Los resultados del análisis de Clima Laboral son preocupantes ¿qué haremos? – Caso de Estudio # 2Caso de Estudio, Gestión de Talento 16/01/2013 Deja un comentario

Analicemos esta vez, una reunión del Comité de Dirección de una empresa de manufactura considerada como referente de su sector en el mercado nacional. Se analizan los resultados declinantes en las operaciones, el estancamiento de las ventas y la precaria solidez de las finanzas corporativas.

Del análisis del último Estado de Resultados, se infiere que la Dirección de la empresa ha de tomar medidas para garantizar a largo plazo su salud financiera. Tenemos plena confianza de que continuaremos siendo líderes del mercado

La pobre influencia estratégica de la Dirección de Recursos Humanos no es suficiente para que el Presidente y el Director de Finanzas decidan ejecutar una dramática reducción en los costes operacionales, sin antes considerar cuales son las efectos reales de un tóxico clima laboral sobre la merma en la productividad, y el deterioro del desempeño financiero de la empresa.

Esta es una empresa cuyo foco siempre ha estado orientado al desarrollo de una gestión operacional de superlativa eficacia y eficiencia, para satisfacción de las expectativas de directivos y accionistas.

Conocer cuales serían las causas que influyen sobre la toxicidad del clima laboral, ayudaría, y en mucho, a mitigar la crisis financiera, sin tener que apelar de manera exclusiva a una drástica y dolorosa reducción generalizada de los costes de operación, que pudiera desmoralizar y desmotivar aún más a quienes trabajan en la empresa.

Roles contemplados en este Caso de Estudio

Alberto García

Director de Operaciones

Con más de 20 años en la empresa, Alberto es un perfecto representante del status quo de una organización de cultura muy reactiva al cambio.

Como buen Ingeniero Mecánico que es, siempre asume un enfoque muy pragmático, orientado a los resultados, a la calidad en los procesos, y a la excelencia operacional.

En las reuniones de directorio únicamente participa en los temas relativos a su área de responsabilidad, y suele adoptar una actitud de calculada indiferencia, que no es del agrado de las directoras de RRHH y de Mercadeo y Ventas.

Alberto, satisfecho con su rol actual no vislumbra en la empresa posibilidad alguna de desarrollo y de crecimiento profesional a futuro.

Carolina Prieto

Directora de Ventas

De carácter jovial y alegre, Carolina es la Directora más joven, dinámica, y progresista del Comité Directivo.

Habiendo trabajado en empresas líderes en el área de Consumo Masivo, está dispuesta a aplicar su conocimiento y experiencia para desarrollar la función de Mercadeo y Ventas con un criterio de neta orientación al cliente, basado en las mejores y más innovadoras prácticas de gestión.

Consciente del valor de disponer de una fuerza de ventas, motivada, capacitada y orientada a la labor, Carolina ha logrado construir una buena relación profesional con Elena Báez, la Directora de RRHH. Ambas fungen como agentes de cambio, y están aliadas, para reestructurar la función de Mercadeo y Ventas, y al mismo tiempo, potenciar la Gestión de RRHH.

Pedro Pérez

Director de Finanzas

Bien conocido por su carácter franco, directo y a veces explosivo, Pedro ejerce un rol contralor, que frecuentemente inhibe el desarrollo de los procesos de transformación organizacional necesarios para mejorar la competitividad de la empresa.

De pobre pensamiento estratégico, muy tosco en el trato personal, y con escasa visión de largo plazo, Pedro busca constantemente un acercamiento con el Director General, a quien pretende agradar asumiendo una actitud de abierta adulación y servil complacencia, que ha merecido la indiferencia del Director de Operaciones, y la abierta repulsa de las directoras de Ventas y RRHH.

Eduardo Lamas

Director General

Representante emblemático de la “vieja guardia” de la empresa, Eduardo destaca por su estilo directivo de corte conservador, bien apegado a la tradición corporativa, y netamente enfocado a las operaciones.

A veces timorato para decidir, y ante la indiferencia del Director de Operaciones, Eduardo casi siempre busca construir rápido consenso con Pedro, el Director de Finanzas.

En no pocas ocasiones desestima la opinión de las directoras de Ventas y de RRHH a quienes considera de menor relevancia e influencia estratégica.

Elena Báez

Directora de RRHH

Elena Báez como buena Psicóloga Industrial que es, está enfocada a mejorar la satisfacción y compromiso de los empleados. Para honrar su oferta ha diseñado algunos proyectos de Gestión de Talento, que sin embargo enfrentan fuerte oposición en el Comité Directivo.

Con 10 años en la empresa, y 2 como Directora de RRHH, Elena ha tenido sucesivos enfrentamientos con el Director de Finanzas, quien considera que la Gestión de RRHH, no es tan relevante para la empresa, como si lo es una excelente ejecución financiera.

Elena se ha aliado con Carolina para potenciar la función de RRHH. Este objetivo no ha sido alcanzado aún, dado el apoyo velado del Director General al Director de Finanzas y la manifiesta indiferencia del Director de Operaciones. A todos ellos pareciera no importarles mucho, el impacto de los temas de gestión de personas sobre la dinámica empresarial.

Un resumen de la reunión

Alberto G. (Director de Operaciones): En el tercer trimestre el coste unitario de producción de nuestra marca estrella ha aumentado 2 puntos porcentuales por encima de la inflación, respecto al mismo periodo del año pasado. Hemos perdido eficiencia operacional como resultado de la alta rotación del personal de la planta. Este comportamiento ya lo hemos identificado en otras oportunidades, por lo que recomiendo que definamos nuestro plan de acción, según las lecciones que hemos aprendido en el pasado. - Con estilo pausado y parsimonioso.

Carolina P. (Directora de Ventas): Pese a que aún somos líderes, nuestra participación de mercado se ha reducido en un 3%. En algunos nichos se está registrando una guerra de precios, y nuestra rentabilidad se ha reducido por el aumento de los costes de

producción, y la proliferación de nuevos competidores. Aunque siempre estímulo a mi fuerza de ventas para que labore con dedicación, y mejore los objetivos pautados para este ejercicio financiero, es posible que muchos de ellos alienten el temor de perder su trabajo. – Mostrando energía positiva, entusiasmo y convicción.

Pedro P. (Director de Finanzas): Estás diciendo la mitad de la verdad, Carolina. Nuestro ingreso neto calculado antes de impuestos ha menguado significativamente. Nuestros costes operacionales se han disparado, y ahora estamos obligados a mejorar los resultados proyectados del desempeño financiero contemplado para el último trimestre.

De no ser así, los dividendos que otorgaremos a los accionistas al cierre de nuestro año fiscal serán los menores en los últimos 10 años, y esta es una pésima señal para captar potenciales inversionistas, ahora que necesitamos financiar nuestro plan de expansión regional.

Eduardo L. (Director General): Forzosamente nos veremos obligados a reducir los costes operacionales, tomando medidas drásticas.

Elena B. (Directora de Capital Humano): Debemos ser muy cuidadosos en la ejecución de esta estrategia, y considerar otras posibilidades. Los resultados del último estudio de clima laboral son preocupantes. La motivación y el compromiso de nuestros colaboradores están por el suelo. – Sin disimular en modo alguno, su preocupación

Eduardo L. (Director General): Olvídate Elena del asunto del clima laboral. Mejorar el clima no ayuda en nada a resolver el problema de fondo. Y a quien no le guste nuestra cultura y ambiente de trabajo, pues que se vaya de la empresa. – En tono autoritario, y buscando paliar su crónica inseguridad al intentar abreviar la discusión sobre el tema de clima laboral.

Elena B. (Directora de Capital Humano): Consideremos que en este momento tenemos una fuerza laboral desmoralizada y poco comprometida, cuya actitud negativa contribuye a afectar la productividad de la empresa. No alimentemos aún más este proceso de destrucción de valor a través de la erosión de la motivación y del compromiso de nuestra gente. – Argumentando con genuina convicción e interés para ofrecer un espacio alternativo de soluciones, mientras buscaba en vano el apoyo del Director de Operaciones, quien estaba sumido en su ya usual actitud de ensimismamiento.

Eduardo L. (Director General): Elena, eres muy idealista e ingenua. Aterriza a la realidad, por favor …. ¿Es que no has entendido cual es la verdadera naturaleza del problema? Nuestros costes de operación son muy elevados para la escala actual del mercado. Estamos obligados a mejorar nuestro posicionamiento financiero, más allá de cualquier otra consideración.

Pedro P. (Director de Finanzas): Estoy completamente de acuerdo contigo, Eduardo. No entiendo como podemos reducir nuestros costes, prestando más atención al asunto del Clima Laboral que al manejo escrupuloso y restrictivo de nuestras finanzas corporativas. Tenemos que reducir los costes operacionales de cualquier manera. La satisfacción de nuestros accionistas es nuestra máxima prioridad. – Asintiendo ante lo

dicho por el Director General con una sonrisa capciosa, y manifestando una vez más el escaso desarrollo de su pensamiento estratégico.

Elena B. (Directora de Capital Humano): ¿Y dónde queda nuestra gente? – Pregunto Elena, visiblemente contrariada.

Carolina P. (Directora de Ventas): Subscribo plenamente tu punto, Elena. Sin el compromiso y la motivación de nuestros colaboradores poco podremos hacer para revertir los efectos perversos de esta crisis – Comentó, Carolina, mientras Alberto, el Director de Operaciones disimulaba un bosteza, y optaba una vez más por permanecer callado.

Eduardo L. (Director General): ¿Que podemos hacer, Pedro, para reducir los costes operacionales y mejorar nuestro estado de resultados? – Buscando construir rápido consenso con el Director de Finanzas para tomar una decisión crucial sin analizar todas las evidencias disponibles, y demostrando cierto sentido de urgencia.

Pedro P. (Director de Finanzas): Si hablamos de reducir los costes operacionales de manera drástica, para ello sugiero:

1. Disminuir el tamaño de la plantilla en un 10%;2. Concentrar funciones en ciertos roles operativos;3. Congelar indefinidamente nuestra inversión en capacitación y desarrollo;4. Reducir sensiblemente el presupuesto de inversiones; 5. Retrasar en la medida de lo posible nuestra gestión de Cuentas por Pagar y

agilizar la cobranza.6. Postergar indefinidamente el ajuste anual de la retribución.

Eduardo L. (Director General): Me gusta el plan de austeridad que sugieres. Lo aprobaremos, una vez dimensionados los objetivos que esperamos concretar con este plan. ¿Alguien tiene algún comentario u objeción que hacer?

Elena B. (Directora de Capital Humano): Este plan como lo están planteando tendrá un impacto devastador sobre la moral y el compromiso de nuestros colaboradores ¿Podría explicar por favor, en 5 minutos porque debemos reconsiderar este plan de austeridad, en función de los hallazgos que evidencia nuestro último estudio de clima?

Eduardo L. (Director General): Gracias, Elena por manifestar tu inquietud. Envíame por favor, el análisis de clima por correo. Espero tener tiempo para leerlo. – Mientras Elena, aguantaba estoicamente su frustración por la poca influencia que lograba ejercer en el Comité.

Carolina P. (Directora de Ventas): ¿Esto significa que mis ejecutivos de ventas no participarán en el Taller de Negociación para Ejecutivos de Marketing pautado para la última semana del próximo mes?

Pedro P. (Director de Finanzas): Así es. Debemos evitar que nos tiemble el pulso en la aplicación de estas medidas de austeridad y control financiero. No podemos aceptar excepciones de ningún tipo.

Alberto G. (Director de Operaciones): ¿Tengo que asumir entonces, que la Fase 2 de la estrategia de Expansión Regional está cancelada hasta nuevo aviso? – Comento Alberto, muy tranquilo, desperezándose lentamente, y saliendo como si nada de su muy bien calculado mutismo.

Eduardo L. (Director General): Si Alberto. Nos adaptaremos a la realidad reaccionando oportunamente. Necesito del apoyo y compromiso de todos ustedes. – Insinuando una vez más un estilo directivo orientado a interacciones basadas en relaciones de mando y control.

PREGUNTAS

De este dialogo ¿podrias extraer información interesante acerca de la cultura y estilo directivo de la empresa, que nos ayudará a inferir sus perspectivas de éxito en los nuevos escenarios que ahora demanda la Economía del Conocimiento?

¿Que es la economía del Conocimiento? ¿Cuáles son esos nuevos escenarios?