Crisis Management workshop - Swedish (Krishantering)

Att ligga steget före – Krishantering

Företagen & föreläsare

EPL-InstituteForsknings- och konsultationsföretag.Fokus på prestationsutveckling där

Performance Management och Enterprise Risk Management ingår.

Rolf HäsänenArbetat internationellt i 12år med

IT/processutveckling, säkerhetsarbete och Business Continuity.Medlem av SIS och medverkat i flera standardiseringsinitiativ för krishanteringArbetat med att säkra infrastruktur vid extrema händelser

Utbildad förändringsledare vid Carnegie Mellon

Författare till att införa strategisk kompetensförsörjning & tagit fram den svenska standarden i strategisk kompetensförsörjning

Rolf nås på:tel: +46 70 680 68 12

Agenda

09.00h Inskrivning & fika

09.30h Hur kunde det gå så här

10.10h Att analysera kriser och katastrofer

11.00h Krishantering och organisationen

11.30h Ledning – att leda under press och osäkerhet

12.00h Lunch

13.00h Besök på Stockholms SOS central.

14.00h Informationshantering

15.00h Omhändertagande av personal

15.30h Fika

15.45h Krissimulation

Mål med dagen

Dagen är en introduktionskurs i krishantering och krisledning och ger deltagarna färdigheter & kunskaper för att:

• Kunna analysera krishanteringsförmågan i den egna organisationen.

• Känna till vilka delar som är viktiga i en fungerande krishanteringsorganisationen.

• Lära sig vilka resurser och färdigheter som behövs för att hantera olika kriser.

Min förväntning av dagen

• Alla plockar med sig det som är viktigt för dem

• Experimentverkstad

• Jag kommer att ha skoj

• Helt ok att avbryta när som helst!!!

• Avbryt mig om vi hamnar för djupt i ett ämne

• Fråga gärna efteråt, ni får tel. nr och email

Pass 1Hur kunde det går så här

Den bästa dagen

Det är den 11 Augusti och efter hårda förhandlingar kommer tillståndet att köpa upp konkurrenten Southern Pacific vilket gör Union Pacific till en gigant bland järnvägsaktörerna.

UP blir den största järnvägsbolaget i alla kategorier.

Nya Union Pacific

Portland

Oakland

LA

Calexico

Nogales El Paso

Seattle

Eagle Pass

LaredoBrownsville

HoustonNew Orleans

Memphis

St. Louis

ChicagoOmaha

DenverSLC

Eastport

Twin Cities

Duluth

PocatelloGranger

Grand Jct.

Des Moines

Stratford

TopekaWoodland Jct.

Joliet

KC

Dallas

UPs Företagsledningen svarar

• Snöoväder i mellanwestern

• Orkanen Danny

• Förseningar i mexikanska tullen

• Oplanerade spårarbeten

• Utrustningen hos SP var i dåligt skick

• Översvämningar

• Urspårningar

Hur kunde det gå så här?

• Erfaren och erkänt duktig VD som arbetat hela sitt liv inom järnvägen och kunde verksamheten

• UP hade genomfört en fusion året innan med nära nog katastrofala följder. Man lovade att man hade lärt sig läxan.

Bakom kulisserna

• Personalen var trötta, körde för långa skift• Utrustningen underhölls inte• Lokalkännedom saknades, lokala lösningar byttes mot

centraliserade lösningar• När företagen fusionerades sparkades en massa

järnvägsarbetare på lokal nivå som kunde verksamheten.

• En kultur där kunden var ett nödvändigt ont.• En stel ledningskultur inlåst i traditioner.• Den tidigare chefen hade bett om ursäkt för förseningar

åren innan och som resultat fått sparken. Meddelandet var att UP gör inte fel. Plötsligt minskade alla rapporter om problem från den operationella nivån.

Pass 2 – Att analysera Kriser och katastrofer

Krishantering – Att analysera kriser och katastrofer

Agenda

• Problemen

• Krisskeenden

• Skyddslager & Skarpa / Trubbiga sidan

• Analys av UP

• Heinrichs Tal

Problemen

• Svårt att hitta grundläggande orsaker• Efter en kort tid börjar människor efterkonstruera

och hitta ursäkter till händelserna• Svårt att se orsakskedjor som är åtskilda i tid

eller geografiskt åtskilda.

Vi skall:• se på modeller som hjälper oss att förstå

bakomliggande orsaker till många händelser.

Alla katastrofer och problem sker inte med blixtens hastighet

• En person eller en enhet har en avsikt, agerar & missförstår omvärlden

• Händelserna matchar inte den avsiktliga händelsekedjan.

• Någon har alltid sett problemet men informationen har inte passerat vidare

REGEL: Människor tycker inte om oväntade resultat och överraskningar.

Därav kan människor ibland förvärra situationen!

Skarpa & Trubbiga sidan

Organisationella faktorer

Lokala arbetsplats faktorer

Farligt agerande

FÖRLUSTER

Skarpa sidan

Trubbiga sidan

FAROR /RISKER

Lager av skydd

Latenta faktorer som skapar hål i skydden

Analys av UPLatenta förutsättningarVi kan bäst mentalitet

Lyssnar inte på avvikande signaler

Latenta förutsättningarFör lite personal

Avsaknad av träning & kundförståelse

Latenta förutsättningarDålig lokalkännedom

Trötthet

Hål i skyddet

Organisationellafaktorer

Strategiskabeslut

Grundäggandefaktorer

för beteendet

Farligt beteende

Aktiva förutsättningarSkulle ta en tupplur

Skickar in för många chefer och lok för att lösa stilleståndet i Houston vilket förvärrar situationen

Krisen är ett faktumDödsfall10månaders stillestånd av

tågtransporterna till en kostnad av 1,3 Miljarder $

Att prognosticera effekten i åtgärderna

• 1 Stor händelse

• 29 Mindre händelser

• 300 Nära missar300

29

1

Heinreichs tal visar att relationen mellan nära missar och mindre händelser kan prognosticera hur effektiva åtgärderna är.

1. Heinreich HW Industrial Accident Prevention, NY And London 1941

Sammanfattning

• Latenta faktorer i organisationen och lokala förhållanden skapar hål genom alla skydd.

• Människor tycker inte om oväntade resultat och överraskningar. Därav kan människor ibland förvärra situationen!

Pass 3 Krishantering & organisationen

Krishantering – Krishantering & organisationen

Agenda• Vad skall skyddas• En fråga för alla• Vad är krishantering• Krishanteringens grundstomme• Krishanteringens röda tråd• Händelsehantering vs processen• Mognad och kapacitet

Vad skall skyddas?

Människovärden (personal)

Materiellavärden (maskiner, lager)Immateriellavärden (förtroende)

Krishantering en fråga för alla

IT-Säkerhet

Säkerhet

HR

Kvalitet

Krishantering

Förvaltningsorg.

Information

Så vad är krishantering?

• ”Ett lagstiftat tvång”• ”Etiskt korrekt att genomföra”• ”Överlevandsfaktor”• ”En konkurrensfördel”• ”En funktion för att garantera affärsprestationer”• En strategisk aktivitet, effektiv krishantering

medför ofta förändringar i strukturen, kulturen och integration av policyn, system och procedurer.

Händelsehantering vs processen

Krishantering

Act

Che

ckDo

Plan

Policy och målAnsvar och befogenheterDokumentationskrav

UtbildningResursanskaffningRisk- och sårbarhetsanalys

AnalysÖvervakning och mätning

Följa upp målIntern revision

Ledningens genomgångUtveckling & förbättring

Händelse

Krishanteringsprocessen

Processen inom organisationen är motorn som utvecklar krishanteringskapaciteten.

År1 År5

Tre faser i krishantering

1 Förebyggande

Åtgärder vidtagna för att minska konsekvenserna av en händelse

2 Förberedande

Åtgärder vidtagna för att förbereda hanteringen av krisen

4 Akut avhjälpande

Åtgärder vidtagna för att akut hantera konsekvenserna av en svår påfrestning

5 Återgång

Åtgärder vidtagna I efterspelet till en svår påfrestning

-avveckling av krisåtgärderna-återgång till normal verksamhet-debriefing

Före Under Efter

3 Detekterande

Åtgärder vidtagna för att detektera händelser som kan eskalera till kriser

Krishanteringens grundstomme

Organisation med ansvar & befogenheter

Genomgång avSårbarheter & risker

Väl fungerandehandlingsplaner

Metod att larma / kalla samman org.

1. Organisationen

Två huvudsakliga delar1. Krisledning (central)2. Krisgrupp (lokal)Skall bygga på följande

principer:• Närhetsprincipen• Likhetsprincipen• Ansvarsprincipen• Enkelhetsprincipen

• Roller måste vara klara likväl vilka befogenheter cheferna har. Hur mycket pengar får chefen spendera för att förebygga & lindra krisens effekter.

Krisledning

Krisgrupp Krisgrupp Krisgrupp

2. Genomgång av sårbarheter och risker

Värden att skydda

Sårbar-heter

Hot

Risker (Beslutsunderlag)

Riskanalys

Riskhantering

Åtgärder

3. Metoder för att larma beredskapsorganisationen

• Receptionen• Vakten• Beredskapspersonal• Extern leverantör

• Bekräftad kommunikation

• Autentiserad kommunikation

• Hög tillgänglighet• Snabb utlarmning• Minimal ansträngning• Multipla

kommunikationsvägar• 24/7/365

Vår rekommendation är att låta en extern organisation hantera utlarmning av din beredskapsorganisationen.

- Människa till människa kommunikation

- Multipla kommunikationsvägar

- Du kan fokusera på krisen

4. Fungerande handlingsplaner

• Kommunikationsplan• Handlingsplan vid dödsfall• Handlingsplan vid bombhot• Handlingsplan vid informationsstöld• Handlingsplan vid varumärkeskris• Handlingsplan vid hot & våld

Organisation med ansvar & befogenheter

Genomgång avSårbarheter & risker

Väl fungerandehandlingsplaner

Metod att larma / kalla samman org.

Röda tråden

Organisationens tjänster & produkter

Infrastruktur&

teknik

Underleverantörer&

partners

Medarbetare&

Nyckel- personer

Kunder&

användare

Sårbarhetsanalys från ett verksamhetsperspektiv

Pass 4 Att organisera sig


Agenda

• Nivåer av krisledning

• Krisgruppen / krisledning

• Krisgruppens första steg

Nivåer av Krisledning

Ledningsfunktionen är uppdelad i funktioner

• Normativ – Organisationens roll & uppgift definieras

• Strategisk – Beslutar om ramar och inriktning av insatsen, resursfördelning

• Operativ – Hantering av själva händelsen på platsen.

CentralKrisledning

Lokal krisledning

Krisgrupp Krisgrupp

Normativ

Operativ

Strategisk

Krisledning = täcka behov

Det speciella med krisledning är att täcka behov inte att eliminera orsaker. Chefsskapet i krisledning innebär:

1. Bedömning / nulägesanalys2. Behovsanalys3. Behovstäckningsanalys4. Inriktning och mål5. Plan6. Beslut7. Genomförande8. Uppföljning

Krisgruppen / KrisledningenUppgiftsberoende verksamhet

Ledning Information

Administration Service

Roller som tillsätts för att stödja vid långa / allvarliga händelser.

Har fem grundläggande roller som behöver fyllas.

Första personen på plats ansvarar för ledningen tills rätt person infinner sig.

Ledning

Normal stabsuppdelning• 1a chef = Krisledaren

leder den taktiska planeringen och operativa krisarbetet

• 2a chef = Stabschef leder den operativa verksamheten i krisledningsrummet

Alt. ledningsuppdelning• 1a chef = Krisledaren

leder den taktiska planeringen och operativa krisarbetet

• 2a chef = Stabschef leder den operativa verksamheten i krisledningsrummet

• Strategisk chef i rummet utanför

I större företag undviker man att ha VD som krisledare, varför?

Information

Informationsfunktionen kan indelas i:•Inre information

– Till krisgruppen

•Intern information– Till den egna personalen

•Extern information– Massmedia, allmänhet,

partners.

•Informationsfilter– Filtrerar inkommande

samtal & hänvisar till presskonferanser mm.

Leds av:1. Informationsansvariga –

hanterar det operativa arbetet med informationsarbetet inom krisgruppen

2. Pressansvariga – fokuserar på intern och extern information

Administration

• Hanterar alla personalfunktioner och upprätthåller ekonomiska kalkyler för händelsehanteringen.

• Fungerar som sekretariat för krisgruppen

Service

• Hanterar frågor som rör IT, kommunikationer, kontorsmaterial, mat och vila.

Krisgruppens första steg

1. Logga information & händelser.

2. Koppla upp datorer, faxar, skrivare och telefoner

3. Skapa informationstablåer av whiteboards och blädderblock.– Sambandstablå– Kommunikationsplan– Arbetsplan– Händelseinformation

Sambandstablå

Hän

dels

einf

orm

atio

n

Kom

mun

ikat

ions

plan

SAMBAND

INFORMATION

LEDNING / ANALYS

Resursplan

PERSONALSERVICE

Ana

lys

Organisationstablå

MAT & MÖTE

BIS

Chef stab

Chef

Informationsansvarig

Snabbtitt på andra krisgrupper

Pass 5 Krisledning – Att leda under press och osäkerhet

”Nothing is more difficult, and therefore more precious, than to be able to decide”.

Napoleon


Agenda

• Problemet

• Goda cirkeln vs onda cirkeln

• Hjärnan i fokus

• Beslutsfällor

Problemet

Problem attlösa

Nytt / Krångligt

Hittar inte informationOfullständiga processer

Tidspress / Utan hjälp

Ny användare

Problem attlösa

Van användare

1. Mänskliga begränsningar

2. Hög grad av osäkerhet

3. Attityd och kompetens

OerfarenErfarenhet + utbildning + rutiner + checklistor + organisation

Goda cirkeln vs onda cirkeln

- Fungerande rutiner

- Stöd vid kritiska skeden

- Utbildad personal

- Brist på information

- Tog för lång tid att mobilisera

- Saknar helhetssyn och verksamhetskunskap

Hjärnan i fokus

• Ganska ofta så orsakar vi människor än större problem eftersom vi bär med oss en världsbild som vi inte vill skilja oss i från.

“Det är inte omvärlden som påverkar hur vi tänker, det är våra tankar som talar om för oss hur vi upplever omvärlden”

Att fatta beslut under stress

• Forskningen visar att Recognition-Primed Decision (RPD) är sättet nästan alla använder oavsett om de anses vara experter eller ej.

• RPD = Vid pressade situationer letar personen efter indikatorer som passar personens erfarenhet för att genast komma fram till en lösning utan att väga in alternativ.

Beslutsfällor1. Överdriven självsäkerhet – motsägande fakta värderas inte. 2. Ankring – Hjärnan bedömer situationen baserat på de första

ledtrådarna som presenterades.3. Utom synhåll – Vi ignorerar & nedspelar ledtrådar som man själv

inte kommer ihåg. 4. Negativa fantasier5. Kausalitetsproblem – Vi har svårt att se kopplingar förutom där vi

förväntar oss dem, kopplingar i tid har vi svårt med.6. ”Confirmation Bias” – när beslutet är fattat vill man inte ändra sig.7. ”Gamblers fallacy”– sannolikheten har inget minne men det har

människor.8. ”Group think” – Sociala trycket i gruppen minimerar alternativ.9. ”Workspace limitation” – Vid belastning arbetar vi ofta enligt FIFO

vilket gör det viktigt att problemet presenteras på flera sätt.

Hur vi fattar beslut vid olika situationer

Situation

RUTIN

UTBILDAD FÖR

NY,OFÖRUTSEDD

Kontrollmode

Medveten Mixad Automatisk

Färdighetsbaserad

Regelbaserad

Kunskapsbaserad

Mänskliga prestationer relaterade till situation ochpsykologisk kontroll.

Mänskliga prestationer baserade på vår mentala kontroll av läget

Kontrolläge

Tillförlitlighet i prestationer

Reaktiv Opportunistisk Taktisk Strategisk

Uppgift: Diskutera hur vi

Bryter dåliga beteenden som:

• Tunnelseendet som kommer av stress

• Att vi läser situationen felaktigt (mönsterigenkänning)

• Minskar graden och antalet felaktigt beslut under en kris

Lösningar på uppgiften

• En stödchef som finns i bakgrunden och frågar sig löser vi rätt problem?

• Bryt ledningsstrukturen till operativ/taktisk & strategiskledning.

• Vi samlar flera personer under korta möten för att sammanställa vad vi vet och känner till.

• Alla inblandade skall ställa kontrollfrågor med jämna mellanrum

• Data sammanställs till information på whiteboard.• Rutiner för alla hanteringssteg som är formalia,

hjärnkapaciteten skall användas för att analysera och hantera det unika i situationen.

• Ge ut ett BIS “Beslut I Stort” (inriktningsbeslut)

Bygg besluten på följande mål(BIS)

1. Initialfas: När man misstänker att en händelse kan eskalera befinner man sig i krisens initialfas. Prioriteringarna är:– Kalla in rätt resurser.– Mildra akuta effekter.– Upprätthålla verksamheten.

2. Huvudfasen: Nu har krishanteringsorganisationen satts på fötter. Prioriteringarna är:– Mildra akuta effekter– Upprätthålla verksamheten– Förebygga långtidseffekter

3. Återställningsfasen: Krisen är över nu skall verksamheten återgå till de normala rutinerna.Prioriteringarna är:– Förebygga långtidseffekter– Återgå till normala rutiner på planerat vis.

Rutiner & utbildning lösningen mot syrebrist och stress

• Att klättra på Mt. Everest har en uppsättning regler som under inga förutsättningar får brytas.

• Flygpiloter har checklistor att arbeta efter.

• Rutiner, utbildning och checklistor förhindrar ”syrebrist” fenomenet hos personer.

• Mental beredskap är viktigare än krishanteringsplaner. (dvs utbildning och övning)

Nu är det Lunch

Återsamling kl __ __

för gemensam avfärd till SOS A

Pass 6Företroendekriser, Kriskommunikation &mediahantering

Krishantering – Informationshantering

Agenda

• Förtroendekriser

• Kriskommunikation

• Mediahantering

Förtroendekriser

Moralisk förtroendekris Kompetensförtroendekris Fysisk och ekonomisk kris

Brister i beredskapen föranledda av girighet eller prestigeskäl

Bristade beredskap, oskicklighet, felaktiga bedömningar & beslut i samband med fysiska kriser

Bränder, översvämningar, sabotage, haverier

Utflyttningar av arbetstillfällen trots att företaget går med vinst

Skiftningar i omvärlden / marknaden som inte noterats av ansvariga som lett till att företag eller regementen fått lägga ned

Större företagsnedläggningar

Systematiska skandaler, t ex långvarigt missbruk av flera företrädare av organisationens medel, utdelade av otillbörliga förmåner, sexism mm.

FörsvarsstrategierStrategi Åtgärder

FörnekandeEnkelt förnekandeFörnekande och projicering

Hävda oskuldSkyll på någon annan

BortförklaringProvokationOkunskapOlyckshändelseGoda avsikter

Någon annan börjadeInformationsbrist, ovanaSånt händerMenade inte illa

Minska händelsens anstötlighetBolsteringMinimeringDifferentieringHänvisa till högre syfteAttackKompensation

Uppväg med goda handlingar och egenskaperIngen skada skeddDela upp attitydobjektetÄndamålen helgar medlenIfrågasätt angriparenGe ersättning

Tillrättaläggande Plan för att utreda felHindra återfall

Ta på sig hela skulden Be om ursäkt“Göra en pudel”

Kriskommunikationens principer

1. Rätt information i rätt tid till rätt personer

2. Öppenhet, snabbhet, förutseende och etik

Kriskommunikation

• Skapa en kommunikationsplan

• Värdera dina målgrupper

Oviktig målgrupp

Viktig målgrupp

Oengagerad målgrupp

Engagerad målgrupp

PRIO 1

PRIO 3 PRIO 2

PRIO 2

Drabbade,Internt,SamarbetspartnersMediaKunder

Intresseorganisationer

Statliga org. Finans.Lokala myndigheter

Exempel på målgruppsvärdering

Kriskommunikationsloopen

Konsekvensbedömning

Budskap Att Föra Fram (BAFF)

Informationsspridning

Informationsinsamling

Analys

Uppgift: Diskutera VD rollen

• Skall VDn uttala sig i media under krissituationer?

• Varför eller varför inte?

Relation till media

Offentlig person• Anser sig behandlas

orättvist av media.• Kommer till mötet med en

defensiv eller fientlig inställning.

Journalisten• Konflikter och problem är

nyheter• Förtroendekriser är

‘sexiga’• Vill hitta stora scoopet• Har sista ordet• Ont om tid

Vad tror ni händer i en intervju situation mellan dessa personer?

Mediahantering

• Viktigt att ha initiativet. Den första releasen/uttalandet styr utvecklingen.

• Öppenhet viktigt. Isolera de frågor som inte kan sägas, var tydlig med varför de inte kan sägas.

• Prata alltid med massmedia. Har redaktionerna bestämt sig så skriver de! Genom att tala med media så blir inte övriga utsatta i så hög grad.

• Svarar du inte i tid skrivs det ändå• Du behöver aldrig känna dig tvingad att svara direkt på en

fråga • Lämna aldrig ut känslig kundinformation.• Ljug aldrig!!• Göm dig inte bakom tekniska termer.• Använd företagets webbsida för att informera och föra fram

fakta.• Be att journalisten skickar utkastet till dig så du kan påpeka

faktafel.

1. När en journalist vill ha en intervju

• Andas djupt och lugnt• Fråga efter namn och företag• Fråga varför de gör intervjun och när är

den tänkt att sändas.• Svara ja, nej eller föreslå en annan tid• Be att få citaten upplästa eller epostade

innan artikeln publiceras, radio/tv be journalisten att ringa och tala om vilka uttalanden som kommer att användas.

2. Förberedelser (ASP & BAFF)

• BAFF = Budskap Att Föra Fram– Skapa gemensamt ert BAFF

• Skriv BAFF stolpar oavsett hur lite tid du har innan möte med press.

• Skriv ned hur du vill uppfattas. “Lugn och samlad”. (mental programmering)

• Om du har tid gå genom de tio tuffaste frågor som du kan tänkas få.

• Fråga om meningen med intervjun.

Budskap Att Föra Fram (BAFF)

ASP

Agenda=

Sound Bites=

Proof Points =

MediaanalysVilken fas befinner vi oss i? (Mikrofon, kunskap, granskningsfas)

Vilken roll kommer media att ge oss? (offer, skurken, expert)

3. Under intervjun

• Andas lugnt och sakta• Få ut ditt BAFF så tidigt som möjligt• Om journalisten ställer ovidkommande frågor

skapa en brygga till din BAFF• Om journalisten själv använder nedvärderande

ord om er organisation, produkter eller tjänster, behöver du inte acceptera deras beskrivning. Rätta journalisten.

• Ni är två personer som i egenskap av era tjänster gör ert arbete.

4. Efter intervjun

• Be att få information om när inslaget kommer att sändas

• Be att få citaten upplästa eller epostade innan artikeln publiceras, radio/tv be journalisten att ringa och tala om vilka uttalanden som kommer att användas.

Uppgift: Mediastrategi

• Är maximal öppenhet en bra media strategi?

Diskutera i par.

Övning 1:

• Ni har blivit kontaktad av media pga misstanke om att ni har blivit utsatta för databrott.

• 120 000 sekretessbelagda dataposter innehållanden kreditkortsnummer

• Det visar sig att det kan vara insiderbrott

• Ni har känt till det i två månader.

ÖVNINGEN GENOMFÖRES EJ IDAG!

-övningsledningen

Pass 7 Omhändertagande av personal

Krishantering - individ

Agenda

• Kris och krisstöd på individnivå

• Stressreaktioner

• Krisreaktioner

• Psykosocialt omhändertagande

Kris och krisstöd

• En kris uppstår då ens erfarenheter och inlärda reaktionssätt inte är tillräckliga för att man ska kunna förstå och psykiskt hantera en speciell situation. Man vet alltså inte hur man ska hantera händelsen

• Med krisstöd menas det omedelbara omhändertagandetav en person i kris samt eventuella efterföljande professionella insatser

Händelser/situationer som kan leda till kris

• Större olycka och katastrofer

• Svåra händelser

• Händelser med personlig anknytning

• I samband med hot och våld i tjänsten

• I samband med medarbetare som avlidit

Definition stress

”Stress är organismens reaktion på obalans mellan belastningar som den utsätts för och de resurser den har för att hantera dessa”

Överlevnadsmekanismer och stressrektioner

STRESSREAKTIONERÖVERLEVNADSMEKANISMER

• Kamp och flykt• Spela död-programmet

• Fysiska– Försämrad immunförsvar– Försämrad matsmältning

• Tankemässiga– Koncentrationssvårigheter– Minnesrubbningar

• Känslomässiga– Labilitet/irritabilitet

• Beteendemässiga– Humörsvängningar– Missbruk

Krisreaktionens faser

Bemästringsmekanismer

Före arbetspasset• Mental föreberedelseUnder arbetspasset• Fokusera på arbetsuppgifterEfter arbetspasset• Dialog med andra i arbetsgruppen som varit

involverade i händelsen• Mental nedvarvning – bearbeta händelser

innan hemgång

Psykosocialt omhändertagande

Åtgärder• Samtal efter avslutat arbetspass• Kamratstöd • Defusing: (0-8h efter händelsen)• Debriefing: (Ett dygn efter händelsen)• Omhändertagande av stödpersonerRoller• Medarbetare• Chef

– Resursperson– Företagshälsovård

Att förebygga krisreaktioner

Arbeta med följande saker på arbetsplatsen:

• Skapa bra arbetsklimat • Ta direkt itu med samarbetssvårigheter• Lära ut bemästringsmekanismerna• Prata igenom händelser efter arbetsdagens slut vid

behov, hjälp personer att skapa avslut.• Uppmärksamma signaler tidigt på negativ stress,

krisreaktion och stresstörning• Mental föreberedelse när man innan man påbörjat sin

arbetsdag. Tex. Vid bombhot dagen innan så går man genom gällande bombhotsrutiner.

• Krishanteringsövningar så att man skapar en mental förberedelse och förståelse för vad som kan inträffa.

Nu är det fika

• Återsamling 15.30

Summering

• Viktigt med ett systematiskt krishanteringsarbete inom organisationen.

• Påvisa verksamhets/affärsnytta

• Behöver inte vara komplext och stort

• Organisation, krisjour, riskhantering, hanteringsplaner och utbildning/träning

• Genomför tuffa och utmanande träningar

Det viktigaste – vad tar du med dig från dagen?

__________________

__________________

__________________

__________________

__________________

__________________

Tack för idag

Om ni har några frågor eller funderingar är ni hjärtligt välkomna att kontakta oss:

Bonusbilder

Bailey yard

• 8500 lok servas månatligen • En normal dag servas 300 lok• 600 medarbetare reparerar 750 lok per månad dygnet runt• Varje månad går det åt 14 miljoner gallons med diesel.• Bailey yard är lika stort som 2,800 fotboll fält• Varje dygn hanterar man 10 000 vagnar på 315 miles med spår• 3000 sorteras I de öst- och västriktliga “yards”

Skillnad mellan 1970 och 2005

1970• Kriser var lokala med en

lokal påverkan.• Stora organisationer

påverkades sällan i sin helhet.

• Att sprida information tog tid.

• Naturkatastrofer

2005• Kriser kan vara lokala

men med global påverkan• Stora organisationer är

inte skyddade av sin storlek.

• Information i realtid• Människans aktiviteter

orsakar lika mycket skada som naturkatastrofer

Kriser i dagsläget

• Chips och akrylamid• Hallandstunneln• Challenger• Estonia• TWA flight 800, Egypt Air Flight 990, Linateolyckan• Chernobyl• Stormen gudrun• Översvämningarna i Värmland 1996&2004, Kronoberg & Skåne 2004• Tsunamikatastrofen• Galna ko-sjukan• Nike & barnarbete• MacDonalds & Super Sizeme filmen• Exxon Valdez• Bhopal (Union Carbide)• Madridbombningen• 11 September 2001 • Columbine skolmassakern• Fänriken i Falun – Massmord• Viruset Sasser (slog ut 20 procent av alla datorer på Lunds sjukhus, inga andra operationer förutom akuta sådana

genomfördes)• Kemiraolyckan i Helsingborg • London bombningarna• Jordbävningen i Pakistan (2005)• Översvämningen i New Orleans (2005)• Översvämningen i Columbia (2005)

Skillnaden är

• Komplexitet

• Koppling

• Omfattning and storlek

• Hastighet

• Synlighet

En titt på vardagshändelser

Källa försäkringsförbundet 2005

Kris definitioner

Definition Samhälle (KBM) SOS Central SOS medarbetare

Vad är en kris?

Kris är en händelse som drabbar många människor och stora delar av vårt samhälle. En kris hotar grundläggande funktioner och värden som exempelvis elförsörjning eller vår hälsa och frihet.

När centralen inte förmår längre att ge samhället och kunder den service som är utlovad.

Kris är en händelse där ens tidigare erfarenheter och inlärda reaktionssätt inte är tillräckliga för att man skall förstå och psykiskt hantera den aktuella situationen.

Vad kan en kris leda till?

Misslyckas de ansvariga med att lindra effekterna av en kris kan allmänheten förlora förtroendet för landets regering och för myndigheterna. Det kan i sin tur hota den nationella säkerheten och vår demokrati.

Krisen kan leda till att människor och egendom kommer till skada, ekonomisk förlust för företag. För SOS kan det leda till minskat förtroende och ekonomisk skada när kunder lämnar och dålig PR i media.

Lyckas man inte med att hantera krisen kan det resultera i ökad stress, ökning i felhanteringar och psykiskt lidande.

Situationer som kan leda till kris.

• Större olyckor och katastrofer.• Naturkatastrof av större omfattning• Smitta, terrorism och sabotage• Längre avbrott - el, värme och kommunikation

Större olyckor och katastrofer. Mindre resurskrävande svåra händelser I samband med hot och våld i tjänsten (Teknikfel som påverkar hela centralen under längre tid)

Händelser med personlig anknytning I samband med misstanke om felhantering Arbete i ovetskapen om framtiden

Definition Din organisation/enhet:___________________

Vad är en kris? När_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Vad kan en kris leda till?

Krisen kan leda till ____________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Situationer som kan leda till kris.

Uppgift - Din definition

Krishantering på kartan

R E C O V E R / R E S U M E

S U S T A I N

PR

OT

EC

T

B U S I N E S S C O N T I N U I T Y

P L A N N I N G

( B C P )

Security Plan(SP)

Crisis ManagementPlan

(CMP)

Occupant Emergency

Plan(OEP)

Continuity of Operations Plan

(COOP)

Disaster Recovery Plan

(DRP)Business

Recovery Plan(BRP)

IT Continuity Plan(ICP)

Cyber Incident Response Plan

(CIRP)

En del av helheten

Krav på krisorganisationen

• Hantera / värdera stor mängd information

• Informera övrig organisation

• Redundans

• Tydliga roller

• Tydligt ansvar

• Uthållig

• Flexibel

Hur skall organisationen

• Hantera informationen? Stor mängd, analys av data

• Informera krisorganisationen, linjeorganisationen, kunder, samverkanspartner?

• Få redundans i organisationen• Få tydliga roller• Bibehålla sin uthållighet• Genomföra handskakning vid

chefsbyte/statusbyte

Andra organisationers krishanteringsstruktur

• SOS Alarm

• Karlstad Universitet

• Amerikansk krisledningscentral

1

Minneshjälpmedel – Krishantering, SOS Alarm AB

Eskaleringsrutin

Ko

m Ih

åg :

Fö

reb

ygg

– M

ildra

- U

pp

rätt

ahål

l

Eskalera... - Innan kontrollen förloras!- om mediatrycket förväntas bli stort.- om SOS personal är involverad- om händelsen ser ut att bli långvarig (över ett dygn)- om det är en stor olycka eller katastrof som påverkar stort geografiskt område och/eller stort antal personer

I N I T I A L F A S E N

Eskalering

Kr isl edningsgr uppen

Läge – Gr ön(nor mal t )

DC/PC

Läge – Gul(Lokal

l edningakt iver ad)

Läge – Röd(Cent r al l edning

akt iver ad)

Ext r a r esur s

Dr if t chefP l at schef

Aff är somr ådeschef en

Oper at ör

Or dinar ie

Kr isl edningsgr uppen

Händelse som påverkar SOS Alarm

Eskalering genomförs för att1) bibehålla kontrollen 2) sätta in mer resurser för att hantera händelsen och dess effekter

2

Fö

reb

yg

g –

Mil

dra

- U

pp

rätt

ah

åll


Krisberedskapsorganisation

AoC

PC

DC

Operatör/medarbetare

SOS Alarm Krisledningsgrupp

VD

C Ekonomi

C Teknik

C HR

C Pressinformation

Samtliga AoC

Stabschef

C Säkerhet

SO

S A

larm

-

Kri

sle

dn

ing

sg

rup

pen

Stabschef

Medarbetare

Närmsta chef


SOS Teknik C

Tekniker

Närmsta chef


SOS Central

HKSOS

Teknik

Eskale

rin

gsväg

Lokal krisledningsgrupp

(vid behov)

Adjungerad

3


Ko

m Ih

åg :

Fö

reb

ygg

– M

ildra

- U

pp

rätt

ahål

l


(innan DC/PC kommer på plats)

1) Kalla in beredskap (om behövd) 2) Starta händelselogg*3) Utse informationsansvarig*

*endast om det går att utföra aktiviteterna utan att försämra 112 tjänsterna, annars invänta förstärkning

KommunikationsprinciperInformeringsprinciper

Korrekt informationi

Rätt tidtill

Rätt personer

HET & RAR

Händelsenivå (allvarlig, stor, katastrof)Exakt platsTyp av händelse&RiskerAntal skadadeResurser

Korrekt rapportering

Katastrof – Situation där tillgängliga resurser är otillräckliga & normala kvalitetskrav kan inte upprätthållas.

Stor olycka - Situation där tillgängliga resurser är otillräckliga men normala kvalitetskrav kan upprätthållas genom omfördelning av resurser.

Allvarlig händelse – omfattande eller allvarlig så att resurser måste organiseras, ledas och användas på särskilt sätt

Händelseterminologi

Åtgärder efter eskalering/rapportering

4

Fö

reb

ygg

– M

ildra

- U

pp

rätt

ahål

l


Minnesanteckningar

5

Fö

reb

ygg

– M

ildra

- U

pp

rätt

ahål

l

KSSUPÅ

KontrollSäkerhetSamband

ÅtgärdPrioriteringUppskattning av händelsen

”Kungliga SegelSällskapet Ut På Ån”

C H E F E N S H J Ä L P M E D E L

Ledningsprinciper

NJNJNJNJNJNJNJNJNJNJNJNJNJNJNJNJMedia (ja/nej)

NEJJANEJJANEJJANEJJANEJJANEJJANEJJANEJJAPåverkar infrastruktur (EL/TEL)

NEJJANEJJANEJJANEJJASOS Pers. involverad

KORT BELASTNINGLÅNG BELASTNINGKORT BELASTNINGLÅNG BELASTNINGLång/kortbelastning

INTERNHÄNDELSEEXTERN HÄNDELSEExtern/internHändelse

NJNJNJNJNJNJNJNJNJNJNJNJNJNJNJNJMedia (ja/nej)

NEJJANEJJANEJJANEJJANEJJANEJJANEJJANEJJAPåverkar infrastruktur (EL/TEL)

NEJJANEJJANEJJANEJJASOS Pers. involverad

KORT BELASTNINGLÅNG BELASTNINGKORT BELASTNINGLÅNG BELASTNINGLång/kortbelastning

INTERNHÄNDELSEEXTERN HÄNDELSEExtern/internHändelse

Händelseanalys

Hur påver kasP er sonal en

Finns det risk för personskador?

Psykiska stress/kris reaktioner?

Tekniken

Drabbas systemen?Finns backupkraft?Övrig infrastruktur?

Ver ksamhet en

Påverkas- kunderna?

- andra enheter?- personalförsörjningen &

andra aktiviteter?

P l aner a f ör at t

1. Mil dr a akut a eff ekt er

2. Uppr ät t ahål l a ver ksamhet en

3. f ör ebygga l ångt ids eff ekt er na


Fö

reb

ygg

– M

ildra

- U

pp

rätt

ahål

l

6

Fö

reb

ygg

– M

ildra

- U

pp

rätt

ahål

l

C H E F E N S H J Ä L P M E D E L

Generell handlingsplan

Definiera och bevaka händelsen

Analysera resursbehov

Bestäm om krisberedskapen skall

stegras

Init ial f as

Definiera och bevaka händelsen

Analysera resursbehov

Planera Agera Följ upp

Huvudf as

Åt er st äl l ningÅtergång

- Avveckla alla krisåtgärder.- Skaffa debriefinghjälp för

behövande medarbetare.- Informera och belöna medarbetare

Uppföljning

- Summera erfarenheterna- Följ upp medarbetare

som behöver stödSLUT

Specifika handlingsplaneroch var de fi nns

Svåra händelser Infrastruktur Information Förtroende Hot & våld Förlust av nyckelpersoner Krisplan

Utrymning av SOS Central Skydd , Säkerhet & sekretess

Spridning av intern och hemlig information Krisplan

Skada på företagets förtroendekapital Krisplan

Våld på arbetsplatsen. Jämställdhetspolicyn om kränkande särbehandling

Resursbrist Krisplan

Systemen går ned Reservdriftsrutinerna

Felaktig information Krisplan

Bedrägerier Krisplan

Personhot Skydd , Säkerhet & sekretess

Dödsfall Krisplan

Telenätet går ned Krisplan

Manipulation av loggad data Borde läggas med i Skydd , Säkerhet & sekretess

Bombhot Från Skydd , Säkerhet & sekretess

Mobbning/ trakasserier & våld Jämställdhetspolicyn

Förlust av nyckeldata SOS Teknik

Kidnappning Skydd , Säkerhet & sekretess

Händelse med personlig anknytning Krisplan

Virus/hackerattack SOS Teknik

Gisslantagning Skydd , Säkerhet & sekretess

Misstanke om felhantering Lex maria rutinerna

- Skriv rapport

Karlstad Universitet – krisorg.

• Krisledning– Rektor och vice rektorer ,prorektor , driftchef,

chef pers&ekon. och rektors sekreterare• Stab

– Säkerhetssamordnare, chef teknisk serivce, ingenjör driftservice

• Samband– Receptionist (2 st), chef dataavd/IT,

sekreterare rektors kansli• Information

– Chef studentservice, chef informationsavdelningen, ordförande studentkår, studiesociala frågor

– studentkår, repr. hälsovård• Lokal, bistånd och transport

– Chef teknisk service, vaktmästare (2 st) samt ev. ytterligare personal som utses.

• Krisstöd– Sjuksköterska, psykoterapeut, studentpräster,

repr. personalavd., betrodd lärare, Clarahälsan

Vid behov tillkommer representanter från Akademiska Hus och hyresgäster som t ex Eurest, eller Akademibokhandeln.

Vid behov addera en extern analytiker för att få en extern syn på krisarbetet.

Problemet

• Oväntad & oönskad händelse – hur brukar vi reagera då?

• Svårt att inhämta tillräcklig information?

• Massa saker som skall göras samtidigt – tar massor av tid?

• Folk & media frågar efter information?

• Vem gör vad?

• Stress & tidsbrist skapar tunnelseende

Rutiner som kan behövas i krishanteringshandboken

• Informeringsrutiner– Informering krisorganisationen– Information internorganisationen– Information kund– Information media– Information samarbetspartners

• Aktiveringsrutiner– Krisorganisationen– Specialiststöd

• Stödrutiner

• Chefsaktivieringsrutin• Skiftbytesrutiner

Aktiviteter under händelsen

• Stöd– Ordna mat & dryck– Personalförsörjning– Ytterligare resurser

• Taktisk ledning (hantera händelsen)– Initiera samverkan– Vidare riskbedömning– Information internt (whiteboard/SMS/Telefonkonferans)– Information externt (kunder/media)– Logga händelser/aktiviteter– Aktivtera/efterfråga specialistresurser från organisationen

• Strategisk ledning (Hantera vidare verksamheten, personalförsörjning)– Säkerställa att verksamheten kan fungera efter händelsen– Samverka på samhällsnivå– Fördela resurser– Information internt– Information externt

Checklista för krishantering

Riskanalys• Vilka händelser, både sannolika och osannolika, kan tänkas inträffa

på eller i anslutning till arbetsplatsen och leda till en katastrof?• Hur stor är sannolikheten att någon av händelserna inträffar?Åtgärder• Hur kan vi minska risken för att något inträffar?Kontakter• Med vilka måste vi ta kontakt i händelse av en kris, och hur ska vi

göra det?Krisgrupp• Vilka ska ingå i gruppen och vad ska den ha för uppgifter?Beredskapsplan• Vad ska den innehålla och hur ska den utformas?

Steg för steg ökas trygghetenS

kyd

dsn

ivå

Beredskap i organisationen

Grundläggandegenomgång av verksamheten

Välfungerandelarmplaner

Välfungerandelarmplaner

Externt stöd via

SOS Alarm

Förebyggarisker

Utbildning & övning

Säkra underleverantörer

Systematiskgenomgång av verksamheten

Mognad och kapacitet

Repeterbart: Process och rutiner skapas

Definierad: Processen är definierad som en standard och nyttig process.

Styrning: Processen styrs av verksamhetens behov, mäts och utvärderas.

Optimering: Ständiga förbättringar och optimering av processen/kapaciteten sker

Initialt: Hjältedåd, ad hoc och kaotiskt

Nivå 1: Beredskap, organisation och krishanteringsrutiner

Nivå 2: Förebygg hot & risker, identifiera indikatorer, värdera expertis

Nivå 3: Säkra underleverantörer och samarbetspartner, Värdera HRO

karakteristika

Nivå 4: Enterprise Risk Management

Business Continuity Planning

Nivå 0: hjältedåd, ad hoc och kaotiskt

Mognadsgrad Kapacitet

GEMS kognitiva modell

• Modellen visar hur vi ändrar vår problemlösningsförmåga beroende på hur vi uppfattar situationen.

• När vi är stressade stannar vi vid Skill- och Rule baserade nivåerna.

Skill Based-Level(Slips and Lapses)

Routine Actionin an

AccustomedEnvironment

AttentionChecks Action in

Progress

OK? OK?Perception

Yes

Problem

Consider localstate information

Is the pattern anaccustomed one?

Use stored ruleIF (Situation)

THEN (Action)

Is problemSolved?

Find analogy inhigher level

Use the mental model of theproblem-space. Analyze

abstract relations betweenstructure and function

Diagnose andformulate corrective

actions. Apply actionsand observe results

Rule Based-Level(RB Mistake)

Knowledge Based-Level

(KB Mistake)

No

Yes

No

No

Yes

Goal State Execution

Subsequent Attempts

Regel: Människan är av hävd mönsterigenkännare.

Situation

Värderar

Krav

Strategi

Bemästringsstrategi

Omvärdering

Copyright EPL-Institute 2002. Hur vi upplever, omvärdering och hanterar traumatiska händelser.

Bedömning

Känslofokuserad stresshantering

Problem-fokuserad

stresshantering

Hur vi upplever, omvärderar och hanterar traumatiska upplevelser

Problem-fokuserad

stresshantering

Känslofokuserad stresshantering