淺談破壞式創新

2013

中國生產力中心

研發創新組編輯

[淺談破壞式創新] 研發大師輕鬆讀 NO.21

目錄編輯報告 ................................................................................................................................... 1

3 分鐘摘要 ................................................................................................................................ 2

緣起－企業創新的本質 ........................................................................................................... 3

為什麼大企業會失敗？ ....................................................................................................... 3

創新者的兩難與成長落差 ................................................................................................... 3

破壞式創新定義 ....................................................................................................................... 4

破壞式創新相關案例 ............................................................................................................... 6

案例一：維持性創新 ........................................................................................................... 6

案例二：破壞式創新－協助跨越消費障礙、以爭取未消費的顧客 ............................... 6

案例三：競爭基礎的轉移 ................................................................................................... 7

案例四：各種產業案例整理 ............................................................................................... 8

破壞式創新實踐 ....................................................................................................................... 9

發展破壞性創新構想的三原則 ........................................................................................... 9

進行破壞性創新前的必要準備 ......................................................................................... 11

結語：破壞式創新與策略 ..................................................................................................... 12

參考文獻 ................................................................................................................................. 14

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編輯報告

創新是燒錢的行為，風險很大，但若能成功收益甚為豐厚，因此

明知山有虎，偏向虎山行的人前仆後繼，絡繹不絕。

哈佛商學院教授克里斯汀生所倡導的「破壞式創新」，恰是

一盞明燈，引導企業或出身車庫的窮小子，放棄高階穩定的市

場，專攻尚待確定的低階市場。若能奮戰不懈，不斷的提升自己

產品的品質與功能，最後反能以其低成本優勢，侵蝕原有的高階

市場，功成名就，獲得豐厚的利潤。

這種反向思維，讓勇於冒險的創業家，重視才浮現的市場。

克氏的著作頗豐，本文著者徐千捷顧問遍讀其書，加以整理，寫

成本文。內容包括創新、創業、商業模式等，文中也包括千捷兄

自己的看法，建議讀者詳細閱讀，相信會產生不少在創新上的火

花。

建議延伸閱讀：

大師輕鬆讀第八期--淺談商業模式

大師輕鬆讀第十三期--商業模式創新起手式

中國生產力中心培訓系統與服務創新研發管理專業人才培訓計畫網 http://rd.cpc.org.tw

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3 分鐘摘要哈佛商學院教授克里斯汀生(Clayton M. Christensen)的「破

壞式創新」(disruptive innovation)是在創新領域經常被提及的術

語，但卻容易被理解為「很突破」與「破壞市場」之意，而模

糊了原本的定義；「破壞式創新」理論也經常被質疑只是個事後

諸葛的模型，無法實際操作，遑論真正協助企業找到新商機。

有鑑於此，本期「研發大師輕鬆讀」期望以簡短的篇幅，

綜合幾本「破壞式創新」相關之著作，回顧理論的重要內容、

運用的方式、以及與前幾期曾介紹過的「商業模式創新」方法

的關連，協助讀者運用此工具於企業實務中。

所謂「破壞式創新」，即相較於讓商品性能更好的維持性創

新，以更便宜/更方便的方式，爭取更廣大的新顧客群。

破壞式創新理論模型旨在提醒廠商避免一味追求產品性能

提升，甚至提供超越顧客需求的效能，而忽略來自低階市場的

新競爭者。在應用上，廠商應成立獨立於核心事業外的創新策

略團隊，以顧客需求角度出發，一邊防禦來自低階市場的競爭，

一邊尋找全新的商業模式。

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緣起－企業創新的本質

為什麼大企業會失敗？

每次詢問業者在創新上面臨的挑戰，經常聽到的回答是：「公司對創新的

投入的資源不足」「我們不像國外大企業一樣家大業大，能做的有限」。但每年

媒體公布「百大」、「五百大」企業調查時，總是幾家歡樂幾家愁，會有幾家名

不見經傳的公司榜上提名，也有曾經是「股王」的企業面臨衰退；例如，曾經

是美國財星五百大企業底片巨擘「柯達」，在數位相機時代落後，最後面臨破

產的命運。

大家不免會感到疑惑：這麼大的企業，技術實力強，研發資本雄厚、組織

編制完整、行銷廣告通路也樣樣俱全，為什麼還會失敗？何況在技術趨勢的掌

握上，柯達還是數位相機技術的先驅與開拓者，為什麼沒有辦法堅持到最後，

成為數位相機的霸主？

創新者的兩難與成長落差

「創新者的兩難」也就是企業在決定創新的策略、以及決定資源分配時的

兩難問題。因市場在發展一定程度後會逐漸飽和，對每年都追求高成長的企業

而言，想維持市場發展初期的高成長榮景，會面臨越來越大的壓力，即所謂的

「成長落差」(growth gap)現象。要跨越這個，企業通常有三種處理手法：

1. 提升現有市場的滲透率（市場佔有率）

2. 以現有模式進入相鄰市場，如多角化與品牌延伸

3. 提高產品毛利，往高階專業路線發展

因此，在辦公室裡我們可能會遇到這樣的情境，員工去敲主管的門說：「我

有一個好點子，可以使我們的產品在使用上更簡便、更便宜，這可以讓我們的

市場更大，讓更多消費者願意用我們的產品」。

而主管往往會如此思考：「我們為什麼不讓產品更精巧、更昂貴，滿足高

階專業的顧客，以賺取更大的毛利？或讓本部門的績效更好？」，甚至覺得「追

求薄利多銷與本公司技術本位的理念相違背」，且容易陷入「想討好所有人、

客群定義不明確」的陷阱。

這正是所謂的「創新者的兩難」，也是美國通用汽車(General Motors, GM)

面對豐田 Toyota競爭時的思考：「GM 應該把心思放在更符合美國人需求的 SUV

休旅車，作出更大台更豪華利潤更高的車款；還是往下發展，跟 Toyota 的平價

車對抗？」。同樣地，這也是 Toyota 與韓國現代、Kia 競爭時的思考：「Toyota

應該加碼發展可與賓士一較長短的 Lexus，還是再往下發展，跟韓國的平價車

對抗？」

在企業追求成長的同時，管理者的決策容易受限於現有的營運模式與對成

長的績效要求，追求更高的營業額與獲利，而不自覺得忽略來自低階市場、追

求更便宜、更方便、較低獲利空間的創新競爭對手，因此產生「破壞式創新」

的現象，如下段所示。


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破壞式創新定義

所謂「破壞式創新」，即相較於讓商品性能更好的維持性創新，以更便宜/

更方便的方式，爭取更廣大的新顧客群。

新顧客分為「被過度服務的顧客」以及「尚未消費的顧客」兩種，前者以

下圖說明之：

資料來源：創新者的解答

• 紅色虛線為顧客對商品的期待與需求，會隨著時間微幅上揚。

• 上面的藍色斜線為廠商進行維持性創新的軌跡：隨著時間，在現有的

商品架構下，不斷改善提升商品的效能，逐漸超出顧客需求的軌跡，

而產生「過度服務」、「好過頭」(over-shoot)的現象。此時顧客對廠

商的新商品並不買帳，不會願意為更好的效能付出更多的代價。

• 下方的綠色斜線為「低價的破壞性創新」，針對主流市場的低階顧客，

新進競爭廠商推出廉價低階的商品，並隨著時間不斷改善，直到滿足

顧客需求，便形成破壞性創新，爭取到以往被過度服務的顧客。

「尚未消費的顧客」以下圖說明：


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• 紫線代表「創造新市場」的破壞式創新，針對有需求、但覺得現有商

品不夠吸引人（存在消費障礙、或對商品的偏好指標不同）的顧客，

新進的競爭商品在傳統的功能上較差，但有新功能－使用上更簡單與

更方便，協助顧客跨越消費障礙1，因而創造全新的市場。

由此可知，「破壞式創新」並非指突破性的科技、也不僅是代表更廉價、

更粗劣的產品，而是在現有產品功能中做出取捨，運用更精簡、更簡便的商品

或營運模式，來服務比既有市場更廣大的客群。

1 消費障礙：代表現有商品太貴（財富障礙）、或操作困難（技能障礙）、或太花時間（時間障

礙）或不易取得（取得/使用權障礙），詳見 P6說明。


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破壞式創新相關案例

案例一：維持性創新

如下圖刮鬍刀漫畫，刮鬍刀的設計不斷加入新功能，如刀片越做越多層，

甚至加入瑞士刀、音樂播放等「酷炫」功能，遠遠超出顧客的需求；甚至可能

功能太過複雜，讓顧客望之卻步，寧可選擇不用（我還是留鬍子好了）。

對廠商而言，應注意過度技術導向思維，一味強調技術與產品性能提升，

而忽略消費者真實的需求，而陷入「推出顧客不需要的過度服務」困境。

資料來源：Innosight

案例二：破壞式創新－協助跨越消費障礙2、以爭取未消費的顧客

廠商應留意潛在的新商機：是否可能創造龐大的新客群－原本有需求、有

興趣，但因為現有產品不夠方便而未採用的消費者，作為開發新產品的目標。

消費障礙類型造成障礙的原因創新案例創新點說明

財富障礙商品太貴，顧客消費

不起

Tata Nano

安全性及功能較陽春，

但價格接近機車

技能障礙需要專業的技能才

能使用

iPad 平板

系統較封閉，但觸控螢

幕與簡單的操作介面

時間障礙使用太耗時間百元快速剪髮

捷運免費報

剪髮不那麼花時間

圖多可快速讀完的新聞

取得 /使用權

障礙

地理位置空間的限

制，造成取得不易

行動電話

7-11 iBon

隨時隨地都可講電話

巷口就可買各種車票

2 針對各種障礙之案例與分析判別方式，請參照：研發大師輕鬆讀 NO.13 商業模式創新起手

式 P5-6


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案例三：競爭基礎的轉移

依照上述破壞式創新模型之定義，創新分為「持續性」「低價破壞」「創造

新市場」三類。若在一個產業中出現這幾類創新，我們可以發現「競爭基礎轉

移」的現象：廠商間競爭的比較基礎，從「產品績效/性能」，轉變「可靠性」、

「便利性」，最後變為「成本」。3

以下圖電腦產業為例，在早期大型主機時代，電腦運算能力尚在發展，擁

有更強運算性能的「產品創新」會主導市場，摩爾定律正可說明此階段的競爭

規則：IC 上可容納的電晶體數目，約每隔 18 個月便會增加一倍，性能也將提

升一倍。

出現個人電腦後，市場逐漸走向共通的模組化的架構（Win-tel 與 ATX主機

板），消費者可自行挑選主機板、CPU、RAM、硬碟、光碟機、螢幕、電源等組

件。周邊配備廠商可自行選擇發展擅長的領域，提升品質與相容性，而品牌電

腦廠則會強調整體系統的穩定性與售後支援服務。廠商強化模組介面的設計與

整合能力，以及模組化的共通架構，可視為提升產業發展的「流程創新」。

資料來源：白地策略、CPC 整理

而此時電腦市場百家爭鳴，遊戲用、工作站用、辦公上網用等針對各種客

群定位的產品出現，其中一般只需上網用文書軟體的中低階顧客不需要太強的

運算能力，技術供給超越消費需求、「過度服務」的狀況也開始出現。

OLPC 與 EeePC 等 netbook（小筆電、上網本）的問世，強調「突破現有技

術架構、大幅降低成本、拓展更廣泛客群（小孩、老人、開發中國家等）」的

3 資料來源：白地策略、Innosight 創見管理顧問公司


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破壞式創新，最後卻因被主流市場視為「可隨身攜帶與上網」的「第二台電腦」

而獲得成功。然而，後來有蘋果的 iPad 平板，憑著更簡易的觸控介面、更輕的

重量、更長的電力續航時間、更快的開關機速度、以及更完善的行動上網應用

軟體，協助「未消費者」跨越「技能、時間、使用權障礙」。因此僅管價格並

未下降，卻成功吸引了老人小孩婦女等原本非電腦主力客群的新市場，並成為

隨身攜帶的行動上網裝置的首選，甚至最後促使 netbook 退出市場。到了最後，

原本由 iPad 稱霸的平板市場，也開始面臨三星宏碁等低價平板的競爭，蘋果也

以 iPad mini 之平價初階產品因應。

在此階段業者除了以便利性與低價為基礎作競爭外，需進行「商業模式的

創新」，包含回應變動中的消費者需求、發展新的軟體作業系統平台、週邊軟

硬體開發廠商體系，甚至是「以軟體吸引力促進硬體銷售與獲利」（如 iTune 與

iPod）、「以系統平台促進軟體或內容下載而獲利」（如 App store）、「以免費軟

體吸引使用者而賺取廣告費」（如 Google、Facebook）等新獲利模式出現。

對廠商而言，應注意自身是否處於維持性創新的狀態，或被困在整體下

滑、互相競爭日益激烈的市場中，此時應尋找更方便、更便宜或吸引新客群的

破壞式創新機會。

案例四：各種產業案例整理

破壞式創新或許與技術發展息息相關，但不只是發生在科技相關產業，對

於通路、零售方式也有諸多影響。於「創新者的解答」一書中，克里斯汀生依

年份與創新幅度，整理出近百餘年來各產業發生之破壞式創新，本文依產業類

別重新整理如下表：


在各種產業領域，破壞式創新具有便利化、普及化之特色，讓更廣大的客

群可以更簡單、更便宜的方式來取得更好的產品或服務，而其中許多案例是由

更普及的通訊網路技術來促成的。


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破壞式創新實踐

針對破壞式創新理論，曾任 HP 高階研發主管的互動設計大師諾曼(Don

Norman)曾言：理論很具有啟發性，但當局者迷，身為產業競爭中的玩家之一，

在過程中很難辨識自己的處境，或因此擬訂因應策略4。Intel的 CEO葛洛夫(Andy

Grove)亦曾懷疑破壞式創新理論到底可以怎麼幫助 Intel 面對競爭？

對此克里斯汀生回答：「我對此產業的了解遠不如你，無法告訴你 Intel 應

該怎麼做，我給你的訊息就在理論當中」。葛洛夫從理論中了解了科技業者面

臨低價與新市場破壞性創新的宿命，因此調配組織與資源，與自有高階的晶片

做區隔，推出較平價的 Celeron 賽揚晶片系列，以持續與較低價的 AMD、擅長

行動運算的 ARM 競爭。換言之，破壞式創新給企業的啟示，在於妥善分配資

源，在強化既有主力產品外，也要分配部分資源，同時注意低階與新市場的發

展5。

克里斯汀生在後續的著作中，也逐漸提出發展破壞式創新的原則與行動方

案。整理如下：

發展破壞性創新構想的三原則

• 原則一：從辨識破壞性創新機會著手

嘗試了解顧客的需求，以辨識「過度被服務的顧客」、「尚未消費

的潛在顧客」、「必須完成重要工作而未被滿足的顧客」，主要透過市

場調查與消費者的訪談，了解顧客的「待完成工作」，並分析下列問

題：

– 目前顧客是否覺得產品太貴、或太複雜，而降低使用意願？（財

富、技能障礙）目前顧客是否要去集中的、不方便的地方取得商

品？（取得/使用權障礙）

– 顧客是否願意花比較低的錢，取得比原本差但夠好的服務？低價

的商業模式是否有利可圖？

– 新的破壞性解決方案是否可一舉超越所有現有的主要競爭廠

商？若否，則容易被倖存的大廠追趕上。

4 摘自 The Encyclopedia of Human-Computer Interaction 網站，Don Norman 對 Christensen 破壞

式創新模型的評論。 5 摘自哈佛商業評論 Youtube 頻道對 Christensen 之專訪。


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• 原則二：透過功能的取捨，追求「夠好就好」

– 在傳統市場中所重視的效能，提供較差但夠好的表現，但在其他

新層面提供更好的性能來補償。

– 可透過「價值曲線」來進行評估與分析，顧客主要的「待完成的

工作」（即各種相關多元的需求，與選擇評估標準）作為橫軸比

較的維度，縱軸加入「好過頭」的維度，表示「顧客過度滿足」，

表示有低價破壞機會6。以下圖 Youtube 為例，在內容品質、影像

品質、聲光體驗都較差，但憑藉價格與便利性上的吸引力，取得

市場一席之地。

資料來源：創新者的成長指南

• 原則三：做競爭對手不做的事

– 在維持性創新的領域，既有的大廠因資源雄厚，不論是研發或行

銷通路都佔有優勢，不易小廠或新進者競爭。因此，破壞式創新

適合小廠或產業新進者，因大廠習於既有的營運模式，追求創造

更高之收益（創新的兩難），新進小廠則容易以較靈活的全新思

維，創造市場的新規則。

– 不與現有大廠進行硬碰硬的直接競爭：把現有大廠的長處變成弱

點，瞄準它不感興趣的商業模式或缺乏興趣的消費者或市場。

6 參考 P4 破壞式創新定義，針對「被過度服務」顧客的低價破壞式創新


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進行破壞性創新前的必要準備

• 準備一：擁有紮實的基礎

– 核心事業穩健才能支撐成長行動：除新創公司外，企業應先有穩

健的核心事業，才有餘力與資源來發展未來的創新事業。

– 換言之，公司需理解核心事業、新成長事業、衰退事業的不同，

需以不同的方式管理，包括投入資源、合適的人才、以及對經營

績效 KPI 的期待。

• 準備二：研擬企業成長的目標與策略

– 承上，企業應先決定公司短、中、長期之成長目標；以此為據，

來訂定公司整體的事業投資組合，如改善核心事業、進軍相鄰市

場、以及創新成長事業。

– 運用下表評估各個新創事業的定位與預期成效。

資料來源：創新者的成長指南

• 準備三：以資源分配控管進展

– 如「創新者的兩難」描述的現象，企業必須在發展核心事業與創

立新成長事業之間尋求適當的平衡（如：80%資源投入核心事業

強化，20%資源投入創新事業）。

– 依據上表對各個新事業的評估結果，以不同的績效評量標準與資

源投入方式來控管執行成效。創新的成長事業需要獨立的資源

（人力與資金），並把創新事業的費用視為投資（資本支出）而

非成本。


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結語：破壞式創新與策略

對企業主管而言，經營事業有如參與一場比賽，目標是為了求勝，過程中

不斷透過具競爭力的新商品來捍衛江山或開疆闢土。而破壞式創新理論以及其

衍生的工具方法，可引導企業尋找新的競爭基礎，有效運用手上的資源，發展

新商業模式。

資料來源：CPC 整理

前一章節中，實踐破壞式創新的原則與必要準備，與理論所衍生出「攸關

事業成敗的九大關鍵決策」息息相關，這些都是企業主管推動創新事務過程中

的關鍵問題。



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實務操作上，市場競爭態勢是不斷變動且不易判別的，破壞式創新的時機

並不容易掌握，但企業主管熟悉破壞式創新的觀念，運用其衍生的商業模式架

構與商業模式創新流程（如下圖），來逐步發展創新事業，強化企業的創新能

力；商業模式架構的上半「顧客/消費者導向」部分，可探討是否有過度滿足

的顧客，或如何協助更多顧客跨越消費障礙；下半「利益關係人/公司導向」

部分，則可規劃如何以更平價或便利的方式，來服務更廣大的客群；這是商業

模式創新流程的第一、二步驟。

商業模式架構

商業模式創新的第三、四步驟，則強調管理創新事業的發展過程，管理者

如何由小而大逐步投入資源與人力，不斷確認新商業模式的可行性，並即時調

整步伐與方向，以確保新事業的進展符合預期，讓投入的資源可發揮效益。企

業若能有效應用破壞式創新理論與方法，便能讓未來的創新成果更有跡可循，

以達到企業不斷成長、永續經營之境界。

商業模式創新流程


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參考文獻

1. Innosight (2012)：商業模式設計。美國商業模式創新研修團(2012)。美國波

士頓：中國生產力中心。

2. 李芳齡、李田樹（譯）。創新者的解答。台北：天下雜誌。(Christensen, C.

& Raynor, M., 2003) 3. 李芳齡（譯）。創新者的成長指南。台北：天下雜誌。(Anthony, S., Johnson,

M., 2008) 4. Christensen, Clayton M. (2013): Disruptive Innovation. In: "The Encyclopedia

of Human-Computer Interaction". The Interaction Design Foundation. from http://www.interaction-design.org/encyclopedia/disruptive_innovation.html

5. Disruptive Innovation Explained (2012) “Harvard Business Review Youtube” from http://www.youtube.com/watch?v=qDrMAzCHFUU

6. 艾曦（2013 年 1 月 3 日）。再見，小筆電！華碩等廠商 2013 不再生產

netbook。數位時代網站。2013 年 9 月 1 日，取自：

http://www.bnext.com.tw/article/view/id/25976 附錄：Christensen 破壞式創新相關書籍

英文書名英文出版年

與主要作者中文書名理論與工具方法發展說明

The Innovator’s Dilemma

1997 創新者的兩難成名作

The Innovator’s Solution

2003 創新者的解答如何看出破壞性之跡象?

九大策略問題

Seeing what’s the next

2006 創新者的修鍊破壞式創新理論如何運用?

以多種產業變化跡象為例 The Innovator’s Guide to Growth

2008 Mark Johnson

創新者的成長指

南

較詳細之操作指引，創新商

模四步驟雛型 The Silver Lining 2009

Scott Anthony 創新者的應變成長指南之原則在各產業之

案例與運用方式

The Innovator’s Prescription

2009 創新者的處方破壞式理論應用：醫療界

Disrupting class 2009 來上一堂破壞課破壞式理論應用：教育界 The Innovator’s DNA

2012 5 個技巧，簡單學

創新

創新者的人格特質與能力

本期作者

中國生產力中心研發創新組徐千捷

聯絡方式：[email protected]

編輯

中國生產力中心研發創新組陳泰明

聯絡方式：[email protected]

http://www.interaction-design.org/encyclopedia/disruptive_innovation.html

http://www.youtube.com/watch?v=qDrMAzCHFUU

http://www.bnext.com.tw/article/view/id/25976