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La Consultoría orientada a resultados Dra. Alba Celina Soto Soto
De Consultor tradicional a Consultor del rendimiento
Dana G. Robinson & James C. Robinson
La Consultoría orientada a resultados Dra. Alba Celina Soto Soto
Reflexiones iniciales¿Cuánto gastan las empresas en capacitación y
adiestramiento?
¿En qué porcentaje esa inversión se convirtió en mayores ganancias?
¿Formar mejor, cambia el rendimiento?
¿El resultado es mejor ambiente organizacional, pero no mayores ventas ni ingresos?
¿Cuál es el objetivo de la actividad empresarial?
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Distintos enfoques
• El consultor tradicional está orientado a la formación.
• El consultor del rendimiento está orientado a los resultados de la empresa.
Formar no es malo… simplemente, no es suficiente.
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Un consultor orientado a resultados ayuda a…
1. Organización2. Entrenamiento3. Seguimiento
4. Evaluación 5. Ajustes 6. Reconocimientos
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Composición actual de las organizaciones:• Estructuras planas• Organizadas en base a la
reingeniería de procesos.• Cada vez exigen que los empleados
trabajen más y más.• La demanda por mayor rendimiento
está creciendo.• El trabajo que se exige es cambiante
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El gran dilema:
• Centrarse en lo que los empleados deben aprender (formación), o
• Centrarse en lo que los empleados deben hacer (rendimiento).
Pero… ¿cómo hacer sin saber?
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Cómo ir más allá de la formación…Conocimientos y habilidades clave
1. Conocimientos sobre la empresa y su sector
2. Conocimientos sobre la tecnología
3. Habilidad para crear alianzas
4. Aptitudes para la consultoría
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Haciendo una comparaciónElemento Formador
tradicionalConsultor del rendimiento
Orientación Necesidades de aprendizaje
Necesidades de rendimiento
Resultados Que las personas aprendan
Transferencia del aprendizaje al rendimiento
Responsabilidad
Actividad de formación
Establecer y mantener alianzas entre directivos y los demás miembros de la organización.
Mediciones Evaluaciones de la formación
Resultados de las actividades
Evaluaciones Hacia las necesidades de formación
Para determinar las carencias en el rendimiento y sus causas
Relación con los objetivos de la organización
La función de formación se considera un gasto
Resultados mensurables como reducción de costos.
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Conocimiento sobre la empresa y su sector
Informes anualesDiálogo permanenteDetectar amenazasObservar a la competenciaConocer y utilizar la terminología de la empresaAnalizar al sector que perteneceParticipar en los grupos voluntariosDetectar a los empleados clave para el rendimiento de la empresa
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Conocimiento sobre la tecnología del rendimiento
humano
• La TRH es un método sistemático para analizar, mejorar y gestionar el rendimiento en el lugar de trabajo mediante diversas intervenciones adecuadas.
• El rendimiento es resultado de: información de retorno, responsabilidad, recompensas, incentivos y motivación.
• Capacidades y conocimientos ejercen gran influencia.
• El rendimiento está en función de todo el sistema: carácter sistémico no unidimensional.
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Otras habilidades del Consultor del rendimiento
• Habilidad para crear alianzas. Creación de redes: networking
• Aptitud para generar sinergias entre cliente y consultor.
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Estilos de consultorías.Peter Block
1. Estilo de “Echar la mano”. Control en manos del cliente; conoce el problema y la forma de resolverlo. El consultor ejecuta la solución.
2. El estilo de Experto. El consultor asume el control del proyecto. El cliente puede aportar sugerencias.
3. El estilo de Colaboración. Responsabilidades compartidas que generan sinergias.
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Echar la manoVentajas Desventajas1. Provoca reacción de respuesta inmediata.
1. Puede que la solución no sea la más adecuada.
2. Exime al consultor de responsabilidades.
2. Pocas probabilidades de resolver problemas de rendimiento.
3. El consultor hace lo que le pide el cliente.
3. Si no se obtiene el cambio esperado generalmente se responsabiliza al consultor.
4. No se examinan las acciones ni responsabilidades del cliente.
5. El consultor está aceptando implícitamente la solución por la que ha optado el cliente.
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Estilo de ExpertoVentajas Desventajas1. Control por parte del consultor eleva la autoestima.
1. Como participa poco, el cliente no siente como propias las soluciones y puede terminar no apoyándolas en el futuro.
2. Se pueden tomar decisiones rápidamente.
2. Diagnóstico incorrecto porque la situación se aborde únicamente bajo la perspectiva del consultor.
3. No hay responsabilidades del cliente hacia el proyecto.
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Estilo de ColaboraciónVentajas Desventajas
1. Mayores posibilidades de diagnóstico preciso.
1. Exige más tiempo del consultor y del cliente.
2. El cliente apoya por haber participado.
3. Mayores posibilidades de resultados esperados.
2. Los clientes que prefieren decir o que se les diga pueden oponerse a este estilo.
4. Ambas partes aprenden durante el proceso.
5. Se establece relación de confianza y respeto.
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Detección activa y reactiva de las necesidades
• Tipo de necesidades:
1. Empresariales
2. De rendimiento
3. De formación
4. Del entorno del trabajo
Empresas de producción
Empresas de servicios
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Necesidades de la Empresa• Son los objetivos de una unidad,
departamento u organización.
• Se expresan en términos operativos
• Son evaluaciones de la información para evaluar el estado de salud de la organización
• Se pueden medir cuantitativamente
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Necesidades de Rendimiento
• Son los requisitos conductuales que deben reunir las personas que ocupan un puesto determinado.
• Indican las responsabilidades de los empleados
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Necesidades de Formación
• Reflejan lo que se debe aprender para tener un rendimiento satisfactorio
• Surgen de un diagnóstico de capacitación
• Representan los conocimientos necesarios para un desempeño exitoso
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Necesidades del entorno de trabajo
• Analizan los sistemas y procesos bajo los cuales se desenvuelven los empleados.
• Ven las necesidades de cambio de los mismos para alcanzar el rendimiento deseado.
• Se complementan con las necesidades de formación para conocer las acciones convenientes para cubrir las necesidades de rendimiento.
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Empresas de producciónNecesidades de la Empresa
Necesidades de Rendimiento
Necesidades de Formación
Necesidades del Entorno de Trabajo
Reducir los excesos de insumos
Control de calidad del producto, si no se cumple con especificaciones se para el proceso.
Los operadores deben aprender técnicas estadísticas de control de procesos
Es necesario transmitir claramente la necesidad de interrupción de producción
Cumplir los objetivos de seguridad
Manejo de los equipos de forma segura
Los empleados deben conocer los problemas más frecuentes y sus soluciones en el uso de la maquinaria.
Entrenamiento e información de retorno sobre técnicas de manejo de forma segura
Aumentar el tiempo de vida de los equipos
Seguir procedimiento de mantenimiento preventivo
Distinguir los ruidos normales de los equipos
Disponer de herramientas adecuadas para las tareas de mantenimiento preventivo
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Empresas de serviciosNecesidades de la Empresa
Necesidades de Rendimiento
Necesidades de Formación
Necesidades del Entorno de Trabajo
Incrementar el nivel de satisfacción del cliente
Personal con autonomía para resolver problemas planteados por los clientes
Vendedores contactarse con los responsables de atender los problemas planteados por los clientes
Establecer un sistema de incentivos y recompensas
Aumentar los ingresos por ventas
Vendedores mostrar ventajas del producto para las necesidades del cliente
Representantes aprender a realizar preguntas sobre necesidades de los clientes
Representantes deben recibir entrenamiento e información de retorno después de asistir a las reuniones
Reducir el tiempo de respuesta
Introducir con exactitud las solicitudes de asistencia en el archivo de datos
Empleados aprender a ver, recordar e introducir números grandes sin cometer errores
Elaborar un formulario de solicitud de asistencia en pantalla para facilitar la introducción de datos
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Relación entre los distintos tipos de necesidades
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Tipos de necesidades de la Empresa
1. Problemas
Describen el desfase entre lo que debe suceder y lo que sucede a cada momento; ej. Gastos excesivos.
Surgen por:1. Existen diferencias entre lo
que debe suceder en la operación y la realidad.
2. Algún directivo considera dolorosa esa diferencia y decide atajar el problema.
Los problemas duelen
2. Oportunidades
Son los objetivos operativos para el futuro; ej. Cuando se adquiere otra empresa, o cuando se lanza un producto nuevo al mercado.
Surgen por:1. Hay objetivos que se deben
cumplir gracias a la oportunidad de la empresa.
2. Hay quienes desean una rentabilidad máxima.
Las oportunidades incrementan las ganancias.
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La relación de cliente a consultor• La empresa o cliente para el consultor es quien más
tiene que perder o ganar.• Es quien tiene la autoridad para llevar a cabo las
decisiones.• El cliente puede acercarse al consultor a través de un
conducto.• El consultor tiene que verificar a través de preguntas
pertinentes si el conducto es el adecuado.
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El cliente comúnmente es un equipo
Es esencial que en el equipo de clientes participe:1. La persona a la que afectan las necesidades de la
empresa y de rendimiento.2. Un miembro de la cadena de mando del grupo de
empleados en cuestión.3. El individuo que debe dar su aprobación al proyecto.
Por lo general el equipo del cliente se encuentra dos niveles por encima de los empleados, rara vez es un supervisor.
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Detección de necesidades.
El Modelo Reactivo
• Existen dos métodos: reactivo y activo
Reactivo: se responde a una petición de ayuda
Activo: se inicia contacto para detectar una necesidad.
• En la mayoría de los casos los consultores del rendimiento actúan en forma reactiva.
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Detección reactiva de las necesidades de la
empresa
NeNecesidad de
Formación y del Entorno de Trabajo
Necesidades de Rendimiento
Necesidades de la Empresa
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Para detectar si existen otras necesidades…
1. Detectar las necesidades que competen a la petición inicial. Pueden hacerse preguntas iniciando por la necesidad más elevada.
2. Preparar las preguntas que desea realizar durante la reunión inicial que le permita orientar la conversación hacia las necesidades de rendimiento, la empresa y el entorno de trabajo.
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Caso: El cliente solicita un curso de formación porque existe información inexacta entre el turno del día y el de noche.
Preguntas sugeridas a manera de ejemplo:1. Me han dicho que durante el cambio de turo los empleados no se
transmiten la información completa y precisa. Me gustaría saber más detalles sobre:
– Qué tipo de información está incompleta– A qué se refiere con la expresión “información inexacta”– Sucede esto con todos los supervisores y cadenas de producción– Se trata de un cambio reciente o es problema antiguo– Por qué cree que se está dando esta situación
2. Ha indicado que parece haber un clima de hostilidad en los turnos.– Qué ha visto y oído entre los empleados para llegar a esa conclusión– Está sucediendo en todas las cadenas de producción– Es un cambio reciente– Por qué cree que está sucediendo
3. Qué consecuencias tiene sobre su trabajo este hecho4. Solicita un curso. ¿cree que sería suficiente para resolver el problema?
Los consultores del rendimiento deben hacer todo lo posible para animar a los clientes a tomar en cuenta todos los factores que afectan al rendimiento.
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El método proactivo.Detección activa de las
necesidades de la empresa
NeNecesidad de
Formación y del Entorno de Trabajo
Necesidades de Rendimiento
Necesidades de la Empresa
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Herramienta 1 del Consultor del Rendimiento. La entrevistaFinalidad. Poder responder las siguientes
preguntas:
1. ¿Cuáles son las principales necesidades de la empresa actuales y futuras inmediatas?
2. ¿Qué consecuencias tienen esas necesidades sobre el rendimiento de la empresa y los puestos clave que atañe?
3. ¿Qué factores pueden dificultar el cumplimiento de los objetivos de rendimiento?
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Preparación
• Antes de la entrevista• Temas introductorios• Preguntas relativas a los objetivos actuales de
la empresa• Preguntas relativas a los objetivos futuros de la
empresa• Preguntas relativas a la detección de las
implicaciones del rendimiento• Comentarios previos a dar por concluida la
entrevista• Resumen de información
¿Cómo cerraría la entrevista?
