1 Evolutie Si Etape In Stiinta Conducerii (In Management)

MANAGEMENTUL ŞI MEDIUL EXERCITĂRII LUI Capitolul 1 Evoluţie şi etape în ştiinţa conducerii (în management) 1.1 Necesitatea conducerii ştiinţifice 1.2 Conceptul de management 1.3 Etape şi şcoli în management

1.3.1 Etape în evoluţia gândirii despre conducerea organizaţiilor 1.3.2 Şcoli de conducere

Capitolul 2 Organizaţia şi mediul său extern 2.1 Organizaţia – obiectul exercitării managementului

2.1.1 Ce este o organizaţie? 2.1.2 Funcţiile organizaţiei 2.1.3 Tipologia organizaţiilor 2.1.4 Responsabilitatea organizaţiei

2.2 Mediul extern al organizaţiei 2.2.1 Mediul extern – un mediu complex şi turbulent 2.2.2 Componentele mediului extern al organizaţiei

2.2.2.1 Mediul social 2.2.2.2 Mediul economic 2.2.2.3 Mediul politic 2.2.2.4 Mediul tehnologic

Capitolul 3 Cultura organizaţională - variabilă de management 3.1 Organizaţia ca identitate cu valori proprii 3.2 Cultura organizaţiei şi managementul 3.3 Cultura organizaţională şi managerii

Capitolul 1

Evoluţie şi etape în ştiinţa conducerii (în management)

1.1 Necesitatea conducerii ştiinţifice

n general, oamenii nu pot trăi izolaţi, iar în domeniul economic, şi nu numai, ei sunt "obligaţi" să-şi unească eforturile pentru că numai împreună îşi pot atinge atât obiectivele comune, cât şi pe cele individuale.

Caracterul social al muncii este, în acest caz, unul din factorii obiectivi care explică apariţia colectivelor, a întreprinderilor (organizaţiilor) şi, implicit, a conducerii - ca funcţie specială în mecanismul de funcţionare a acestora.

„Desigur, managementul nu este ceva nou. Napoleon practica managementul când îşi desfăşura armatele. Vechii egipteni practicau managementul când construiau piramide. Grădinarii care au construit vestitele Grădini Suspendate ale Babilonului nu săpau şi sădeau la întâmplare, după cum le venea prima dată în minte. Ei erau conduşi după un plan.”1

Conducerea a apărut o dată cu munca în colectiv şi este, în continuare, un proces ce evoluează paralel cu adâncirea diviziunii muncii.2

Specializarea, consecinţă a creşterii complexităţii producţiei, atrage după sine nevoia unui "aparat" de conducere menit să îndeplinească un dublu rol: pe de o parte, să asigure ritmicitate şi uniformitate în activitatea tuturor verigilor (compartimentelor) componente ale întreprinderii şi, pe de altă parte, să ghideze (orienteze) întreaga activitate spre un ţel comun.

Pe de altă parte, nu este mai puţin adevărat că interesul pentru ştiinţa conducerii depinde de gradul de dezvoltare a societăţii. Este evident că, o dată cu dezvoltarea organizaţiilor, cu creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate în cadrul acestora, cerinţele faţă de conducerea activităţii sunt tot mai clar conturate; în consecinţă, teoreticienii şi practicienii din ţările puternic industrializate

1 Stuart Crainer, 75 din cele mai bune decizii manageriale luate vreodată şi 21 dintre cele mai

rele, Bucureşti, Editura Teora, 2002, pag.VII 2 Emil Mihuleac, în Conducerea. Contribuţii la elaborarea ştiinţei conducerii, Bucureşti, Editura

Academiei, 1977. pag. 59-68, face o amplă analiză a evoluţiei conducerii din comuna primitivă până aproape în zilele noastre.

Î

Fundamentele managementului firmei (din ţările dezvoltate) şi-au adus şi-şi aduc, în continuare, o contribuţie fundamentală la dezvoltarea sistematică a managementului.

Analiza şi studiul ştiinţei conducerii şi teoriilor elaborate, în principal, în SUA, Franţa, Marea Britanie, Germania etc. de către noi, economişti într-o ţară cu o economie ale cărei performanţe sunt greu de comparat cu cele ale ţărilor de origine ale acestora, ne relevă o serie de concluzii utile (fără a înţelege prin aceasta preluarea "tale quale" a acestora, din motive ce ţin, printre altele, de diferenţe majore în cultura organizaţională a organizaţiilor), oferindu-ne, în acelaşi timp, un bogat arsenal de metode, metodologii, tehnici etc. elaborate, practicate şi "testate" în ţările de origine, de către "manageri" de mare succes, care au contribuit decisiv la dezvoltarea ţărilor lor.

Rapiditatea schimbărilor (tehnologice, organizatorice, economice, sociale, politice etc.) este poate una din principalele trăsături ce caracterizează acest sfârşit/început de mileniu; în aceste condiţii, adaptarea "din mers" este vitală, iar eforturile ce se fac pentru aceasta sunt cel mai adesea de ordin intelectual. Ştiinţa joacă un rol hotărâtor în dezvoltarea societăţii, cu atât mai mult cu cât adaptarea la transformările pe care le înregistrăm presupune prevederea lor, "cunoaşterea" lor anticipată, pentru că altfel orice acţiune de adaptare devine costisitoare, fiind în permanenţă cu un tempo în urma vieţii.

Mutaţiile din toate domeniile nu determină doar creşterea complexităţii activităţii şi deci a sarcinilor ce trebuie rezolvat, ci, tocmai datorită acestui aspect, presupun şi înlocuirea vechilor metode de conducere; înlocuirea cu metode ştiinţifice a intuiţiei şi a empirismului a devenit o necesitate de care depinde, în final, eficienţa muncii de conducere şi, implicit, a întregii munci prestate într-o organizaţie.

Conducerea neştiinţifică se bazează pe calităţile personale şi experienţa de viaţă a conducătorului. Reuşita depinde, în acest caz, doar de intuiţia, flerul, imaginaţia, experienţa şi talentul acestuia.

Conducerea ştiinţifică, bazată pe metode şi tehnici ştiinţifice de culegere şi prelucrare a informaţiilor şi de analiză a realităţilor economice şi sociale, îi dă posibilitate managerului să sintetizeze principalele direcţii de evoluţie a factorilor interni şi externi, endogeni şi exogeni, care vor influenţa viitorul unui compartiment sau al întregii întreprinderi (în funcţie de nivelul de decizie la care este situat conducătorul respectiv) şi să acţioneze - să decidă - în cunoştinţă de cauză.

În acest context, intuiţia, flerul, bunul simţ, experienţa de viaţă ("metodele" de bază ale conducerii neştiinţifice), în măsura în care vor fi utilizate în concordanţă şi în completarea mijloacelor ştiinţifice, şi de altfel fără de care nu se poate, vor căpăta o nouă valoare.


1.2 Conceptul de management

În secolul al douăzecilea, umanitatea a descoperit managementul ca ştiinţă, ca profesie şi uneori ca o chemare.3

A devenit un "loc comun" afirmaţia potrivit căreia conducerea ştiinţifică este principala cale de ridicare pe o treaptă superioară a eficienţei muncii prin valorificarea integrală a rezervelor de care dispune o întreprindere. Sau, altfel spus, că de succesul unei întreprinderi, dar şi de eşecul ei, poate fi "acuzată" în primul rând conducerea, managementul. De la acceptarea acestui adevăr axiomatic până la înţelegerea faptului că, în cele din urmă, o ţară este bogată sau săracă după cum conducerea microeconomică este sau nu de calitate, nu mai este decât un pas.

Dacă aceste afirmaţii au devenit, în zilele noastre, axiomatice, nu acelaşi lucru se poate spune despre definirea conceptului de conducere, un proces care este departe de a se fi încheiat atât datorită faptului că ştiinţa conducerii îşi "descoperă" permanent noi preocupări, noi domenii de interes, noi direcţii de dezvoltare, cât şi datorită extraordinarei complexităţi a activităţilor de conducere pe care suntem nevoiţi să le "înghesuim" într-un concept niciodată suficient de încăpător.

În spiritul ultimei afirmaţii, Cartea sfântă a Budismului, în "Parabola orbilor şi a elefantului" explică extrem de plastic, după cum vom vedea, necuprinderea de către oameni a nemărginirii lui Buda.

" Un club al orbilor a organizat o vizită la o grădină zoologică. În cursul acesteia, au "văzut" doar animalele care puteau fi văzute de un

orb, prin pipăit. La următoarea întâlnire au început să-şi depene impresiile culese cu ocazia ultimei acţiuni în comun; discuţiile civilizate au degenerat, la un moment dat, într-o adevărată ceartă.

Când? Atunci când au început să-şi povestească ce este elefantul. Imaginea pahidermului era atât de diferită în mintea vizitatorilor lui încât

cu greu se înţelegea cine ce vrea. Unul din ei pusese mâna pe fildeşul elefantului şi susţinea până-n pânzele

albe că elefantul este un animal de forma unei suliţe, a unei lănci; acesta era puternic combătut de cel care pusese mâna pe picior şi care susţinea că elefantul este ca un pom, cel care pusese mâna pe trompă spunea că este un şarpe, în vreme ce cel care pipăise trunchiul spunea că este un perete; toţi aceştia erau straşnic combătuţi de cel care-l trăsese de coadă, foarte gălăgios de altfel, care spunea extrem de convingător că elefantul este de fapt o funie şi nu-i înţelege deloc pe cei care susţin altfel." (traducerea şi adaptarea – Radu Emilian)

Morala imediată a parabolei este evidentă: nu poţi defini ceva, examinând

doar părţi ale întregului.

3 Stuart Crainer, op. citat, loc citat.

Fundamentele managementului firmei

Precum elefantul pentru orbi, managementul are multiple dimensiuni şi, prin urmare, multe accepţiuni - care, cel mai adesea, se completează unele pe altele. Iată câteva care, chiar dacă sunt foarte diferite, relevă părţi ale unui unic "elefant": MANAGEMENTUL.

Managementul este o artă. Rezultatele extrem de diferite obţinute de conducători care au la dispoziţie metode, instrumente, principii etc. identice, precum şi resurse similare sunt argumentele principale ale acestui punct de vedere. Pentru a obţine rezultate bune, spun susţinătorii acestui punct de vedere, nu este suficient să-ţi însuşeşti ştiinţa conducerii, trebuie să ai şi chemare, talent.

Managementul este o ştiinţă. Respectiv, un corp sistematizat de legi, principii, teorii, instrumente şi cerinţe ce trebuie să fie respectate în procesul conducerii efective a activităţii întreprinderilor, organizaţiilor etc. care au sau nu drept obiectiv final profitul.

Managementul este o categorie socială. Managementul poate fi privit şi drept un grup de oameni (cadre de conducere, manageri) ale căror caracteristici de comportament şi stil de viaţă sunt similare, atât în timpul serviciului, cât şi în afara lui.

Managementul este o profesie, o meserie. Această dimensiune are, la rândul ei, mai multe aspecte. Este o profesie, o meserie similară cu toate celelalte, care presupune o deontologie, un cod etic, obiective şi practici de comportament prestabilite, pentru a căror aplicare trebuie acumulate cunoştinţe şi îndemânări în perioada de pregătire pentru profesia de conducător. Din această apreciere decurge un alt aspect, cel puţin tot atât de important: dacă managementul este o meserie, atunci este absolut sigur că pentru a o practica trebuie să urmezi o "şcoală" al cărei obiectiv este pregătirea cursanţilor în vederea practicării meseriei de cadru de conducere, şi nu pe aceea de economist, inginer, medic, jurist etc. Consecinţele acestei constatări sunt evidente şi dramatice, în acelaşi timp: un economist sau un inginer, pentru a fi cadru de conducere, trebuie să urmeze o şcoală de profil, de specialitate, de exemplu: studii de tip masterat (MBA) care au exact acest rol, şi anume acela de a pregăti cadre de conducere, pornind de la o pregătire superioară de bază (medic, jurist etc.).

Managementul este un proces. Dimensiune, foarte populară de altfel, potrivit căreia un grup de oameni (cadrele de conducere) direcţionează acţiunile colaboratorilor lor (ale tuturor celorlalţi angajaţi din întreprinderea respectivă) în vederea atingerii unor obiective comune; în acest scop, procesul presupune parcurgerea unei serii coordonate de acţiuni, paşi etc.

Nu am prezentat toate părţile "elefantului", dar, pentru a întregi imaginea noastră despre management, să trecem în revistă părerile unora din cei mai importanţi specialişti - creatori de şcoală - despre rolul şi esenţa conducerii.

Mary Parker Follet afirma, în anii '20-'30, că esenţa actului de conducere o reprezintă coordonarea colaboratorilor şi a activităţilor desfăşurate de aceştia.

Frederick W. Taylor aprecia că un manager trebuie să fie capabil să creeze şi să aplice metode ştiinţifice de conducere.


Henry Fayol spunea că un cadru de conducere trebuie să pună în aplicare funcţiile (atributele) managementului.

Frank Gilberth spunea că rolul esenţial al cadrelor de conducere este acela de a descoperi, prin studii şi analize, "cel mai bun mod, fel" de a face ceva, de a-şi face meseria.

Oliver Sheldon aprecia că managerul are rolul de a determina cel mai bun echilibru între problemele producţiei şi umanizarea acesteia.

Douglas McGregor aprecia că modul concret de a conduce al managerilor depinde, într-o mare măsură, de presupunerile intime ale acestora cu privire la natura fundamentală a oamenilor, de filozofia lor de viaţă.

Leonard Sayles este de părere că, dat fiind faptul că managerii trăiesc într-o lume aflată în mare parte dincolo de controlul şi planificarea lor, trebuie să fie capabili să accepte şi să ia decizii în condiţii de incertitudine.

Chester I. Barnard spune că un conducător are rolul principal de a stabili un climat propice cooperării între oamenii din întreprindere, între diferitele grupuri din care este formată organizaţia.

Ralph C. Davis aprecia că un conducător trebuie să-şi orienteze întreaga activitate în scopul creării şi oferirii, către beneficiari, a unui serviciu de calitate.

Rensis Likert afirma că un manager trebuie să desfăşoare o astfel de activitate, în special din punct de vedere uman, încât să-şi determine colaboratorii să-l ajute în acţiunile de control.

Peter Drucker apreciază ca un cadru de conducere trebuie să ia decizii cu privire la obiectivele organizaţiei, ţinând seama de faptul că ele se cristalizează în arii care afectează supravieţuirea şi prosperitatea acesteia.

Panorama pe care ne-o oferă marii specialişti (teoreticieni şi practicieni, deopotrivă) citaţi reflectă, în acelaşi timp, o imagine a însăşi evoluţiei ştiinţei conducerii, de la şcoala clasică a lui Taylor şi Fayol la şcoala relaţiilor umane, atât de necesară astăzi în România.

Conducerea trebuie înţeleasă şi definită evidenţiindu-se toate laturile muncii, respectiv economică, psihologică, tehnică etc., la fel de importante şi pe care conducerea trebuie să le folosească integrându-le într-un tot unitar, armonios, care să permită atingerea în condiţii optime a obiectivelor fixate pentru o perioadă dată4.

Recunoscând caracterul ipotetic al oricărei definiţii, mai ales pentru un fenomen atât de complex cum este managementul, să analizăm câteva definiţii importante, mai ales prin reflecţiile pe care ni le prilejuiesc∗.

Managementul este "ştiinţa şi arta de a folosi mijloacele materiale şi de a îndruma oameni cu funcţii şi specializări diferite (dar care cooperează înăuntrul întreprinderii) pentru a atinge un obiectiv comun"5. Definiţia evidenţiază, în parte,

4 Emil Mihuleac, în Conducerea. Contribuţii la elaborarea ştiinţei conducerii, Bucureşti, Editura

Academiei, 1977, pag. 13-59, face o pertinentă analiză a diferitelor definiţii ale conducerii. ∗ Vezi, la sfârşitul capitolului, o serie de definiţii cunoscute ale managementului, preluate din

literatura de specialitate. 5 Jean Tezenas, Dictionnaire de l'organisation et de la gestion, Paris, Les Editions d'Organisation,

pag. 115

Fundamentele managementului firmei caracterul eterogen al activităţii de conducere şi justifică, în consecinţă, aptitudinile diferite (tehnice, de concepţie şi creativitate, umane) pe care trebuie să le aibă un manager.

"Managementul este realizarea, cu ajutorul comunicării, a unui proces de influenţare interpersonală exercitat într-o situaţie anumită şi îndreptat spre atingerea sau îndeplinirea unor obiective."6 Analiza acestei definiţii ne conduce la următoarele concluzii foarte interesante: 1. Conducerea nu poate exista fără un proces eficient de comunicare (în Anexa

nr.1 vezi cerinţele unei comunicari eficiente) prin intermediul căruia conducătorul îşi poate influenţa colaboratorii, în vederea modificării comportamentului lor profesional.

2. Conducerea se exercită într-o situaţie concretă care presupune existenţa mai multor factori reali, fiecare dintre ei influenţând într-un mod specific relaţiile interpersonale din acel moment dat. În rândul factorilor includem: celelalte persoane implicate în procesul de muncă, întreprinderea, scopurile ei şi ale compartimentelor implicate etc.

3. Din acest punct de vedere, definiţia analizată arată că procesul conducerii urmăreşte modificarea, cu ajutorul mesajelor, a comportamentului colaboratorilor (sau egalilor) în sensul atingerii obiectivelor fixate.

4. În fine, conducerea este îndreptată spre atingerea unui obiectiv (sau a mai multora); în acest spirit, conducătorul influenţează oamenii ca să-i convingă să acţioneze pentru a le îndeplini. Obiectivele, ale întregii întreprinderi sau ale unui compartiment, au în vedere, de obicei, şi dorinţele colaboratorilor pe lângă cele superioare, respectiv ale patronatului şi managementului.

Din multitudinea definiţiilor date conducerii în literatura de specialitate din ţara noastră, o prezentăm pe cea a profesorului T. ZORLENŢAN care, prin management, ca ştiinţă, înţelege "studierea procesului de management în vederea sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective"7.

1.3 Etape şi şcoli în management

Conducerea activităţii a evoluat de-a lungul timpului o dată cu dezvoltarea

forţelor de producţie, iar teoria conducerii (managementul) a fost influenţată de dezvoltarea ştiinţelor aşa-zise premergătoare, din care fac parte ştiinţele economice, psihologia, sociologia etc.

6 J.D. Dunn, E. Stephens, J,R. Kelley, Management Essentials: Resource, New York, McGraw-HHI

Book Company, pag. 177-178 7 T. Zorlenţan (coord.), Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică, 1998, pag. 38


1.3.1 Etape în evoluţia gândirii despre conducerea organizaţiilor În Statele Unite - ţara celor mai timpurii preocupări în domeniul conducerii

ştiinţifice, al managementului - P.W. Shay apreciază că s-au înregistrat, până în prezent, patru etape în dezvoltarea gândirii despre conducere8.

Etapa I – a conducerii ştiinţifice – s-a desfăşurat în SUA sub numele de

mişcarea pentru conducerea ştiinţifică, concepută ca o filozofie a utilizării inteligente a efortului uman.

Conducerea ştiinţifică punea pe primul plan obţinerea unor realizări maxime cu eforturi minime, prin evitarea atât a irosirii, cât şi a ineficienţei muncii direct productive.

În această etapă, principalele metode utilizate au fost: experimentul, elaborarea normelor de muncă, planificarea muncii şi respectarea normelor stabilite, asigurate prin verificarea rezultatelor muncii cu ajutorul unui instrumentar adecvat.

Unele dintre principalele caracteristici ale muncii de conducere specifice acestei etape au fost:

Normele erau stabilite cu ajutorul experimentelor şi cercetărilor şi se refereau la personal, condiţii de lucru, echipament, proceduri şi performanţe.

Planificarea a devenit o activitate separată de producţie, fapt ce a condus la preluarea de către conducere a sarcinii de a elabora planul şi a răspunderii pentru corectitudinea acestuia, iar salariaţii au devenit răspunzători de executarea muncii, de atingerea obiectivelor stabilite prin planuri.

S-a simţit nevoia creării unui cadru organizatoric care să evidenţieze specializarea funcţiilor de conducere şi a celor operative; în consecinţă, s-au dezvoltat structuri organizatorice de tip funcţional.

Planurile de salarizare erau concepute în aşa fel încât, pe de o parte, să stimuleze muncitorii, iar, pe de altă parte, să suscite interesul şi colaborarea acestora.

S-a dezvoltat funcţia de control a conducerii în vederea asigurării corelării activităţii propriu-zise cu planul, normativele elaborate şi remunerarea muncii.

În această etapă s-a ajuns la convingerea existenţei mai multor funcţii∗ ale activităţii de conducere, legate de stabilirea obiectivelor, de precizarea instrucţiunilor privind realizarea acestora şi de participarea conştientă a oamenilor la executarea planurilor.

Acestei prime etape îi datorăm elementele conceptuale ale ştiinţei conducerii, respectiv: analiza sistemică a muncii, studiul sistematic al structurii organizării muncii, studiul sistematic al eforturilor şi rezultatelor, economicitatea

8 H. B. Maynard (editor), Conducerea activităţii economice, vol. l, Bucureşti, Editura Tehnică, pag.

52 şi următoarele ∗ Aşa cum vom vedea, în capitolele viitoare vom folosi, din raţiuni pedagogice în principal, mai ales

noţiunea de atribute ale conducerii în loc de funcţii ale conducerii (managementului).

Fundamentele managementului firmei activităţii de conducere şi execuţie, poziţia socială şi responsabilitatea conducerii, relaţiile dintre oameni în societatea industrială şi locul individului în cadrul ei.

Etapa a II-a – a organizării. În această etapă preocupările în domeniul

conducerii se axau, în principal, pe problemele organizării, aceasta determinând structura muncii de conducere.

Administrarea (reprezentând punctul de vedere al proprietarilor) şi conducerea (respectiv, punctul de vedere al managerilor) erau părţi distincte ale muncii de îndrumare a activităţii. Astfel, administrarea preciza politica economică şi stabilea schema organizatorică, în vreme ce organizarea era considerată un instrument în mâna conducerii, prin care trasa sarcini, în structura aprobată, care asigurau îndeplinirea obiectivelor stabilite şi/sau însuşite de aceasta.

Principala funcţie a conducerii era controlul execuţiei, în scopul desfăşurării activităţii în condiţii corespunzătoare.

La nivelul muncii direct productive s-au menţinut metodele de conducere specifice primei etape, cu scopul eliminării risipei şi a ineficienţei din procesele operative de muncă.

Administraţiei îi reveneau funcţiile de planificare generală, organizare şi control în ansamblu, în vreme ce conducerea (managementul) avea funcţii specifice: planificarea operativă, îndrumarea şi controlul operativ în întreprindere.

În aceeaşi etapă, pornindu-se de la ideea că fiecare angajat trebuie să aibă un singur şef direct (principiul comenzii unice), iar fiecare şef, un număr limitat de oameni în subordine, s-a ajuns la dezvoltarea formei şi structurii piramidale a organizării unei organizaţii.

Criteriile organizatorice se bazau mai curând pe regulamente cu precepte categorice, rigide, în dauna unor condiţii stimulative şi a muncit novatoare în organizaţii.

Practica organizatorică se caracteriza prin organizarea exclusiv de sus în jos, asigurând diviziunea muncii şi repartizarea răspunderilor, acordându-se mai puţină atenţie mobilizării angajaţilor spre munca de concepţie, spre integrarea fiecăruia în munca colectivă. Structura organizatorică rezultată nu încuraja aportul de noi idei şi nici munca colectivă.

Etapa a III-a – a conducerii bazate pe obiective. Cea de a treia etapă în

evoluţia managementului, ca urmare a evoluţiei concepţiei despre conducere, se caracterizează prin alegerea şi realizarea unor obiective proprii întregii organizaţii sau numai unor compartimente din structura acesteia.

La problemele producţiei şi la cele de personal specifice conducerii în etapa I, respectiv a II-a, se adaugă acum şi probleme referitoare la circulaţia mărfurilor, finanţarea activităţii şi politica economică a organizaţiei.

Acestei perioade îi este specifică munca de identificare şi rafinare a funcţiilor specifice procesului de conducere. Apariţia managerilor profesionişti conduce la o diminuare a deosebirilor dintre administraţie şi conducere

Evoluţie şi etape în ştiinţa conducerii (în management) (management). Procesele specifice adminstraţiei∗ au început să fie considerate drept procese de conducere cu consecinţele fireşti asupra rolului şi importanţei managerului şi a managementului, asupra rezultatelor finale ale unei organizaţii.

Etapa a stimulat semnificativ interesul pentru planificare şi pentru elaborarea deciziilor pe baze ştiinţifice.

Conceptul care s-a conturat cu privire la procesul de conducere face ca activitatea să nu se mai confunde cu un om sau cu un grup de oameni, ci devine o activitate de concepţie cu privire, pe de o parte, la fundamentarea şi, pe de altă parte, la rezolvarea tuturor problemelor ce apar în îndrumarea unei întreprinderi; în aceste condiţii, procesul de conducere (sau arta de a conduce) poate fi predat şi, mai important, învăţat.

Etapa a IV-a – a apariţiei teoriei generale a dezvoltării. Se apreciază că

actualmente suntem la începutul acestei etape a evoluţiei gândirii despre conducere, despre rolul ei şi domeniile prioritare de interes.

Numeroasele concepte apărute până acum au suferit un proces de definire şi precizare în aşa măsură încât ele pot fi integrate într-un concept general, integrat, despre "procesul cuprinzător de conducere".

Se înregistrează o evidentă tendinţă de elaborare a unei teorii generale a conducerii, care să ofere perspective mai cuprinzătoare asupra tuturor aspectelor pe care aceasta le acoperă (economic, social, moral, etic şi tehnic). Astfel de orizonturi vor putea fi atinse datorită faptului că managementul (ştiinţa conducerii) - ştiinţă de graniţă cu caracter interdisciplinar - foloseşte instrumente şi tehnici specifice altor domenii de investigare, altor ştiinţe sau discipline.

Tehnologia, cu precădere, a început să aibă astfel de efecte asupra conducerii, încât a devenit evident faptul că o serie de concepte de bază ale ştiinţei conducerii vor trebui reexaminate şi puse de acord cu modul cum funcţionează azi întreprinderile din punct de vedere tehnic (vezi efectul mecanizării, al automatizării, al robotizării etc.).

1.3.2 Şcoli de conducere

În strânsă legătură cu evoluţia gândirii despre conducere, au apărut şi s-au

dezvoltat un număr relativ mare de teorii, s-au elaborat un mare număr de lucrări care, abordând managementul, au pus pe primul plan metode sau funcţii diferite ale conducerii; în aceste condiţii, s-au creat aşa-numitele şcoli de conducere.

Şcoala empirică Reprezentanţii acestei şcoli abordează ştiinţa conducerii de pe poziţia

conducătorilor eficienţi, a experienţei şi a modului lor de a acţiona.

∗ în legătură cu raportul administrare - management, vezi E. Mihuleac, op. cit, pag. 17


Această "şcoală" preda ştiinţa conducerii folosind cu precădere analiza şi studiile de caz (este, de altfel, uneori numită "şcoala cazurilor"), furnizând, în acest fel, descrieri, observaţii, exemple etc. tuturor "ucenicilor" în conducere.

Analiza experienţei constituie adesea o bază de referinţă pentru modul de a acţiona în viitor; totuşi, nu putem accepta o ştiinţă constituită în exclusivitate pe reuşitele din trecut şi aceasta cu atât mai mult cu cât este imposibilă repetarea identică a situaţiei care a fost odată rezolvată cu succes.

Totuşi, autorii, adepţi ai acestei şcoli, sunt foarte numeroşi şi, ca un reflex al modului de a aborda conducerea, ei nu găsesc absolut necesară existenţa unei teorii ştiinţifice a conducerii, iar dacă aceasta ar urma să apară, ea ar trebui să se bazeze pe "opiniile, obiectivele şi chiar erorile indivizilor (şi mai ales ale conducătorilor)", care vor constitui "fapte importante pentru ştiinţa conducerii care trebuie să le studieze şi să le analizeze înaintea speranţei de a putea întreprinde o muncă într-adevăr valabilă"9. În acest fel, un ilustru reprezentant, la un moment dat, al şcolii atrage atenţia asupra activităţii "creatoare" a conducătorului care, dacă este atent studiată, ne poate oferi tehnici eficiente în situaţii comparabile.

Se pot desprinde unele caracteristici ale şcolii empirice, astfel: ► dovedeşte o permanentă preocupare pentru ancorarea cercetărilor în domeniul

producţiei, al organizării acesteia, cu scopul creşterii eficienţei afacerilor, pentru a putea evidenţia cele mai pragmatice metode şi recomandări;

► "ieftinirea" structurilor organizatorice prin intermediul descentralizărilor şi al delegării de autoritate este, de asemenea, o caracteristică a şcolii;

► analiza conducerii cercetării-dezvoltării, în vederea evidenţierii criteriilor de apreciere a eficienţei acestei activităţi, este tot mai studiată în ultimul timp;

► fără a nega alte şcoli de conducere, reprezentanţii şcolii empirice acceptă numai cunoştinţele care au o valoare practică imediată pentru creşterea eficienţei activităţii întreprinderii;

► preocupările de ordin psiho-sociologic se reduc la elaborarea unor recomandări de comportament al conducătorilor, a căror respectare ar crea şi menţine un "climat favorabil" realizării obiectivelor comune.

Iată, de exemplu, regulile de comportament elaborate pentru cadrele de conducere de la "General Motors": 1. Fii atent faţă de critica şi propunerile de raţionalizare chiar dacă

pentru tine nu prezintă interes. 2. Fii atent la părerile exprimate, chiar dacă sunt incorecte. 3. Fii răbdător. 4. Fii calm şi curtenitor. 5. Nu mustra un subordonat în prezenţa unei terţe persoane. 6. Mulţumeşte-i totdeauna subordonatului pentru o muncă bună. 7. Nu te teme de subordonaţii capabili, fii mândru de ei.

9 P.F. Drucker, Le management en question, Les Editions d'Organisation, Paris, 1972, pag. 267


8. Nu recurge la putere dacă nu ai epuizat toate celelalte mijloace de influenţare (convingere).

9. Dacă ceea ce fac subordonaţii nu contravine flagrant deciziei tale, atunci lasă impresia că au libertatea totală de a acţiona independent.

10. Pentru a evita neînţelegerile, formulează-ţi dispoziţiile în scris. Cu toată mărturisita orientare spre empiric şi subiectivism, multe din

concepţiile, teoriile şi mai ales recomandările făcute de şcoala empirică, reflectând în mod obiectiv realităţi din marea producţie industrială modernă, pot deveni utile pentru conducerea întreprinderilor din ţara noastră.

Şcoala clasică Cunoaşterea ştiinţifică şi activitatea conducerii întreprinderilor din cele mai

dezvoltate ţări, în special SUA, au condus, o dată cu lansarea în 1911 a cărţii lui F.W. Taylor: Principiile conducerii ştiinţifice, la apariţia scolii clasice de conducere.

Cei mai de seamă reprezentanţi ai acestei şcoli, pe lângă F.W. Taylor şi H. Fayol - creatorii acesteia - sunt consideraţi: H, Towne, F. Gilberth, H. Koontz, L. Urwick, O. Gelinier, M. Follet, L. Gulick, L. Allen, H. Gantt, M. Weber10.

Toţi reprezentanţii şi-au orientat cercetarea, în principal, asupra structurii organizatorice şi, în mod deosebit, au elaborat principii la nivelul funcţiei de producţie.

O analiză a principalelor contribuţii aduse de o serie de specialişti este revelatoare pentru întreaga şcoală clasică de conducere.

F.W. Taylor, întemeietorul şcolii clasice, şi-a formulat teoriile sale în volumul menţionat şi în celebra "mărturie" depusă în faţa unei comisii a Camerei Reprezentanţilor din ianuarie 1912, prin intermediul cărora şi-a făcut publice concepţiile în privinţa organizării şi conducerii întreprinderilor, concepţii care au dat naştere la ceea ce numim "sistemul Taylor de organizare a muncii".

Taylor înţelege prin conducere "arta de a şti precis ce trebuie făcut cât mai bine şi mai ieftin", iar caracteristica stilului său a fost că s-a bazat pe investigaţii făcute începând de la atelierele de producţie, cele mai simple compartimente ale unei întreprinderi.

Sistemul elaborat a vizat, în principal, aspecte privind (a) conducerea activităţii muncitorilor şi (b) organizarea şi conducerea ştiinţifică a întreprinderii.

El a situat în centrul preocupărilor sale necesitatea organizării mai judicioase a producţiei şi a acordat o mare atenţie "studiului muncii".

10 Este de subliniat rolul deosebit al modelului birocratic creat de Max Weber, în care, aprecia el, prin

birocraţie se atinge perfecţiunea, dat fiind faptul că principalele ei caracteristici sunt: "ierarhia clar definită, o înaltă diviziune a muncii, înalt grad de specializare, reguli precise privind sarcinile şi drepturile lucrătorilor, proceduri riguros prescrise, sistem centralizat de documente scrise, imperso-nalitatea relaţiilor în cadrul organizaţiei, promovarea pe bază de abilitate şi de cunoştinţe de specialitate" - citat după: N, Postăvaru, Decizie şi previziune, Bucureşti, Editura Matrix Rom, 1998, pag. 15


El a cercetat activitatea celor mai destoinici muncitori (procesele lor de muncă fiind, în acest scop, descompuse în cele mai simple operaţiuni, pe care ulterior le-a recompus din cele mai reuşite "componente", identificate la diferiţi muncitori) şi a elaborat "metode ideale de muncă".

Utilizarea de către F.W. Taylor11 a acestora era însoţită, printre altele, de aplicarea următoarelor principii ale conducerii ştiinţifice a activităţii muncitorilor:

selecţia ştiinţifică a muncitorilor şi perfecţionarea calităţilor şi cunoştinţelor lor;

aplicarea metodelor ştiinţifice de muncă de către muncitori ştiinţific antrenaţi.

Noile metode de muncă preconizate şi aplicate în sectoarele productive l-au condus pe Taylor la concluzia că activitatea conducerii lor s-a complicat prin apariţia unor funcţii noi, fapt ce conduce la încărcarea cu sarcini a şefilor de atelier şi a maiştrilo; în aceste condiţii, a emis ideea creării unor posturi ajutătoare, ceea ce a contribuit la apariţia, pentru prima oară, a sistemului de organizare cu stat major.

Se renunţă la sistemul "liniar" de organizare în care fiecare executant era subordonat unui singur conducător; în noul sistem de organizare a muncii, un muncitor este subordonat mai multor conducători specializaţi fiecare într-un domeniu îngust.

Recunoscând şi astăzi valabilitatea de necontestat a unora din ideile de bază ale sistemului Taylor (folosirea metodelor ştiinţifice în locul celor empirice, dezvoltarea cooperării între muncitori, repartizarea în aşa fel a sarcinilor încât, efectuând fiecare munca pentru care este cel mai bine pregătit, să se obţină o eficienţă sporită), nu putem să nu observăm că aplicarea lui a condus, în cele din urmă, la un conflict ireconciliabil între sistemul taylorian şi oamenii care-i dau, de fapt, viaţă, pe care-i "conduce în stare de maşini" - potrivit aprecierii făcute de Federaţia Americană a Muncii.

Un alt reprezentant al şcolii clasice de conducere a fost inginerul francez Henry Fayol, care a publicat "de abia" în 1916 cea mai importantă lucrare a sa; "întârzierea" nu ne împiedică însă să îl considerăm cel mai de seamă teoretician al şcolii clasice.

Lucrarea sa Administration industrielle et generale este un corolar al precupărilor sale de perfecţionare a conducerii ("administrării") activităţii întreprinderilor.

Dacă înaintaşii săi şi-au concentrat atenţia asupra creşterii productivităţii muncitorului individual prin organizarea muncii acestuia, H. Fayol a înţeles conducerea nu numai din punct de vedere al "organismului material"∗, ci şi din acela al "organismului social"∗∗, respectiv a socotit întreprinderea un organism complex, în legătură cu alte organisme economice, pe care l-a analizat şi studiat în întreaga sa complexitate.

11 F.W. Taylor, La direction scientifique des entreprises, Paris, Dunod, 1971, pag. 70 ∗ Organism material - totalitatea mijloacelor şi a obiectelor muncii (H. Fayol). ∗∗ Organism social - organizarea relaţiilor dintre oameni în procesul muncii (H. Fayol)


Printre cele mai importante contribuţii ale lui H. Fayol, după părerea noastră, la crearea şi dezvoltarea ştiinţei conducerii, a managementului, menţionăm:

A reuşit să definească şi să grupeze în mod corespunzător părţile componente ale întreprinderii din a căror interacţiune se atinge însuşi obiectivul final al activităţii acesteia.

A identificat şase grupe de activităţi ce trebuie realizate, respectiv operaţii: tehnice (de producţie), comerciale (de aprovizionare şi desfacere), financiare, de evidenţă (contabilă şi statistică), de asigurare şi de administrare (previziune, organizare, coordonare, control şi comandă).

Fayol acceptă însă drept conducere propriu-zisă doar grupa de operaţii de administraţie: "A administra înseamnă a prevedea (adică a scruta viitorul şi a elabora programe de acţiune), a organiza (adică a proiecta - "constituer" - un dublu organism, material şi social, pentru întreprindere), a da dispoziţii sau a comanda (adică a face personalul să muncească), a coordona (adică a alia, uni, armoniza toate actele şi toate eforturile) şi a controla (adică a verifica dacă totul s-a realizat conform regulilor stabilite şi ordinelor date)"12, motiv pentru care el separă, pentru prima oară, drept cea mai importantă funcţie a întreprinderii, pe cea administrativă (vezi fig. 1.1), pe care o deosebeşte fundamental de celelalte cinci.

Fig. 1.1 Locul funcţiei "administrative", după H. Fayol

De altfel, plecând de la locul funcţiei administrative∗, formulează următoarele principii ale organizării raţionale a activităţii celor care lucrează în aparatul administrativ al întreprinderii:

1. autoritatea conducerii; 2. unitatea de conducere;

12 H. Fayol, Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1970, pag. 5 ∗ Trebuie evitată confuzia între cele două accepţiuni ale conceptului de administrare, respectiv: (A) a

conduce şi (B) a executa şi a crea condiţii pentru execuţie, ambele cu o importanţă majoră pentru atingerea obiectivelor întreprinderii.

Tehnică Comercială

Administrativă

Financiară Evidenţă contabilă

Asigurare


3. iniţiativa personalului administrativ; 4. subordonarea intereselor individuale celor generale, colective; 5. diviziunea muncii; 6. disciplina; 7. recompensa; 8. ordinea; 9. centralizarea în cadrul unei ierarhii interne etc. Considerând succesul unei întreprinderi, în primul rând, ca un rezultat al

muncii conducătorilor, a administratorilor, H. Fayol formulează şi o serie de calităţi pe care aceştia trebuie să le aibă, când spune: "nu principiile lipsesc; dacă ar fi destul să le proclami pentru a le impune, ne-am bucura peste tot de cea mai bună administraţie posibilă... Conducerea este o artă grea, care reclamă inteligenţă, experienţă, hotărâre şi măsură - măsură dobândită prin tact şi experienţă", adăugând: "nu avem aproape niciodată de aplicat de două ori acelaşi principiu în condiţii identice (observăm aici deosebirea fundamentală dintre şcoala empirică şi cea clasică - E.R.), ci trebuie să socotim împrejurările diferite şi variabile ale oamenilor, deopotrivă de deosebiţi şi schimbători, ca şi ale multor elemente variabile".

Cu toate că şcoala clasică ridică pentru prima oară problema dublului caracter al muncii de conducere (reglementarea procesului tehnologic şi coordonarea activităţii oamenilor), nu reuşeşte să ia în consideraţie în rezolvarea problemelor de organizare şi conducere factorul uman.

Iar atunci când omul este avut în vedere, este privit ca un mecanism, studiat pentru a se stabili care este cea mai eficientă succesiune de mişcări.

În aceste condiţii, critica şcolii clasice de conducere şi îndeosebi a concepţiei lui F.W. Taylor a condus la apariţia şcolii relaţiilor umane.

Şcoala relaţiilor umane∗ Elton Mayo, în principala sa lucrare The Human Problems of the Industrial

Civilisation (Problemele umane ale civilizaţiei industriale) a pus bazele teoretice şi metodologice ale şcolii de conducere care a căpătat numele de şcoala relaţiilor umane (sau psihologică, behavioristă etc.).

Alţi reprezentanţi de seamă ai acestei şcoli au fost: F.J. Roethlisberger, D.M. McGregory, H.J. Leavitt, C. Argyris, H.W. Whyte.

După elaborarea, în 1977, a studiului "Western Electric" de către grupul de cercetare "Harvard", ale cărui concluzii teoretice au fost expuse de E. Mayo în lucrarea sa, cadrele de conducere au început să înţeleagă că studiul timpului de muncă – ideea de bază a şcolii clasice – nu mai este suficient, că este tot mai necesar să se studieze efectele atitudinii colective şi ale climatului colectiv asupra rezultatelor în muncă. ∗ Prin relaţii umane înţelegem relaţiile reciproce ce se stabilesc între indivizi, între indivizi şi

întreaga colectivitate de care aparţin, în toate formele de organizaţii, cu deosebire în cele economice.


Concluziile investigaţiilor au evidenţiat rolul deosebit pe care-l au factorii de ordin psiho-sociologic în potenţarea muncii în întreprinderi. Este relevantă, în acest sens, concepţia lui E. Mayo care, afirmând că munca este o activitate de grup, ajunge la concluzia că dorinţa de a fi apreciat este deseori mai importantă chiar decât salariul. El pleacă de la ideea că munca şi "cerinţele tehnice pure" ce se pun muncitorului "au o importanţă relativ mai mică în comparaţie cu poziţia socială şi sociologică a muncitorului în procesul muncii; indivizii care compun un atelier de muncă nu sunt pur şi simplu un număr de indivizi, ei formează o echipă, în interiorul căreia indivizii dezvoltă relaţii care devin obiceiuri, relaţii între ei, între ei şi şefii lor, cu munca lor, cu regulamentele întreprinderii"13.

De aici, concluzia firească că oamenii pot fi "determinaţi" să producă mai mult, să aibă o productivitate sporită dacă li se satisfac unele necesităţi psihologice şi sociale care ar estompa, în acelaşi timp, şi conflictul apărut, aşa cum am văzut, între om şi sistemul de conducere.

Ulterior, dezvoltându-se teoriile lui E. Mayo, s-au propus soluţii de "optimizare" a relaţiilor interpersonale, soluţii care urmăresc eliminarea stărilor de tensiune ce pot apărea în sânul unui colectiv de muncă. Organelor de conducere li se cere să respecte "demnitatea umană", printr-un comportament apropiat, calm, sincer, de bunăvoinţă, politicos, de receptivitate faţă de nevoile şi propunerile oamenilor etc.

Alte metode de conducere şi organizare recente care se încadrează în şcoala pe care o analizăm se referă la: dinamica grupurilor (evidenţiază rolul deosebit al participării grupurilor la conducere, precum şi procesul de multiplicare a ideilor care are loc în astfel de "şedinţe de conducere), utilizarea testelor de recrutare şi selecţionare a angajaţilor (înlocuieşte intuiţia şi, de ce nu, hazardul în rezolvarea problemei forţei de muncă), sociograma (schema de aptitudini necesare ocupării unui post) etc.

Cu ajutorul acestor metode moderne se "studiază", în principal, funcţiile conducerii de organizare şi control.

Trebuie să menţionăm că şcoala relaţiilor umane nu este o şcoală opusă în totalitate şcolii clasice, ea acceptă raţionalizarea muncii, standardizarea, concepte pe care însă le face mai acceptabile, le umanizează.

Adepţii şcolii, în comparaţie cu precursorii lor, au făcut un pas însemnat în abordarea conducerii în întreaga sa complexitate, aşezând pe primul plan resursele umane ale întreprinderii şi fundamentând dimensiunile psihologice ale muncii de conducere, evidenţiind pentru prima oară importanţa factorilor neformali în activitatea întreprinderii.

Şcoala sistemică Este una din cele mai tinere şcoli de conducere şi reprezintă o sinteză a

şcolilor precedente, născută din necesitatea conducerii de a ţine "pasul" atât cu creşterea necontenită a complexităţii economiei, a activităţii, cât şi cu dezvoltarea teoriei generale a sistemelor şi a concepţiilor structuralist-funcţionale din sociologie. 13 E. Mayo, The Human Problems of the Industrial Civilisation, New York, 1949, pag. 116


Reprezentanţii de seamă ai acestei şcoli sunt: C.l. Barnard, HiAi Simon, J.C. March, P. Selznik, A. Etzioni, R. Johnson, J. Melese ş.a.m.d.

Reprezentanţii şcolii sistemice se situează pe o poziţie de mijloc între şcoala clasică şi cea a relaţiilor umane, realizând o simbioză între acestea, atât conceptual, cât şi metodologic, prin folosirea unor metode specifice celor două şcoli (sociologice, matematice, psihologice, statistice etc.).

Şcoala sistemelor pleacă de la aprecierea întreprinderii drept un sistem complex, format dintr-o serie de subsisteme parţiale reprezentate printre altele de funcţiile acesteia, structurile formale şi neformale, indivizii etc.; în ceea ce priveşte managementul, şcoala acordă o atenţie egală atributelor acestuia (planificare, organizare, antrenare-influenţare şi evaluare-control) într-un sistem echilibrat şi analizează cu precădere legăturile reciproce ce se dezvoltă între subsisteme prin intermediul comunicaţiilor.

Conducerea are un dublu obiect, respectiv: întreprinderea - ca un sistem - şi procesele care au loc în cadrul ei, pe care le "reglează" cu ajutorul deciziilor de conducere, cărora li se acordă o importanţă deosebită (se recomandă, în acest sens, un întreg arsenal de metode statistico-matematice de fundamentare).

Cu toate acestea, pe bună dreptate de altfel, se pune la îndoială posibilitatea luării unor decizii perfect raţionale folosind numai astfel de metode. Bibliografia de specialitate proprie acestei şcoli este tot mai abundentă cu atât mai mult cu cât ea este, în momentul de faţă, şcoala dominantă în multe ţări dezvoltate din punct de vedere economic şi în special în SUA.

Câştigul major pe care l-a avut ştiinţa conducerii o dată cu apariţia şcolii sistemice l-a reprezentat abordarea întreprinderii într-o viziune sistemică, multidisciplinară.

Şcoala analizată este încă în curs de cristalizare, iar o serie de specialişti, printre care O. Nicolescu, apreciază că este "şcoala viitorului", perfecţionarea acesteia reprezentând de fapt o nouă treaptă în evoluţia ştiinţei conducerii.

Nicolae Postăvaru (în Decizie şi previziune, pag. 14-23) semnalează zece mari şcoli de management, trecând în revistă, la fiecare, principiile de bază, caracteristicile umane şi contribuţiile majore ale fiecăreia (pe lângă şcoala clasică a relaţiilor umane şi sistemică, analizate pe scurt mai sus), respectiv: mişcarea cantitativă (apărută la sfârşitul celui de-al doilea război mondial, a avut drept principali reprezentanţi pe: C.W. Churchman, R. Raffa, S. Beer, J. Lesourne); şcoala sistemelor sociale (reprezentată de C. Barnard, H. Simon, R. Cyert, J. March, I. Ansoff, A. Etzioni); şcoala neoclasică (apărută în deceniul 6, are drept reprezentanţi de seamă pe A. Sloan, R. Cardiner, E. Dale, A. Chandler, P. Drucker, O. Gelinier); şcoala comportamentistă (behavioristă), apărută în deceniul 7/8; şcoala dezvoltării economice, apărută în deceniul 6; şcoala mediului (environmentalistă), apărută în deceniul 7/8; şcoala culturii, apărută în deceniul 9.

*

* *


Analiza şcolilor de conducere, a experienţei ţărilor dezvoltate din punct de vedere economic este o necesitate vitală a modernizării economiei româneşti.

Însuşirea şcolilor de conducere, a tehnicilor şi metodelor de analiză şi decizie este strict necesară pentru orientarea organelor de conducere, a tuturor cadrelor de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează, într-un mediu a cărui caracteristică principală este schimbarea permanentă.

Definiţii ale managementului14

1. "A prevedea şi a planifica, a organiza, a conduce, a coordona şi a controla". 2. "Asumarea răspunderii pentru deciderea, planificarea şi reglementarea

activităţii unor oameni lucrând pentru un scop comun, astfel încât rezultatul corect să fie eficient şi economic".

3. "Lucrul cu indivizi sau grupuri pentru îndeplinirea unor obiective organizaţionale".

4. "Dirijarea aspectelor tehnologice, comerciale şi umane ale unei situaţii, în scopul obţinerii unui progres".

5. "Organizarea sistematică a resurselor economice". 6. "A da socoteală unei autorităţi superioare pentru o muncă făcută de alţii". 7. "Atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni". 8. "Procesul de coordonare a resurselor (materiale, umane, financiare şi

informaţionale) unei organizaţii pentru atingerea scopurilor acesteia". 9. "Procesul prin care un grup cooperativ orientează acţiunile către scopuri

comune". 10. "O ştiinţă şi o artă legate de utilizarea eficientă, sistematică a tuturor resurselor

şi beneficiilor". 11. "Managementul constituie o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de

cunoştinţe - concepte, principii, metode şi tehnici - prin care se explică, în mod sistematic, fenomenele si procesele ce se produc în conducerea organizaţiilor".

12. Managementul reprezintă, de asemenea, o artă care reflectă latura sa pragmatică şi care constă în măiestria managerului de a aplica la realităţile diferitelor situaţii, cu rezultate bune, în condiţii de eficienţă, cunoştinţele ştiinţifice".

13. "Managementul constituie şi o stare de spirit specifică, reflectată de un anumit fel de a vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul".

14. "Procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei".

14 Definiţiile sunt preluate astfel: 1-7 din: Malcolm Peel, Introducere în management, Bucureşti,

Editura Alternative - FIMAN, 1993; 8 din: W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, Business, 3rd edition, Boston, 1991; 9-10 din: M. Moldoveanu, E. M. Dobrescu, V. Ioan-Franc, Iniţiere în managementul afacerilor mici şi mijlocii, Bucureşti, Editura Expert - FIMAN, 1998; 11-13 din: Corneliu Russu, Management, Bucureşti, Editura Expert, 1993; 14-16 din; Ovidiu Nicolescu (coord.), Management, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică, 1992; 17 din: Nicolae Postăvaru, Decizie si previziune, Bucureşti, Editura Matrix Rom, 1998, pag. 14.

Fundamentele managementului firmei 15. "Procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în

vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei - obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii".

16. "Ştiinţa tehnicilor de conducere şi gestiune a întreprinderii". 17. "O stare de spirit, un mod de a privi şi aborda problemele, o modalitate

concretă de a dirija activitatea societăţii spre un scop bine conturat, respectiv către eficienţa maximă a oricărei acţiuni".