diferencia entre el fracaso de la ejecución estratégica y el fracaso de la estrategia.

II. ¿Por qué la ejecución e estratégica es una actividad critica del éxito de la organización?

III. ¿Cuáles con las causas de los fracasos en la ejecución estratégica?

IV. ¿Cómo puede mejorarse la calidad de la ejecución estratégica?


60% De la ejecución estratégica, falla.

Robert S. Kaplan (2006), "Creating the Office of Strategy Management”. http://hbswk.hbs.edu/item/5420.html


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Misión

Visión

Metas | Objetivos

Análisis Estratégico

Escogencia Estratégica

Implementación Estratégica

Evaluación Estratégica

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Es acerca de …

7

…traducir la estrategia en

acciones específicas

todos los días.


PLANES ideas: misiones, metas, estrategias

Es acerca de caminar esos…


Caminar esos planes ha sido ‘inesperadamente' difícil para

algunas empresas.


Wal-Mart falló en su ingreso a Alemania.


.

Rick Wagoner, anterior CEO de GM


Tesco’s US outfit


Dentro de los sufrimientos de Yahoo!

Esta su inhabilidad de ejecución.


…el inventor de la cámara digital entro en bancarrota en Enero del 2012, después de

perder competitividad ante sus rivales.

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¿Cuál es la diferencia entre el

fracaso de la ejecución

estratégica y el fracaso estratégico?


Alguien simplista diría…


Estrategia Ejecución Estratégica

Contenido Proceso ¿Qué? ¿Cómo?


Estrategia Ejecución Estratégica C

ON

TE

NID

O


PR

OC

ES

O Misión

Visión

Metas | Objetivos






…existe un fuerte vínculo entre estrategia y ejecución

estratégica.

Sin embargo…


Estrategia Ejecución Estratégica (EE)

CO

NT

EN

IDO

Misión

Visión

Metas | Objetivos





La estrategia influencia la EE.


Estrategia Ejecución Estratégica (EE)

Una estrategia pobremente

pensada afecta el desempeño de la

EE.

Una Estrategia ejecutada

pobremente afecta el desempeño estratégico.


Fracaso Estratégico Fracaso de la Ejecución Estratégica

…una estrategia pobremente ejecutada.

…falló la estrategia.


El fallo de una estrategia puede ser rastreado a la

ejecución.


¿Notó que un “fallo estratégico” y “una estrategia ejecutada

pobremente” comparten un factor común?


FRACASO



¿Por qué la ejecución estratégica es una

actividad crítica en el éxito de la empresa?


Para ser exitoso se debe poder ejecutar.

Fuente: iredellrunners.com

1


Sin importar cuan grande es su idea, si no se ejecuta, usted no es diferente a

alguien sin una idea.


…es una medida del futuro

desempeño de su empresa.

2

Ejecución estratégica…


…ha hecho que RIM fabricante de BlackBerry pierda 87% de

su valor de mercado.

Fracasar en la ejecución…

26. 06. 2012 NASDAQ


…ha visto a Nokia perder 85% de su valor

de mercado.

Fracasar en la ejecución…

26. 06. 2012 NYSE


…el valor de mercado de Apple ha llegado

hasta un 307%.

Mientras tanto…

26. 06. 2012 NASDAQ


3

Las empresas desperdician

recursos cuando fallan en ejecutar o

ejecutan pobremente.

Misión

Visión

Metas | Objetivos






El liderazgo ejecutivo está cada vez más, medido por la

habilidad de ejecución.

4


Basta mirar a todos los CEOs (FTSE 100 & S&P 500) que han perdido su

trabajo, entre 2008 y 2012. Razón: fracaso en ejecución estratégica.


Nam Yong (LG)

Chris DeWolfe (MySpace)

Rick Wagoner (GM)

Jerry Yang (Yahoo!)

Carol Bartz (Yahoo!)

Olli-Pekka Kallasvuo (Nokia)

Leo Apotheker (HP)

Jim Balsillie and Mike Lazardis (RIM)

Fred Hassan (Schering Plough)

Etc…


Las personas vienen a trabajar para

completar un tarea.

5

Esto es, para ejecutar la estrategia de la empresa.


…es la suma de todas las tareas que realiza una

empresa y sus socios de negocio.

Entonces, ejecución estratégica…



60% De las estrategias ejecutadas fallan.

Robert S. Kaplan (2006), "Creating the Office of Strategy Management”. http://hbswk.hbs.edu/item/5420.html


¿Por qué?


Fuentes: HBR (2010), "How Hierarchy Can Hurt Strategy Execution." Harvard Business Review 88, no. 7/8: 74-75. Business Source Corporate, EBSCOhost

Alto

Alto

Bajo

Popularidad de la respuesta

Impo

rtan

cia

del o

bstá

culo

Resistencia al cambio

Unidades con agendas compitiendo entre si

Todos muy ocupados y sin tiempo

Enfocados en resultados de corto plazo

Sin seguimiento

Sin liderazgo Pobre comunicación Haciéndolo relevante para todos los niveles: Alineando la estrategia con las personas, traduciendo estrategia en ejecución


Culpa de la estrategia.

Estrategia Mercados


La estrategia está desactualizada con las

cambiantes necesidades y expectativas.


…cuando Kodak realizó que la cámara digital,

especialmente en el segmento de consumo de productos electrónicos,

era el futuro de la fotografía digital, era muy

tarde.


Tata Nano lanzado en el 2009 fue catalogado como un posible fracaso.

http://www.bbc.co.uk/news/world-asia-india-16427707


Jefe del fabricante Indio, Ratan Tata, admite los “errores” del Tata Nano.

Source: BBC (January 2012)


Culpa de los

estrategas.


2010: HP adquiere a Palm…


…una apuesta para retar al iPad de Apple, y evitar

la amenaza sobre las ventas de sus PC.


Leo Apotheker anterior CEO de HP

Apotheker de HP descontinuó el TouchPad

solo después de 2 meses en el mercado.

18 August 2011


Los estrategas gastan más tiempo en el diseño del

contenido de las estrategias, que pensando en como

implementarlas exitosamente.


¿Por qué ocurre eso?


Por error los ejecutivos de alto nivel piensan que

la ejecución de la estrategia esta definida para aquellos en la base

del organigrama.

1

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57

Los ejecutivos tienen menos competencias y menos conocimiento en el arte y ciencia de

la ejecución estratégica.

2


Incontables estrategias son diseñadas sin tomar en cuenta la habilidad de

la organización para ejecutarlas.

David Hilliard, “Strategy Execution – Acting on what really matters”.


Los gerentes están entrenados en planificación,

no en ejecución.

Hrebiniak, (2004) “Strategy Execution is the Key”


…este pensamiento es promovido por la educación

en negocios y por los educadores en negocios.


La estrategia es comunicada pobremente.

3


Lo probable es que el 40% de la fuerza laboral no

pueda articular los detalles de la estrategia de la

empresa.


El contenido, canal y destino del mensaje de la estrategia es importante.




Se administran pobremente las expectativas de los “accionistas”.

4


Consumidores

Empleados Inversionistas

Suplidores / Distribuidores

Comunidades Gobierno /

Reguladores

Organización


Culpa de factores

organizacionales


medidas de desempeño. Falta de


derechos de decisión. Falta de


Inter e intra- intereses y tensiones…


…un contribuidor importante de su deteriorante desempeño en

los 70s y 80s.



Sistemas de trabajo que frenan la capacidad de toma de decisión, y limitan la

transparencia entre unidades de trabajo.


Culpa de los empleados.


cambios..

Cualquier ejecución estratégica incluye…


¿Por qué los empleados se

resisten al cambio?


De la necesidad del cambio. Inconscientes

1

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¿Puede usted exponer la estrategia de la empresa?

79

HBR (2010), "How Hierarchy Can Hurt Strategy Execution." Harvard Business Review 88, no. 7/8: 74-75. Business Source Corporate,

EBSCOhost

57% 38%

5%

Si Incompleta No


Lo probable es que el 40% de la fuerza laboral no

pueda articular los detalles de la estrategia de la

empresa.


Las personas se sienten

más cómodas con el

ambiente actual.

2


Inseguridad psicológica.

3


¿Perderé mi trabajo, cambiarán mis

tareas?


¿Perderé mis privilegios actuales?


¿Serán los recursos de mi unidad desviados a

otras unidades?


¿Tendré que aprender nuevas

habilidades?


Apoyo inadecuado de los líderes.

4


5

Desacuerdo con la estrategia incluyendo

desacuerdos entre sus diseñadores.


Culpa de los factores del

proceso.


Fase Uno Fase Dos Fase Tres

Las fases de la ejecución estratégica están pobremente diseñadas, desarticuladas o no

claramente pensadas.

1


¿Fue una medida inteligente de HP el

eliminar la tableta del mercado?


Ejecución estratégica. Falta de

¿Cómo aseguramos el éxito?

2


Ejecución estratégica de las METAS, no se

exponen claramente.

3


Pobre diseño de sistemas para el seguimiento y

medición del desempeño estratégico.

4


Proceso de implementación

es atrasado,

apurado o

eliminado demasiado temprano.

5


¿Fue eliminado el TouchPad

muy pronto?


Limitaciones Financieras.


Disfuncionales Asociaciones Estratégicas.


Factores Externos Más

Allá del Control de los Estrategas.


Factores PESTAL.

Exposición a amplio y complejo rango de…

1

Organización

Político

Económico

Social

Tecnológico

Ambiente

Legal


Falta de

planes de contingencia contra cambios e impactos en el

mercado, esperados y no esperados.

2


Culpa de la falta de

aprendizaje.


Falta de aprender de errores en

ejecución y retos pasados.



CALIDADA MEJORANDO LA

DE EJECUCION ESTRATEGICA


Un método dominante sobre los demás, las 7s de McKinsey. …valor en el diagnóstico, totalmente integrado, refleja

las causas de las fallas en la ejecución estratégica.



Fuente: McKinsey


Fuente: McKinsey


Valores compartidos

Guías para la misión y creencias de la

organización


Preguntas de Diagnóstico

¿Cuáles valores pregona la nueva, o existente, estrategia?

¿Están los empleados completamente enterados de la nueva estrategia?

¿Se fomentan los diferentes puntos de vista?

¿Qué efectos puede tener la estrategia sobre la moral o el bienestar del personal?

¿Está la estrategia sincronizada con los clientes, los accionistas y la sociedad en

general, etc.?

¿Están los empleados, divisiones y unidades funcionales alineados con las metas

estratégicas?

Etc…


Estrategia

Los medios por los cuales la empresa logra sus metas

estratégicas.



¿Cuáles son las prioridades competitivas de la organización?

¿Cuál es el racional detrás de la estrategia?

¿Cuáles son los costos estratégicos que la empresa esta dispuesta a tomar?

¿Cómo se alinea la estrategia con las fuerzas competitivas?

¿Cuál es el plan para la implementación estratégica?

¿Están los recursos adecuadamente disponibles para el plan?

Etc…


Estructura

La forma en que el trabajo está dividido; implica la

definición de la autoridad y la responsabilidad.


Estrategia total

Separar en tareas especificas la ejecución estratégica, usando metas INTELIGENTES.

Metas por secciones



¿Cómo se organiza la empresa (funcionalmente, geográficamente, divisiones, productos, hibrido)?

¿Cuál es el racional detrás de la estructura?

¿La estructura de la organización esta alineada con las prioridades competitivas?

¿Están asignadas las personas correctas para las posiciones correctas?

¿Están los aliados alineados con el desempeño esperado en la estrategia?

¿Tiene la estructura la agilidad necesaria para responder a cambios en el mercado?

¿Están las unidades operativas con una integración ágilmente diseñada para apoyar

la estrategia?

Etc…


Eliminar barreras de conocimiento

compartiéndolo entre los empleados, gerentes y

departamentos.


Sistemas

Los procesos (toma de decisiones, recursos humanos, mercadeo, servicio al cliente, manufactura, distribución, TI, seguridad, riesgo , etc...)

que definen como se logra la estrategia.



¿Cuáles son los sistemas que son críticos para la ejecución exitosa de la estrategia?

¿Cuán eficientes son los procesos?

¿Cómo se obtienen las personas correctas, se les responsabiliza de sus resultados y

se les mantiene motivados?

¿Cuáles son las métricas usadas para medir el desempeño de los procesos?

¿Cómo se monitorea y mide el desempeño?

Etc…


Personas

Calidad, cantidad y moral de los empleados; roles de los participantes externos del

negocio.



¿Tiene la organización la cantidad y calidad correcta de talentos?

¿Tiene el liderazgo correcto?

¿Tiene la cantidad y calidad correcta de líderes?

¿Está el personal entrenado y motivado?

¿Extrae la organización el nivel correcto de productividad del personal?

¿Esta el área de RR HH alineado con las metas y objetivos de la estrategia?

¿Cuáles partes interesadas en el negocio tienen un fuerte interés en la estrategia?

¿Cuáles grupos interesados en el negocio se opondrán a la estrategia?

Etc…


Parte A Parte B

Parte C Parte D

Alto Bajo

Alto

Bajo

Poder

Interés

Mapa de partes interesadas

Fuente: Gardner et al. 1986. Adaptado de Mitchell, et al. 1997


Identificar e involucrar la gente

correcta.


Propósito estratégico

para el cambio articulado; escuchar

puntos divergentes;

escuchar las preocupaciones de empleados.


Articular la evolución estratégica y táctica a todos,

no solo a unos cuantos.


Apalancado en la velocidad de la tecnología de la

información, obtener los

beneficios de compartir

conocimiento.


Capacitación


Apoyo con liderazgo


Construir puentes entre los equipos, departamentos y

divisiones.


Recompensas del esfuerzo.


Estilo

Cultura, comportamiento e imágen organizacional; estilo del

gerenciamiento o el liderazgo.



¿Cuál es la cultura interna?

¿Cuáles son los valores que sostiene la organización?

¿Tiene la organización un problema de identidad?

¿Cómo se relaciona la marca de la empresa en el mercado?

¿Están los valores alineados con los consumidores y los de la sociedad en general?

¿Es el liderazgo apropiado para la dirección estratégica?

¿Hay agrado o desagrado por el liderazgo? ¿Por qué?

¿El personal confía en la integridad de los Directores y ejecutivos?

¿Es el estilo de administración adecuado para el contexto ejecutivo?

Etc…


Estilo de Dirección


Estilo Coercitivo


Estilo Consultivo


Estilo Participativo


Habilidades

Las capacidades y competencias son vitales

para el éxito de la ejecución estratégica.


Los 7 elementos combinados crean

una red de capacidades

vitales para una exitosa ejecución

estratégica.



¿En que sobresale la organización y qué no?

¿Cuáles son las fortalezas relativas de la organización?

¿Cómo pueden canalizarse estas fortalezas hacia la ejecución estratégica?

¿Cuáles son las debilidades relativas de la organización?

¿Cómo pueden verse minimizadas o eliminadas estas debilidades en la ejecución?

¿Cuáles recursos o competencias fueron responsables del desempeño pasado?

¿Cuáles activos son críticos en una ejecución exitosa?

¿Tiene la organización la capacidad de defender hoy o mañana su estrategia?

Etc…
