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Enrique Benjamín Franklin:
“El gran reto acerca de crear el futuro no es predecirlo. La meta es tratar de imaginar un futuro que sea verosímil: el futuro que podemos crear. Para ese efecto, las nuevas herramientas de estrategia tienen que echar raíces porque no se puede crear el futuro utilizando las viejas herramientas de estrategia.
El esfuerzo que realiza para crear un punto de vista sobre el futuro y una estrategia para manejar el cambio, representa la capacidad de desarrollar un sentido profundo de discontinuidades para crear una jerarquía de imaginación”.
Gary Hamel
CONTENIDO
CAPÍTULO 1 MARCO CONCEPTUAL
CAPÍTULO 2 EL AUDITOR
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE L AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
CAPÍTULO 4 INDICADORES
CAPÍTULO 5 CUESTIONARIOS
CAPÍTULO 6 CÉDULAS Y GRÁFICOS
CAPÍTULO 7 ESCALAS DE MEDICIÓN
CAPÍTULO 8 NORMAS DE CALIDAD
CAPÍTULO 9 LA AUDITORIA EN EL SECTOR PRIVADO
CAPÍTULO 10 LA AUDITORIA EN EL SECTOR PÚBLICO
CAPÍTULO 11 AUDITORIA INTELIGENTE
Marco conceptual: Conceptos fundamentales
FLUJO DE INFORMACIÓN
SUFICIENTEOPORTUNARELEVANTE VERAZ
ESTRATEGIA DE CAMBIO
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
ORGANIZACIÓN PARA
TRANSFORMARSE
PROCESO DESARROLLO
INSTITUCIONAL
ALCANZAR LOS RESULTADOS ESPERADOS
FUSIONAR EL PRESENTE-PASADO-
FUTURO
ES EL MARCO DESDE EL CUAL DEBE PARTIR TODAS LAS INFERENCIAS, APRECIACIONES, ACCIONES Y ACCIONES DE LA QUE GUARDA LA ORGANIZACIÓN
METODOLOGÍAINSTRUMENTOS
NORMAS DE CALIDADEQUIPO DE TRABAJO
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
INVESTIGAR
ASIMILAR EXPERIENCIAS
TRANSFORMARLAS EN CONOCIMIENTO
DONDE ESTA UBICADA UNA ORGANIZACIÓN
COMO LLEGODE DONDE PARTIÓDONDE QUIERE LLEGAR
CIVILIZACIÓN SUMERIA 5000 AC
CONTROL ADMINISTRATIVO
EGIPCIOS 4000 A.C
PLANEAR-ORGANIZ-REGULA
EGIPCIOS 2000 A.C
CONSEJOS PARA GOBERNANTES
BABILONIA 1800 A.C
CODIGO DE HAMMURABI
CONTROL A GOBIERNOS
CHINA 1994 ACDINASTIA HIA
CHINA 500 A.CDINASTIA ZHOU
SISTEMAS Y ESTANDARES
BABILONIA 1800 A.C
CODIGO DE HAMMURABI
VENECIA 1436
CONTROLES CONTABLES
EN 1900 F. TAYLOR
JUNTA SUPERIOR DE HACIENDA
NUEVA ESPAÑA 1554
EN 1799 ELI WHITNEY
CONTROL DE COSTOS
MÉTODO CIENTIFICO
EN 1915HENRY FAYOL
ESCUELA DEL PROC-ADMINIST
IMPORTANCIA CONTROLES
EN 1933 FUN-EMPRESA
EN 1935 MC KINSEY
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
EN 1945 USA
AUDITORES INTERNOS
EN 1948 BILLY E GOETZ
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
EN 1953 GEORGE TERRY
EVALUAR A UNA ORGANIZACIÓN
EN 1953 INTOSAI
RENDIR CUENTAS GOBIERNOS
EN 1960 UNAM
APLICAR LA AUDITORIA
EN 1965 DAVID ENDERSEN
UNIDAD DE AUDITORIA
EN 1965 EDWAR NORBECK
DEFINE AUDITORIA
EN 1967 GREENWOOD
ENFOQUE DE AUDITORIA
EN 1968 A. CLARK
AUDITORIA SOCIAL PARA GER
EN 1978 ANCLA
NORMAS DE AUDITORIA
EN 1981 VICTOR RUBIO
PROGRAMA DE TRABAJO
EN 1987 GABRIEL SANCHEZ CURIEL
AUDITORIA OPERACIONAL
EN 1988 CGE. EEUU
N. A. G.
EN 1989 JOAQUÍN RODRÍGUEZ
DIFERENCIAS CON AUDITORIAS
EN 1992 AAA – AICPA - IIA
CONTROL INTERNO
EN 1995 MARIO COMPEAN
AUD-ADMIN POR COMPUTADOR
EN 1997 CG PERU
MANUAL DE AUDITORIA
EN 2001 JOSE MANCILLA
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
EN 2004 - 4 TRABAJOS
AUD-ADM-HERR-ESTR-PLAN-CONTAUD-INT-INTEGRAUDIT-ENFO-TEO-
PRACTGUIA PARA
REVISIONES DE CONTROL
Una auditoría administrativa es la revisión analítica total o parcial de una organización con el propósito de conocer su nivel de desempeño y perfilar oportunidades de mejora para innovar valor y crear una ventaja competitiva sustentable
CONCEPTO
OBJETIVOS
DE CONTROL: Evaluar el comportamiento organizacional en relaciona estándares
DE PRODUCTIVIDAD: Optimizar el aprovechamiento de recursos
DE ORGANIZACIÓN: Apoye la definición de la estructura, competencias y funciones
DE SERVICIO: Proceso que la vincula cuantitativa y cualitativa con satisfaccion del clientes
DE CALIDAD: Para que la empresa produzca bienes y servicios competitivos
DE CAMBIO: Transforman la auditoria en un instrumento – mejoras institución
DE APRENDIZAJE: Organización pueda asimilar sus experiencias
DE TOMA DE DECISIONES: Instrumento solido de soporte del proceso de gestión de la organización
DE INTERACCIÓN: Estrategia para relacionar a la organización con los competidores
DE VINCULACIÓN: Vinculo entre la organización y un contexto globalizado
Alcance
• Naturaleza jurídica• Criterios de
funcionamiento• Estilo de administración• Enfoque estratégico• Giro industrial• Sector de actividad• Ámbito de operación • Tamaño de la empresa• Número de empleados
• Relaciones de coordinación• Desarrollo tecnológico • Sistemas de comunicación
e información• Nivel de desempeño • Trato a clientes
(internos y externos)• Entorno• Productos y/o servicios• Sistemas de calidad
PUBLICO
Función ejecutiva: Presidente de la RepublicaFunción Legislativa: Asamblea Nacional Función Judicial: Consejo de la Judicatura y la Corte Nacional de JusticiaFunción electoral: Consejo Nacional electoral. Función de Participación Ciudadana y control social: Defensoría del pueblo, CGE, Superintendencia de Bancos
Tamaño de la empresaTipo de industriaNaturaleza de sus operaciones Enfoque estratégico
PRIVADO
Figura JurídicaObjetoTipo de EstructuraElementos de coordinación Pensamiento estratégico
ÁREA DE INFLUENCIA Publicas – Privadas o Sociales
Campo de Aplicación
MicroempresaEmpresa PequeñaEmpresa MedianaEmpresa Grande
TAMAÑO DE LA
EMPRESA
INDUSTRIA COMERCIO SERVICIO
MICRO 0-30 0-5 0-20
PEQUEÑA 31-100 6-20 21-50
MEDIANA 101-500 21-100 51-100
GRANDE 501 o mas 101 o mas 101 o mas
TAMAÑO DE LA
EMPRESA
N° empleados
permanentes
Ventas anuales
MICRO 1-15 Menos de 110
PEQUEÑA 16-100 De 111 a 1115
MEDIANA 101-250 De 1116 a 2010
GRANDE 251 en adelant De 2100 en adelante
En cuanto a la naturaleza de sus operaciones
• Nacionales: Actividades dentro del país, capital esta en manos nacionales
• Extranjeras: Empresas que laboran en distintos ámbitos y al mayoría o totalidad de capital esta en manos extranjeras
• Mixtas: Se desempeñan con la participación conjunta de nacionales y extranjeros
Al enfoque estratégico:• La selección estratégica• El modo de ingreso• La alternativa estratégica
Selección estratégica Estrategia internacional Estrategia multinacional Estrategia global Estrategia trasnacional
Modo de ingreso Exportación Licencia Franquicia Alianza estratégica Subsidiaria propia Fusión Adquisición
Estrategia Liderazgo en costos Diferenciación Concentración Diversificación Integración vertical Integración horizontal Outsouring global
Enfoque estratégico
Enfoque estratégico
Estrategia Internacional: Las empresas intentan crear valor mediante la transferencia de capacidades y productos valiosos hacia mercados extranjeros en los cuales los competidores extranjeros carecen de ellos
Estrategia Multinacional: Las empresas desarrollan un modelo de negocios que les permite lograr la máxima respuesta a nivel local, par lo cual adaptan tanto su oferta de producto como su estrategia de comercialización
Estrategia Global: Las empresas se centran en aumentar la rentabilidad aprovechando las reducciones de costo producto de los efectos de la curva de la experiencia y las economías de ubicación, siguen estrategia de costos bajos a escala global
Estrategia Transnacional: Las empresas intentan reducir costos a la vez que tratan de dar respuesta a nivel local y de trasladar capacidades distintivas par alcanzar un aprendizaje global
Modo de Ingreso
Exportación: Uso de plantas nacionales como base de producción par exportar bienes, representa una manera prudente de acercamiento al terreno internacional
Licencia: Una empresa extranjera compre el derecho de fabricar y vender productos de otra empresa en un país anfitrión.
Franquicia: Permite el uso del nombre de su marca al cambio de pago de derechos limitados y una participación de regalías de las utilidades de la empresa que los adquiere
Alianza Estratégica: Acuerdo de cooperación entre empresas que también pueden ser competidoras, les permite compartir riesgos y recursos con el fin de lograr objetivos
Subsidiaria Propia: Establecimiento de una firma independiente propiedad de la empresa matriz en un mercado extranjero , compra de instalaciones en ese país
Adquisición: Compra el total del control y los negocios de otra empresa
Fusión: Acuerdo entre dos empresas para integrar sus operaciones para crear ventaja competitiva
Alternativa estratégica
Liderazgo en costos: Generación de bienes y servicios a un costo inferior al resto
Diferenciación: Ofrecer atributos y características únicas de un producto
Concentración: Atender un nicho de mercado particular, definido por tipo de cliente
Diversificación: Aprovechar las oportunidades de crecimiento que una empresa tiene
Integración Vertical: Extender el alcance competitivo de una empresa dentro de la misma
Integración Horizontal: Buscar mayor poder en el mercado mediante la fusión
Outsouring global: Participación en una división internacional de trabajo con la finalidad de obtener mano de obra y suministros mas económicos
SECTOR SOCIAL• Agrupaciones • Asambleas• Asociaciones• Colegios• Comisiones• Cooperativas• Empresas de solidaridad• Fondos• Fundaciones• Organizaciones comunitarias• Procuradurías• Planes emergentes• Proyectos• Sistemas de apoyo• Sociedades • Voluntariados
POR SU FUNCION• Alimentación y nutrición• Atención Social• Apoyo a marginados y discapacitados• Cultura• Derechos humanos• Deporte• Desarrollo urbano y vivienda• Educación• Ecología• Empleo• Política en materia obrera, campesina y popular• Protección civil• Recreación• Salud y seguridad social
ORGANIZACIÓN
Estructura organizacional División y distribución
de funciones Cultura organizacional Recursos humanos Cambio organizacional Estudios administrativos Instrumentos técnicos
PLANEACIÓN
Visión Misión Objetivos Metas Estrategias / tácticas Procesos Políticas Procedimientos Programas Enfoques Niveles Horizontes
Adquisiciones Almacenes e inventarios Asesoría externa Asesoría interna Coordinación Distribución del espacio Exportaciones Globalización Importaciones Informática Investigación y desarrollo Marketing Operaciones Proveedores Proyectos Recursos financieros y contabilidad Servicio a clientes Servicios generales Sistemas
DIRECCIÓN
Liderazgo Comunicación Motivación Grupos y equipos de trabajo Manejo del estrés, el conflicto y
la crisis Tecnología de la información Toma de decisiones Creatividad e innovación
CONTROL
Naturaleza Sistemas Niveles Proceso Áreas de aplicación Herramientas Calidad
ELEMENTOS ESPECÍFICOS PROCESO ADMINISTRATIVO
Áreas de aplicación
FUENTES DE INFORMACIÓN
INTERNAS:
• Órganos de gobierno• Órganos de control interno• Socios• Niveles de organización• Unidades estratégicas de
negocio• Órganos colegiados y equipos
de trabajo• Sistemas de información
EXTERNAS:
• Órganos normativos• Competidores actuales y
potenciales • Proveedores actuales y
potenciales• Clientes o usuarios• Grupos de interés• Lideres en el mismo giro
industrial• Organismos nacionales e
internacionales
OBJETIVOS Identificar las características y
cualidades fundamentales de un auditor Dimensionar las importancia del
conocimiento como conocimiento de la actuación del auditor
Comprender la importancia que tiene la responsabilidad del auditor
Valorar la importancia del comportamiento ético de los auditores
AUDITORIA DE GESTIÓN
OBJETIVOS
Comprender el significado de la evaluación de la responsabilidad social de las organizaciones
Evaluar las ventajas y desventajas de optar por los servicios de auditor interno, externo o combinado
Entender como se define la estructura, funciones generales y el perfil de puestos en el área de auditoria
AUDITORIA DE GESTIÓN
El auditor es en quien recae la responsabilidad de conceptualizarla, ejecutarla y lograr los resultados necesarios para mejorar el desempeño de la organización que ha optado por este recurso.
La calidad y el nivel de ejecución de la auditoria depende del profesionalismo y sensibilidad del auditor y de su comprensión de las actividades que debe realizar
Tema: Perfil del auditor
EL AUDITOR
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
EL AUDITOR
AGRUPADOS
CLASIFICADOS
FORMATEADOS
PROCESADOS
LOS DATOS
SEPARARLOS
COMPARARLOSANALIZARLOS
VALIDARLOS
CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO
TÁCITO: esta en la forma de afrontar el trabajo, no esta codificado y se registra como propio o publico
EXPLICITO: se expresa de manera formal, por que esta codificado en las normas, rutinas, procedimientos y procesos de operación, que se deriva de la habilidad personal o del sentido comun
Socialización (tácito a tácito): Es aquel que se produce al compartir experiencias personal.
Exteriorización (tácito a explicito): Es la que se produce las experiencias personales en modelos documentados
Combinación (explicito a explicito): Es el que procesa las experiencias y modelos documentados para convertirlos en nuevos conocimientos
Interiorización ( explicito a tácito): Es el que se genera al asimilar el conocimiento documentado
CONOCIMIENTO
conocimiento involucra:
Procesos generativos: que producen conocimiento nuevo como resultado de la resolución de problema
Procesos productivos: que generan un conocimiento acumulativo que se genera en los bienes y servicios
Procesos representativos: que transmiten un conocimiento manifiesto en las instancias que interactúan con una organización
AUDITORIA DE GESTIÓN
Empleo del conocimiento :
Facilita la creación de una memoria corporativa Coadyuvar en la formulación y monitoreo de
indicadores claves Habilitar la mejora continua Estimular la retroalimentación constante para
depurar y mejorar la mecánica del trabajo Apoyar la alineación de las estrategias con las
competencias centrales de la organización Desarrollar recursos estratégicos difíciles de
imitar o sustituir
AUDITORIA DE GESTIÓN
Activos intangibles que se originan del conocimiento :
Activos de mercado: Potencial derivado de los bienes no materiales que guardan relación con el mercado
Activos de propiedad intelectual: Conocimientos acerca de los procesos, patentes y marcas
Activos centrados en el individuo: Capacidades y habilidades de los miembros de la organización
Activos de infraestructura: tecnologías, procesos y metodologías:
AUDITORIA DE GESTIÓN
Otras especialidades como Actuaria, matemática, arquitectura, pueden considerarse siempre quienes las ejerzan hayan recibido de manera previa, una preparación que les permita intervenir en una auditoria
FORMACIÓN ACADÉMICA
- Licenciatura o postgrado en administración
- Informática- Comunicación- Ciencias Políticas- Administración publica- Ciencias Sociales y
políticas- Administración publica- Ingeniería industrial- Psicología, pedagogía- Ingeniería en sistemas- Contabilidad - Derecho y relaciones
internacionales
FORMACIÓN COMPLEMENTARIA
- Foros- Coloquios- Congresos- Talleres- Seminarios - Cursos
Formación empírica
- Administración - Teoría de la organización
metodología de la investigación - Estudios organizacionales
análisis de diseños y estructuras- Empowerment - Planeación estratégica - Logística - Distribución del espacio- Análisis de series de tiempos - Sistemas de información teoría
de colas, correlación reingeniería, Finanzas
- Teoría de decisiones inteligencia emocional mercadotecnia
- Modelos de inventario- Costos, presupuestos
globalización - Números índices - Control total de calidad - Benchmarking - Programación lineal, desarrollo
organizacional , liderazgo
HABILIDADES Y DESTREZAS
- Actitud positiva - Estabilidad emocional- Objetividad - Sentido institucional - Creatividad- Respeto- Capacidad de análisis- Capacidad de negociación - Iniciativa - Discreción - Ética - Trabajo en equipo- Expresión oral y escrita- Capacidad de observación- Conciencia de los valores
propios y del entorno- Creatividad- Facilidad para trabajar en
equipo- Imaginación- Respeto a las ideas de los
demás- Sentido institucional- Saber escuchar
EXPERIENCIA
• Conocimiento de la organización• Conciencia de la dinámica
organizacional • Identificación con el personal • Cultura compartida • Menor resistencia al cambio• Aceptación de los participantes • Conocimiento de la imagen
corporativa • Velocidad de respuesta• Visión imparcial de la
organización• Experiencias análogas en el
campo de trabajo• Equipo especializado• independencia de criterio • Obligación contractual r• Racionalización de recursos
mayor consistencia
El auditor debe realizar su trabajo utilizando para ello toda su creatividad, técnicas, alcance, estrategias, debe poner especial cuidado en:• Preservar su independencia mental• Base de conocimiento y capacidad profesional• Cumplir con las normas o criterios• Capacitarse en forma continua
Es necesario que se mantenga libre de impedimentos que resten credibilidad a sus juicios, debiendo preservar su autonomía e imparcialidad
Responsabilidad profesional
Personales: • Vínculos personales,
profesionales, financieros• Interés económico profesional de
la auditoria• Corresponsabilidad en
condiciones de funcionamiento incorrectas
• Relación con organizaciones que interactúan con la institución
• Ventajas previas obtenidas en forma ilícita o no ética
IMPEDIMENTOS
Externos: • Injerencia externa en la selección
o aplicación de técnicas• Interferencia con los órganos
externos de control• Recursos limitados que puede
desvirtuar el alcance de auditoria• Presión injustificada para
propiciar errores
Cumplimiento de las normas
Objetividad: Mantener una visión independiente de los hechos
Responsabilidad: Cumplir con todas las tareas de manera oportuna y eficiente
Integridad: Preservar sus valores por encima de las presiones
Confidencialidad: Conservar en secreto la información
Compromiso: Tener presente sus obligaciones para consigo mismo
Equilibrio: No perder la dimensión de la realidad y el significado de los hechos
Honestidad: Evitar compromisos o tratos de cualquier juicio
Criterio: Emplear su capacidad de discernimiento en forma equilibrada
Iniciativa: Asumir una actitud y capacidad de respuesta ágil y eficaz
Imparcialidad y Creatividad: Conservar la objetividad - Innovador en el desarrollo del trabajo
RIESGO DE AUDITORIA = RI x RC x RD
La evaluación del auditor del riesgo es:
Alta
Media
Baja
La evaluación del auditor del riesgo inherente
Alta
Lo más baja
Más baja
Media
Media
Más baja
Media
Más alta
Baja
Media
Más alta
Lo más alta
FORMA DE CALCULO
Alto riesgo inherente, minimo riesgo de control: Pruebas de cumplimiento
Alto riesgo inherente y de control: Pruebas sustantivas
Minimo riesgo inherente y de control: Procedimientos analíticos
Minimo riesgo inherente, alto riesgo de control: Procedimiento sustantivo
ANÁLISIS
Contexto Fisonomía de la organización de acuerdo con su situación actual y su trayectoria histórica Mecánica para generar bienes, servicios, capital y conocimiento Esfera de acción Posición en el mercado Ciclo de vida de la organización
Información operativa Gestión de funciones, procesos y proyectos Coordinación de las acciones Administración de la tecnología de la información Análisis de la interacción planeación, organización, dirección y control
Desempeño Manejo de indicadores de gestión Comportamiento organizacional Resultados alcanzados Margen de efectividad
Estrategia competitiva Propósito estratégico Enfoque estratégico Procesos estratégicos Habilidades distintivas
Liderazgo Cultura organizacional Valores Trabajo en equipo Calidad de vida de la organización
Perspectivas Estructura Oportunidades de negocio Administración del cambio Potencial de innovación Control estratégico
Diagnóstico administrativo
Objetivo y campo de aplicación Normas de referencia Términos y definiciones de la norma ISO 9000:2000 Antecedentes de las normas de calidad Cambios registrados en las normas entre los años de 1994 y
2000 Orientación al servicio: normas ISO 9001:2000 Sistemas de
gestión de la calidad: requisitos e ISO 9004:2000 Sistemas de gestión de la calidad: directrices para la mejora del
desempeño. Norma ISO 9004:2000. Principios de gestión de la calidad ISO 19011:2000 Sistemas de gestión de la calidad y la gestión
ambiental: directrices sobre la auditoría de sistemas de gestión
de la calidad y ambientales Términos y definiciones de la norma ISO 19011:2000 Directrices para la autoevaluación
Normas de calidad
Organización vertical Con una sola sede Con unidades desconcentradas Con unidades descentralizadas Con unidades desconcentradas y descentralizadas Con unidades globales Con unidades desconcentradas, descentralizadas y globales
Organización horizontal Unidades al mismo nivel Equipos de trabajo En red de tecnología En red global
Organización vertical/horizontal Función/proceso Proceso Estratégica
Organización virtual Unidades en el lugar de origen Unidades a nivel global
ALTERNATIVAS DE ESTRUCTURA PARA CAPITALIZAR HABILIDADES DISTINTIVAS, VENTAJA COMPETITIVA Y ENFOQUE ESTRATÉGICO
AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
APLICACIÓN
RETROALIMENTACIÓN
EJE
JAPÓN
MÉXICO
FRANCIA
ITALIA
BRASIL E.U.A.
EGIPTO
AUSTRALIA
Auditoría administrativa en empresas con una red global
A
UD
ITO
RÍA
AD
MIN
IST
RA
TIV
A
EMPRESA
PROCESO A
PROCESO B
PROCESO C
RETROALIMENTACIÓN
APLICACIÓN
Auditoría administrativa en empresas que operan en base a función/proceso
EMPRESA
PROCESO A
PROCESO B
PROCESO C
AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
APLICACIÓN
RETROALIMENTACIÓN
Auditoría administrativa en empresas que operan basadas en procesos
EMPRESA
UEF UEF UEF
UEC
UEG
UEN
UEN
UEN
A
UD
ITO
RÍA
AD
MIN
IST
RA
TIV
A
RETROALIMENTACIÓN
APLICACIÓN
Auditoría administrativa en empresas que operan bajo una organización estratégica
AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
MATRIZ
U.E. AMERICA
U.E. AFRICA
U.E. EUROPA
U.E. ASIA
RETROALIMENTACIÓN
APLICACIÓN
Auditoría administrativa en una empresa con un modelo de organización virtual con
unidades a nivel global
Gestión del cambio
Reconocimiento proactivo
Reconocimiento reactivo
Diagnóstico
Reconocer y evaluar la necesidad del cambio
Fuerzas impulsoras
Fuerzas estabilizadoras
Fuerzas restrictivas
Condicionesnuevas
Condicionesprevalecientes
Condicionesestables
Condicionessin cambio
Campo dinámico de fuerzas del cambio
ANÁLISIS
DIALÉCTICO
CAMBIO
PROFUNDO
ACCIÓN
SECUENCIAL
GESTIÓN DEL CAMBIO
AJUSTE AUTOMÁTICO
CAMBIO MENOR
FUERZAS DEL CAMBIO
FUERZAS DEL CAMBIO
FU
ER
ZA
S D
EL
CA
MB
IO F
UE
RZ
AS
DE
L C
AM
BIO
Proceso del cambio
Energía,información,conocimiento
Concepto
Diagnóstico
Implementación
SentidoContexto
Seguimiento yevaluación
Transmisión Consolidación
Consenso Estrategia
RetroalimentaciónRetroalimentación RetroalimentaciónRetroalimentación
Gestión del cambio
Cultura Estrategia
Valores
Liderazgo Tecnología
Estructura
Rentabilidad
Capitalintelectual
Competenciascentrales
Polígono de tendencias
Por capítulo:
Objetivos
Resumen
Conclusión
Preguntas para debate
Casos para análisis extraídos de auditorías administrativas implementadas en instituciones públicas y privadas
Apéndices con aplicaciones clave
Un caso integrador basado en la presentación completa de una auditoría administrativa a una empresa del sector de la construcción
De forma
Integración de:
• 103 hechos y aportaciones que a lo largo de la historia han dado rezón de ser a la auditoría administrativa
• Todas las vertientes de estrategia que inciden en el desempeño de una organización
• Un marco ético y de responsabilidad social y profesional profundo• 53 áreas de aplicación (componentes fundamentales)• Nueva visión para el diagnóstico organizacional y el análisis multinivel
de variables • 250 enfoques organizacionales y cuantitativos para orientar el examen
de una organización• 700 indicadores financieros y de gestión• 3400 preguntas para evaluar el comportamiento de los componentes
fundamentales• 13 herramientas operativas, de diagnóstico y evaluación• 130 escalas de medición• Sistemas de gestión de la calidad en materia de mejora del
desempeño, auditoría y autoevaluación (Normas ISO 9000: 2000)• 15 versiones de estructura organizacional• Todas las normas, programas, guías o lineamientos clave para auditar
en el sector público• Un nuevo modelo de gestión del cambio
De fondo
Enrique Benjamín Franklin F.
Portal:
www. pearsoneducacion.net/franklin
Correo electrónico: