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Auditoria administrativa
Definición.
Es una revisión sistemática y evaluatoria de una entidad o parte de ella, que se lleva a
cabo con la finalidad de determinar si la organización está operando eficientemente.
Constituye una búsqueda para localizar los problemas relativos a la eficiencia dentro de
la organización. La auditoría administrativa abarca una revisión de los objetivos, planes
y programas de la empresa; su estructura orgánica y funciones; sus sistemas,
procedimientos y controles; el personal y las instalaciones de la empresa y el medio en
que se desarrolla, en función de la eficiencia de operación y el ahorro en los costos. La
auditoría administrativa puede ser llevada a cabo por el licenciado en administración de
empresas y otros profesionales capacitados, incluyendo al contador público adiestrado
en disciplinas administrativas o respaldado por otros especialistas. El resultado de la
auditoría administrativa es una opinión sobre la eficiencia administrativa de toda la
empresa o parte de ella.
Finalidad. Los fines de la auditoría son los aspectos bajo los cuales su objeto es
observado. Podemos escribir los siguientes:
1. Indagaciones y determinaciones sobre el estado patrimonial. 2. Indagaciones y
determinaciones sobre los estados financieros. 3. Indagaciones y determinaciones sobre
el estado reditual. 4. Descubrir errores y fraudes. 5. Prevenir los errores y fraudes 6.
Estudios generales sobre casos especiales, tales como: a. Exámenes de aspectos fiscales
y legales. b. Examen para compra de una empresa (cesión patrimonial). c. Examen para
la determinación de bases de criterios de prorrateo, entre otros.
Los variadísimos fines de la auditoría muestran, por sí solos, la utilidad de esta técnica.
Clasificación de la Auditoría.
Auditoría Externa Aplicando el concepto general, se puede decir que la auditoría
Externa es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de
una unidad económica, realizado por un auditor sin vínculos laborales con la misma,
utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir una opinión independiente
sobre la forma como opera el sistema, el control interno del mismo y formular
sugerencias para su mejoramiento. El dictamen u opinión independiente tiene
trascendencia a los terceros, pues da plena validez a la información generada por el
sistema ya que se produce bajo la figura de la Fe Pública, que obliga a los mismos a
tener plena credibilidad en la información examinada.
Una auditoría debe hacerla una persona o firma independiente de capacidad profesional
reconocidas. Esta persona o firma debe ser capaz de ofrecer una opinión imparcial y
profesionalmente experta a cerca de los resultados de auditoría, basándose en el hecho
de que su opinión ha de acompañar el informe presentado al término del examen y
concediendo que pueda expresarse una opinión basada evidencias y en que no se
imponga restricciones al auditor en su trabajo de investigación.
Auditoría Interna La auditoría Interna es el examen crítico, sistemático y detallado de un
sistema de información de una unidad económica, realizado por un profesional con
vínculos laborales con la misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de
emitir informes y formular sugerencias para el mejoramiento de la misma. Estos
informes son de circulación interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se
producen bajo la figura de la Fe Publica. Las auditorías internas son hechas por personal
de la empresa. Un auditor interno tiene a su cargo la evaluación permanente del control
de las transacciones y operaciones y se preocupa en sugerir el mejoramiento de los
métodos y procedimientos de control interno que redunden en una operación más
eficiente y eficaz. La imparcialidad e independencia absolutas no son posibles en el caso
del auditor interno, puesto que no puede divorciarse completamente de la influencia de
la alta administración, y aunque mantenga una actitud independiente como debe ser,
esta puede ser cuestionada ante los ojos de los terceros. Por esto se puede afirmar que el
Auditor no solamente debe ser independiente, sino parecerlo para así obtener la
confianza del Público. La auditoría interna es un servicio que reporta al más alto nivel
de la dirección de la organización y tiene características de función asesora de control,
por tanto no puede ni debe tener autoridad de línea sobre ningún funcionario de la
empresa, a excepción de los que forman parte de la planta de la oficina de auditoría
interna, ni debe en modo alguno involucrarse o comprometerse con las operaciones de
los sistemas de la empresa, pues su función es evaluar y opinar sobre los mismos, para
que la alta dirección toma las medidas necesarias para su mejor funcionamiento. La
auditoría interna solo interviene en las operaciones y decisiones propias de su oficina,
pero nunca en las operaciones y decisiones de la organización a la cual presta sus
servicios, pues como se dijo es una función asesora.
Diferencias entre auditoría interna y externa:
Existen diferencias substanciales entre la Auditoría Interna y la Auditoría Externa,
algunas de las cuales se pueden detallar así:
En la Auditoría Interna existe un vínculo laboral entre el auditor y la empresa,
mientras que en la Auditoría Externa la relación es de En la Auditoría Interna el
diagnóstico del auditor, esta destinadotipo civil. para la empresa; en el caso de la
Auditoría Externa este dictamen se destina La Auditoríageneralmente para terceras
personas o sea ajena a la empresa. Interna está inhabilitada para dar Fe Pública, debido
a su vinculación contractual laboral, mientras la Auditoría Externa tiene la facultad legal
de dar Fe Pública.
Objetivos de la auditoría administrativa.
Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los
siguientes:
1. De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el
comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos. 2. De
productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los
recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización. 3. De
organización.- Determinan que su curso apoye la definición de la estructura,
competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de
autoridad y el trabajo en equipo. 4. De servicio.- Representan la manera en que se puede
constatar que la organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y
cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes. 5. De calidad.-
Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus
contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos. 6.
De cambio.- La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la
organización. 7. De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de
aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las
capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora. 8. De toma de decisiones.-
Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido instrumento de soporte al
proceso de gestión de la organización.
Principios de auditoría administrativa.
Es conveniente ahora tratar lo referente a los principios básicos en las auditorías
administrativas, los cuales vienen a ser parte de la estructura teórica de ésta, por tanto
debemos recalcar tres principios fundamentales que son los siguientes:
Sentido de la evaluación. La auditoría administrativa no intenta evaluar la capacidad
técnica de ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecución de sus
respectivos trabajos. Más bien se ocupa de llevar a cabo un examen y evaluación de la
calidad tanto individual como colectiva, de los gerentes, es decir, personas responsables
de la administración de funciones operacionales y ver si han tomado modelos
pertinentes que aseguren la implantación de controles administrativos adecuados, que
asegures: que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que los
planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma económica.
Importancia del proceso de verificación. Una responsabilidad de la auditoría
administrativa es determinar qué es lo que se está haciendo realmente en los niveles
directivos, administrativos y operativos; la práctica nos indica que ello no siempre está
de acuerdo con lo que él responsable del área o el supervisor piensan que está
ocurriendo. Los procedimientos de auditoría administrativa respaldan técnicamente la
comprobación en la observación directa, la verificación de información de terrenos, y el
análisis y confirmación de Habilidad para pensar endatos, los cuales son necesarios e
imprescindibles. términos administrativos. El auditor administrativo, deberá ubicarse en
la posición de una administrador a quien se le responsabilice de una función operacional
y pensar como este lo hace (o debería hacerlo). En sí, se trata de pensar en sentido
administrativo, el cual es un atributo muy importante para el auditor administrativo.
2.6. Alcance Por lo que se refiere a su área de influencia, comprende su estructura,
niveles, relaciones y formas de actuación. Esta connotación incluye aspectos tales
como: • Naturaleza jurídica • Criterios de funcionamiento • Estilo de administración •
Proceso administrativo • Sector de actividad • Ámbito de operación • Número de
empleados • Relaciones de coordinación • Desarrollo tecnológico • Sistemas de
comunicación e información • Nivel de desempeño • Trato a clientes (internos y
externos) • Entorno • Productos y/o servicios • Sistemas de calidad 2.7. Campo de
Aplicación En cuanto a su campo, la auditoría administrativa puede instrumentarse en
todo tipo de organización, sea ésta pública, privada o social. En el Sector Público se
emplea en función de la figura jurídica, atribuciones, ámbito de operación, nivel de
autoridad, relación de coordinación, sistema de trabajo y líneas generales de estrategia.
Con base en esos criterios, las instituciones del sector se clasifican en: 1. Dependencia
del Ejecutivo Federal (Secretaría de Estado) 2. Entidad Paraestatal 3. Organismos
Autónomos 4. Gobiernos de los Estados (Entidades Federativas) 5. Comisiones
Intersecretariales 6. Mecanismos Especiales En el Sector Privado se utiliza tomando en
cuenta la figura jurídica, objeto, tipo de estructura, elementos de coordinación y relación
comercial de las empresas, sobre la base de las siguientes características: 1. Tamaño de
la empresa 2. Sector de actividad 3. Naturaleza de sus operaciones En lo relativo al
tamaño, convencionalmente se las clasifica en: 1. Microempresa 2. Empresa pequeña 3.
Empresa mediana 4. Empresa grande Lo correspondiente al sector de actividad se
refiere al ramo específico de la empresa, el cual puede quedar enmarcado básicamente
en: 1. Telecomunicaciones 2. Transportes 3. Energía 4. Servicios 5. Construcción 6.
Petroquímica 7. Turismo 8. Cinematografía 9. Banca 10. Seguros 11. Maquiladora 12.
Electrónica 13. Automotriz 14. Editorial 15. Arte gráfico 16. Manufactura 17.
Autocartera 18. Textil 19. Agrícola 20. Pesquera 21. Química 22. Forestal 23.
Farmacéutica 24. Alimentos y Bebidas 25. Informática 26. Siderurgia 27. Publicidad 28.
Comercio En cuanto a la naturaleza de sus operaciones, las empresas pueden agruparse
en: 1. Nacionales 2. Internacionales 3. Mixtas También tomando en cuenta las
modalidades de: 1. Exportación 2. Acuerdo de Licencia 3. Contratos de Administración
4. Sociedades en Participación y Alianzas Estratégicas 5. Subsidiarias En el Sector
Social, se aplica considerando dos factores: 1. Tipo de organización 2. Naturaleza de su
función Por su tipo de organización son: 1. Fundaciones 2. Agrupaciones 3.
Asociaciones 4. Sociedades 5. Fondos 6. Empresas de solidaridad 7. Programas 8.
Proyectos 9. Comisiones 10. Colegios Por la naturaleza de su función se les ubica en las
siguientes áreas: 1. Educación 2. Cultura 3. Salud y seguridad social 4. Política - Obrero
- Campesino - Popular 5. Empleo 6. Alimentación 7. Derechos humanos 8. Apoyo a
marginados y discapacitados Podemos concluir, que la aplicación de una auditoría
administrativa en las organizaciones puede tomar diferentes cursos de acción,
dependiendo de su estructura orgánica, objeto, giro, naturaleza de sus productos y
servicios, nivel de desarrollo y, en particular, con el grado y forma de delegación de
autoridad. La conjunción de estos factores, tomando en cuenta los aspectos normativos
y operativos, las relaciones con el entorno y la ubicación territorial de las áreas y
mecanismos de control establecidos, constituyen la base para estructurar una línea de
acción capaz de provocar y promover el cambio personal e institucional necesarios para
que un estudio de auditoria se traduzca en un proyecto innovador sólido.
Factores y metodologías
1. Planes y Objetivos. Examinar y discutir con la dirección el estado actual de los planes
y objetivos. 2. Organización. a. Estudiar la estructura de la organización en el área que
se valora. b. Comparar la estructura presente con la que aparece en la gráfica de
organización de la empresa, (si es que la hay). c. Asegurarse de si se concede o no una
plena estimación a los principios de una buena organización, funcionamiento y
departamentalización. 3. Políticas y Prácticas. Hacer un estudio para ver qué acción (en
el caso de requerirse) debe ser emprendida para mejorar la eficacia de políticas y
prácticas. 4. Reglamentos. Determinar si la compañía se preocupa de cumplir con los
reglamentos locales, estatales y federales. 5. Sistemas y Procedimientos. Estudiar los
sistemas y procedimientos para ver si presentan deficiencias o irregularidades en sus
elementos sujetos a examen e idear métodos para lograr mejorías. 6. Controles.
Determinar si los métodos de control son adecuados y eficaces. 7. Operaciones. Evaluar
las operaciones con objeto de precisar qué aspectos necesitan de un mejor control,
comunicación, coordinación, a efecto de lograr mejores resultados. 8. Personal. Estudiar
las necesidades generales de personal y su aplicación al trabajo en el área sujeta a
evaluación. 9. Equipo Físico y su Disposición. Determinar si podrían llevarse a cabo
mejorías en la disposición del equipo para una mejor o más amplia utilidad del mismo.
10. Informe. Preparar un informe de las deficiencias encontradas y consignar en él los
remedios convenientes.
Qué es la Auditoria Administrativa?
Es el revisar y evaluar si los métodos, sistemas y procedimientos que se siguen en todas las fases del proceso administrativo aseguran el cumplimiento con políticas, planes, programas, leyes y reglamentaciones que puedan tener un impacto significativo en operación de los reportes y asegurar que la organización los este cumpliendo y respetando.
La Auditoria Administrativa examen metódico y ordenado de los objetivos de una empresa de su estructura orgánica y de la utilización del elemento humano a fin de informar los hechos investigados.
Su importancia: proporciona a los directivos de una organización un panorama sobre la forma como esta siendo administrada por los diferentes niveles jerárquicos y operativos, señalando aciertos y desviaciones de aquellas áreas cuyos problemas administrativos revelados exigen una mayor o pronta atención.
¿Cuál es la importancia de la Auditoria Administrativa?
La evaluación del desempeño organizacional es importante pues permite establecer en qué grado se han alcanzado los objetivos, que casi siempre se identifican con los de la dirección. Además de esto, también se valora la capacidad y lo apropiado a la practica administrativa. Es necesario una evaluación integral, es decir, que involucre los distintos procesos y propósitos que están presentes en la organización. Debido a esto, cada auditoria administrativa deberá realizarse de forma distinta dependiendo de la organización.
Objetivo de una Auditoria: señalar las fallas y los problemas; presentar sugerencias y soluciones; y apoyar a los miembros de la empresa en el desempeño de sus actividades. Para ello la Auditoria les proporciona análisis, evaluaciones, recomendaciones, asesoría e información concerniente a las actividades revisadas.
Objetivos de la Auditoria Administrativa:
Control: Orientan los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.
Productividad: Dirigen las acciones para optimizar el beneficio de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa establecida por la organización.
Organización: Determinan que su curso apoye la definición de la competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo.
Servicio: Representan la manera en que se puede comprobar que la organización posee un proceso que la enlaza cualitativamente y cuantitativa con las expectativas y satisfacción de sus clientes.
Calidad: Orientan que tienda a elevar los niveles de desempeño de la organización en todos sus contenidos y ámbitos- con el fin de producir bienes y servicios altamente competitivos.
Cambio: Transforman en un instrumento que hace más transparente y receptiva a la organización (flexibilidad.)
Aprendizaje: Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional con el fin de que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.
Toma de decisiones.
MGZ Editorial
Conociendo a la Empresa
Actividades de MGZ Editorial
Misión
Vision
Los empleados y sus funciones
MGZ Editorial es una microempresa establecida en la Republica de Panamá hace un año. Su actividad principal consiste en el Arte grafico- diseño grafico. (Referirse al Anexo (a)), además de hacer diseño (de revistas, afiches, panfletos, logos, etc.) se escriben artículos.
Las empresas que contratan sus servicios cuentan con los siguientes servicios a su disposición:
Diseño de logos y revistas
Escritura y edición de artículos
Traducciones
Impresiones
Misión de la Empresa:
Satisfacer de forma personalizada las necesidades de diseño, edición, traducción y manejo de impresión de nuestros clientes, buscando siempre dar el mejor servicio a través de la innovación, la calidad y la excelencia en cada una de nuestras tareas.
Visión de la Empresa:
Empresa líder en el mercado en brindar servicio uno a uno a sus clientes a través de la innovación y un servicio personalizado con márgenes sostenibles de rentabilidad.
Los Empleados y sus funciones:
Ana Matilde Icaza: Socia Mayoritaria. Sus funciones incluyen los siguientes:o Toma de decisiones
o Aprobación de cotizaciones
o Establecer contactos
o Venta de pautas para revistas
o Escribir artículos (ocasionalmente)
Yani Diaz: Socia Minoritaria. Sus funciones incluyen las siguientes:
o Supervisión de proyectos
o Diseño
o Toma de decisiones
o Aprobación de cotizaciones
Silvia Márquez
o Diseño
o Diagramación de revistas
o Cotizar
o Retoque de fotos digitales
Sofia Costarangos
o Ventas
o Mercadeo
Marie Boyd (eventual)
o Traducir revistas/brochures/etc
Papeles de Trabajo
Planes y Objetivos
Plan Estratégico
La implementación de un Plan estratégico tiene como objetivo primordial la toma de decisiones lógicas para alcanzar el objetivo empresarial, minimizando las posibilidades de error y maximizando las posibilidades de éxito. Por ende, es necesario hacer un estudio, planteamiento e implementación de un plan estratégico, para cubrir el área de necesidad empresarial, tomando siempre la empresa como un TODO.
Actualmente, la empresa no cuenta con un PLAN ESTRATÉGICO. La empresa no ha resaltado su importancia debido a su tamaño.
La empresa tampoco ha destacado objetivos a corto y largo plazo. El único objetivo considerado a corto plazo es el de mantener 3-5 clientes por semana.
El Plan Estratégico debe realizarse en base a un análisis FODA como es detallado a continuación:
FORTALEZAS:
Abarca bajo una sola empresa los servicios de:o Diseño gráfico
o Editorial
o Traducción
o Manejo de impresión
Manejo y contacto directo con los clientes no se utilizan intermediarios, por lo tanto, se trata al cliente de manera personalizada.
Por tratarse de una empresa pequeña no se dilata la toma de decisiones y se minimiza la burocracia administrativa.
Clientes leales
OPORTUNIDADES
Oportunidad de crecimiento a través de su base de clientes leales
Oportunidad de expansión hacia otras áreas como:
o Web
o Impresión directa
DEBILIDADES
Falta de experiencia en el manejo de una empresa y su mercado.
Planeación estratégica
Riesgo de posibles productos sustitutos
Personal joven
AMENAZAS
Que un competidor con más capacidad económica copie la idea de la empresa (servicio personalizado)
Fusiones / Compra
Capacidad administrativa (emprendedor no administrador)
Estabilidad del personal
Operaciones de la empresa
Medición de la Productividad
Medición de Ventas
Estrategia para realizar mejoras
Consideración sobre los Competidores
Estudios de Mercado
Alineación de objetivos de ventas y objetivos de mercadeo
Comunicación
Medición de la Productividad: las operaciones de la empresa deben ser medidas y registradas para realizar una acertada toma de decisiones. La productividad, siendo la relación que existe entre la cantidad total de bienes y servicios que se producen y los insumos utilizados- no es de gran dificultad medir, principalmente porque los gastos de la empresa no son muy altos.
Los insumos que incurre la empresa constituye principalmente de los gastos de oficina (gastos básicos como la electricidad) y el personal. El producto que se obtiene es un trabajo especializado de diseño.
La empresa para mantener una alta productividad, cuando recibe el proyecto, realiza una estimación del tiempo que tomara, y realiza una cotización en base al listado determinado de precios. Las socias aprueban la cotización y se realiza el proyecto en el tiempo estipulado, es decir, se puede realizar una medición IMMEDIATA sobre cada proyecto. (Referirse a anexo (d))
El tamaño de la empresa facilita que se mantenga un cierto grado de informalidad en cuanto al tema de la medición de productividad cuando nos referimos específicamente a la producción del trabajo ya que se lleva un control de cumplimiento de asignaciones donde lo más importante es el seguimiento de las tareas asignadas a cada uno de los diseñadores de la empresa. (Referirse al anexo (e)).
Este control se realiza con un tablero donde se señala para cada diseñador la tarea por cliente asignada. Dado que tiempo de ejecución de cada tarea es dependiente de la complejidad, no existe una fecha límite de entrega. Esto es debido a que en ocasiones algunos trabajos son tan sencillos que se pueden entregar el mismo día, tal es el caso de un diseño de un logo pequeño y sencillo, y en ocasiones es un tema de varios meses, más cuando se trata de entregar una revista que contiene una cierta información.
Medición de ventas:
o Cada semana se realiza una reunión donde participan todos los miembros de la empresa (recordemos que son 4) y en ella se revisa el cumplimiento de las asignaciones encargadas, entregadas y cobradas. En situaciones donde no se ha cumplido con alguna asignación se procede a indagar con el diseñador a cargo la razón donde sale a relucir normalmente que esto se debe a un retraso provocado por el cliente, ya que el debe aprobar el diseño o el trabajo solicitado antes de proceder al diseño final y elaboración. Este es un paso que no puede ser omitido ya que el trabajo finalizado que no es aceptado o revisado previamente por el cliente puede no contar con el aval de este último lo que provocaría una pérdida en lo referente materiales, tiempo y esfuerzo empleado.
o No existe una previsión de ventas a realizar como parte de un plan comercial de ventas para el año, en su lugar se ha optado por el señalar al vendedor (solo hay uno) que debe mantener una venta fija mensual con la clara intención de mantenerse por encima del punto de equilibrio.
o Ante lo pequeño pero significativo del volumen de facturación se tiene que se realiza un reporte semanal de ingresos/gastos a los dos socios de la empresa, quienes forman parte de la empresa como empleados. Esto facilita que muchas veces el análisis se haga en cuestión de minutos y muy informal.
Estrategia para realizar mejoras:
o La empresa mantiene un plan de observar a las grandes empresas del entorno que liderizan el mercado del diseño, con la intención de adaptar las grandes ideas a un nicho específico de clientes que han logrado a base de dar un buen servicio, siendo rápidos en la entrega, con trato personalizado y ofreciendo una serie de valores agregados que algunos de sus competidores no ofrecen, tales como la traducción de documentos, elaboración de textos, artículos específicos, editoriales y hasta la venta misma del producto final; recordemos que la empresa tiene como fuerte el diseño gráfico.
Consideración sobre los competidores
o No se ha detectado por el momento competidores que ofrezcan el mismo servicio, en su lugar se han dedicado exclusivamente al diseño gráfico. Y esto se puede deber a que muchos de los diseñadores que son competencia, actúan en un sector un tanto informal, ya que están empleados para grandes empresas y mantienen un bajo perfil comercial, ofreciendo solo el servicio de diseño.
Estudio de Mercado
o No existe un equipo de estudio de mercado, en su lugar, prefieren mantener el contacto directo personalizado con sus clientes, beneficiándose en esta estrecha relación por la comunicación, lo que les permite conocer directamente las necesidades de los actuales clientes, sus inquietudes y atender sus sugerencias. Este trato directo y personalizado ha redundado en recomendaciones escritas de sus clientes, permitiendo incorporar a su portafolio como parte de un dossier de presentación al momento de acercarse a nuevos clientes. Al momento los nuevos
competidores solo se han integrado en un solo sector el cual es el del diseño, por lo que la amenaza aún existe, mientras ellos procuran el mantener las relaciones directas e integrar en su cartera de servicios nuevas opciones que en cierta forma garanticen la fidelidad de los actuales clientes.
Alineación de objetivos de ventas y objetivos de mercadeo:
o No existen objetivos definidos a corto plazo. Han establecido como prioridad principal el mantener sus clientes como lo han estado haciendo y ganar cada semana entre 3 y 5 clientes nuevos, aunque en la mayoría de los casos son clientes eventuales o de temporadas, es decir que solicitan trabajos específicos para cierta época del año.
Comunicación: la comunicación es un factor importante a considerar dentro de las Operaciones de la Empresa debido a que la eficiencia y eficacia de cada operación dependen de la misma- de la interrelación y la unificación en un objetivo final.
o No existe una comunicación formal (escrita) y no se considera necesario a la escala de la empresa. El nivel de la empresa o el volumen de los trabajadores permite que la comunicación sea tan fluida que se realizan reuniones semanales con los 4 trabajadores de la empresa y se revisan todos los trabajos realizados y pendientes de cada semana, así como se analizan las cotizaciones pendientes en convertirse en facturación.
Eficiencia de la utilización de recursos humanos y materiales
Factores importantes en la Eficiencia de la utilización de Recursos Humanos
Incentivos
Capacitación del Personal
Capacidad para solucionar problemas
Clima Laboral
Modelo de interrelaciones humanas
Interacción de RRHH con el medio ambiente
Gestión de comunicación
Factores importantes en la Eficiencia de la utilización de Materiales
Gastos
Factores importantes en la eficiencia de la utilización de RECURSOS HUMANOS
La auditoria de recursos humanos puede definirse como el análisis de las políticas y prácticas de personal de una empresa y la evaluación de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para mejorar. El propósito principal de la auditoria de recursos humanos es mostrar como está funcionado el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse.
Incentivos
o Poseen un plan de incentivo, premios inmediatos y son enviados a cursos Periódicamente para que los empleados estén actualizados.
o Los incentivos son de tipo monetario. Por cada venta que haga un miembro sin importar que departamento recibe la ganancia, se le otorga una renumeración por dicha venta.
Capacitación del personal
o Se comparten conocimientos.
o Ocasionalmente, se les envía a cursos.
La empresa cuenta capacidades para solucionar problemas, entrenar al personal, mejorar procesos, optimizar recursos e innovar
El clima laboral es de gran importancia en cuanto al aprovechamiento máximo de los recursos humanos. Los empleados deben sentirse a gusto con su función dentro de la empresa- lo ideal es que existiera un clima laboral ameno, en el cual los empleados tienen un fin común- las siguientes cualidades:
o Autonomía en los Conflictos
o Relaciones sociales y Estructura fuera del ambiente laboral
o Calidad de recompensa y retribución en culminaciones de proyectos
o Motivación y Flexibilidad e innovación para la toma de decisiones
o Apoyo mutuo e interés recíproco de los miembros con quien trabajan
Los Trabajadores en la empresa poseen: flexibilidad, responsabilidad, reconocimientos, espíritu de equipo y claridad en su trabajo.
El clima laboral dentro de la empresa es muy ameno, agradable y acogedor para el desarrollo de las funciones de los trabajadores. Los integrantes de la empresa son todas jóvenes mujeres con actividades en común que hace esto un ambiente más agradable.
Modelo de interrelaciones humanas adecuado mediante el cual operan el producto, la tecnología, el proceso y la gente: la empresa no la posee. Hoy se conocen las características generales de la organización del futuro; en cambio, aún falta elaborar el contrato social del futuro, que motivará a la gente para trabajar con ella.
Como sistema la Empresa interactúa constantemente con el medio ambiente lo que la contribuye a su dinámica en los Recursos Humanos. Implica que tiene una capacidad de flexibilidad, prevención y reacción al cambio que le permita adaptarse a las demandas del entorno que la rodea.
Existe una buena gestión de la comunicación, en el cual se anticipa la crisis, a través de reuniones de comunicación pro-activas y fluidas con determinados targets. En momentos de crisis se realizan reuniones para determinar el plan de acción a tomar.
Factores importantes en la eficiencia de la utilización de MATERIALES
La importancia en la eficiencia de la utilización de materiales es un factor sumamente importante- al no manejarlo adecuadamente, puede llevar a la empresa a la quiebra.
La compañía MGZ Editorial no tiene gastos mayores en materiales. Las entregas de sus productos finales no se da impreso. En caso tal de que el cliente requiera de la impresión, se hace OUTSOURCING- se subcontrata a COLOR DPI y se le cobra un 10% adicional sobre la impresión.
Los gastos de compra de cualquier material que se requiera, viene aprobados formalmente por parte de las dos socias de la Empresa. No existe mayor riesgo en la utilización de Materiales.
Equilibrio de las cargas de trabajo
Asignación de Responsabilidades
Alineación del personal con las necesidades del negocio
Dependencia del personal clave
Sin una clara asignación de responsabilidades, que permita un monitoreo efectivo del desempeño, pueden fallar los mecanismos de responsabilidad y rendición de cuentas. Bajo el clima de presión en algunos proyectos, es muy fácil olvidar tareas aparentemente irrelevantes pero críticas, a menos que los responsables estén claramente identificados y sepan que de ellos depende concluir debidamente esa tarea.
Es muy importante que las personas a quienes se asigne una responsabilidad estén plenamente conscientes de ella y de cómo se relaciona con otras actividades de la Empresa.
Asignación de Responsabilidades:
o Semanalmente, se realiza una reunión para discutir las responsabilidades de cada persona sobre los proyectos. Referirse a Anexo (d)
o Cada empleado posee un claro conocimiento sobre cada función que le corresponde.
o No existe una documentación formal sobre la asignación de responsabilidades, sin embargo esto no es de mayor consideración debido al tamaño reducido del personal.
Alineación del personal con las necesidades del negocio
o Al momento, el personal con el cual cuenta la empresa le permite cumplir eficientemente con todas las funciones. En el momento en que se aumenten la cantidad de proyectos se considerara la contratación. La empresa, ofrece los estándares adecuados para que el trabajador se desarrolle en un ambiente laboral satisfactorio.
o En caso tal de que se requiera del contrato de personal: en el proceso de reclutamiento y selección como se menciona se selecciona a las personas con el mejor perfil al puesto aspirado, siempre y cuando lleguen las exigencias de este. El aspirante debe contar con ciertas competencias que se exijan.
Dependencia del personal clave
o Los empleados de la empresa tienen conocimientos de los proyectos entre si. La dependencia del personal clave es menor- en el momento en que no se pueda contar con un empleado, otro puede tomar control sobre el proyecto. Es decir, en caso de que no se pueda contar con una de las diseñadoras, la otra toma control sobre el proyecto.
Métodos de control
Es importante reconocer el proceso por el cual se opera la empresa para tener una visión amplia sobre los factores de control involucrados.
Proceso
Llega la venta, pasa al departamento de Arte (Jefe de Arte)
Se asigna el proyecto por orden de entrada. En caso tal de que la persona que le corresponde el proyecto no es la más apta, se reasigna con el fin de obtener los mejores resultados. Debido al tamaño de la empresa, la asignación de proyectos no ocasiona conflictos entre los empleados.
Se realiza una pequeña reunión con ventas y/o el cliente para adquirir los datos deseados y necesarios específicos que debe tener el diseño.
El diseñador realiza un boceto de la idea.
o Primero a lápiz (incluyendo diagramas generales de posición)
o Después a colores a colores (incluyendo figuras y texturas pensadas).
o Se procede a diagramar, vectorizar y colocar textos (de tenerlos)
.
Impresión y `dummy'
o Se imprime una muestra del diseño, la cual será revisada por el jefe del departamento de diseño luego por gerencia, antes que el cliente.
o Se realiza un "dummy" (es la maqueta o modelo de un periódico, libro, anuncio impreso, producto, o brochure, entre otros; esto es necesario porque a veces se quiere ver como un panfleto va a ir doblado, poder tener en consideración los tamaños finales, o porque el objeto real todavía no existe.)
De estar correcto todo lo creado y cada texto corregido por "la empresa" pasa a manos del cliente, quien determinará si es de su agrado y/o funcionalidad.
*** nota: por lo regular se trata de trabajar en base a una prueba y a las correcciones y cambios que le pueda hacer el cliente a esta, sin embargo si solicita más opciones estos pasan por los mismos procesos.
*** nota: la presentación del arte dependerá del mismo. Dependiendo del tipo de diseño se presentará en un cartón viñeta en un atríl, o a la mano si es algo que se deba manipular.
Una vez todo corregido y revisado y con firma de "aprobado" por el cliente, pasa al diseñador para que proceda a finalizar con los procesos de montaje y revisión para su reproducción. (si la requiere). Referirse a Anexo (b)
Control de Calidad
Creación de un `dummy': determina si su reproducción será efectiva, exitosa y rentable en cuanto a ahorro de material (de ser algo que requiera reproducción: revistas, calendarios, POP, etc.). Es una forma de prevenir perdidas como gastos innecesarios en materiales- y también de prevenir que ocurran situaciones en que el cliente no se sienta complacido con el producto final- ocasionando la perdida del cliente.
Documentación de aprobación del cliente: permite mantener una constancia que el cliente ha recibido el producto final satisfactoriamente.
Control de presupuesto
Planear y presupuestar es el mejor método para anticiparse al futuro, esto asegura de alguna forma la consecución de los objetivos que la empresa se ha trazado.
En la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta indispensable para la administración de las empresas, las decisiones de tipo gerencial no se toma únicamente sobre una base de resultados históricos, al contrario se debe realizar sobre proyecciones efectivas que nos permita anticiparnos a corregir hechos negativos que perjudique la economía de una empresa, por ende se presenta un material sobre los aspectos sobresalientes para la elaboración de un presupuesto financiero y la aplicación de un caso práctico.
Facilita el equilibrio entre los ingresos y gastos, y define a través del empleo de unos recursos la posibilidad de obtención de unos objetivos concretos.
El sistema utilizado descansa en una comparación y análisis entre cifras presupuestadas y reales, y permite comunicar al responsable oportuno, cuando la cuantía de la desviación lo justifique, las diferencias detectadas. El seguimiento debe ser permanente si se pretende alcanzar los objetivos básicos.
En el caso de MGZ Editorial, el presupuesto se encuentra completamente bajo control de las dos accionistas. La comunicación entre ambas es directa mediante reuniones. La empresa no requiere de grandes análisis sobre presupuestos debido a que su función principal es el de un servicio transformado a producto final. La empresa trabaja bajo inversión- en caso tal de que se necesite de algún `programa' o `tinta', se consigue de forma inmediata.
Aunque no exista un control formal sobre el presupuesto, no es muy relevante debido al objetivo y el tamano de la empresa.
Toma de decisiones
Toma de decisiones de cambio de paradigmas
Toma de decisiones- costos/gastos/inversiones
Toma de decisiones- asignación de proyectos y clientes
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Toma de decisiones de cambio de paradigmas: Las decisiones son tomadas por la junta de socios que es compuesta por 2 personas que además prestan sus servicios como empleados de la empresa. Pese a que la decisión final recae en los socios-accionistas se realizan reuniones periódicas con el resto del personal donde se escrutina la opinión sobre ciertos temas que afectan el servicio o las labores de la empresa, por lo que la opinión de los empleados es tomada en cuenta.
Toma de decisiones- costos/gastos/inversiones: son tomadas luego de ser cuidadosamente evaluadas por las dos socias.
Toma de decisiones- asignación de proyectos y clientes: esta decisión es tomada por todos los empleados en conjunto. Durante la reunión semanal, en un ambiente participativo, cada empleado discute sobre su cliente dentro de su cartera. En caso tal de que exista una sobrecarga de proyectos para un empleado, y entra un nueva trabajo para el mismo, se reasigna ese proyecto según la disponibilidad de tiempo. No se han producido disputas o malentendidos en cuanto a la asignación de proyectos.
Recomendaciones
RIESGOS Y RECOMENDACIONES
Factor Cat Riesgos Recomendaciones
Inexistencia de un Plan Estratégico
A La inexistencia de un análisis que indique los pro's y contra's pueden conllevan a decisiones
poco acertadas por parte de la gerencia.
Los planes no
Elaborar un plan estratégico detallado que indique: Plan de acción secuencial que defina
objetivos, etapas, tiempos, responsables y
un presupuesto determinado.
documentados son fácilmente descuidados, conllevando a la perdida
de oportunidades.
Los planes no documentados conllevan
a una mayor susceptibilidad a ser mal
interpretados o olvidados por parte del
personal.
Se reduce la posibilidad de evaluar resultados al
no contar con una especificación de responsabilidades
documentadas.
Se pierde la posibilidad de obtener
financiamientos debido a que el plan indica la
seriedad de la empresa por cumplir sus
objetivos.
Estudio eficiente y formal del mercado
B
Puede percibirse como una resistencia en
acatar las preferencias de los clientes-
conllevando a la perdida de clientes.
Perdida de la ventaja competitiva sobre el
mercado conllevando a la perdida de clientes
potenciales.
Establecer una estrategia/vision de
mercadeo mas agresivo tomando en cuenta:
preferencias de clientes actuales y clientes
potenciales, aumentar publicidad paralelamente para expandir el mercado
meta y no limitarse a clientes actuales.
Inexistencia de la documentación de
Asignación de Responsabilidades
C Ineficiencia productiva
por parte de los empleados.
Documentación formal y detallada de la asignación de responsabilidades y la autorización por parte de
las socias.
Inexistencia de un control formal sobre presupuesto/inversi
ones
A
