1. 1. Guide des Start-ups High-Tech en France Olivier Ezratty Mars 2016 - Page 1 / 393 Partenaires mdias Guide des Start-ups High-Tech en France Mars 2016 20e dition Olivier Ezratty Avec les contributions de Dan Aldulescu, Ronan Amicel, Jean-Philippe Ari, Yann Le Beux, Arnaud Bonzom, Jean-Christophe Capelli, Daniel Cohen Zardi, Michelle Chmielewski, Victoria Davidova, Brian Fraval, Jean-Louis Frchin, Adrien Geille, Jrme Giusti, Florent Grandouiller, Marlne Hardy et Marie-Odile Senand, Jean- Baptiste Kempf, Laurent Kott, Darius Lahoutifard, Amira Lakhal, Jrme Masurel, Pierre Martini, Grgoire Michel, Ombeline Lesselier et Grgory Molter, Pierre Morsa, Michel Nizon, Margaux Pelen, Christian Pineau, Vincent Pinte- Deregnaucourt, Yves Pollak, Anne Ricaud, Erwann Rozier, Michel Safars, Catherine Simon, Kevin Smouts, Audrey Stewart , Anne Stutzmann, Remy Taillefer, Sbastien Sacard, Sylvain Theveniaud, Ccile Tilloy et Joannes Vermorel.
2. 2. Guide des Start-ups High-Tech en France Olivier Ezratty Mars 2016 - Page 2 / 393 A propos de lauteur Olivier Ezratty Conseil en Stratgies de lInnovation olivier (at) oezratty.net , http://www.oezratty.net , @olivez +33 6 67 37 92 41 Olivier Ezratty conseille les entreprises dans llaboration de leurs business plans, stratgies produits et marketing, avec une focalisation sur les mtiers de limage dans les mdias numriques (TV, cinma, photographie). Il leur apporte une triple expertise : technologique, marketing et management ainsi que la connaissance des cosystmes dans les industries numriques. Il a ralis depuis 2005 des missions diverses daccompagnement stratgique et de confrences ou formations dans diffrents secteurs tels que la tlvision (TF1, RTS-SSR, SES Astra, TDF, Euro Media Group, Netgem), les tlcoms (Bouygues Tlcom, Orange, SFR, Alcatel-Lucent), les produits grand public (LG Electronics, groupe Seb, LOral, Alt Group), la finance et lassurance (BPCE, Crdit Agricole, Crdit Mutuel-CIC, Socit Gn- rale, Natixis, Groupama). Ces missions couvrent par exemple : lassistance la cration de roadmap produit, lanalyse de positionnement et de la concurrence, la dfinition technologique et marketing de stratgies dcosystmes et dinnovation ouverte , lassistance la ralisation de business plans, lanimation de smi- naires de brainstorming, ainsi que lintervention dans des confrences et sminaires sur les tendances du march dans le numrique. Ses contributions sappuient sur un fort investissement dans lcosystme de linnovation et sous diffrentes cas- quettes, notamment dans lunivers des startups : Expert, membre et lun des prsidents du comit dagrment de Scientiple Initiative, une association membre dInitiative France qui accompagne et finance lamorage de startups franciliennes. Membre depuis fin 2015 du Comit de Prospective de lARCEP. Membre du jury de divers concours entrepreneuriaux comme le Grand Prix de lInnovation de la Ville de Paris ou la Startup Academy. Expert auprs du ple de comptitivit Cap Digital ainsi que de la Caisse des Dpts et du CNC. Mentor dans de nombreux Startups Weekends, notamment Nantes, Rennes, Sophia-Antipolis, Bordeaux, Montpellier et lEcole Polytechnique. Advisor, board member et/ou consultant dans quelques startups. Il est guest speaker dans divers tablissements d'enseignement suprieur tels que HEC, SciencePo, Neoma Rouen, CentraleSupelec, lEcole des Mines de Paris, Tlcom Paristech et lECE o il intervient sur le marketing de l'innovation dans les industries numriques, sur l'entrepreunariat et le product management, en franais comme en anglais selon les besoins. Olivier Ezratty est lauteur du Rapport du CES de Las Vegas, publi la fin janvier de chaque anne depuis 2006, et du Guide des Startups qui est devenu une rfrence en France avec plus de 100 000 tlchargements date. Le tout tant publi sur le blog Opinions Libres (http://www.oezratty.net) qui traite de lentrepreneuriat et des mdias numriques. Comme photographe, il est aussi le co-auteur du projet Quelques Femmes du Num- rique ! (http://www.qfdn.net). Olivier Ezratty dbute en 1985 chez Sogitec, une filiale du groupe Dassault, o il est successivement Ingnieur Logiciel, puis Responsable du Service Etudes dans la Division Communication. Il initialise des dveloppements sous Windows 1.0 dans le domaine de l'informatique ditoriale ainsi que sur SGML, lanctre de HTML et XML. Entrant chez Microsoft France en 1990, il y acquiert une exprience dans de nombreux domaines du mix marke- ting : produits, canaux, marchs et communication. Il lance la premire version de Visual Basic en 1991 ainsi que Windows NT en 1993. En 1998, il devient Directeur Marketing et Communication de Microsoft France et en 2001, de la Division Dveloppeurs dont il assure la cration en France pour y lancer notamment la plate- forme .NET et promouvoir la plate-forme de lditeur auprs des dveloppeurs, dans l'enseignement suprieur et la recherche ainsi quauprs des startups. Olivier Ezratty est ingnieur de lEcole Centrale Paris (1985). Ce document vous est fourni titre gracieux et est sous licence Creative Commons dans la variante Paternit-Pas d'Utilisation Commerciale-Pas de Modification 2.0 France Voir http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/fr/
3. 3. Guide des Start-ups High-Tech en France Olivier Ezratty Mars 2016 - Page 3 / 393 Table des matires Introduction....................................................................................................................................4 Lancer et grer sa start-up............................................................................................................9 Composante humaine.................................................................................................................10 De lide au modle conomique...............................................................................................36 Produit et technologie ................................................................................................................62 Marketing et vente .....................................................................................................................88 Dveloppement international...................................................................................................113 Finances ...................................................................................................................................125 Juridique...................................................................................................................................142 Anticipation des crises ............................................................................................................154 Lcosystme franais des start-ups.........................................................................................165 Accompagnement et hbergement...........................................................................................167 Formations ...............................................................................................................................185 Financement.............................................................................................................................189 International .............................................................................................................................258 Grandes entreprises..................................................................................................................264 Associations .............................................................................................................................289 Evnements..............................................................................................................................297 Concours ..................................................................................................................................303 Ecosystme rgional ................................................................................................................307 Entrepreneuriat social et solidaire............................................................................................323 Le conseil et les services pour les start-ups..............................................................................327 Conseils en stratgie ................................................................................................................327 Leveurs de fonds......................................................................................................................330 Prestataires de services spcialiss ..........................................................................................331 Facteurs cls de succs.............................................................................................................349 Mthode de slection ...............................................................................................................350 Conclusion...................................................................................................................................351 Annexes .......................................................................................................................................352 Sources dinformations ............................................................................................................352 Trucs et astuces........................................................................................................................358 Bibliographie............................................................................................................................363 Donnes de march et daudience............................................................................................370 Synthse des types daides et financements.............................................................................373 Les grandes socits de capital-risque du numrique en France .............................................374 Glossaire ..................................................................................................................................378 Historique des versions............................................................................................................386
4. 4. Guide des Start-ups High-Tech en France Olivier Ezratty Mars 2016 - Page 4 / 393 Introduction 10 ans dvolutions et une 20e dition ! Bienvenue dans ce beau millsime tout rond de ce Guide des Start-ups cr en 2006 ! Ldition 2015 avait battu des records en tant tlcharge prs de 24 000 fois. Esprons que celle-ci battra encore des records, tmoignant de la fibre entrepreneuriale qui continue de se dvelopper en France et aussi dans la francophonie. Cest depuis des annes le Guide le plus complet pour crer sa start-up ou son entreprise innovante. Il est dans locan bleu des outils gratuits, de valeur, non sponsoris ni financ par de la publicit. Et vous ntes pas le produit ! Vous nen tes que les bnficiaires. Sa cration a t motive lorsque jai pris pied dans lunivers des start-ups en 2005 sous diverses casquettes (business angel, expert, mentor, advisor, etc), une activit que jexerce maintenant dans divers secteur (mtiers de limage, objets connects, medtechs). Ctait aussi le fruit dune volont de partage de connaissances dans ce secteur qui en a bien besoin. Lorsque jai lanc la cration de ce guide, il ntait pas facile de sy retrouver dans lcosystme entrepreneurial, notamment avec le jargon du financement de linnovation. Le besoin na pas diminu avec lenrichissement consid- rable qua connu cet cosystme ces dernires annes. Le Guide des Start-ups se veut une Etoile du Nord dans ce maelstrom entrepreneurial en bouleversement permanent. Ce document constitue une base documentaire pour les jeunes entrepreneurs souhaitant se lancer dans laventure et se faire correctement accompagner. Les entrepreneurs expriments peuvent aus- si se mettre jour, ou plus simplement, contribuer par leurs retours dexpriences faire de ce do- cument un bon creuset du partage de savoirs pour aider les nouvelles gnrations dentrepreneurs. Le Guide est aussi dans la pratique un bon outil de recherche pour les entreprises tablies en mal dinnovation ouverte. Nombre dentre elles se sont lances depuis quelques annes dans le dvelop- pement de programmes de relations avec les startups. Le Guide en fait linventaire, listant les pra- tiques en cours ainsi que les programmes existants dans les grandes entreprises franaises et les entreprises trangres installes en France. Il en relativise les bnfices pour les start-ups qui en bnficient. Le guide aborde lentrepreneuriat dans le numrique avec une perspective 360 en traitant no- tamment des questions suivantes : Quels sont les grands thmes aborder lors de la cration et de la croissance dune start-up dans le numrique ? Dans toutes les dimensions : humaines, organisationnelles, financires, ju- ridiques, technologiques, communication et surtout business. Le guide couvre la grande diversi- t des grilles de lecture et des modes de cration de business plan et de pitches de start-ups. Il rpond de trs nombreuses questions que se posent les entrepreneurs lorsquils se lancent : comment constituer son quipe, o trouver une ide, comment la structurer, comment grer ses priorits. Les dimensions stratgiques et tactiques sont couvertes. Comment sy retrouver dans le jargon du financement des start-ups : leves, term sheets, valo- risation, TRI, exit strategy, relution, ratchet et tout le toutim ? Le guide comprend un glossaire pour vous aider dcrypter la lingua entrepreneuriale. Comment se faire aider pour crer sa start-up en France ? Quelles sont les structures prives et publiques auxquelles on peut faire appel pour se faire accompagner et financer ? Quel est le rle, limpact et quelles sont les limites des diverses aides et services publics et comment en tirer le meilleur parti ? A quoi sert la Frenchtech ? Comment se faire accompagner aussi bien pour dfinir sa stratgie que pour les aspects opra- tionnels, dans le marketing, la communication, la leve de fonds, les services juridiques et autres ? Quel est leur business model des structures daccompagnement ?
5. 5. Guide des Start-ups High-Tech en France Olivier Ezratty Mars 2016 - Page 5 / 393 Quelles sont les meilleures ressources sur Internet pour complter tout cela ? Guides, blogs, mdias, ouvrages de rfrence, sources de donnes chiffres pour prparer son business plan, etc. Ce guide peut se lire de manire squentielle ou non, en allant directement au thme qui vous int- resse (marketing, financement, aides, etc). Si le nombre de pages vous fait peur, parcourez le rapi- dement et consultez les thmes en fonction de vos besoins. Je mets jour ce guide une fois par an depuis quelques annes, au gr de mes dcouvertes, ren- contres avec des entrepreneurs et structures daccompagnement de start-ups, des changements lgi- slatifs et aussi de mon apprentissage des diffrentes facettes de la vie des start-ups que jaccompagne ou que jvalue dans mon activit. Je mets aussi jour au fil de leau une bonne part des donnes chiffres. Chaque anne, lcosystme numrique se transforme. Jai pu lobserver depuis la cration de ce guide en 2006. En 10 ans, que de progrs ! Lcosystme a bien grandi et matur, tant au niveau de laccompagnement que du financement et mme du dveloppement international. Les volutions rcentes notables sont : La prolifration de nouvelles structures daccompagnement de start-ups et notamment des acclrateurs ou des structures hybrides associant fonds dentrepreneurs, incubateurs et accl- rateurs. On y perd un peu son latin tellement chacun cherche sa formule daccompagnement diffrente des autres alors quelles se ressemblent assez dans la pratique. La diversification des modles de financement, avec la forte croissance du financement parti- cipatif, le dveloppement des fonds dentrepreneurs et la consolidation des vhicules de finan- cement publics dans Bpifrance. 2014 et 2015 ont t aussi marques par de trs grandes leves de fonds - plus de 300m chez Blablacar et plus de 100m chez Sigfox - montrant quil est pos- sible de voir grand partir de la France ! Le foisonnement de la cration de start-ups dans le matriel et en particulier dans les objets connects et la robotique, le tout tant port par le dvelopement des Fab Labs et lusage de limpression 3D pour le prototypage. On entend aussi beaucoup parler de cloud, de big data, de e-sant, de silver economy, de e-learning et de machine learning. Les sujets la mode se renou- vlent rgulirement. La gnralisation de programmes dinnovation ouverte de nombreuses grandes entreprises. Toutes les industries sy sont mises. Il faut ici faire la part choses entre les dclarations de bonne intention et la pratique, et distinguer notamment les grandes entreprises qui se sourcent en inno- vation pour amliorer leurs offres et celles qui travaillent avec les start-ups pour enrichir lcosystme de leurs plateformes. Les meilleures approches sont celles qui ne dnaturent pas la dimension start-up des start-ups (modle scalable, approche produit, forte croissance et di- mension internationale) ! Les volutions en yoyo de la fiscalit des plus-values dinvestissement dans les start-ups, ct investisseurs comme entrepreneurs. Coup de grisou en 2012/2013, rvolte des pigeons, puis re- tour en 2014 une situation plus favorable linvestissement. Et en 2015, avec la loi Macron qui facilite lattribution dactions gratuites ou de BSPCE, confirme dans la loi de finances 2016. Lenvol de la French Tech, qui a cr une belle ombrelle de communication et de branding pour les start-ups franaises ltranger. Cest une opration au long cours qui permet de trans- former limage de la France dans lentrepreneuriat et facilite le dveloppement international de nos start-ups. On a pu le voir dans de grands vnements comme le Web Summit, le CES de Las Vegas ou le MWC de Barcelone. La French Tech a aussi bien sdiment les cosystmes dinnovation rgionaux qui sont de plus en plus denses et dynamiques. Ce document tant vivant, je vous encourage me contacter pour me faire part de toute exprience vcue, de questions non traites ou dobservations afin den faire profiter tous ses lecteurs ! Vous
6. 6. Guide des Start-ups High-Tech en France Olivier Ezratty Mars 2016 - Page 6 / 393 pouvez mme tmoigner dans un encadr intgr dans le guide et rejoindre la trentaine de contribu- teurs existants. Depuis sa cration, le volume du Guide des Start-ups a t multipli par plus de dix : de 32 prs de 390 pages. Cela pourrait vous inquiter mais cest plutt une bonne nouvelle : cette taille tmoigne de la densification de lcosystme de linnovation numrique en France et aussi du plus grand par- tage de savoir-faire dans lentrepreneuriat. Je remercie au passage les dizaines de contributeurs qui ont contribu enrichir ce document. Ils y font certes parfois la promotion indirecte de leur activit, mais apportent des lments dinformation qui vous seront utiles. Je prcise au dbut ces contributions lanne de leur intgration dans le Guide. En voici la liste, qui grandit danne en anne : Dan Aldulescu sur le marketing en ligne et linternationalisation. Ronan Amicel au sujet du choix du statut dune start- up et les charges sociales. Jean-Philippe Ari au sujet des relations entre start- ups et milieux de la recherche. Yann Le Beux, au sujet de lADN de linnovateur. Arnaud Bonzom au sujet de limplantation Singa- pour pour dvelopper son business en Asie. Jean-Christophe Capelli par ses prcisions sur le financement participatif. Michelle Chmielewski sur la mesure de la e- rputation de la start-up. Victoria Davidova sur la responsabilit civile et la responsabilit pnale du dirigeant de start-up. Brian Fraval, sur le fonctionnement des quipes techniques de la start-up et sur linternationalisation du logiciel. Jean-Louis Frchin sur le rle du design. Adrien Geille sur la dfinition de la R&D et des mcanismes du Crdit Impt Recherche. Jrme Giusti sur la stratgie juridique de la start-up. Marlne Hardy et Marie-Odile Senand qui ont aid mettre jour les textes sur le JEI et le CIR. Laurent Kott sur le thme du chercheur entrepreneur. Darius Lahoutifard dans Dmarrer aux USA sans y tre. Marie Landel au sujet des dtails pratiques de limplantation aux USA. Amira Lakhal, Daniel Cohen Zardi, Florent Gran- douiller et Jean-Baptiste Kempf pour linventaire des outils de dveloppement des start-ups. Jrme Masurel sur comment sy retrouver entre les ppinires, incubateurs, acclrateurs et le mentorat. Pierre Martini sur LOwner Buy-Out . Guillaume Maurice sur la communication de la star- tup. Grgoire Michel au sujet des outils de gestion de la start-up. Ombeline Lesselier et Grgory Molter sur Luberisation positive transforme le secteur humani- taire. Pierre Morsa sur comment faire un pitch. Michel Nizon sur la protection sociale des fondateurs. Margaux Pelen avec son parcours pour le jeune entre- preneur. Christian Pineau sur le modle de subsidiary as a service. Vincent Pinte-Deregnaucourt sur la gestion du refus du Crdit Impt Recherche par le fisc. Yves Pollak sur les 12 commandements juridiques de la start-up. Anne Ricaud sur le circuit de linnovation au march et sur le contenu et les limites des tudes de march. Erwann Rozier sur les bases du collectif de la start-up. Sbastien Sacard sur les basiques de la lean start-up. Catherine Simon sur les trois lois des start-ups de la robotique. Kevin Smouts sur lappel des Junior Entreprises. Audrey Stewart sur les 7 tapes pour trouver un bon dveloppeur et Une pnurie de dveloppeurs ou de bons projets ?. Anne Stutzmann sur les diffrentes facettes de la pro- prit intellectuelle. Michel Safars sur lanticipation des crises. Rmy Taillefer avec Les 10 piliers de ma prochaine vie dentrepreneur. Sylvain Theveniaud qui a aid enrichir le tableau sur lcosystme des start-ups en rgion. Ccile Tilloy sur les agences en marketing et les start- ups. Joannes Vermorel sur lhistoire du pivot de Lokad.
7. 7. Guide des Start-ups High-Tech en France Olivier Ezratty Mars 2016 - Page 7 / 393 Vous pourriez aussi prendre peur de ne pas avoir tout bon dans votre projet. Soyez rassur, per- sonne na tout bon, mme les entrepreneurs qui ont russi ! Une vie riche denseignemente est une vie o lon apprend constamment. Je ne vais pas vous faire la fameuse apologie de lchec formateur qui est voqu de nombreuses reprises dans les tmoignages dentrepreneurs et depuis deux ans, dans les dclarations gouverne- mentales. Mais rappeler que les entrepreneurs russissent grce la qualit de leur quipe, de la valeur de lide de la socit chez les clients, de leur coute et de la qualit dexcution. Ils ont aus- si eu de la chance, quils ont provoque et ont su maximiser. Ce guide permet dviter surtout certaines erreurs. Il vous donnera des repres et vous fera proba- blement gagner du temps. Mais le succs, cest vous, pas la thorie ! Cette vingtime dition du Guide des Start-up est associe, comme les prcdentes depuis 2011, deux mdias qui sintressent de prs lentrepreneuriat : LEntreprise, et Frenchweb.fr. Frenchweb est lun des mdias Internet de rfrence sur lactualit des start-ups et sur le marketing digital. Certains articles dOpinions Libres y sont parfois repris. Frenchweb relaie rgulirement la parution des nouvelles ditions du Guide des Start-ups. Depuis la fin 2011, le site web de LEntreprise du groupe LExpress publie des extraits du Guide des Start-ups ce qui permet den amliorer la notorit et de partager les re- cettes quil contient avec un lectorat diversifi dentrepreneurs, notamment au-del du secteur du num- rique auquel ce guide tait initialement destin1 . En vous souhaitant une bonne lecture et surtout, le cas chant, une bonne aventure entrepreneu- riale ! Olivier Ezratty, olivier@oezratty.net 1 Cest ici : http://lentreprise.lexpress.fr/creation-entreprise/le-guide-des-start-up-high-tech-en-france_31833.html.
8. 8. Guide des Start-ups High-Tech en France Olivier Ezratty Mars 2016 - Page 8 / 393 Parcours pour le jeune entrepreneur par Margaux Pelen, entrepreneuse, co-fondatrice du Mash Up et de Homengo, rdig en 2011 Dcouvrir lentrepreneuriat par un guide aussi complet est une chance : vous y trouverez une compilation trs riche dinformations, de sources mais aussi doutils qui vous feront gagner un temps prcieux. Pour lentrepreneur que vous envisagez de devenir, cest un panorama essentiel. Cependant, vous vous apprtez dcouvrir des concepts nouveaux quil vous faudra assimiler et approfondir, aussi la lecture dune traite de guide risque-t-elle de vous paratre peu digeste la premire fois. Pour naviguer plus aisment dans le guide et engager la lecture aussi fluidement que possible, voici un parcours de dcouverte du jeune entrepreneur. Celui-ci est une slection de quinze grandes questions que vous serez naturellement amen vous poser ainsi que quelques ressources pour vous aider dmarrer. Les grandes questions que vous pourrez poser Peut-on crer seul sa start-up ? (page 12) Faut-il limiter les rles dans la start-up et comment sorganiser ? (page 10) Comment obtenir du feedback et le grer ? (page 33) Comment constituer un board ? (page 35) Comment dterminer sa stratgie ? (page 36) Comment crer une barrire lentre ? (page 53) Comment identifier la concurrence ? (page 57) Quest-ce quune Lean Start-up ? (page 59) Comment faire connatre son produit (cycle de vente) ? (page 91) Comment construire le site web de la start-up ? (page 94) Comment grer sa roadmap ? (page 66) Faut-il prototyper ou dvelopper ? (page 74) Comment pitcher ? (page 130) Quel statut choisir et quand crer la structure ? (page 142) Quel incubateur ou ppinire rejoindre pour dvelopper mon projet ? (page 167) Comment financer sa structure ? (page 166) O trouver des astuces pour se lancer ? (page 356) des donnes gratuites pour la plupart pour son tude de march ? (page 367) la synthse des aides disponibles ? (page 373) des solutions pour anticiper les problmes de sa start-up ? (page 153) A quels vnements rguliers se rendre pour sinitier : les Start-up Weekend si vous avez 54h, les Mash Up si vous avez une soire et que vous tes tudiant. pour networker : les Aproentrepreneurs, les soires thmatiques dans Les Cantines, les soi- res Girls in Tech et Girlz in Web. pour pitcher : le Start in Paris, le Mash Up si vous tes tudiant, Seedcamp pour vous confron- ter des crateurs europens. Pour rendre ce parcours plus efficace, commencez aussi vous familiariser avec tous les termes que vous pourrez croiser et qui ralentiront votre lecture en parcourant rapidement le glossaire (page 378).
9. 9. Guide des Start-ups High-Tech en France Olivier Ezratty Mars 2016 - Page 9 / 393 Lancer et grer sa start-up La cration dune start-up est devenue une aspiration courante, notamment chez les jeunes. Elle sest dveloppe depuis le dbut des annes 2010 au gr dune volution socitale explicable par de nombreux phnomnes : le role de nombreux services issus de start-ups, notamment amricaines, dans notre vie quotidienne, la transformation de la quasi-totalit des industries par le biais du num- rique, la dsaffection pour les grandes entreprises et lenvie de se raliser personnellement. Leffet sest dmultipli grce la russite et la visibilit mdiatique dune nouvelle gnration dentrepreneurs emblmatiques tels que Frdric Mazzella de Blablacar, Ludovic Le Moan de Sig- fox ou encore Jean-Baptiste Rudelle de Criteo. Les role models restent la meilleure source dinspirations pour gnrer des vocations ! Les tmoignages abondent sur les histoires des startups qui ont russi se dvelopper. On en trouve aussi quelques-uns sur celles qui ont du fermer. Peut-on en dduire des recettes de la russite ? Cer- tains sy sont essays en structurant via des statistiques et des modles les caractristiques des start- ups qui russissent. On le retrouve notamment dans le modle du Lean Start-up tout comme dans celui de locan bleu. Seulement voil, une application scolaire des meilleures pratiques nest pas suffisante pour russir2 . La russite dune start-up est une alchimie complexe pour la simple raison quelle repose sur lhumain : aussi bien sur les crateurs et collaborateurs de la startup que sur les investisseurs et clients. Il reste difficile de prvoir les faits et gestes des uns et des autres mme si la sociologie a un rle jouer pour clairer les entrepreneurs. Cette premire partie du Guide des Start-up fait un tour dhorizon 360 des disciplines, sujets et questions lies la cration dune start-up. Elle vite les chausses trappes et permet dacclrer le processus de maturation dun projet. Elle sappuie sur ma propre exprience avec plusieurs cen- taines de start-ups rencontres depuis 2005, et entendues dans des concours de start-ups et autres occasion pour elles de pitcher leur projet. Trs souvent, la bonne ide est l. Mais il lui manque au choix : son industrialisation technologique, une quipe complte, un besoin client important, un march de taille respectable, ou encore une approche marketing et commerciale oprationnelle. Les ingnieurs voire parfois les commerciaux ne font pas toujours de bons marketeurs ni de bon communicants ! Une bonne stratgie ne donnera rien si la qualit dexcution ne suit pas ! Le sens du dtail, la qualit du service, la ractivit, le soin apport la cration de son site web (vitrine ou pas) et ses outils marketing, linfrastructure informatique, tous ces lments doivent bnficier de lattention du crateur de la start-up autant si ce nest plus que le financement et le recrutement. De mme, une stratgie nest pas immuable. Lentrepreneur doit tre la fois dtermin et focalis, mais aussi capable de sadapter une donne qui peut changer rapidement pour son entreprise et son environnement. Les changements de positionnement sont frquents dans les start-ups. On appelle cela les pivots et nous en dcrirons les caractristiques. Nous allons donc traiter ces sept points cls suivants : La composante humaine de lentreprise, qui compte avant toutes les autres pour son succs. Comment dmarre ? Constituer lquipe de fondateurs ? Pourquoi viter de partir seul ? Com- ment recruter et structurer ses quipes ? Comment faire voluer lorganisation de lentreprise au gr de sa croissance ? Comment prserver lesprit start-up dans la dure ? 2 Cf Lean Startup: la mthode qui plante 93 start-up sur 100 par Thomas Guyon publi sur Frenchweb en 2015.
10. 10. Guide des Start-ups High-Tech en France Olivier Ezratty Mars 2016 - Page 10 / 393 Lide, de la stratgie et des modles conomiques o il est toujours b on davoir un peu de recul. Comment sont structures les bonnes ides ? Comment analyser les besoins de clients ? Comment estimer la taille de son march ? Faut-il analyser la concurrence ? Les aspects produits et technologiques avec notamment, lorganisation des dveloppements ainsi que de lappel aux ressources du cloud pour dployer sa solution Internet. Les stratgies et tactiques de marketing et vente, o des choix doivent tre faits car on ne peut pas tout faire ! Quel modle de distribution choisir ? Comment fixer ses prix ? Linternationalisation, lun des points cls pour grandir et atteindre la taille critique. Par quels pays commencer ? Avec qui ? Avec quels moyens ? Comment crer un produit internationali- sable ? Les aspects financiers, au-del des sources de financement de lentreprise. Comment grer sa comptabilit et sa gestion ? La dimension juridique au niveau des statuts de la start-up, des contrats commerciaux et de la protection de la proprit industrielle. Nous terminerons avec une longue liste des situations de crises que les start-ups rencontrent typi- quement et de la manire de les viter ce qui est prfrable - ou de les traiter lorsquelles inter- viennent. Composante humaine Cest le premier critre de russite dune start-up selon tous les entrepreneurs qui sont passs par l. Et aussi pour les investisseurs qui les slectionnent ! Cela va de soi puisque tous les autres facteurs de succs dcoulent en gnral de lquipe lexception des facteurs exognes et de la chance, mme si cette dernire se provoque aussi ! Il sagit tout dabord de crer ds le dpart une dream team de fondateurs, puis de continuer sur la lance en recrutant une belle quipe mais aussi de se faire accompagner par des personnes exp- rimentes extrieures la socit. Lalchimie humaine de la start-up va non seulement conditionner son bon dmarrage mais galement la suite de son histoire lorsque la croissance sera au rendez-vous. Le second Graal de la start-up est souvent le financement de son dmarrage. Cela prend du temps. Mais une fois les fonds levs, il faut gnralement recruter et cest l que les vritables difficults commencent. En effet, dans certains mtiers, une vritable foire dempoigne svit pour trouver les bonnes comptences, en particulier dans le dveloppement logiciel. Et ce, mme pour trouver des dbutants. A tous points de vue, le dveloppement de la start-up est une course contre la montre. Dans cette course, lentrepreneur est naturellement amen se tromper. Cest humain. Le point cl est de corriger rapidement ses erreurs et de ne pas laisser pourrir les situations intenables. Fondateurs Lquipe dirigeante de la start-up est gnralement constitue par ses fondateurs, ventuellement complte par un ou deux profils complmentaires de ceux des fondateurs. Un directeur technique pour une quipe commerciale, ou un directeur commercial et/ou marketing pour des fondateurs ingnieurs ou chercheurs . Le recrutement de ce dirigeant complmentaire est critique et souvent source de dboires. Nom- breuses sont les start-ups cres par des ingnieurs qui ont rat le recrutement de leur premier direc- teur commercial. Soit quil ntait pas dimensionn pour le job, soit que ses motivations ntaient pas bien alignes avec celles des fondateurs, soit enfin que ctait bien trop tt dans le cycle de ma- turation de la socit.
11. 11. Guide des Start-ups High-Tech en France Olivier Ezratty Mars 2016 - Page 11 / 393 Lintgration dun nouveau dirigeant requiert une allocation des parts de la socit qui permettra de le motiver la russite au mme titre que les fondateurs. Quand cela ne va pas, il faut rapidement mettre les choses au clair et viter de faire perdurer une situation qui envenime les relations dans lentreprise. Les fondateurs sont souvent tents de mettre en place une direction collgiale. Il est cependant pr- frable de faire rapidement merger un leader qui deviendra de facto le CEO de la socit, et sera au passage celui qui aura la plus grande part du capital de la socit parmi les fondateurs. Il incarnera la socit lextrieur. Ce sera souvent celui des fon- dateurs qui est le plus communiquant et qui a les meilleures capacits en termes de conduite des af- faires. Il devra aussi maitriser loffre produit de sa socit car il en sera un des principaux promoteurs, notamment dans les diverses occasions de prise de parole dans les mdias et confrences ainsi quauprs des investisseurs, clients et partenaires. Avec la croissance de la start-up, les limites de comptences de lquipe fondatrice pourront se manifester. Les investisseurs proposeront alors plus ou moins diplomatiquement lun ou plusieurs des fondateurs de laisser leur place des dirigeants expriments. Ils se verront ainsi mis en position de travailler pour un dirigeant externe, tout en ayant un rle dans leur nomination puisque partici- pant gnralement au conseil dadministration de la socit. Difficile avaler, cette volution est pourtant souvent ncessaire, surtout si les fondateurs sont trs jeunes. Il est bon danticiper ce genre dvnement dans ses relations avec les investisseurs tout comme dans le pacte dactionnaires de la socit. Cest un choix qui a t fait en 2001 par les deux fondateurs de Google avec le recrutement dEric Schmidt comme CEO ! Celui-ci a tenu ce rle pendant dix ans. Lun des fondateurs, Larry Page, est revenu comme CEO ce moment-l. Ce remplacement des fondateurs par des dirigeants externes nest pas inluctable si lquipe a t convenablement constitue ds le dpart avec des personnalits complmentaires (technique, vente/marketing, finance, etc), si les leaders de la socit apprennent vite et bien leur rle de diri- geant au gr de la croissance de la socit3 et si la relation de confiance est prserve avec les inves- tisseurs. Un dirigeant fondateur qui vit passionnment son projet, son produit et communique bien reste un facteur cl de succs. Rares sont les dirigeants externes qui apportent cette passion pour le produit. Ils sont trop gestionnaires et apportent plus difficilement le supplment dme qui fait la diff- rence dans un march encombr. Cela vient dune confusion classique des genres entre le rle de leader et celui de manager dune organisation. Le leader a une vision et une passion quil sait communiquer pour entrainer sa socit. Le manager gre des moyens humains et autres pour atteindre des objectifs prcis. Si le rle de manager supplante celui de leader, la socit peut facile- ment perdre sa raison dtre et sappauvrir du point de vue de sa vision. 3 Sachant que les grandes russites du secteur ont souvent t le fait de CEO fondateurs rests longtemps leur poste. Cf cet excellent article de Ben Horovitz : http://bhorowitz.com/2010/04/28/why-we-prefer-founding-ceos/. Monter sa start-up avec ses amis Quid de la cration de boite avec des copains ? Cest un scnario assez courant dans les socits cres par des jeunes fraichement diplms qui montent leur entreprise avec une quipe de co- pains constitue pendant les tudes. Comment viter les problmes ? Et quels pro- blmes ? Il sagit en gnral de dissensions de groupe. De msententes sur le devenir du projet, sur la manire de se partager les responsabilits. Et aussi parfois, sur des questions financires. Il existe quelques rgles vagues pour viter cela : bien se connaitre, se faire confiance, avoir test la rsistance au stress et aux difficults dans des projets passs. Ce dernier point est particulirement apprci des investisseurs. Il est aussi critique davoir un leadership fort dun des membres de lquipe. Et videmment, avoir un pacte dactionnaire qui doit bien prvoir les diffrents cas de figure, comme la sortie dun associ fondateur et sans que cela soit prjudiciable celui-ci et lentreprise.
12. 12. Guide des Start-ups High-Tech en France Olivier Ezratty Mars 2016 - Page 12 / 393 Peut-on crer une start-up tout seul ? Jai souvent loccasion dtre contact, de rencontrer ou de croiser dans divers comits de slection des entrepreneurs seuls dans leur projet. Cest--dire quils sont seuls fonder leur entreprise et quils nont pas dassocis oprationnels dans le projet. Ils ont tout au plus des investisseurs plus ou moins impliqus dans le projet et ventuel- lement des salaris, le plus souvent des sta- giaires embauchs bon compte. En gnral, je ny vais pas par quatre chemins : jindique le plus souvent ces entrepreneurs que leurs chances de russite sont plutt faibles sils envisagent de crer une vritable entreprise et de lever des fonds. Et quils feraient bien toutes affaires cessantes de trouver des asso- cis. La raction la plus classique est : mais je ne peux pas les payer !. Tout dabord, pourquoi ce prjug sur les chances de russite dun projet qui dmarre avec un seul fondateur ? Cest la fois le rsultat de lobservation, dune certaine lo- gique dentreprise et aussi li des aspects pratiques tous simples : Lobservation : les entreprises high-tech qui ont russi ont t la plupart du temps cres par une quipe de fondateurs, et pas par une seule personne. Dans la plu- part des cas, lun des fondateurs avait une dimension plus business que celle des autres et il a rapidement pris le leadership du projet (Jobs vs Wozniak, Gates vs Al- len, Ellison vs les autres fondateurs dOracle, etc). Les exceptions sont rares et on pense immdiatement Mark Zuck- erberg, le jeune fondateur de Facebook qui en est toujours la tte. Mais il ntait pas seul au dpart, mme sil est rest la seule figure publique de la socit depuis son lancement. La logique : pourquoi un entrepreneur seul a plus de mal russir ? Parce quil (a donn le signe quil) a rat le premier acte de vente de son projet qui consistait convaincre dautres personnes, amis ou relations pro- fessionnelles, prendre le risque avec lui sur son projet. Cela va le handicaper pour trouver des financements. Cela va le gner pour attirer des talents complmentaires son profil (qui est souvent, technique). Avec leffet duf et de poule suivant : pour attirer un calibre, comme dans la vente et le marketing, il faut pouvoir le payer, mais pour le payer il faut avoir du financement. Et pour avoir du financement, il vaut mieux avoir une quipe en place. Mme si certains inves- Au fait, comment dfinir une start-up ? Il se cr en France environ 2000 socits dans le nu- mrique tous les mois selon lINSEE, auto- entrepreneurs compris. Pourtant, toutes ne sont pas pour autant des start-ups ! Selon Wikipedia, une start-up est : La start-up est une entreprise en construction qui ne s'est pas encore lance sur le march commercial (ou seulement titre exprimental). Elle est en phase plus ou moins longue de dveloppement d'un produit, d'une ide, d'une tude de march, etc., et de recherche de partenaires profes- sionnels, techniques. Dans les faits et surtout, vue dun investisseur, une start-up est une entreprise de forte croissance, au- dessus de la moyenne des PME. Sa forte croissance sappuie en gnral sur un business scalable , et pas forcment sur Internet. Il existe souvent un dcalage entre le dmarrage de la start-up et celui des sources de revenu. Parce quil faut du temps pour crer loffre et/ou capter des utilisateurs et clients. Cela induit une notion de risque lev, mme si dans les faits la cra- tion dun business dans des secteurs traditionnels pr- sente aussi pas mal de risques. Le circuit de linvestissement dans les start-ups im- pacte galement la structure des business models. La plupart des investissements sattendent une sortie leve de la socit au bout de quelques annes (via la revente un industriel ou des fonds dinvestissements ou plus rarement lintroduction en bourse). La valeur dune start-up est lie sa vitesse de croissance, sa proprit intellectuelle, aux barrires lentre, son cosystme et son quipe. Les socits de service rentrent rarement dans cette pure. Sauf dans le cas o il existe un levier de crois- sance non humain . Les solutions en cloud relvent ainsi du service, mais avec une scalabilit meilleure que le business de socit de service traditionnelle.
13. 13. Guide des Start-ups High-Tech en France Olivier Ezratty Mars 2016 - Page 13 / 393 tisseurs se font fort de vous proposer un diri- geant business sils trouvent le projet trs intressant. Cela peut aussi relever dun manque de confiance en sa propre capacit de leadership. La pratique : pour crer une entreprise, il faut mener un nombre incalculable de tches : techniques, marketing et communication, commerciales, juridiques, financires, etc. Une personne isole est vite dborde. Elle peut certes se faire accompagner par des res- sources externes, mais pour certaines, il est critique den disposer en interne de sa struc- ture. Enfin, crer une entreprise, cest crer un corps collectif, cest mener une quipe, cest aussi dvelopper sa capacit dcoute, puis de management. Tout cela dmarre mieux lors- que lon commence plusieurs. Les fonda- teurs peuvent se soutenir les uns et les autres. On vite aussi le syndrome de lenfermement dans des convictions personnelles trop an- cres. Pour nimporte quel investisseur (business angel, socit de capital-risque, autre), la premire quali- t dune start-up, cest son quipe. Bien avant lide, le business plan, le produit et tout le reste. Car tout le succs dcoulera de la capacit de lquipe. Cest dautant plus vrai que de nom- breux succs sont le fruit de changements fr- quents dorientation, voire mme de produit. Pour bien dmarrer un projet, il faut donc ras- sembler ds le dbut des comptences que lon trouve rarement sur une seule personne. Avec la technologie dun ct, ventuellement issue de la recherche, et le business de lautre. Sans compter la capacit dexcution et dorganisation. Mme la technologie ncessite plusieurs comptences, entre la conception du produit et son industrialisa- tion. Cest vrai dans le matriel, dans le logiciel comme dans les services en ligne. Je croise souvent des quipes danciens lves des mmes tablissements denseignement sup- rieur (grandes coles dingnieur, de commerce, ou universits). Leurs ttes sont bien faites mais elles sont moins sduisantes que des quipes bi- garres avec des formations et parcours plus di- vers. Mme si en gnral, les quipes issues dune mme cole ne sont jamais constitues de comp- tences homognes. Monter sa start-up en famille Il existe un cas particulier, celui des family busi- ness , o plusieurs membres dune mme famille sont fondateurs de la start-up. Avec quelques combinaisons dimpact variable : des frres ou surs, maris et femmes, puis enfants et leurs pa- rents. Le cas dun couple est particulier car cest en gnral difficile de mener de front sa vie prive et professionnelle avec la mme personne. Le mix de comptence doit tre bien quilibr. Est-ce qu'il est bien gal entre les deux parties du couple ? O est-ce que l'un des deux joue juste un rle admi- nistratif ? De plus, un couple prend beaucoup de risque s'associer dans une entreprise. Si elle capote, le couple est dans une difficult plus grande que si seulement l'un d'entre eux entre- prend, ou s'ils entreprennent dans deux entreprises diffrentes. Sil y a exclusive avec tous les fondateurs issus dune mme famille, cest presque aussi mauvais signe que le cas de lentrepreneur isol. Si deux personnes dune mme famille sont compltes dun troisime fondateur qui nest pas de la famille , cest dj plus rassurant pour les inves- tisseurs. Il mest arriv de croiser de jeunes entrepreneurs qui navaient que leurs parents retraits - comme associs, le cas classique tant le pre ingnieur qui fait profiter le fils de son rseau industriel, et la mre qui soccupe des activits administratives. Si cela peut fonctionner dans certains business (htellerie, restauration, agriculture, etc), ce nest pas une formule recommande dans le monde du numrique. Raphalle et Elise Covilette sont cofondatrices de Kokoroe avec Batrice Gherara, quelles connais- sent depuis longtemps. Les risques de msentente entre fratrie sont moindres et il y a une troisime fondatrice !
14. 14. Guide des Start-ups High-Tech en France Olivier Ezratty Mars 2016 - Page 14 / 393 Il y en a toujours un ou une qui est plus technique et un/une autre plus business. Ce nest pas idal, mais cest toujours cent fois mieux que davoir un seul crateur de la start-up. Un entrepreneur en herbe est souvent motiv au dpart par une ide. Mais avant mme de la creuser trs en dtail, le mieux quil puisse faire est de trouver un ou des compagnons de route. En fait, il faut trouver des personnes mme de sengager dans une cration de start-up. Cela suppose de ne pas tre pay ou dtre trs peu rmunr pendant au moins une anne. Il existe quelques cas de figure typiques en mettant de ct les serial entrepreneurs qui savent dj comment crer une quipe : Lentrepreneur est jeune, fraichement ou rcemment issu de lenseignement suprieur (ou pas). Il peut prendre des risques car il na pas ou peu dobligations familiales (pas denfants, etc) et une grande capacit dapprentissage. Le cas classique est de sassocier avec dautres jeunes dans le mme cas. Lentrepreneur est ancien salari dune entreprise, souvent cadre. Il peut dans certaines condi- tions bnficier des allocations chmage pendant la cration de son entreprise4 . Et encore plus selon les conditions du dpart de son entreprise. Il peut aussi choisir de prendre un cong de cration dentreprise, lui permettant de rintgrer son entreprise si son projet tourne court. En gnral, cest pour la quitter, aprs une transaction financire qui donnera un peu de mou pour poursuivre le projet. Le mieux faire est de trouver des collgues ou relations professionnelles qui souhaitent sengager galement dans un projet. Avec le plaisir de travailler ensemble sans dpendre de son ancien management. Un mix des deux cas prcdents est possible, et suppose que les rseaux personnels des uns et des autres se croisent. Les rseaux justement ! Les jeunes entrepreneurs en herbe doivent apprendre rapidement se cons- tituer un rseau dense damis et relations professionnelles. Cela passe la fois par le monde rel et par le virtuel des rseaux sociaux. Dans le rel, il y a les confrences et colloques, les salons, les runions danciens lves, les entre- prises o lon a fait ses stages et les associations diverses. Certains se font aussi aider par leur mi- lieu familial, mais si cela aide bien, cest loin dtre indispensable. Dans lenseignement suprieur, on mne souvent des projets pendant ses tudes. Jinsiste toujours auprs de mes lves dans les coles dingnieurs ou de commerce o jinterviens pour quils se constituent en quipes de deux quatre personnes, en vitant les singletons. Les projets singleton fonctionnent rarement bien. Et sont de mauvais augure sur la capacit du porteur constituer une quipe ! Dans le virtuel, on peut bien entendu sinscrire sur LinkedIn, Facebook et autres Twitter, mais cest largement insuffisant. Le mieux est de se faire remarquer par des contributions : crer un blog th- matique, intervenir dans des forums ou contribuer un projet (open source, par exemple). Ce sont des manires de se faire reprer et daugmenter les chances de rencontres (professionnelles). Le virtuel a ceci de surprenant que lon peut se faire reprer comme un talent avant mme dentrer sur le march du travail. Cest une pratique courante chez les tudiants entrepreneurs dans lme et notamment pour les plus geeks dentre eux/elles. Revenons au sujet du pourquoi sy prendre trs tt. Cest li lappropriation du projet de lentreprise. Plus tt vous impliquez des associs, meilleur sera le projet et meilleure sera son ap- propriation par lensemble des associs. On soutient plus facilement ce que lon a contribu con- cevoir quun existant tout cuit. Ensuite, on sera mieux prpar pour chercher des financements. Et 4 Voir les dispositifs ACCRE (Aide au chmeur crant ou reprenant une entreprise) et NACRE (Nouvel accompagnement pour la cration et la reprise dentreprise).
15. 15. Guide des Start-ups High-Tech en France Olivier Ezratty Mars 2016 - Page 15 / 393 on pourra parallliser des tches critiques de la cration de lentreprise : crer le produit, trouver des clients, chercher des financements. Vous pouvez considrer que vous pouvez crer votre petite entreprise vous tout seul, sans collabo- rateur. Cela sappelle une entreprise unipersonnelle ou de lauto entrepreneuriat. On peut trs bien en vivre, notamment sur Internet. Mais ce nest pas lobjet spcifique de ce guide, qui est plutt daider btir une entreprise qui cr des emplois et atteint une taille critique ! Do viennent les entrepreneurs de start-ups ? Dexprience, les crateurs de start-ups peuvent tre segments de sept manires que voici, le mieux tant de panacher ces origines dans lquipe fondatrice : Etudiants de filires scientifiques : cest le cas le plus courant, et notamment pour de plus en plus dlves dcoles dingnieurs, et en particulier ceux qui suivent des filires, options, lec- tifs ou majeures entrepreneuriaux en fin de cycle. Sil leur manque souvent un bagage business et marketing, celui qui est le mieux quip des membres de lquipe fondatrice assure sou- vent ce rle et est le mieux positionn pour tre le CEO. Etudiants de filires business : ils sont aussi nombreux et se lancent en priorit dans des activi- ts de service et/ou de commerce en ligne. Leurs projets nont souvent pas de forte composante technologique, sauf sils se sont associs avec les prcdents. Ils peuvent ramer pour recruter des dveloppeurs, quils auront dailleurs du mal manager. Ils sont tents par la sous-traitance du dveloppement logiciel. Ils ont gnralement de meilleures aptitudes en communication que les tudiants issus des filires scientifiques. Cadres dirigeants dentreprises et/ou chefs de projets : il y a de fortes chances quils aient t danciens intrapreneurs dans leurs entreprises passes, quils aient men des projets inno- vants plus ou moins bien soutenus par leur direction. Las des lenteurs de leur entreprise, ils se lancent leur compte. Ils profitent du rseau quils se sont constitus et ont frquemment comme premiers clients et partenaires ceux de leurs anciens employeurs. Habitus linfrastructure des grandes entreprises, ils dcouvrent que dans une start-up, il faut tout faire soi-mme. Mais ils ont de bonnes notions des contraintes dindustrialisation, ce qui est un plus. Certaines entreprises sont bienveillantes vis--vis de ces projets qui peuvent parfois mme tre considrs comme spin-offs. Salaris non dirigeants dentreprises : ce cas est moins frquent que le prcdent, mais il est courant chez les jeunes salaris. Ils ont raison car il est prfrable de se lancer aussi jeune que possible dans lentrepreunariat. Ce cas est frquent chez des jeunes diplms qui ont une pre- mire exprience dans le conseil. Inventeurs : je mets ce cas un peu part, qui est un sous-ensemble des prcdents. Ils inventent des produits ou des procds et aimeraient les transformer en business, sans perdre le contrle. Ils ont une foi inbranlable en la valeur de leur ide mais sont naturellement mfiants, si ce nest paranoaques. Ils ont tendance oublier que linnovation ncessite bien plus que dune inven- tion, et que la capacit dexcution compte encore plus que la valeur de lide. Ils ont donc be- soin de bien sentourer plutt que de partir seuls. Chercheurs : lorsquils le souhaitent, ils sont encourags crer des start-ups avec le fruit de la recherche des laboratoires dont ils sont issus. Il leur manque en gnral des comptences busi- ness voire de product management . Ils auront imprativement besoin de complter leur quipe fondatrice avec des comptences complmentaires. Les SATT (Socits dAcclration de Transfert Technologique) sont des tablissements publics crs pour faciliter ce processus. Serial entrepreneurs : il sagit dentrepreneurs qui ont dj cr une ou plusieurs entreprises et qui retentent laventure. Ils nont pas forcment russi leurs prcdentes entreprises, mais ont appris de lchec (normalement). Et quand ils ont dj bien russi, ils ne russissent pas for- cment deux fois de suite.
16. 16. Guide des Start-ups High-Tech en France Olivier Ezratty Mars 2016 - Page 16 / 393 Leadership Lentrepreneur en herbe doit tre un Superman ou une Superwoman : visionnaire, stratge, manager, leader, financier, marketeur, vendeur, empathique, communiquant, etc. Vraiment ? Difficile dtre complet dans toutes les dimensions ! Mais certaines pratiques permettent de sortir la tte de leau et de bien mener sa barque. En voici quelques-unes sur la manire de se diffrentier dans le leadership dune start-up. A quoi ressemble un leader ? Un leader est ncessaire dans une quipe fondatrice. Il sera le pro- moteur en chef de la socit auprs des investisseurs puis des clients et partenaires, et enfin, des mdias. Il veut changer le monde, changer son march, changer la vie des clients. En mieux. Il doit tre plutt communiquant. Il se dtache par le charisme, la vi- sion, la capacit entrainer les autres. Il entraine son quipe en crant un rve peut-tre un peu lointain mais enthousiasmant. A la fois assertif et empathique, il affiche de lambition mais sait tre humble par rapport aux vnements et la ncessit de sadapter en permanence. Il va sinvestir fond ! Cela doit se voir dans la rpartition du capital de la socit. Il doit avoir des parts plus importantes que ses associs. Pas forcment normment plus. Il doit dvelopper sa capacit dcoute et savoir poser les bonnes questions (quel est mon march, quels sont les besoins de mes clients, quest-ce qui peut les empcher dadopter ma solution, etc). Au dbut, il apporte aussi les rponses. Mais lorsque lentreprise grandit, il doit poser de plus en plus de (bonnes) questions, et obtenir les rponses des quipes et de son environnement extrieur. Sa curiosit doit tre insatiable. Le leader a une histoire personnelle. Il est aussi un produit de lentreprise. Son histoire et sa vision doivent tre intressantes pour la communication et notamment les relations avec les mdias et toutes autres formes dinfluenceurs. Cela permet de crer quelques mythes fondateurs de lentreprise pour le story telling de la cration de lentreprise. Le leader doit tre la tte dans les toiles ou les nuages, les pieds sur terre et les mains dans le cam- bouis. Tout du moins au dbut. Il doit notamment avoir en permanence lil sur les dpenses et sur la trsorerie. Il lui faut aussi tre un manager. Si ce nest pas sa tasse de th, il faudra en recruter un pour manager lentreprise, ou bien avoir un associ qui joue ce rle. Il est accessible pour ses quipes. Il cr un climat o les quipes peuvent dire sans crainte la vrit de ce qui se passe : dans le dveloppement produit, chez les clients, chez les partenaires, etc. Il doit vrifier que les quipes ont bien compris cela et que sa volont dtre accessible est bien prise en compte par les autres. Cest un passionn des produits de sa start-up, capable den communiquer la valeur, de les utiliser, dimaginer comment les amliorer. Intransigeant sur leur qualit, il vhicule les attentes des clients pour les faire voluer tout en sachant canaliser et prioriser leur volution dans une roadmap avec ses quipes. Il est capable de changer de direction si ncessaire et de lexpliquer. La plupart des start-ups qui ont russi ont d changer plusieurs fois de business model (le pivot ) ! Le leader value en perma- nence de nombreux scnarios, ralloue les priorits, sait tenir compte des opportunits, mais ration- nellement. Le leader vhicule les valeurs de lentreprise. Il doit les incarner. Et notamment adopter une thique des affaires et du management. Respect des promesses, des dlais, des fonctionnalits, etc. Respect
17. 17. Guide des Start-ups High-Tech en France Olivier Ezratty Mars 2016 - Page 17 / 393 des individus, des clients, des fournisseurs. Tous les dtails comptent pour rendre lentreprise exemplaire. Doit-on se faire accompagner dans tous les cas de figure ? Les crateurs dune start-up doivent rapidement se faire aider et accompagner par des personnes dexprience, plus senior. Dans le milieu de la high-tech, il ny a gnralement que un deux degrs de sparation entre vous et tous les dcideurs que vous cherchez contacter. Vous pensez quils sont inaccessibles ? Cest vrai pour certains mais faux pour dautres. Tentez le coup ! Cela rassure des investisseurs potentiels que vous ayez pu vendre votre projet des personnalits qui ont investi du temps pour vous aider (dans un advisory board, un conseil scientifique, comme business angel, etc). Prfrez les business angels qui apportent leur rseau et une expertise et vitez ceux qui napportent que leur argent. Prfrez en quelque sorte la smart money la dumb money ou la passive money . Entourez-vous dun leveur de fonds pour ne pas passer votre vie avec les VCs et pitcher votre projet aux mauvais VCs. Mais le leveur ne fait pas les pitches votre place ! Il aide peaufiner le discours, le business plan et cibler les bons VCs. Il vous accompagne aussi dans la ngociation des pactes dactionnaires et permet dviter les mauvaises surprises aprs coup. Faites-vous galement aider pour le design, lergonomie, la communication, le SEO, le recrutement, les relations publiques, la comptabilit, le juridique et la proprit intellectuelle. Pourquoi le staffing ne sarrte pas aux recrutements ? Tout recrutement est important. Ne recrutez pas des personnes de commodit. Cela voudrait dire que vous auriez mieux fait de sous-traiter. Impliquez vos quipes. Donnez-leur des responsabilits, des objectifs ambitieux, de lautonomie mais avec du contrle. Posez leur des questions stimulantes, exposez-les aux contacts clients (pour les dveloppeurs), assurez-vous du bon fonctionnement du travail dquipe. Quand quelquun vient avec un problme, demandez-lui la ou les solutions quil propose ! Faites attention bien grer laccueil de vos recrues. Il faut quelles soient quipes, loges (dans un bureau ou un open space, sauf pour les start-ups qui fonctionnent en travail distant), informes, coaches. Mettez en place rapidement un systme de mentoring o les anciens accueillent les nou- veaux. Soyez exemplaires dans votre comportement et vos pratiques managriales. Votre systme de va- leur sera dcod et, par mimtisme, vos collaborateurs le suivront pour le meilleur et le pire. Dco- dez ce suivisme pour identifier le pire et le corriger ! Sachez vous sparer rapidement des collaborateurs problme lorsque vous pensez quil sera trop difficile de les mettre niveau o quils entament la performance globale de lquipe ou que leur comportement nest pas acceptable. Cette dcision difficile vaut mieux quune baisse de per- formance de lquipe voire sa baisse de moral. Ne pas recrutez pas (trop) de personnes trop exprimentes ou juste sur diplme, notamment issues de grandes entreprises. Mieux vaut recruter des gens plus jeunes, moins chers, et dotes dun fort potentiel. Pourquoi faut-il se focaliser sur la qualit dexcution ? A stratgie gale, cest la qualit et la rapidit dexcution qui font le succs des start-ups.
18. 18. Guide des Start-ups High-Tech en France Olivier Ezratty Mars 2016 - Page 18 / 393 Chercheur et entrepreneur par Laurent Kott, prsident du Directoire de IT-Translation, rdig en 2011 Depuis le milieu des annes 90, les pouvoirs publics ont men une politique continue de soutien des activits de recherche que ce soit travers des mesures daccompagnement ou des dotations budgtaires significatives. Parmi les plus emblmatiques on peut citer le lancement du concours national de cration dentreprises, la cration des incubateurs, la modification du statut des cher- cheurs et enseignants-chercheurs, le crdit dimpt recherche et, tout rcem- ment, le programme pour les investissements davenir. Si on y ajoute, les actions menes par la filiale de la Caisse des Dpts et Consignations, CDC Entreprises, le Fonds Strat- gique dInvestissement et Oso, consolids dans Bpifrance depuis 2013, pour soutenir le financement des entreprises de croissance, on ne peut que constater la construction, au fil des annes, de cette politique volontariste. Bien entendu, en crant un environnement favorable pour la recherche et linnovation les pouvoirs publics attendent quil ait un impact fort sur le dveloppement de nouvelles activits conomiques dans des secteurs jugs stratgiques, notamment en matire de cration demplois qualifis. Cependant, il faut admettre que la cration et le dveloppement dentreprises inno- vantes ne se dcrtent pas et quil faut quil y ait des entrepreneurs pour construire une offre de produits ou de services qui rponde aux besoins de futurs clients. Parmi ces candidats la cration dentreprises, il existe une population de chercheurs et dingnieurs des laboratoires publics (mais aussi privs) qui souhaite proposer des produits ou des services issus de leurs activits de recherche. Ils sont convain- cus que leurs travaux peuvent se transformer en succs commercial ds lorsquils obtiendront les financements ncessaires la mise en point et la commercialisation du (des) produit(s) quils imaginent. Pour donner une ide de cette population de chercheurs-entrepreneurs, on peut regarder les chiffres produits par le Ministre de lEnseignement Suprieur et de la Recherche partir des rsultats des douze premires ditions (entre 1999 et 2010) du concours national daide la cration dentreprises innovantes. Ces chiffres montrent que, sur la priode, il y a eu plus de 16000 candidats et 2394 laurats dont 1333 dans la catgorie cration-dveloppement (cest--dire avec un projet dentreprise construit) et 1270 entreprises cres dont 80% sont toujours en activit. Parmi les laurats de la catgorie cration-dveloppement, environ la moiti (qui dpend des annes) est issue de laboratoires publics de recherche. Par consquent, sans tre un phnomne de masse, on ne peut que constater que la cration dentreprises par des chercheurs entrepreneurs est une ralit dont il faut se rjouir. Ces entreprises bnficient alors dun environnement extrmement favorable aux entreprises ayant une intense activit de R&D (statut JEI et sa variante JEU, le Crdit dImpt Recherche, les ples de comptitivit, les aides Bpifrance) ce qui ex- plique, sans doute, le taux de survie de ces entreprises 80% - soit suprieur la moyenne nationale. De plus, les premiers pas de ces entreprises peuvent tre accompagns par des acteurs locaux, prsents sur tout le territoire - incubateurs, ppi- nires, technopoles, ce qui contribue aussi lamlioration du taux de survie. Ce taux est videmment une bonne nouvelle mais, comme toute mdaille, il a son revers : la modestie en termes de croissance, de chiffre daffaires et donc demplois de ces entreprises. Ce constat a fait lobjet de nombreuses tudes et les causes invoques sont, elles-aussi, nombreuses ! Sans que la liste soit exhaustive, on peut citer : Cest un mal franais : trop de petites entreprises et pas assez de dentreprises dites moyenne ou de taille interm- diaire. Un autre mal franais : le manque de fonds propres des PME ncessaires pour commercialiser les produits quelles dveloppent et leur rendent difficile laccs au crdit bancaire. Labsence de comptences marketing et commerciale dans ces entreprises gnralement diriges par les chercheurs- entrepreneurs. Une vision trop techno push parfois caricature par la formule jai une solution, quelquun a-t-il un problme ? . Les investisseurs sont frileux et les banquiers encore davantage. Face cette situation, quels conseils peut-on donner aux futurs chercheurs-entrepreneurs ? En voici quelques uns : Le premier est le fameux just do it , pour tre sr de ne jamais regretter de ne pas avoir tent laventure. Ensuite, savoir que laventure va tre longue et difficile (mais toujours stimulante) car transformer des rsultats de re- cherche en produits (ou services) innovants est difficile et ce nest pas toujours la meilleure technologie qui triomphe sur le march. Bien comprendre les motivations et les intrts des acteurs du nouvel cosystme dans lequel ils vont devoir vivre. Accepter lide quune entreprise, surtout si elle prtend tre innovante, va tre soumise de nombreux facteurs externes et donc un principe dincertitude . Runir dans lentreprise des personnes dont les savoir-faire et les savoir-tre sont, in fine, les meilleurs garants du succs.
19. 19. Guide des Start-ups High-Tech en France Olivier Ezratty Mars 2016 - Page 19 / 393 Assurez correctement les basiques : cela com- mence par votre business plan, les slides, les pitches, puis le site web, les brochures et autres outils marketing, les processus de commande et de livraison (le cas chant), le support tech- nique, tout comme la fiabilit de la relation avec les tiers. Soyez fiables dans les relations avec vos quipes et avec lextrieur. Soyez ponctuels. Respectez les dlais. Rendez les quipes responsables de la qualit : des produits et services, de la relation client, du respect des plannings, de la communication, etc. Faites attention aux dtails, montrez que vous ne tolrez pas l peu prs. Faites cependant de la qualit intelligente , cest--dire, un cot raisonnable et compatible avec les capaci- ts de votre entreprise et de son modle co- nomique. Communiquez rgulirement avec vos quipes, y compris pendant les situations difficiles o vous tes sous leau. Les problmes de com- munication interne dmarrent avec peine une dizaine de personnes dans une entreprise ! Nous passerons en revue pas mal de tous ces aspects dans le reste du Guide. Recrutements Une fois que lon a trouv du financement pour se lancer, on se lance en gnral dans les pre- miers recrutements. On passe alors du rle dentrepreneur celui de manager , devoir slectionner des collabo- rateurs, leur dfinir des objectifs, les rmu- nrer, organiser lensemble du travail dans la socit. Comment crer une quipe cohrente, notam- ment avec une bonne complmentarit de pro- fils (commerciaux, marketing, ingnieurs, fi- nanciers) au niveau des dirigeants ? Ce sont les hommes et les femmes qui font avant tout le succs dune start-up ! Cest sou- vent un point faible des quipes fondatrices. Elles sont trop frquemment monoculture : deux jeunes dcole de commerce ou trois ingnieurs sont les cas les plus courants. On rencontre aussi des start-ups cres par un inventeur issu dune grande entreprise, et coiff dun DG au profil trs commercial et beau parleur . Je veux entreprendre mais je nai pas dide On entend souvent cela chez les jeunes entrepreneurs en herbe. Ils sont ms par le dsir dentreprendre, veulent viter le salariat, mais nont pas forcment lide qui fait clic. Lide du business lancer ! A premire vue, le manque dide nest pas un trs bon signe. Il vaut mieux en avoir une. Un crateur dentreprise est avant tout un visionnaire. Vision- naire sans ide nest pas un mtier davenir ! Trouver une ide relve dun talent dobservation et dune vision critique des choses. Il faut tre insatis- fait dune situation pour avoir des ides. Les ides se trouvent souvent partir de sa propre exprience personnelle ou professionnelle. Le manque dide est souvent associ au manque dexprience professionnelle. Un jeune qui en cherche aura peut-tre manqu dexprience que ce soit dans une Junior Entreprise ou divers stages. Un stage doit dailleurs se choisir de prfrence selon ses centres dintrt. Faute dexprience profession- nelle, les jeunes entrepreneurs ont trs souvent se lancer dans des projets destins aux tudiants et souvent dans le domaine des loisirs. Des marchs la fois encombrs, avec beaucoup de me-too et pas de business models prouvs. Les ides comme les amis se trouvent aussi en se bougeant : en visitant des salons, en lisant, en ren- contrant des gens, en leur posant des questions, et aussi en testant de nombreux produits. Les geeks ont souvent des ides. Un vrai geek va chercher automatiser toute tche rptitive. Mme si le temps pass dvelopper le code dpassera le temps gagn dans son usage. Pour lui en tout cas. En fait, on a tous des ides. Mais elles naboutissent pas ncessairement des ides de business viables. Cest ce filtre l qui est le plus dlicat passer. La mthode danalyse de la valeur des problmes est ici cl : il faut trouver des problmes qui ont de la va- leur pour des segments dentreprises ou de consom- mateurs identifiables. Et si vous tes vraiment secs, vous pouvez aller piocher des ides sur Hellobiz.fr, un site qui rf- rence des ides de nouveaux business dans tous les domaines.
20. 20. Guide des Start-ups High-Tech en France Olivier Ezratty Mars 2016 - Page 20 / 393 Mais est-ce la bonne combinaison ? Crer une quipes fondatrice bien complmentaire requiert en tout cas du rseautage au-del de son premier cercle (son cole, son entreprise) et une capacit bien vendre son projet. La recherche de financement pourra aussi servir trouver des co-fondateurs. Lors de cette tape, on tombera facilement sur des talents qui nont pas forcment de capacit dinvestissement financire. Et parfois, sur des talents qui ont les deux. Faut-il favoriser la diversit dans ses quipes ? Oui, bien entendu ! Et pas seulement parce que cest socitalement dans lair du temps. Mais aussi parce que cest aussi utile pour le business et la croissance.Dans la Silicon Valley, la moiti des start-ups ont t cres par des immigrants rcents5 ! Il faudra favoriser la plus grande diversit dans les recrutements. Elle concerne : Le genre : hommes, femmes, un quilibre rarement respect dans les start-ups, surtout celles qui ont une forte composante technologique. La formation dorigine : technique, design, commerciale, financire, autre. Le parcours, lge et la diversit des expriences. Lorigine gographique voire mme la langue parle. Pensez international ds le dbut ! Si un des associs ou collaborateurs ne parle pas franais, tout le monde parlera anglais dans lentreprise ! Un excellent plus pour tre ouvert sur le monde. Cela permet de mieux se prparer vendre ltranger et comprendre le marketing dans les autres cultures, notamment anglo- saxonnes. Cela aide aussi mieux se mettre la place de ses divers clients. Lorigine sociale qui complte la prcdente et permet de mieux coller la ralit de la socit, et ainsi donner leur chance ceux qui auront une vritable soif de russite. Les handicaps physiques, les mtiers du numrique tant particulirement ouverts de ce point de vue-l surtout sur les postes sdentaires. Ensuite, comment mener un entretien de recrutement ? Faut-il faire appel des sites Internet de recrutement, un chasseur de tte ou plus simplement de la cooptation ? Comment slectionner les chasseurs de tte le cas chant ? Combien de temps dure un recrutement ? Faut-il recruter des jeunes ou des personnes exprimentes ? Lexprience montre que les mthodes de recrutement voluent rapidement avec la croissance de lentreprise. Elles dmarrent de manire artisanale avec un tour du rseau proche des fondateurs et puis passe des mthodes plus professionnelles. Cest particulirement critique pour les postes cls de lentreprise Directeur Technique ou Directeur Commercial lorsque celui-ci nest pas dj occup par lun des fondateurs, mais aussi pour la constitution dune quipe marketing, commen- cer par le marketing produit. Le bon rflexe avoir dans toutes les circonstances est de conserver le niveau dexigence le plus lev. Une erreur de recrutement peut coter trs cher lentreprise. Au- tant lviter ! Les entretiens de recrutement ont lieu aprs un premier tri de CV selon les profils recherchs pour les postes pourvoir. Ils servent valider la personnalit et sa compatibilit avec la fonction et aussi avec la culture de lentreprise, les acquis (comptences, exprience), et enfin, le potentiel. Ce der- nier point est essentiel. Une start-up est une entreprise en forte croissance et il est souhaitable que les premiers embauchs puissent voluer en responsabilit rapidement. Celui ou celle que vous re- crutez comme contributeur individuel doit pouvoir terme prendre plus de responsabilits. Tous 5 Cf http://www.huffingtonpost.com/2011/12/20/immigrant-start-ups_n_1161331.html. On peut analyser cela de plusieurs manires. Cest le rsultat dune immigration de gens bien forms dans cette rgion, notamment autour de Stanford qui accueille beaucoup dtudiants trangers. Ce sont des gens qui en veulent en gnral. Les pays les plus reprsents dans ltude lie cet article sont lInde, Isral et le Canada. Mais la Chine est aussi bien reprsente en gnral.
21. 21. Guide des Start-ups High-Tech en France Olivier Ezratty Mars 2016 - Page 21 / 393 ne seront pas dans ce cas-l. Mais il est souhaitable quun nombre suffisant dentre eux puisse le faire. Cest dabord un ressort de motivation important que de pouvoir voluer dans une entreprise de croissance. Ensuite, les volutions internes couteront moins cher la start-up que le recrutement de managers expriments lextrieur, mme si un certain stade de maturit, la start-up de- venue PME ny coupera gure. La start-up tant un bouillon de culture exprimental pendant sa phase de gestation, lentretien de recrutement est loccasion de vrifier les points suivants : Est-ce que le candidat accepte de ne pas tout savoir ? Cest le propre de lexprimentation que de ne pas maitriser toutes les donnes du problme. Dans une start-up, il faut parfois passer plus de temps bien dfinir le ou les problmes rsoudre que les solutions. Le candidat ne doit donc pas avoir trop de certitudes mais plutt savoir se poser les bonnes questions. Et identifier les mthodes permettant dy rpondre. Est-ce que le candidat connait les rgles et accepte-t-il de ne pas les suivre ? Cest un trait de personnalit important de linnovateur. Lanticonformisme raisonn est un trait de caractre in- tressant creuser. Est-ce que le candidat recherche plusieurs solutions pour rsoudre un problme ? Il ne sagit pas de rsoudre un devoir de maths ! Louverture desprit doit pousser bien identifier le problme rsoudre, ses facettes, et imaginer plusieurs pistes. Puis identifier les critres de slection de ces pistes. Cest dans cette optique que sont parfois poses ces fameuses questions en appa- rence absurdes dans des socits telles que Google ou dans certains grands du conseil strat- gique6 . Genre : combien il y-a-t-il de stations essences aux USA ? . La bonne rponse nest pas la bonne rponse, mais la discussion sur la ou des mthodes permettant dapprocher le chiffre demand ! Est-ce quil accepte de demander de laide ? Ce qui est une manire de reconnaitre que lon ne peut pas tout savoir, que lon sait faire appel aux autres pour rechercher lefficacit et maximiser le travail dquipe. Quelquun qui cherchera nutiliser que son intelligence et sa mmoire sera moins apte travailler dans une start-up que celui qui saura faire appel aux autres. Est-ce quil a de lambition et des rves ? La start-up nembauche pas un simple salari excu- tant, mais quelquun qui fera corps avec elle et qui devra tre passionn. Non seulement car il y a des chances quil la reprsente aussi lextrieur et aussi parce que travailler dans une start- up nest pas une position salarie classique. Elle comporte une prise de risque plus forte que dans les grandes entreprises. La motivation doit donc tre forte sur le produit et le march et sur la volont de changer le monde . Est-ce quil pourra facilement sintgrer dans lquipe avec laquelle il va travailler ? Do lintrt de lui faire rencontrer ses futurs collgues, une pratique courante chez Google qui commence parfois les entretiens de recrutement pas les collgues potentiels avant le futur ma- nager. Et dans une start-up, il est prfrable que le CEO rencontre toutes les futures recrues. Quel usage intelligent peut-il tre fait de stagiaires ou de projets mens par des tudiants de lenseignement suprieur ? La question se pose galement de lappel des stagiaires, notamment de grandes coles. Cest une pratique courante dans les start-ups, notamment pour initialiser des dveloppements logiciels ou le lancement marketing. On privilgie les stages de longue dure (6 mois et plus) permettant aux jeunes de produire une vritable valeur ajoute la start-up, et lui donnant aussi le temps de se mettre en position de recruter dfinitivement le stagiaire une fois de nouveaux financements obte- nus. 6 Cf http://content.jobat.be/fr/articles/les-20-questions-les-plus-folles-posees-par-des-recruteurs.
22. 22. Guide des Start-ups High-Tech en France Olivier Ezratty Mars 2016 - Page 22 / 393 Attention en tout cas ne pas considrer les stagiaires comme des commodits de passage. A la cration de lentreprise, ils y joueront un rle critique. Et ils pourront ensuite tre recruts. Donc, autant les bichonner ! Une autre forme de recrutement envisager : les VIE (Volontaires Internationaux en Entre- prises7 ). On leur confie gnralement des mis- sions dtudes de march et de la prospection commerciale dans les pays o doit dmarrer lexportation, le plus souvent en Europe. Les VIE sont grs par Business France qui conso- lide les offres et les demandes de VIE et assure leur gestion administrative pour le compte de lentreprise. Dans leur pays daccueil, ils sont placs sous la tutelle de lAmbassade de France et disposent dune protection sociale complte. Un VIE cote environ 20K HT par an la start-up8 . Comment se faire aider pour les recrutements ? Il existe des cabinets de chasseurs de tte sp- cialiss dans les start-ups comme Altade. Ils sappuient sur des techniques diverses et varies, les rseaux sociaux jouant un rle de plus en plus fort dans les recrutements. Le cabinet de recrutements Altade trouve ainsi 60% de ses recrues dans ces rseaux, LinkedIn et Viadeo en premi passage, on limitera lusage de er. Recruter dans une start-up ncessite une vri- table prparation car cest un processus difficile et il ny a pas tant que cela de gens de qualit qui acceptent dy travailler. Les jeunes veulent entreprendre, mais pas forcment comme sala- ris de start-ups ! Il faut donc crer une image demployeur intressante. La start-up doit savoir prciser les profils quelle recherche auprs des recruteurs. Ils se rmunrent souvent au pourcentage du salaire de collaborateurs recruts. Il est recommand de ne payer ces recruteurs quau fixe et avec un petit acompte. A noter quil faut faire une annonce Ple Emploi pour pouvoir ensuite recruter un tranger qui aura besoin dune carte de sjour. Les VC peuvent aussi aider mener certains recrutements cls de la start-up. Leur rseau est gn- ralement assez dense dans lindustrie et il leur permet didentifier des profils intressants pour la start-up. Cependant, comme pour toute forme de recommandation, il faut tre prudent. La personne 7 Voir http://www.ubifrance.fr/vie/volontariat-international-entreprise.asp. 8 Selon la rgion o est implante lentreprise une partie du cot du VIE est prise en charge voir est complte par des aides http://www.ubifrance.fr/Galerie/Files/Divers/CARTE_financement_VIE_12102010.JPG Quel salaire pour les dirigeants-fondateurs ? Cest la grande question, surtout pour le jeune en- trepreneur sans conomies qui dmarre dans la vie en crant sa propre entreprise. Il nest pas absurde de prvoir un salaire des diri- geants dans son business plan lorsque ceux-ci nont pas dconomies ou de moyens personnels. Dans le cas danciens cadres aux allocations chmage (15 mois pour cration dentreprise), on pourra en faire lconomie au dbut de lexistence de lentreprise. Il est bon que ce salaire soit raisonnable. Des salaires courants au dmarrage de la start-up sont compris entre un et deux SMIC. Cest lorsque lentreprise commence faire du chiffre daffaire et tre quilibre que les dirigeants peuvent envisa- ger de saugmenter au-del. Larrive dinvestissements en capital-risque permet de saugmenter un peu avant cette tape, car la so- cit dispose de plus de moyens et cest en phase avec le recrutement de collaborateurs qui devront tre pays un prix de march. Aprs une leve de fonds chez des VCs, le salaire du dirigeant peut slever 3 5 SMIC, le mieux tant dy intgrer une part de variable. Peut-on se payer avec les dividendes ? En gnral, pas avant cinq ans. La perspective est assez lointaine pour les start-ups en forte croissance. Les dividendes concernent surtout les PME ou les grosses entre- prises profitables qui font peu de croissance. Lors- quune entreprise fait une forte croissance, quelle doit se dvelopper linternational, il faut quelle investisse pour la financer et cela mord mcanique- ment sur des dividendes ventuels dans un compte dexploitation. Ce dautant plus que la marge relle des entreprises est trs souvent bien infrieure ce qui figure dans les business plans trois ans. Les dirigeants de start-ups se payent dabord en salaire, et ensuite en revendant leur socit lors de la sortie. Sachant que cette sortie met du temps se concrtiser, et elle a lieu assez rarement dun point de vue statistique.
23. 23. Guide des Start-ups High-Tech en France Olivier Ezratty Mars 2016 - Page 23 / 393 indique devra passer par tous les entretiens normalement prvus. Il faut viter les amis que le VC ou qui que ce soit dautre - cherchera placer pour rendre service. A partir de quand faut-il recruter un DRH ? Et au passage, comment grer la paye ? Il est recommand de commencer par embaucher un office manager partir dune douzaine de personnes pour grer la logistique et la finance de la start-up et dgager les quipes des tches qui font perdre temps et efficacit. En matire de RH, on commence lger , on sous-traite un maximum. Un DRH sera envisageable partir dune cinquantaine de collaborateurs, la fonction tait souvent assure au dpart par un res- ponsable des oprations couvrant les aspects financiers, logistiques, et humains de lentreprise. Rmunration Comment btir son plan de compensation, notamment des dirigeants et des commerciaux ? Quelle part pour le variable ? Comment favoriser le travail dquipe ? Comment rmunrer le marketing ? Comment grer lvaluation des collaborateurs ? Faut-il lancer des processus dvaluation formels ? Tout ceci se mettra en place progressivement avec la croissance de lentreprise. Mais chaque dci- sion devra tre pense avec un minimum de recul : certains plans de compensation trop individuali- ss peuvent nuire au travail dquipe. A lenvers, un manque de progressivit de la rmunration selon les rsultats surtout commerciaux limitera lentrain de ces derniers. Un juste quilibre doit tre cr et aussi voluer avec la croissance de lentreprise. Pour ce qui est des dirigeants, la rmunration est rduite au minimum vital pour eux pendant les phases initiales de la socit, voire mme nulle9 . Faut-il prvoir des stock-options pour les collaborateurs ou juste pour les dirigeants (en fait, il sagit de BSPCE) ainsi que des BSA (Bons de Souscription dActions) pour les contributeurs externes 10 ? Les jeunes recrues prfrent souvent une rmunration en cash bien solide, mais pourtant, les stock-options restent un outil de motivation intressant pour les collaborateurs11 . Il est prfrable de mettre en place des plans dattribution qui couvrent lensemble des collaborateurs de lentreprise, en fonction de leur responsabilit. Les grilles dattribution doivent surtout tenir compte du potentiel de dveloppement moyen / long terme des collaborateurs puisquil sagit dun outil qui prservera quelque peu leur fidlit pendant au moins cinq annes tout du moins tant que lentreprise ira bien et quune perspective de sortie se fera jour. Pour les salaris, participation et l'intressement sont des pistes intressantes car ils peuvent tre bass sur des critres quantitatifs et/ou qualitatifs et ils supportent peu de charges pour l'entreprise et le salari. La participation peut-tre perue immdiatement ou place sur un Plan d'Epargne En- treprise (qui peut au passage dtenir des titres de la socit) avec exonration d'impt sur les plus- values au bout de cinq ans. Pour distribuer de la participation, il faut cependant faire des bnfices ! Pour les contributeurs externes, les attributions doivent idalement correspondre une vritable valeur ajoute, mesurable et suivie au moins une fois par an. Ceci doit tre prvu dans le pacte dactionnaires. 9 Cf Rmunration du crateur dentreprise : RMI, Smic, Twingo ou Mercedes de Patrick Hannedouche. 10 Ces outils dintressement se diffrentient essentiellement par les entreprises couvertes (les PME de moins de 15 ans pour les BCE et BSA, toutes les entreprises pour les stock-options), par la fiscalit (meilleure avec les BCE, la plus lourde avec les stock-options), par limpact sur la structure du capital de la socit (les BSA ont un effet dilutif et servent aussi dinstrument permettant de faire entrer des investisseurs au capital dune entreprise sans en changer la structure et le nombre de parts) et par les personnes concernes (uniquement le management et les salaris de lentreprise pour les stock-options et les BCE). 11 Leur montage est cependant assez complexe et on le rserve une augmentation de capital adquate correspondant au lancement de nombreux recrutements.
24. 24. Guide des Start-ups High-Tech en France Olivier Ezratty Mars 2016 - Page 24 / 393 En tout cas, la politique de rmunration dinscrit dans un cadre plus gnral de motivation et de responsabilisation des premiers collaborateurs12 . Organisation Les questions de la spcialisation ou non des rles, de lorganisation des quipes produits et ser- vices, ainsi que du markeing et de la vente se posent rapidement aprs le dmarrage de la start-up, surtout lorsquelle commence recruter. Faut-il dlimiter clairement ou pas les rles dans lentreprise ? A partir de quand faut-il rentrer dans cette dmarche ? Mme au dmarrage, il est bon de crer des descriptions de postes pour clarifier les rles sachant quil sera videmment demand beaucoup de souplesse aux collaborateurs, tant dans leur mission que dans le temps consacr la socit. Le scnario le plus classique intervient ensuite : les rles se spcialisent. Les premires recrues po- lyvalentes doivent se spcialiser, au risque de perdre une partie de leur pr-carr. 12 Cf http://equationdelaconfiance.fr/rencontre/marie-ekeland-il-faut-responsabiliser-les-salaries-pour-creer-de-la-confiance. LADN de linnovateur par Yann Le Beux, qui tait alors au Consulat de France Boston, reproduit ici avec son autorisation sachant que son article tait une reprise dun article de la Harvard Business Review, the Innovators DNA.Yann fait maintenant partie du MoovJee. Rdig en 2009. On reconnat les crateurs leur capacit gnrer des innovations de rupture, en avance sur leur temps. Longtemps considre comme du gnie pur et inn, cette aptitude l'innova- tion rsulterait en fait d'une srie de cinq facteurs comportementaux. La bonne nouvelle, c'est que chacun d'entre nous est en mesure d'amliorer ces cinq comptences. Ce sont les conclusions de la srieuse Harvard Business Review qui contient une tude conduite par des profes- seurs de l'cole de commerce de la mme universit (dont le clbre prof. Clayton Christensen), de l'INSEAD et de Brigham Young University. Elle a port sur plus de 3.000 cadres et 500 entrepreneurs, dont des entretiens avec les fondateurs d'Amazon (Jeff Bezos) et de Dell Computeur (Michael Dell). L'tude dmontre en effet que les "grands innovateurs" se dmarquent du reste des personnes sondes. En fait, cinq "comptences de dcouverte" distingueraient ces visionnaires du commun des mortels : l'associativit, le questionnement, l'observation, l'exprimentation et le rseautage. Les innovateurs ont en effet en commun cette forte capacit corrler de nombreuses ides et des informations venant de domaines diffrents, crant des combinaisons que personne n'aurait imagines auparavant. Ce concept, que les auteurs de l'tude dcrivent comme l'associativit, amne les innovateurs disposer d'un schma de pense et d'actions qui sort du lot ("outside the box"). Par ai