Upload
club-de-innovacion
View
1.340
Download
5
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Víctor González, Jefe de Innovación y Desarrollo Comercial en Cintac, nos habló de su experiencia en la gestión de los proyectos de innovación y sus logros alcanzados al escalar estas soluciones como modelos de negocio blindados, entendiendo sus ciclos y procesos de desarrollo.
Citation preview
Víctor González, Jefe de
Innovac ión y Desa r ro l l o
Comercial en Cintac, nos habló
de su experiencia en la gestión
de los proyectos de innovación y
sus logros alcanzados al escalar
estas soluciones como modelos
d e n e g o c i o b l i n d a d o s ,
entendiendo sus ciclos y
procesos de desarrollo.
Caso Cintac: Provocando la innovación
vía modelos de negocios
ADN e Innovación en modelos de
negocios
Cintac es una empresa Chilena que posee unos 54
años de experiencia en el mercado y se dedica a la
elaboración de productos de acero conformados en
frio alcanzando cerca de US$ 238 millones de
dólares por año en ventas consolidadas como
Grupo Cintac. De acuerdo a Victor Gonzalez, los
modelos de negocios de las compañías están muy
ligados al ADN de las empresas por lo que durante
estos 54 años de existencia sus innovaciones y
modelos de negocios han estado alineados y han
sufrido cambios de acuerdo a las propias
modificaciones de este ADN.
Una de las principales mutaciones de su ADN la
sufrieron durante el año 2008 cuando 3 empresas
del Grupo IMSA se unieron a Cintac, mezclando
sus culturas organizacionales, generándose una
integración de los talentos y capacidades.
Accedieron así a mercados nuevos y ampliaron sus
fronteras de oportunidad. Este cambio implicó la
detección de nuevos nichos de negocio, poseer una
mayor capacidad de inversión, cambios en la visión
estratégica, detección de sinergias entre las nuevas
estructuras y se aumentó la capacidad productiva
provocando un nuevo ambiente aún más propenso
a la innovación, pudiendo acceder a nuevas lógicas
de negocios. A su vez, este escenario implicó un
desafío: Implementar con mayor fuerza el modelo
de innovación y desarrollo de negocios, permeando
a talentos que no estaban necesariamente
viralizados con la innovación.
Este modelo de innovación y desarrollo lo han
dividido en dos partes para hacerlo más efectivo. La
primera de ellas es un embudo que busca capturar
ideas a través de una metodología y las va filtrando
dependiendo de la estrategia, la inversión
requerida, el impacto de las mismas, etc. De
acuerdo a Víctor González, “en la práctica las ideas
son gratis, lo importante de este proceso es poder
detectar cuál es el valor de la idea”, lo cual también
tiene que estar alineado con la estrategia y ADN de
la empresa. “Tal vez a esa idea tú no puedes
generarle valor por las lógicas propias de tu
empresa.”
El segundo proceso es el Modelo de negocio en sí.
Acá Cintac ha desarrollado un modelo circular que
considera la cadena de la venta, desarrollo de la
demanda y la innovación. Esta última, siempre se
retroalimenta con el embudo de captura de ideas, lo
que le da nueva vitalidad y áreas de desarrollo a las
innovaciones en la empresa.
Desarrollando modelos de negocio
Empresa Expositora:
Hoy Cintac es líder en Chile y el
cono sur en la fabricación y
suministro de productos de
acero conformados en frío para
uso estructural y conducción de
fluidos.
Diversificando sus líneas de
productos, Cintac atiende las
necesidades específicas con
so luc iones concre tas e
innovadoras, a través de su
cadena de distribuidores a lo
largo de todo Chile, más de mil
p roduc tos o r ien tados a
potenciar el desarrollo de los
sectores de la construcción y
metalmecánica.
Junio 2010
Víctor González
Jefe de Innovación y Desarrollo
Comercial en Cintac
De acuerdo a Victor González, los modelos de negocio se
estructuran con base en 4 macro partes que los
constituyen: Propuesta de Valor, Canales y Distribución,
Relación con los clientes y Cadena de Valor.
Para identificarlos y desarrollar cada uno de estos puntos,
Víctor nos invita a hacernos las siguientes preguntas:
Propuesta de Valor:
¿Qué ofrecemos nosotros?
¿Qué vendemos?, tal vez la oferta o propuesta de
valor es diferente a lo que percibe el cliente.
¿Cuáles son las características de tus productos y
servicios?
¿Por qué son diferentes a lo existente en el
mercado?
Y ¿Por qué tu cliente va a percibir que lo que tú le
vendes le otorga un valor distinto a lo ofrecido por el
mercado?
Respecto a esta última pregunta Víctor González nos
llama a ser sumamente cautelosos al definir cuál es el
segmento, si se va a llegar con la misma propuesta de
valor al mismo segmento o variará dependiendo de los
nichos de clientes a los cuales accedas. Eso se deriva del
conocimiento puro e integral que las empresas poseen de
los mercados a los que acceden.
Canales y Distribución:
¿Cómo hacemos llegar esta propuesta de valor al
público a través de canales y distribución que posee
la empresa? Sobre todo, considerando que estos se
sofistican, cambian, aparecen nuevos o desaparecen.
Por esto, siempre se debe tener una claridad de qué
pasa con el canal y qué pasa con la fuerza de venta.
Relación con los Clientes:
¿Cómo te vas a relacionar con el Target?
¿Cuál va a ser tu marketing y tu publicidad de
manera de comunicarle al cliente cuáles van a ser tus
ventajas y de qué manera les puedes ayudar?
¿Cómo vas a crear demanda en tus clientes?
De acuerdo a González, una de las máximas al momento
de innovar es que se debe desarrollar la demanda por los
nuevos productos o servicios. Desarrollando este punto a
través de la relación y el conocimiento del cliente, para
que luego sean los propios consumidores quienes
soliciten la innovación por el valor que ésta les aporta,
generando alto volumen y alto margen.
Cadena de Valor:
Implica todo el background del desarrollo de la
innovación, excelencia operacional, mejora continua, ISO,
etc. Alcanzando la mejor calidad posible de acuerdo al
nicho al cual estamos apuntando.
El ciclo de vida de un modelo de
negocio innovador
En conclusión, Víctor González nos plantea que la
innovación es generar un nuevo modelo de negocio que
sea rentable para la empresa, considerando una serie de
variables cuya conjunción debería culminar en una
propuesta de valor innovadora, ejecutada con excelencia,
que genere demanda y agregue alto valor para los
consumidores.
Pero, ¿la generación de esta Propuesta de Valor es
suficiente para dar por terminado el desarrollo de un
modelo de negocio innovador?, ¿el proceso termina
estando el producto o servicio “en la calle”? ¿El modelo
de negocio es estático en el tiempo? De acuerdo a Víctor
González, la respuesta a estas preguntas es NO. El
modelo de negocio tiene un ciclo de vida que se divide en
6 partes que se asemeja bastante al ciclo de vida del
producto.
Etapa de Desarrollo:
En el primer paso se detecta una idea y se trabaja como
si fuera una pepita de oro, proponiéndose un modelo de
negocio que esperamos sea exitoso en el mercado. Se
inicia una conformación del servicio o producto
basándose en el conocimiento profundo que la empresa
posee del mercado y las necesidades detectadas en los
clientes-consumidores.
Es en este punto donde es necesario realizarse las
diversas preguntas respecto al modelo de negocio y
cómo se implementará.
De acuerdo a Víctor González, esta etapa es bastante
difícil puesto que corresponde al punto donde las
jefaturas cuestionan más el proyecto ya que no se tiene
claridad respecto a cuándo se generará el impacto real en
el mercado y se comenzarán a generar resultados, dado
que hasta ese punto solo ha implicado costos.
Dado que la introducción implica una gran inversión y a
que se da una situación de incertidumbre, comienzan a
aparecer las dudas y oposiciones internas a la ejecución
del proyecto, se cierran posibilidades y hay un lobby Junio 2010
Junio 2010
negativo en torno a la efectividad del modelo de
negocio. Víctor señala que es en este punto donde
hay personas que dicen “en realidad no era tan bueno
el proyecto como cuando tú nos explicabas en la parte
del desarrollo cómo iba a ser el producto final”.
Frente a esta situación, donde ya se tiene el modelo
de negocio en “la cancha” y el mercado está
destruyendo los supuestos de la fase de desarrollo,
Víctor González nos recomienda aferrarnos a 3
máximas:
1. Moverse rápido
2. Cambiar Rápido
3. Ajustar el modelo de negocio lo más rápido posible
a las condiciones y necesidades del mercado, ya
sea en la Propuesta de Valor, en los Canales y
Distribución, en la Relación con los clientes y/o en
la Cadena de Valor.
Para eso se requiere a cargo del proyecto a un perfil
de líder que sea resiliente, capaz de aguantar estos
ambientes negativos, que posea convicción respecto
al potencial del proyecto y esté dispuesto a jugársela
un 100% por su éxito.
Etapa de Crecimiento:
De acuerdo a Víctor, esta etapa es una de las más
entretenidas producto de que luego de la resistencia
interna al proyecto es cuando todos quieren formar
parte de él, es cuando todos te ayudaron en algún
momento y se genera una suerte de orgullo por el
trabajo realizado, pese a que muchos pueden haber
sido enemigos de la implementación que ahora
celebran. Las jefaturas aplauden el modelo y este se
consolida en el mercado.
En esta fase, Víctor nos recomienda maximizar las
oportunidades para sacarle el mayor provecho a este
ecosistema positivo en torno al proyecto.
Es en esta fase cuando el emprendedor o líder del
proyecto se siente más orgulloso de su trabajo y se
siente como un “gorila” dentro de la organización
porque está generando grandes flujos de recursos
para la compañía con un proyecto que no siempre
contó con todo el apoyo necesario.
Aquí, Víctor González nos plantea que probablemente
este proceso esté sujeto al modelo de innovación de
la compañía. “Si tienes un muy buen modelo de
innovación, es altamente probable que te vaya bien en
el mercado”, asegura “hay que ir cambiando el modelo
en el tiempo, nosotros lo hicimos a medida que
cambió nuestro ADN”.
Etapas de Madurez y Declinación:
En estas fases vuelven a resurgir las críticas internas
y nuevas exigencias por parte de las jefaturas dado
que el escenario de penetración pasa de ser entre
30% y 40% a alrededor de un 5% y se reducen los
márgenes del proyecto. De acuerdo a Víctor, este es
el momento donde se hace necesario repensar el
modelo de negocio en el que se pueda otorgar más
valor al cliente, dándole mayor vida útil al producto o
servicio, o derechamente, aumentando la rentabilidad.
Para finalizar Víctor González plantea las siguientes
conclusiones:
1. Cintac sufrió una gran transformación de su ADN, lo
que implicó una reestructuración de los modelos de
negocio de las diferentes líneas de producción,
agregando nuevos talentos y potenciando la
innovación.
2. Los modelos de negocio son parte del ADN de la
empresa, esto implica que son muy difíciles de
copiar por la competencia. Las tecnologías, las
habilidades técnicas, las lógicas de inversión son
fácilmente replicables, pero el modelo de negocio
no.
3. La empresa debe lograr la capacidad de modificar
el modelo de negocio lo más velozmente posible,
capturando las nuevas oportunidades del mercado,
observando las tendencias, contratando nuevo
talento, generando grupos de emprendedores
resilientes en la compañía, etc.
4. Los modelos de negocio se alinean a la curva de
vida del producto o servicio.
5. No existe una llave para innovar, si no un camino.
Ese camino es muy similar al de todos, pero no es
cosa de decir “tú innova” y esperar que pase
instantáneamente. Hay que comprender cómo
enfrentar las críticas y oposiciones, cómo generar
aliados para la innovación, tener convicción para
creer en la innovación y el proyecto a lanzar.
6. Las personas que aprenden a innovar pueden
hacerlo en cualquier rubro o área de la vida. Ven los
códigos más importantes del valor para ese
contexto, para el problema del cual nos
enamoramos.
Escrito y revisado por: Daniel Sanhueza
Diagramación y diseño: Isidora Valdés
Esta obra está publicada bajo una Atribución-No
Comercial-Sin Derivadas 2.0 Chile de Creative
Commons. Para ver una copia de esta licencia,
visite http://creativecommons.org/licenses/by-
nc-nd/2.0/cl/
Club de Innovación autoriza a cualquier tercero a reprodu-
cir este material, en su totalidad o de manera parcial, para
ello se pide solamente el nombramiento de la fuente y
autor. Se prohíbe su intervención o uso comercial. Gra-
cias..
LINKS DE INTERÉS
Innovación en Modelos de
Negocio
Diseño de Modelos de Negocio
Business Model Innovation
Matters
Alexander Osterwalder
La innovación en modelos de
negocio: La Base de la Pirámide
como campo de
experimentación
La innovación del modelo de
negocio: creación de valor en
tiempos de cambio