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Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com
Versão 0.101/08/2015
1
2
• Complementar o conteúdo apresentado na
disciplina Gestão da TI do curso de Sistemas
de Informação do Centro Universitário FIEO
• Provocar reflexões sobre o que é e como
deve acontecer a gestão da TI de uma
organização (independente do tipo e porte
da organização)
3
Percebeu que este material ainda nem chegou na 1ª versão?
Meu objetivo é criar um “livro digital” útil para duas pessoas:
• Você, profissional que está buscando um material de apoio
para entender ou ter visões diferentes sobre a Gestão da
Tecnologia da Informação
• Você, meu aluno, que também é um profissional!, mas
precisa complementar o conteúdo que discutimos em sala
de aula
Agradeço as suas sugestões para evoluir da versão 0.1 para a
versão 1.0!
Parênteses Algumas referências para a construção deste material... O Gestor de TI O que é Gestão da TI? TI já não importa? Governança de TI
Governança Corporativa Governança de TI
Principais decisões dentro da TI Gestão da TI x Gerenciamento de Projetos Gestão de Projetos e Gestão de Processos de Negócio Gestão da Mudança Ten Reasons Why CIOs Fail Comunicação Liderança
4
Sobre as “boas práticas” ou “melhores práticas”
5<< Voltar para o Sumário
Cuidado!!!!
Quem definiu que as práticas são boas ou melhores?
A empresa fez uma avaliação?
Houve um diagnóstico?
Os principais stakeholders foram ouvidos?
Sinal de alerta:
Consultoria ou um grupo restrito definindo e decidindo as “melhores” práticas para a área de TI
6
7
<< Voltar para o Sumário
8<< Voltar para o Sumário
Algumas pessoas podem dizer...
9
Nasci para ser gestor!
10
Ah é? Por que?
11
Sou líder! Não sou nerd! Sou f%$a!
12
Então esse cara sou eu!
13
Não gosto da parte técnica,
então vou me dar bem na
gestão!
14
Tá serto!! Tá sertissimo!!15
Não é tão simples
assim!
16
Não é tão simples
assim!
17
Definição Inicial
18<< Voltar para o Sumário
Gestão:
“ato ou efeito de gerir; administração, gerência”
Fonte: Dicionário Houaiss
Gerir:
“exercer gerência sobre; administrar, dirigir, gerenciar”
Fonte: Dicionário Houaiss
19
Administrar e dirigir a Tecnologia da Informação de uma organização
20
Gestor de TI
Escritório de Projetos
Desenvolvimento de Software
Infraestrutura de TI
Segurança da Informação
Metodologia
21
Gestor de TI
Escritório de Projetos
Desenvolvimento de Software
Infraestrutura de TI
Segurança da Informação
Metodologia
22
Gestor de TI
Escritório de Projetos
Desenvolvimento de Software
Infraestrutura de TI
Segurança da Informação
Metodologia
23
Governo Acionistas
Conselho
Presidente
Diretor de RH Diretor Financeiro Gestor de TI
Escritório de Projetos
Desenvolvimento de Software
Infraestrutura de TI
Segurança da Informação
Metodologia
Diretor de Operações
...
Sociedade
24
25
Será que é fácil resolver o
problema de gestão no
Laboratório Brasil?
26
Como funciona a gestão
da TI lá na firma?
27
Envolve (no mínimo)... Liderança
Administração de Empresas
Finanças
Governança de TI
Gestão de Processos
Gestão de Projetos
Gestão da Mudança Organizacional
Comunicação
Conhecimento técnico
28
Envolve (no mínimo)... Liderança
Administração de Empresas
Finanças
Governança de TI
Gestão de Processos
Gestão de Projetos
Gestão da Mudança Organizacional
Comunicação
Conhecimento técnico?
29
Envolve (no mínimo)... Liderança
Administração de Empresas
Finanças
Governança de TI
Gestão de Processos
Gestão de Projetos
Gestão da Mudança Organizacional
Comunicação
Conhecimento técnico
30
Qual é a real importância da Tecnologia da Informação para as empresas?
31
Análise do artigo TI já não importa
32
Leitura do artigo TI já não importa Em grupo de até 5 alunos, discutam sobre...
Qual é a opinião de vocês sobre as ideias do Nicholas Carr?
O posicionamento do grupo deve ser justificado
33
Documentem o consenso do grupo
Não se esqueçam: “Nome + Prontuário”
Teremos um debate onde cada grupo fará a defesa do seu posicionamento
Vamos avaliar se é possível ter um consenso sobre as ideias publicadas no artigo
34
Antes de discutir, vamos
contextualizar...
35
Fato?
36<< Voltar para o Sumário
Em maio de 2003, Nicholas Carr balançou o setor de TI com um artigo polêmico...
37
38
Diversos comentários e respostas (concordando e, principalmente, discordando de suas ideias) fizeram com que em 2004 um livro fosse publicado...
39
40
A migração...
Tecnologia Proprietária
Tecnologia de Infraestrutura
41
42
43
44
Cloud Computing faz parte da conversão da TI para Tecnologia de Infraestrutura?
45
SaaS faz parte da conversão da TI para Tecnologia de Infraestrutura?
46
À medida que crescem o poder e a
presença da tecnologia da informação,
sua importância estratégica
diminui. Logo, sua abordagem do
investimento e da gestão de TI vai
ter de mudar radicalmente.
47
Quando um recurso se torna essencial
para a competição mas irrelevante
para a estratégia, os riscos que cria
passam a importar mais do que as
vantagens que oferece.
48
Possibilidade de que algum evento imprevisto, que envolva falha ou mau uso da TI, ameace um objetivo empresarial
O óbvio que não é tão óbvio quanto deveria...
49
50
51
EUA, dezembro de 2004...
Fonte: http://www.dailymail.co.uk/news/article-497399/Strike-threat-Christmas-flights-lead-holiday-airport-chaos.html
Fonte: http://www.mylamppost.com/page/2/
52
Entre 22 e 24 de dezembro, 91% de todos os voos foram alterados ou cancelados
Milhares de alterações no sistema que gerencia a escala da tripulação
Mas ninguém sabia que o sistema suportava somente 32 mil alterações por mês...
53
24 de dezembro, 22:00...
54
24 de dezembro, 22:00...
55
A normalização das operações aconteceu somente no dia 29 de dezembro
200 mil passageiros sem saber o que fazer
Todas as linhas aéreas estavam sobrecarregadas
Três semanas depois, o presidente da empresa renunciou
56
Prejuízo?
Resultado direto: US$ 20.000.000,00
(além dos danos causados à reputação da empresa e aos clientes)
57
58
Fonte: http://veja.abril.com.br/noticia/vida-digital/gasto-com-ti-no-brasil-deve-chegar-a-us-135-bi-em-2013
Gastos com TI no
Brasil em 2015
Ajuda de
US$ 27 bi
US$ 79 bi US$ 73 bi
59
TI já não importa?
60
A TI realmente
não importa?
61
“capacidade de criação de valor acima da média de seus concorrentes”
Fonte: Vantagem Competitiva, Criação de Valor e Seus Efeitos sobre o Desempenho
A TI pode fornecer uma
vantagem competitiva
sustentável?62
As novas regras para a gestão de TI são válidas?
1. Gaste menos
2. Em vez de liderar, siga
3. Pense em vulnerabilidades, não em oportunidades
São válidas para qualquer situação ou empresa?
63
A importância da TI não é igual em todas as empresas...
Em algumas, faz parte do core
Em outras, é somente uma área de suporte
Em poucas, pode representar vantagem competitiva
64
A importância da TI não é igual em todas as empresas...
Em algumas, faz parte do core
Em outras, é somente uma área de suporte
Em poucas, pode representar vantagem competitiva
Qual é a relevância da TI no
segmento em que a sua
empresa atua?
65
Quando a TI é somente suporte
Investir somente o essencial
Exemplos:
Mineradora e Empresas do
segmento alimentício
Quando a TI faz parte do core
Acompanhar os investimentos da
concorrência
Exemplos:
Bancos e Companhias Aéreas
Quando a TI representa vantagem
competitiva
Ousar e inovar. A TI está enraizada no
negócio
Exemplo:
Qualquer negócio baseado somente na
plataforma digital
66
Sou o líder! Sou o f%$a!Sou o cara!
67
Sou o líder! Sou o f%$a!Sou o cara!
68
A Gestão da Tecnologia da Informação é fundamental para que as entregas de TI estejam aderentes com as necessidades de negócio
No mínimo, garante que a TI suporte as atividades principais da empresa
69
O Gestor de TI deve influenciar a organização na forma como serão realizados os investimentos de TI...
Mesmo que resulte em redução – ou, na não realização – de investimentos
70
Independente da área sob sua gestão...
Gestor de TI
Escritório de Projetos
Desenvolvimento de Software
Infraestrutura de TI
Segurança da Informação
Metodologia
71
Independente da área sob sua gestão...
Gestor de TI
Escritório de Projetos
Desenvolvimento de Software
Infraestrutura de TI
Segurança da Informação
Metodologia
72
Independente da área sob sua gestão, você irá recomendar, influenciar ou decidir sobre...
Contratações e demissões
Investimentos em softwares, hardware ou serviços
Modelo de governança de TI
73
Independente da área sob sua gestão, você irá recomendar, influenciar ou decidir sobre...
Contratações e demissões
Investimentos em softwares, hardware ou serviços
Modelo de governança de TI
Por isso, é fundamental todos nós, profissionais de TI, entendermos como a
Tecnologia da Informação contribui para o modelo negócio da empresa (ou, como a TI
ajuda a empresa a ganhar dinheiro?)
74
Independente da área sob sua gestão, você irá recomendar, influenciar ou decidir sobre...
Contratações e demissões
Investimentos em softwares, hardware ou serviços
Modelo de governança de TI
Por isso, é fundamental todos nós, profissionais de TI, entendermos como a
Tecnologia da Informação contribui para o modelo negócio da empresa (ou, como a TI
ajuda a empresa a ganhar dinheiro?)
75
76<< Voltar para o Sumário
O que é “Governança”? (segundo o dicionário Houaiss)
77
Governança
“ato de governar(-se); governo, governação”
Governar
“tratar devidamente de seus próprios negócios e interesses”
“deixar-se influenciar por; orientar-se, regular-se”
78
79<< Voltar para o Sumário
Por que as empresas
começaram a se preocupar
com este assunto...
80
81
Conflito de agência Ganância dos altos executivos (os interesses do gestor
podem não estar alinhados com os dos acionistas) Omissão das auditorias externas Erros estratégicos (concentração de poder) Abuso de poder Escândalos corporativos Enron
WorldCom
Tyco
82
"Governança corporativa é o sistema que assegura aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva.(...)”
Ou seja, tem alguém observando a Diretoria
83
“(...) A relação entre propriedade e gestão se dá através do conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle.(...)”
Monitoramento constante através de reuniões, controles e relatórios, avaliados pelos conselhos e auditores
84
“(...) A boa governança corporativa garante eqüidade aos sócios, transparência e responsabilidade pelos resultados (accountability).” Nenhum sócio pode ser privilegiado, prejudicando
os outros (normalmente, os minoritários)
Todos precisam ter acesso às informações (site de RI e eventos)
A alta gestão precisa assumir as suas ações, mitigando o “conflito de agência”
85
86
Leitura recomendada:
Profissão de risco: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI177051-16642,00-PROFISSAO+DE+RISCO.html
87
Criada em 2002 por Paul Sarbanes e Michael Oxley
Após os escândalos financeiros
Impõe padrões mais elevados de Governança Corporativa
Auditoria
Segurança
Evita ocorrência de fraudes
88
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
Criado em 1995 como IBCA (Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração)
Em 1999 seu nome mudou para IBGC
Principal referência na América Latina na difusão das melhores práticas de Governança
89
Transparência Equidade Prestação de Contas Responsabilidade Corporativa
Fonte: IBGC, Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.aspx)
90
91
92<< Voltar para o Sumário
A informação – e consequentemente a TI – é um elemento cada vez mais importante dos
produtos e serviços organizacionais e da base dos processos empresariais.
93
Muitas vezes há um elo íntimo entre a TI e os processos organizacionais.
94
Páginas 1 e 2 do livro:
95
Por isso, é muito difícil aplicar a
Governança Corporativa sem pensar
também na Governança de TI
96
97
Existem DIVERSAS definições!
98
A governança de TI é de responsabilidade dos executivos e da alta direção, consistindo em aspectos de liderança, estrutura organizacional e processos que garantam que a área de TI da organização suporte e aprimore os objetivos e as estratégias da organização.
COBIT 4.1
99
Especificação dos direitos decisórios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejáveis na utilização da TI
Weill e Ross, Governança de Tecnologia da Informação, 2004
100
Governança de TI
Integra TI com as áreas de negócio
Apóia a definição e a execução da estratégia corporativa
Define papéis e responsabilidades
Fornece suporte metodológico
Atua na gestão de processos de TI
É uma base para a Gestão da TI (estabelecendo controles mínimos)
101
Como funciona na sua empresa?
Há uma área de governança de TI?
Como está estruturada?
Quais são as responsabilidades?
102
Cada empresa aplica e entende a Governança de TI de uma forma
O conceito ainda não está consolidado Muitas vezes, a área é conhecida como:
Metodologia
Qualidade
Auditoria e Compliance
Métodos e Processos
103
As responsabilidades e o poder são limitados
Quando comparamos com as definições apresentadas
Atuação espalhada em diversas áreas da TI:
Segurança da Informação
PMO
Operações
Etc.
104
As responsabilidades e o poder são limitados
Quando comparamos com as definições apresentadas
Atuação espalhada em diversas áreas da TI:
Segurança da Informação
PMO
Operações
Etc.
Além disso, há quem defenda que a Governança de TI não deve estar
abaixo do Gestor de TI
105
106
Uma boa* Governança de TI compensa...
Empresas com Governança de TI eficaz têm lucro até 20% maiores do que as empresas sem governança
Indicador mais importante do valor que a empresa obtém com a TI
*: Aquela que faz sentido para a organização
107
Permite que a empresa enxergue o valor da TI
A informação e a TI são dentre os ativos principais aqueles menos compreendidos na empresa
O valor da TI depende mais do que apenas uma boa tecnologia
O alinhamento estratégico entre TI e negócio pode ser um elemento fundamental para o sucesso da organização
108
Alinhamento de Atividades
Operações Corporativas
Estratégia Corporativa
Estratégia de TI
Operações de TI
109
TI é cara Algumas decisões de TI envolvem diversas
áreas Novas tecnologias podem gerar novas
oportunidades de negócio Muitas vezes, TI é uma área nebulosa e
isolada dentro da empresa Investidores procuram empresas com melhor
governança
110
Governança de TI
GOVERNANÇACORPORATIVA
Dep
end
ênci
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egó
cio
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oló
gica
Mar
cos
de
Reg
ula
ção
111
112
Direcionamento dos Stakeholders
Alinhamento Estratégico de TI
Entrega de Valor
Gestão de Riscos
Medição de Performance
113
Direcionamento dos Stakeholders
Alinhamento Estratégico de TI
Entrega de Valor
Gestão de Riscos
Medição de Performance
114
O que devemos considerar na implementação da Governança de TI?
115
Assim como o cérebro, a Governança de TI tem dois lados...
116
Lado
normativo
Lado
comporta
mental
117
Regras que regulam os relacionamentos e comportamentos
Políticas, procedimentos, controles, normas, etc.
118
Gestão da Mudança Organizacional!
Algo normalmente esquecido (ou ignorado) na implementação da Governança de TI...
119
Antes de tudo...
120
Qual é a importância de TI para o negócio?
Core?
Suporte?
Vantagem competitiva?
Como avaliar a dependência
da TI pelo negócio?121
Qual é a importância de TI para o negócio?
Core?
Suporte?
Vantagem competitiva?
VISÃO SISTÊMICA!122
Como podemos avaliar a dependência da TI pelo negócio?
Entendimento dos processos de negócio
Quais são os processos críticos?
Como a TI suporta estes processos?
▪ Sistemas
▪ Infraestrutura de TI
123
Como podemos avaliar a dependência da TI pelo negócio?
Entendimento dos processos de negócio
Quais são os processos críticos?
Como a TI suporta estes processos?
▪ Sistemas
▪ Infraestrutura de TI
Desta forma, você consegue definir
o mínimo que deve ser feito para
ter uma boa governança de TI
124
Qual é a estratégia da organização?
Onde a empresa pretende estar nos próximos anos?
Por exemplo...
▪ Faremos IPO em 2016.
▪ Vamos adquirir nosso principal concorrente.
▪ Entre 2015 e 2018 vamos inaugurar 200 lojas.
125
126
127
Balanced Scorecard
128
Ferramenta para gestão da estratégia Desdobra a estratégia corporativa em todas
as áreas da organização
Permite que todos os níveis hierárquicos entendam como podem contribuir para o sucesso da empresa
129
Normalmente, contempla 4 perspectivas:
Financeira
Cliente
Processos Internos
Aprendizado e Crescimento
Fornece a diretriz...
Para qual caminho a TI deve seguir?
130
131
Representação gráfica da estratégia corporativa (BSC)
Facilita a visualização dos objetivos e a integração entre eles
132
133
Banco Volkswagen (2018) 134
Ministério do Esporte (2013/2015) 135
Justiça Federal 136
Governança Corporativa de Tecnologia da Informação
137
“Governança corporativa de tecnologia da informação”
Criada em 2008
2009: Tradução para o português
138
Seis princípios para uma boa governança corporativa de TI
Responsabilidade
Estratégia
Aquisição
Desempenho
Conformidade
Comportamento Humano
139
140
Poderíamos citar dezenas de modelos, certificações e melhores
práticas...
141
ITIL
CMMI-DEV
COBIT
mps.Br
ISO/IEC 27000
Val IT
PMBOK
OPM3
PRINCE2
ISO/IEC 20000eSCM-SP
eSCM-CL
CMMI-SVC
CMMI-ACQ BSC
Etc.
ISO/IEC 38500ISO 31000
NBR 15999
RiskIT
142
Qual é o modelo ideal?
143
Duas dúvidas...
144
1 - Por que existem tantas opções?
145
2 - Qual é o modelo ideal para aplicar a Governança
de TI?
146
Cada empresa deve criar o seu, considerando as suas necessidades
147
Para ser considerando o modelo ideal, é fundamental que seja alinhado com as demandas da organização
DEMANDAS DA EMPRESA
Modelo de Governança de TI
148
Algumas perguntas que devem ser respondidas:
Sobre o hoje...
Qual é a importância da TI para a nossa empresa?
Quais são os processos de negócio mais críticos? Como a TI os suporta?
Todos compreendem o papel da TI dentro da empresa?
149
Algumas perguntas que devem ser respondidas:
Sobre o amanhã...
Vamos entrar em um novo segmento?
Abriremos o capital da empresa (IPO)?
Onde pretendemos chegar? Como a TI pode nos ajudar?
150
Como os frameworks, modelos e certificações podem ajudar na prática da
Governança de TI?
151
Integra TI com as áreas de negócio Ajuda a definição e execução da estratégia da
empresa Atua na definição dos papéis e
responsabilidades Fornece suporte metodológico Atua na gestão de processos de TI É uma base para a Gestão da TI
(estabelecendo controles mínimos)
152
Integra TI com as áreas de negócio Ajuda a definição e execução da estratégia
da empresa Atua na definição dos papéis e
responsabilidades Fornece suporte metodológico Atua na gestão de processos de TI É uma base para a Gestão da TI
(estabelecendo controles mínimos)
153
154
A Governança de TI – diferente da Governança Corporativa – é um conceito que ainda não está consolidado
Há muitas definições e entendimentos sobre como ela deve ser aplicada
Você pode estar aplicando práticas de governança de TI sem perceber
155
As práticas de Governança de TI podem ser aplicadas por qualquer área, dentro ou fora da TI
Cada área da TI de uma organização pode definir o seu modelo de governança
156
Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa – 4º Edição:
http://www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.aspx
Recomendações da CVM Sobre Governança Corporativa:
http://www.ibgc.org.br/OutrosCodigos.aspx
157
A Premium for Good Governance, McKinseyQuarterly, 2002
Global Investor Opinio Survey, McKynsey & Company, 2002
International Efforts to Improve CorperateGovernance: Why and How, OCDE, 2000
158
Board Briefing on IT Governance, ISACA, Second Edition
CobiT 4.1, ITGI ABNT NBR ISO/IEC 38500, 2009 BSC:
http://pt.wikipedia.org/wiki/BSC
CMMI
http://sei.cmu.edu/cmmi
159
Lei Sarbanes-Oxley:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Lei_Sarbanes-Oxley
IBGC:
http://www.ibgc.org.br/
Mapa Estratégico Capixaba:
http://www.ideies.org.br/mapadaindustriacapixaba/
160
Antes da Governança de TI...
161<< Voltar para o Sumário
Referências...
162
Algumas decisões influenciam o modelo de Governança de TI da empresa...
163
Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
164
Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
165
Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
166
Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
167
Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
168
Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
169
Explicando cada decisão
170
Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
171
Definindo a Missão da TI!
Qual é o modelo operacional da empresa?
Como a TI dará suporte ao modelo?
Decisões para que a estratégia de TI esteja alinhada com a estratégia corporativa
Lado normativo da Governança de TI
172
Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
173
Quais são os principais processos de negócio? Como eles se relacionam?
Como a TI suporta esses processos (sistemas e infraestrutura)?
174
Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
175
Qual é a infraestrutura necessária? Infraestrutura de TI fornecendo a base para a
capacidade de TI da empresa...
Rede
Telecomunicações
Banco de Dados
Gestão de Serviços de TI
Intranet
176
Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
177
Quais são as aplicações necessárias? Adquiridas no mercado ou desenvolvidas
internamente? Garantia da implementação bem-sucedida e
a entrega dos benefícios esperados
178
Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
179
Quanto e onde gastar? Definição do portfólio de investimentos de
TI...
Princípios de TI
Arquitetura
Infraestrutura
Aplicações
Projetos
180
181
Decisões tomadas pelo grupo de executivos de negócios ou executivos individuais
182
Equipe de TI tomando as decisões
183
Executivos do nível de diretoria e grupos de negócios (por exemplo, responsáveis funcionais ou de unidades de negócios)
Executivos de TI como participantes adicionais
184
Executivos de TI junto com diretores ou líderes de unidades de negócio
185
Usuários tomando as decisões individualmente
Fonte: http://www.tumblr.com/tagged/democracia?page=19186
Seis decisões que sua equipe de TI não deve tomar
187
Discussão sobre...1. Vocês concordam com as conclusões dos autores?
Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser tomadas pela equipe de TI (leia-se, Gestor ou Diretor de TI).
2. Quais decisões o grupo entende que realmente precisam ser tomadas pelas áreas de negócio? Quais decisões deveriam ser responsabilidade da equipe de TI?
3. Como estas seis decisões são tomadas em suas empresas? Na opinião de vocês, o modelo funciona bem?
188
Contextualizado a discussão
189
Artigo originalmente publicado em novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas publicado novamente em julho de 2012
Baseado nas pesquisas dos autores e em feedbacks de participantes do curso Essential IT for Non-IT Executives (este curso aindaexiste no MIT)
190
Artigo originalmente publicado em novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas publicado novamente em julho de 2012
Baseado nas pesquisas dos autores e em feedbacks de participantes do curso Essential IT for Non-IT Executives (este curso aindaexiste)
Embora o artigo seja
antigo, a discussão
continua atual!
191
Há diversas decisões que devem ser tomadas pelos Executivos de TI...
definição de padrões tecnológicos
conhecimento e experiência técnica exigida pela TI da empresa
metodologia para adoção de novos sistemas
etc.
192
Mas não se deve atribuir a um departamento de TI, muitas vezes automaticamente, a responsabilidade por escolhas que definam o impacto da TI sobre os processos de negócio...
Qual CRM vamos utilizar?
Qual ERP atende nossas necessidades?
Quem fará a gestão do projeto para implantação do SCM?
193
ESTRATÉGIA:
1. Quanto gastar em TI?2. Em quais processos de negócio a verba de TI
deve ser aplicada?3. Quais funções de TI devem ser comuns a
toda empresa?
194
EXECUÇÃO:
4. Quão bons devem ser os serviços de TI?5. Quais riscos serão aceitos a segurança e
privacidade?6. Quem culpar caso uma iniciativa de TI
fracasse?
195
Não basta entender como empresas parecidas com a minha definem os seus investimentos...
Primeiro definir o papel da TI para a estratégia, depois definir quanto devo gastar
196
Uma despesa de TI só faz sentido se as metas de TI e de negócios forem claramente definidas...
Mas não podem ser diretrizes vagas (por exemplo: “levar a informação a qualquer um, a qualquer hora, a qualquer lugar”)
197
A diretoria da empresa não pode relutar em intervir e patrocinar somente projetos que terão impacto significativo e descartar os que, embora possam gerar benefícios, não são essenciais
198
A TI fará de tudo para executar os projetos demandados, o que pode gerar um acúmulo de iniciativas atrasadas e a uma equipe sobrecarregada e desmoralizada
Exemplo citado no artigo da Hershey Foods, quando tentaram implementar simultaneamente diversos sistemas (CRM, ERP e SCM). Resultado: A empresa não conseguiu entregar seus doces aos clientes na época das festas de Halloween
199
A TI fará de tudo para executar os projetos demandados, o que pode gerar um acúmulo de iniciativas atrasadas e a uma equipe sobrecarregada e desmoralizada
Outro exemplo foi a Delta, que agiu corretamente ao direcionar seus esforços (US$ 1 bi e três anos) para o desenvolvimento do sistema de operações de voo e atendimento ao cliente
200
Excesso de padronização técnica e de processos pode limitar a flexibilidade das unidades de negócio
Por outro lado, exceções frequentes aos padrões aumentam os custos e limitam a sinergia entre as unidades
A diretoria de qualquer empresa deve avaliar continuamente o equilíbrio entre os recursos de TI universais e os exclusivos de cada divisão
201
Confiabilidade, prontidão e acessibilidade a dados tem um preço. Cabe à alta direção decidir quanto gastar para obter recursos e serviços diversos
Livre para decidir, uma equipe de TI provavelmente optará pela excelência – vai oferecer uma Ferrari quando um Fusca 82 seria o bastante
202
O pessoal de TI deveria apresentar um menu de opções de serviços e preços para ajudar a diretoria a entender e decidir onde irá investir
203
Segurança maior envolve não só custos maiores, mas também inconveniência maior
A TI pode optar pela filosofia da segurança absoluta e negar acesso toda vez que este não puder ser feito de forma segura
A equipe de marketing, por exemplo, está ansiosa pela simplificação das transações, independente da segurança envolvida
204
A menos que os executivos assumam a responsabilidade pelo sucesso – e pelo fracasso – da TI, a empresa terá sistemas que, embora tecnicamente elegantes, não terão impacto algum sobre os negócios
Só a diretoria pode ser encarregada de fazer as mudanças organizacionais necessárias para gerar valor a partir de um novo sistema
205
Até que os executivos aceitem a responsabilidade, uma empresa não eliminará as queixas sobre o retorno insatisfatório de um gasto elevado
206
A proposta dos autores não é que as decisões sejam tomadas de forma unilateral, na sala da diretoria...
As decisões são tomadas de forma mais satisfatória com dados tanto das unidades de negócios quanto dos gestores de TI
207
208
1. Vocês concordam com as conclusões dos autores? Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser tomadas pela equipe de TI (leia-se, Gestor ou Diretor de TI).
2. Quais decisões o grupo entende que realmente precisam ser tomadas pelas áreas de negócio? Quais decisões deveriam ser responsabilidade da equipe de TI?
3. Como estas seis decisões são tomadas em suas empresas? Na opinião de vocês, o modelo funciona bem?
209
Como ambos se relacionam?
210<< Voltar para o Sumário
Projeto
Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. (PMBOK, 5ª edição)
Gerenciamento de Projetos
A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. (PMBOK, 5ª edição)
211
Uma reflexão sobre a relação entre Gestão da TI e a Gestão de Projetos...
212
Projetos
caóticos!213
Impacto no
resultado das
empresas
envolvidas!214
Alguns destaques do artigo publicado na edição 1011 da Revista Exame: http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1011/noticias/o-dilema-da-pitanga-na-natura
215
Os desafios enfrentados pela Natura começaram
já no primeiro trimestre de 2011, quando teve
início a substituição de seus 28 sistemas de venda
e gerenciamento de estoques pelo SAP. Era para
ser uma operação relativamente simples — mas
acabou não sendo.
216
Com 90% dos pedidos das consultoras
realizados pela internet, parte significativa
deles (não divulgada) acabou não sendo
computada pelo novo sistema.
217
Devido à confusão, o índice de não atendimento
(ou seja, caixas que chegam incompletas às
revendedoras) bateu em 6%, três vezes maior que
o padrão da Natura. A situação só foi
normalizada no início de 2012.
218
Essa troca, da maneira como foi conduzida,
prejudicou a relação com as consultoras. A
constante falta de produtos e a descentralização
das promoções fizeram a produtividade das
revendedoras cair quase 8%, o menor patamar
em cinco anos.
219
A redução nas vendas fez com que a
participação de mercado da Natura no setor
de higiene e beleza recuasse pela primeira
vez desde 2008. Na área de perfumaria, a
mais lucrativa, a Natura perdeu 3,5 pontos
percentuais de mercado.
220
Vale citar também o que aconteceu na Avon...
221
A Natura só não perdeu mais espaço porque sua
maior rival, a americana Avon, teve no Brasil seu
annus horribilis em 2011. Em meados de 2010, a
empresa inaugurou um centro de distribuição na
cidade de Cabreúva, no interior de São Paulo,
para dar maior agilidade à entrega de seus
produtos.
222
No entanto, a troca de sistemas para a inclusão
do novo centro, o maior da Avon no mundo, foi
ainda mais caótica do que a da Natura. Eram
comuns atrasos de até três semanas na entrega
dos produtos, que não raro chegavam à casa das
consultoras incompletos ou sem a nota fiscal.
223
O índice de não atendimento dos pedidos
chegou a 20% no ano passado, dez vezes mais
que a média histórica. A receita da operação
brasileira recuou 6% no último trimestre, para
cerca de 1,5 bilhão de reais.
224
O mau desempenho no que é hoje o maior
mercado da Avon provocou, em fevereiro, a
demissão do presidente da subsidiária local, Luis
Felipe Miranda, há sete anos no cargo.
225
Alguns destaques do artigo publicado na edição 1061 da Revista Exame: http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1061/noticias/deu-pane-no-sistema
226
O que era para ser uma mudança complexa, mas
previsível — a troca de seu sistema de tecnologia,
planejada desde 2011 —, se transformou num
baita problema, responsável por reduzir o
faturamento da empresa em, no mínimo, 20%. O
número real ainda não foi calculado, mas pode
ser maior.
227
A companhia acredita que tenha perdido de 20%
a 25% de suas receitas de janeiro e fevereiro em
razão das falhas tecnológicas, ou cerca de 100
milhões de reais, 2,5% de seu faturamento em
2013.
228
Mas profissionais do sindicato dos corretores de
São Paulo, onde estão aproximadamente 40%
dos clientes e a maioria dos corretores da Allianz,
estimam que as perdas chegaram a 400 milhões
de reais.
229
230
Reflexão sobre a relação entre Gestão da TI e a Gestão de Projetos
231
Embora o artigo não detalhe o modelo de gestão aplicado... Como deveria ter sido feita a gestão do projeto de
implantação de ERP na Natura, visando evitar os problemas ocorridos após a implantação do SAP?
Quais foram os principais erros que vocês imaginam terem sido cometidos pela Allianz na migração do seu sistema?
Qual deveria ter sido o papel do Gestor de TI nos projetos das duas empresas?
232
No caso da Allianz, a empresa trouxe um novo presidente, com experiência na implementação do mesmo sistema em outro país. Como isto pode ajudar a reverter o quadro problemático já enfrentado pela empresa com este projeto?
233
O Gestor de TI deve acompanhar todos os projetos da área?
Caso o grupo entenda que o Gestor não deve acompanhar todos os projetos, em quais situações um projeto deve estar na pauta do Gestor de TI.
Qual é a relação percebida entre a Gestão da TI e o Gerenciamento de Projetos?
234
Podemos considerar as experiências das duas empresas
como regra ou exceção?
235
Gestão da TI x Gerenciamento de Projetos
236
Pedro é um Gestor de TI. Na
visão dele, basta para o gestor
ficar despachando ordens a
partir da sua sala, onde há um
quadro do Don Corleone,
deixando claro aos visitantes
quem manda na área.
Pedro acabou de ser
demitido, pois o projeto de
desenvolvimento do novo
site da empresa foi um
fracasso e a diretoria da
empresa o considera
culpado.
237
Pedro é um Gestor de TI. Na
visão dele, basta para o gestor
ficar despachando ordens a
partir da sua sala, onde há um
quadro do Don Corleone,
deixando claro aos visitantes
quem manda na área.
Pedro acabou de ser
demitido, pois o projeto
de desenvolvimento do
novo site da empresa foi
um fracasso e os
executivos o consideram
culpado.
238
Não basta acreditar que a Gestão de Projetos de TI simplesmente caminha
ao lado da Gestão de TI!
239
Uma das responsabilidades do Gestor de TI é garantir que os projetos da sua área sejam bem sucedidos...
Por isso, ele precisa contar com uma ótima equipe de gestores de projeto, analistas de sistemas, fornecedores, arquitetos de sistemas, servicedesk, etc.
240
Mas há projetos que o Gestor de TI terá que acompanhar de perto, com uma visão em tempo real de tudo que está acontecendo...
241
Considerando a quantidade de projetos de TI, como o Gestor de TI deve selecionar aqueles que ele vai acompanhar diariamente...
242
Fonte:
http://www.reddit.com/r/
photoshopbattles/comme
nts/18zn72/obama_with_
a_magnifying_glass/243
Planejamento Estratégico
Pode até ser um projeto “pequeno”, mas o fato de ser estratégico pode torná-lo crítico (o resultado do projeto impacta diretamente nos objetivos da empresa)
Compliance
Normalmente, o não atendimento do prazo definido e / ou do escopo resultará em punições
244
Fusões e Aquisições
A integração ou substituição de sistemas pode impactar diretamente na operação das empresas (ou da empresa resultante)
“Grandes” projetos de TI
Seja pelo esforço em horas, equipe envolvida, custo ou escopo
Projetos virtualmente impossíveis
245
246
247
Dicas do Edward Yourdon (o cara do DFD!)
http://yourdon.com/
248
Onde os parâmetros excedem o que foi definido em, pelo menos, 50%
Cronograma comprimido pela metade
Equipe reduzida a menos da metade do mínimo necessário
Orçamento e recursos cortados pela metade
Funcionalidades são o dobro do combinado inicialmente
249
No início dos trabalhos, o projeto é movido pela fé
Euforia e / ou otimismo exagerado
Projetos onde o fracasso é quase certo
Forçar um resultado positivo após a conclusão do projeto, não torna um trabalho fracassado em sucesso
250
Por que existem Projetos Virtualmente Impossíveis?
251
“A insanidade corporativa está fazendo a mesma coisa repetidamente, e cada vez
esperando resultados diferentes.”
252
Política! Promessas ingênuas feitas pelo cara que
vendeu o projeto Otimismo ingênuo
Podemos fazer isto durante o final de semana!
Mentalidade de dar início a um novo negócio
Empresas empreendedoras
253
Verdadeiros programadores não precisam dormir!
Herói “Jack Bauer”
Concorrência
Meu concorrente faz o mesmo!
Regulamentações Crises inesperadas ou não planejadas
254
É improvável que os projetos
virtualmente impossíveis
deixem de existir
255
Um projeto virtualmente
impossível pode resultar na
demissão (ou, desmoralização) do
Gestor de TI
256
Antes de buscar um novo
emprego, Pedro resolveu se
especializar também em
Gestão de Projetos. Parabéns
Pedro, assim você será um
Gestor de TI melhor.
257
A importância da Gestão de Processos e da Gestão da Mudança Organizacional
258
“Agora, mais do que nunca, os nossos
resultados reforçam a importância da
mudança organizacional e da gestão de
processos de negócios e o seu impacto na
implantação” (página 2 do artigo)
259
Qual é a relação entre a gestão de processos de negócio e a gestão da mudança organizacional?
Por que estas disciplinas influenciam no sucesso dos grandes projetos realizados pela TI?
260
261<< Voltar para o Sumário
Grandes projetos...
Implantações de ERP, CRM ou BI (por exemplo)
Criação de um sistema que atenderá diversas áreas da empresa ou outras empresas
Migração de sistemas
Compliance
Integração de empresas
... podem contemplar a revisão, mudança ou até mesmo a criação de processos de negócio
262
... podem contemplar a revisão, mudança ou até mesmo a criação de processos de negócio
Quem é o responsável?A área de TI ou as áreas de
negócio?
263
Não se engane! [parte1]
Embora a TI não seja responsável pelos processos de negócio, muitas vezes ela será cobrada pelo pacote completo (implementação do projeto + revisão dos processos de negócio)
264
Não se engane! [parte2]
Incluir no escopo da consultoria o mapeamento e a documentação dos novos processos de negócio não vai resolver!
265
Mais importante do que a construção de fluxos e documentos é realizar a Gestão da Mudança
266
Solicitações de Mudança?
GMUD? ITIL? PMBOK?
CMMI?
267
268<< Voltar para o Sumário
Pode não ser possível prever quando, como e onde ocorrerá a mudança, mas as empresas podem tê-la como certa...
Chegada de um novo concorrente
Pressões do mercado (concorrentes atuais)
Fusão e aquisição
Pressões dos clientes
269
Pode não ser possível prever quando, como e onde ocorrerá a mudança, mas as empresas podem tê-la como certa...
Chegada de um novo concorrente
Pressões do mercado (concorrentes atuais)
Fusão e aquisição
Pressões dos clientes
As mudanças podem resultar em novos projetos e processos
270
O Gestor de TI lida com mudanças em processos organizacionais (grandes projetos) e também com mudanças nos processos da sua área (governança de TI)
271
A vida do Gestor de TI não é fácil...
Pedro descobriu que
precisa desenvolver uma
nova habilidade para ser
um bom Gestor de TI.
Força Pedro!
272
Como você lidou com a última grande mudança em
sua vida?
273
Processo necessário e fundamental para preencher o vazio deixado por qualquer perda significativa
Perda Significativa...
Não apenas de alguém, mas também de algo muito importante, como um objeto, uma viagem, um emprego, uma ideia, etc.
274
Referência do slide anterior: http://www.psicologiafree.com/curiosidades/luto-5-fases-fundamentais/
275
Processo composto por 5 fases:
1. Negação
2. Raiva
3. Negociação
4. Depressão
5. Aceitação
276
1ª Fase: Negação
Nega a existência do problema ou situação. Pode não acreditar na informação que está recebendo, tentar esquecê-la, não pensar nela ou ainda buscar provas ou argumentos de que ela não é a realidade
277
2ª Fase: Raiva
A pessoa expressa raiva por aquilo que ocorre. É comum o aparecimento de emoções como revolta, inveja e ressentimento
Geralmente essas emoções são projetadas no ambiente externo (a culpa é transferida para um terceiro)
A pessoa sente-se inconformada e vê a situação como uma injustiça
278
3ª Fase: Negociação
Busca-se fazer algum tipo de acordo de maneira que as coisas possam voltar a ser como antes
Essa negociação geralmente acontece dentro do próprio indivíduo ou pode ser voltada para a religiosidade
Promessas e pactos são muito comuns e muitas vezes ocorrem em segredo
279
4ª Fase: Depressão
Ocorre um sofrimento profundo
Tristeza, desolamento, culpa, desesperança e medo são emoções bastante comuns
É um momento em que acontece uma grande introspecção e necessidade de isolamento
280
5ª Fase: Aceitação
Percebe-se e vivencia-se uma aceitação do rumo das coisas
As emoções não estão mais tão à flor da pele e a pessoa se prontifica a enfrentar a situação com consciência das suas possibilidades e limitações
281
As pessoas não passam por essas fases de maneira linear, ou seja, elas podem superar uma fase, mas depois retornar a ela, sem ter avanços por longo período
282
Algumas pessoas podem passar meses ou anos indo e voltando pelas fases, sem chegar na aceitação. Outras pessoas passam por todo o ciclo em poucas horas ou dias
283
As 5 fases do processo de luto: Slides baseados no artigo publicado em http://www2.uol.com.br/vyaestelar/tcc_perda_luto.htm
284
O Processo de Luto vale somente para a nossa vida pessoal ou também é aplicável no mundo corporativo?
285
Por que o Gestor de TI precisa se preocupar com este
assunto?
286
Grandes projetos...
Implantações de ERP, CRM ou BI (por exemplo)
Criação de um sistema que atenderá diversas áreas da empresa ou outras empresas
Migração de sistemas
Compliance
Integração de empresas
... podem contemplar a revisão, mudança ou até mesmo a criação de processos de negócio
287
Se o gestor não direcionar o processo de luto, a mudança corre um grande risco de não ser bem sucedida
288
Lembre-se que cada pessoa vai lidar com a mudança de uma maneira...
E o projeto tem um prazo para terminar e um resultado esperado!
Por isso é fundamental direcionar as pessoas para o comportamento desejado
289
Direcionar as pessoas para o comportamento desejado...
De forma ética, não impositiva e sem subestimar a inteligência das pessoas
Nem todos aceitarão a mudança, talvez seja necessário avaliar a demissão
290
Estabelecer o senso de urgência
Engajar os formadores de opinião
Definir as pequenas vitórias
Inserir a mudança na cultura
291
292
1. Falta do senso de urgência2. Falhar na criação de uma coalizão
administrativa forte3. Subestimar o poder da visão4. Comunicar a visão de forma ineficiente
293
5. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão
6. Falhar na criação de vitórias a curto prazo7. Declarar vitória prematuramente8. Negligenciar a incorporação sólida de
mudanças à cultura corporativa
294
Tirar as pessoas da zona de conforto não é fácil, então não pense que basta correr para buscar os resultados do projeto
Ações preliminares ajudam a criar o senso de urgência na equipe
295
Você pode ser bacana, carismático e fazer sucesso na empresa, mas dificilmente conseguirá – sozinho – vencer a tradição e a inércia...
Busque o apoio dos principais stakeholders, aqueles que influenciam
296
Cuidado com a resistência passiva e com o boicote silencioso
Há um engajamento simulado e declarado, mas sem o comprometimento no dia a dia
Alguns podem boicotar a mudança de forma silenciosa
297
A visão que conduz a mudança precisa ser simples e capaz de despertar o interesse das pessoas
298
Sem a visão correta, o esforço de transformação pode virar somente uma lista de projetos confusos, incompatíveis e demorados
299
A comunicação da visão precisa conquistar corações e mentes
300
A comunicação ocorre através de palavras e de ações...
Cuidado com a incoerência!
Liderança pelo exemplo
301
Mesmo insatisfeitas com o cenário atual, as pessoas só irão se empenhar se acreditarem na nova visão
302
Não encarar os obstáculos enfraquece a iniciativa de mudança...
Não é fácil, mas o correto é remover o obstáculo, mesmo que resulte em alterações no prazo e custo
303
As pessoas precisam ter a percepção de que a jornada está trazendo o retorno esperado...
Se periodicamente as pequenas vitórias não forem criadas, muitos funcionários irão desistir ou resistir ativamente
304
Por mais bacana que seja a visão, em projetos demorados, o nível de urgência tende a cair com o passar do tempo
305
Declarar a vitória antes da hora interrompe o impulso e faz com que os velhos hábitos retornem
306
A mudança só pode ser considerada estabelecida quando se torna “a maneira de fazermos as coisas por aqui”...
Ou seja, quando estão enraizadas na cultura corporativa
307
308
Grandes projetos de TI podem resultar em mudanças nos processos de negócio
309
A mudança nos processos de negócio (ou de TI) não é algo fácil de gerenciar...
Mas pode ser uma responsabilidade que a empresa atribui para a área de TI
310
Assim como na gestão dos projetos, o Gestor de TI não precisa executar a mudança nos processos de negócio ou a gestão da mudança organizacional...
Mas o resultado será cobrado do Gestor de TI, o desafio é ter uma equipe competente e sabedoria para atuar nos momentos essenciais
311
Realmente não é fácil ser um gestor de TI...
Comunicação
Finanças
Administração
de Empresas
Gestão de
Processos
Gestão de
Projetos
Governança de
TI
Gestão da
Mudança
Organizacional
Conhecimento
técnico
312
Realmente não é fácil ser um gestor de TI...
313
314
315
316<< Voltar para o Sumário
Artigo publicado em março de 2013 no site “CIO Insight”
www.cioinsight.com/it-management/project-management/slideshows/ten-reasons-why-cios-fail/
317
1. Não envolver os usuários2. Não estabelecer limites3. Infraestrutura mal definida4. Ser leal a uma única plataforma (ou
fornecedor)5. Gestão de projetos ineficiente
318
6. Documentação incompleta ou ruim7. Má qualidade dos dados8. Uso excessivo dos jargões de TI9. Compromisso com prazos irrealistas10. Não saber lidar com as pessoas (habilidades
interpessoais)
319
320<< Voltar para o Sumário
Imagine que você é Gestor de TI de
uma empresa que busca a liderança
do seu segmento.
321
Como você se comunicaria com os
seus stakeholders? O que você
comunicaria?
322
Cuidado com o Paradoxo da Excelência!
323
Quanto melhor você faz o seu trabalho, mais invisível se torna – para tudo, menos para os problemas
Ao mesmo tempo, seu valor percebido se corrói à medida que os clientes esquecem dos problemas que você ameniza
324
Alguns sintomas...
Pequenos problemas tornam-se grandes
Você se sente menosprezado ou desvalorizado
Os clientes estão se afastando de você sem razão aparente
Os clientes estão mais focados em atributos sem importância do que em pontos essenciais
325
A causa...
Você deixou de reforçar o valor diferenciado, permitindo que os clientes façam uma
avaliação do seu desempenho apenas em momentos de crise
326
A solução...
Reforçar continuamente seu valor diferenciado
327
Como?
Roda de Visibilidade Contínua
328
1. Descobrir as expectativas
2. Definir e selecionar seu valor diferenciado
3. Selecionar os indicadores a serem
evidenciados e a melhor maneira de apresentar
essas informações
4. Descobrir e utilizar a melhor fonte de dados
5. Fornecer as informações necessárias
para manter seu valor na mente dos clientes e
dos funcionários
OBJETIVOReforço contínuo
de seu valor diferenciado – de
maneira socialmente
aceitável
329
Saiba mostrar o valor pelo dinheiro!
330
Valor pelo dinheiro significa que a TI está proporcionando os serviços certos, no nível de qualidade certo, a um preço competitivo –e o restante da empresa sabe disso
331
Valor pelo dinheiro significa que a TI está proporcionando os serviços certos, no nível de qualidade certo, a um preço competitivo –e o restante da empresa sabe disso
1. Descobrir as expectativas
2. Definir e selecionar seu valor diferenciado
3. Selecionar os indicadores a serem
evidenciados e a melhor maneira de apresentar
essas informações
4. Descobrir e utilizar a melhor fonte de dados
5. Fornecer as informações necessárias
para manter seu valor na mente dos clientes e
dos funcionários
332
333<< Voltar para o Sumário
Indivíduo que tem autoridade para comandar ou coordenar outros
Pessoa cujas ações e palavras exercem influência sobre o pensamento e comportamento de outras
334
Como seria liderar
uma equipe com 30
pessoas?
335
O líder precisa conhecer a sua equipe...
Perfil
Quais são as expectativas?
Qual é a motivação?
▪ Realização?
▪ Poder?
▪ Dinheiro?
▪ Reconhecimento?
336
Mas o autoconhecimento também é fundamental...
Quais são os meus pontos fortes?
Quais são os meus pontos fracos?
Onde eu quero chegar?
337
Liderança é diferente de gestão Você pode ser um ótimo líder, mas um
péssimo gestor (ou o contrário)
Com certeza você conhece alguém que se enquadra nesta descrição...
É muito difícil ser um ótimo líder e um ótimo gestor
Reconheça a necessidade de buscar ajuda!
338
GERENCIAR LIDERAR
• Desenvolvimento da estratégia
• Planejamento; orçamento• Gestão da demanda;
priorização do projeto• Entrega do programa e
projeto• Dirigir as operações• Melhoria dos processos
comerciais
• Estabelecimento da visão• Inspiração da mudança• Criação de seguidores• Desenvolvimento de
relacionamentos• Obtendo o máximo das
pessoas• Incluindo um propósito
comum
339
Todos os executivos de TI devem produzir resultados. O que diferencia o melhor é como
eles o fazem: através de pessoas, pelas pessoas e com as pessoas
340
DATA VERSÃO ALTERAÇÕES
01/08/2015 0.1 Primeira versão do material. Contempla o conteúdo dos slides apresentados nas aulas de Gestão da TI.
341
[email protected]/alessandroalmeida
342