РАЗВИТИЕ ПОДЧИНЕННЫХ

Подготовлено специально

для

Если бы мы предложили тренинговую

программу согласно вашей модели

компетенций, то она выглядела бы вот

так…

Сессия 1

Развитие подчиненных как функция успешного руководителя

Сессия 2

Развитие компетенций: описание, определение, постановка целей

Сессия 3

Создание развивающей среды: мотивация и построение отношений в команде

Сессия 4

Инструменты развития группы: собрания и групповые дискуссии

Сессия 5

Инструменты развития: обратная связь, коучинг, наставничество, «полевой»

тренинг

Сессия 6

Конвергенция компетенций, развивающей среды и инструментов развития

И мы подробно бы расписали содержание

каждой сессии, например вот так:Сессия 3 «Создание развивающей среды: мотивация и построение отношений»

Тема/активность результаты «закулисная часть»

Понятие «развивающей

среды» (групповая дискуссия)

Создание единого контекста и

информационного поля

Участники осознают, что они

сами создают среду,

оказывающую влияние на

результаты

Мотивация (индивидуальное

упражнение + модерация

«Что лично меня мотивирует

обучаться?»

Полученные результаты

модерации позволят

участникам соотнести их с

реальностью своих

подчиненных

Руководители осознают, что

обучение – это смена модели,

изменение. За этим стоят вот

такие опасения и есть вот

такие возможности работы с

этим…

Мотивация. Упражнение

«Мотивирующая беседа»

(демонстрация + работа в

парах)

Участники смогут увидеть (и попробовать), как в течение 3-

хминутного разговора через наблюдение и слушание можно

обнаружить мотивацию другого человека и оказать

положительное влияние на уровень мотивации

И мы объяснили бы логику нашей

программы, возможно, вот так:

Руководитель осознает выгоды от развития подчиненных. При развитии – опирается на компетенции (суть которых понимает, может описать и выявить в ходе беседы

• Сессия 1

• Сессия 2

Руководитель осознает важность создания обучающей среды, умеет ее создавать, используя управленческие инструменты: мотивацию, коммуникацию и работу с группами (собрания, общие дискуссии)

• Сессия 3

• Сессия 4

Руководитель знает и может использовать (и хочет) инструменты развития

• Сессия 5

• Межмодульная активность и поддержка ведущих

Или так…Изменение отношения к

развитию персонала. Формирование

запроса на компетенции

Поддержка новых навыков за

пределами класса (коучинг, домашние

задания, метод Делфи)

Передача необходимых знаний и 2-3-х

простых инструментов

Работа с отношением руководителей к развитию в ходе каждой сессии

Наша гипотеза в том, что программа

будет успешна, если руководитель-

участник ответит утвердительно на

вопросы: Осознаю ли я, что качество моей работы напрямую зависит от

качества работы моих сотрудников?

Осознаю ли я, что я влияю на качество работы моих сотрудников через

постановку целей, контроль, мотивацию, обучение..?

Понимаю ли я, что я должен знать, уметь и каким

быть(компетенции), чтобы развивать сотрудников?

Осознаю ли я, что я должен сам развиваться, чтобы развивать других?

И тогда мы бы задали еще вот такие вопросы: Почему сейчас руководители не развивают сотрудников?

не понимают выгод?

опасаются «результатов»?

не знают инструментов?

не видят поддержки коллег и своих руководителей? (нет примеров такого поведения)

Почему руководитель должен развивать сотрудников? Кто этого хочет?(HR? Руководитель руководителя? Сотрудники? Компания?)

Как руководителя поддерживает Компания (система) в развитии

сотрудников?

Есть ли какая-то оценка руководителя в этой деятельности? Как Компания

демонстрирует, что ей ценно, когда руководители развивают сотрудников?

Какие простые инструменты руководитель может использовать для

развития?

как правило, руководители могут освоить 1-2 инструмента в год и развить у себя 1

компетенцию (например, быть более четким и конкретным в коммуникациях): есть ли

приоритетные инструменты, которые использует Компания для развития?

И др.

Наш совместный проект мог бы состоять из

следующих этапов

•Интервью, исследования

•Описание и согласование каждого модуля

•Подготовка раздаточных материалов, слайдов, скриптов

Создание программы

•Проведение очных сессий

•Межмодульная поддержка групп

•Параллельно: наблюдение и совместный анализ программы с будущими ведущими

Реализация программы •Воркшоп для внутренних

тренеров – ведущих программы

•Коучинговая поддержка (2 сессии на 1 человека) в период самостоятельной работы внутренних тренеров

Передача программы

И бюджет был бы тогда таким:статья Кол-во единиц Общая стоимость

Разработка программы 1 (входит в стоимость)

Документы, описывающие

программу (скрипт, слайды,

раздаточный материал,

комментарии)

1 80 000 рублей

Стоимость программы

(включая межмодульную

деятельность ведущих)

*при условии 6 очных сессий

для 2 групп по 4 часа/сессия

– СПЕЦИАЛЬНАЯ ЦЕНА

40 000 рублей х 6 сессий х 2

группы = 480 000 рублей

Передача программы (сессии

совместного анализа,

воркшоп 1 день и

коучинговая поддержка 2-х

ведущих)

1 120 000 рублей

ИТОГО 680 000 рублей

Но во время размышлений над программой, нам

показалось, что проект мог бы быть более

широким и стратегическим. Он может стать

частью БОЛЬШОГО проекта изменения

корпоративной культуры в части развития

подчиненных, что позволило бы Компании стать

по-настоящему «самообучающейся

организацией»…

Идея сама по себе дерзкая

и, возможно, преждевременная… Но!

А ЧТО, ЕСЛИ…Руководители

знают инструменты

развития

• Есть инструментальные тренинги (например, эта программа)

• Есть методическая поддержка (брошюры)

Руководителей поддерживает

Компания своими

политиками и процедурами

• Развитие подчиненных – один из пунктов общей стратегии компании

• Компетенция «развитие подчиненных» –оценивается, вознаграждается, «выделяется»

PR идеи «развивай других и

развивайся сам!»

• Специальный T&D маркетинг идеи

• План коммуникаций, «работа в кулуарах», работа со stakeholders

• Организация дополнительных мероприятий –конференций, action learning-встреч

Прямые выгоды

наличия/создания

обучающей среды:

Удержание ключевых

сотрудников;

Качественная адаптация

«новичков»;

Мотивация сотрудников;

Влияние на процесс

закрытия ключевых позиций

внутренними кандидатами;

Удержание ключевых

компетенций и лучших практик

внутри компании;

Имидж Компании на

рынке, как лучшего

работодателя

Сокращение издержек на

обучение

Другие…

Самообучающаяся

организация