Внедрение в россии лин 6-сигма в мебельном бизнесе

ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯЛИН‐6‐СИГМА

или развитие бизнеса силами сотрудников

Повышаем эффективность, качествои развиваем системы менеджмента

с 1991 года

Слайд 2

ДЕНИС РЯБОВПартнер компании «Центр Приоритет»Руководитель проектов лин-6-сигма для малого и среднего бизнеса

• С 1998 года успешно участвовал и руководил проектами по улучшениям в компаниях различных отраслей (производство мебели и строительных материалов, металлургия, машиностроение, дистрибуция, маркетинг и реклама, ИТ, туризм, общественное питание и др.) с численностью персонала от 15 до 32 тыс.человек.

• Организовал проект, попавший в Книгу Рекордов Гиннеса.

• Имею опыт управления несколькими компаниями, в.ч. с оборотом до 1,5 млрд. руб., а также сделок M&A.

• Выпускник Executive MBA Стокгольмской школы экономики (SSE).

Регламент Слайд 3

Часть 1. Уровни улучшений и примеры инструментов.1. Уровень 3. Рабочее место.

5С, SMED, система управления запасами, ABC2. Уровень 2. Процесс/поток.

Мониторинг потерь, картирование, APQP, тайный покупатель.3. Уровень 1. Бизнес как система.

EFQM, управление качеством, система подачи предложений, система управления задачами.

Часть 2. Подход к изменениям на разных уровнях.1. Зрелость бизнес‐процессов и компании.2. Целеполагание.3. Процессный подход.4. Проектный подход.5. Малые группы.

ИДЕЯ

НАВЕДЕНИЕПОРЯДКА

КОМАНДА

СТАНДАРТЫ

СОВЕРШЕН‐СТВОВАНИЕ

НА КАКОМ ЭТАПЕ НАХОДИТСЯ ВАША СИСТЕМА?

время

этапразвитиясистемы

Модель Грейнера(вариант толкования)

Зрелость компании Слайд 4

Слайд 5

УРОВНИ И ИНСТРУМЕНТЫ УЛУЧШЕНИЙ

Подход к преобразованиям. Уровень 3. Слайд 6

3

2

1уровеньСИСТЕМЫ

уровеньПОТОКА/ПРОЦЕССА

уровеньРАБОЧЕГО МЕСТА

ПРИМЕРЫ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ МОДЕЛЕЙ И ИНСТРУМЕНТОВ УЛУЧШЕНИЙ

Мониторинг потерь. Картирование, улучшение и реинжиниринг бизнес‐процессов. Тайный покупатель. Межфункциональные команды. APQP.

5С, ТРМ, SMED, Визуализация, JIT, Kanban, Poka‐Yoka, Milk run,SOP, SPC, FMEA, управление запасами, ABC.

EFQM, ИСО, Модель зрелости Производственной Системы, Кайдзен, TQM, 6‐сигма, Карта процессов, Хосин Канри, Система аудита, мотивации, управленческого учета и др.

Примеры Слайд 7

321

5С Слайд 8

1. Оценка по чек-листу. Сортировка.2. Рациональное расположение и хранение (Создание порядка).3. Уборка и проверка (Содержание в чистоте).4. Стандартизация.5. Совершенствование.

321


321


321


321


ПРИМЕР РЕЗУЛЬТАТОВ 5С:1. Сокращено расстояние прохождения изделия по цеху.2. Высвобождена площадь под дополнительное оборудование.3. Создана инструментальная кладовая и заточной участок.4. Обеспечена выдержка клееной заготовки.5. Обеспечена возможность работы на сторонней заготовке.6. Определены ответственные за участки и начат учет отклонений от стандарта.

321

SMED Слайд 13

Single-Minute Exchangeof Dies

буквально «быстрая смена пресс-форм» —переналадка оборудования менее чем за 9 минут.

321


3

2








Концепция лин Слайд 15

… ваши деньги …

LEAN PRODUCTION – повышение эффективности через сокращение потерь.

Инструменты улучшений Слайд 16

Lean Production – повышение эффективности через сокращение потерь.1. Ориентация на потребителя.2. Устранение потерь.3. Вовлечение сотрудников.

Lean Production Слайд 17

8 видов потерь:1. ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО. Продукция производится в большем

объеме, чем требуется потребителю.2. ИЗБЫТОК ЗАПАСОВ. Хранение запасов в количестве,

превышающем минимально необходимое.3. ТРАНСПОРТИРОВКА. Лишнее движение материалов.4. ЗАДЕРЖКИ. Простои между этапами производства.5. ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ОБРАБОТКА. Лишняя обработка из-за

несоответствующих инструментов, технологии или конструкции.6. ПЕРЕМЕЩЕНИЯ. Лишние человеческие движения, потери при

подборе материалов, поиск компонентов, инструментов, информации.

7. ДЕФЕКТЫ. Доработка и отбраковка несоответствующей продукции.

8. НЕЗАДЕЙСТВОВАННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПЕРСОНАЛА.

Муда (MUDA) «потери»: любые действия, увеличивающие издержки, без увеличения ценности продукта.Мура (MURA) «неравномерность»: изменчивость в методах работы или результатах процесса.Мури (MURI): «излишек»: напряжение, перегрузка (сверхурочная работа) человека или оборудования, неразумность.

Процессный подход Слайд 18

Проблема взаимодействия между подразделениями

90% руководителей в ответ на просьбу «Расскажите о вашей компании» рисуют организационную

структуру.

Линии взаимодействия по которым управляют


Единый процесс

Операция 1Вход Операция 2 Операция 3 Выход

Отдел 1 Отдел 2

Команда по процессу – Владелец процесса

Lean Production Слайд 20

Инструменты Lean:1. Матрица потоков.2. Картирование.3. Выравнивание мощности.4. Определение очередности запуска изделия.5. Расчет lean-показателей.6. Диаграмма спагетти.7. Мониторинг потерь.8. Фотографирование рабочего дня.9. 5S (порядок на рабочем месте). Компоновка ячеек и зонирование.10. Система вытягивания (канбан, супермаркет, FIFO, JIT).11. Визуализация (андон, контрольные листки, контрольные карты).12. TPM (всеобщий уход за оборудованием).13. Стандартные операционные процедуры.14. SMED (быстрая переналадка).15. Предупреждение ошибок, автономизация (Дзидока, Poka-yoke).16. Бережливая логистика (Milk run).

Lean Production – поток единичных изделий.

Диаграмма спагетти Слайд 21

После перестановки участка сборки фасадов:

1. Расстояние проходимое продукцией уменьшилось с 33 до 25 м.

2. Площадь занятая участком сократилась на 10%.

3. Дополнительный станок отнесен (перенесен) к данному участку.

4. Время выхода изделия с участка составило 2 мин. (ранее не учитывалось).

5. На участке внедрена система 5С.

Мониторинг потерь («Диаграмма спагетти») Слайд 22

Инструмент Применение

321

Мониторинг потерь Слайд 23

Инструмент

Применение

321

Картирование Слайд 24

Эффективность потока = Время обработки изделия + Время переработки запасов

Бережливое предприятие > 25%. Обычное предприятие <5%. Сколько у вас?

321


321


321


321

ПРИМЕР РЕЗУЛЬТАТОВ КАРТИРОВАНИЯ

НАИБОЛЬШИЕ ПОТЕРИ В ВЫБРАННОМ ПОТОКЕ1. Изолирование жилы 13. (Простои, дефекты).2. Прессование жилы 12. (Простои, хранение, транспортировка).3. Наложение защитного покрова 12. (Простои, обработка).

НАИБОЛЬШИЕ ПОТЕРИ ДЛЯ ВСЕГО ПРОИЗВОДСТВА: простои.

ТЕКУЩАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЦИКЛА: 8,8% (3,3%).

ЧИСТОЕ ВРЕМЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАКАЗА:- для АВБбШв 4х185(ОЖ)-1; 2 км: 18,9 часов.

РЕКОМЕНДОВАНО:1. Управление запасами сырья (кроме алюминия) на складе сырья и

межоперационными.2. Сокращение простоев.3. Снижение дефектов.4. Дополнительно рассчитывать показатель OEE (готовность оборудования х

производительность х качество).5. Выполнить картирование для всех продуктовых семейств.

Выравнивание мощности Слайд 28

02468

10121416

Мощ

ность сот.и

зд./см

ену

Совмещение Простои Фактическая

APQP Слайд 29

ISO/TS 16949APQP (Перспективное планирование качества продукции) 3

21

APQP. График проекта. Слайд 30

4. Подготовка производства

Обратная связь, оценка и корректирующие действия

5. Производство

Планирование

Опытные образцы

Установочная (предзапусковая)

серия

Запуск производства

Одобрение программы

Возникновение программы

3. Проектирование и разработка процессов

2. Проектирование и разработка продукции

1. Планирование

APQP. Пример Слайд 31

ПРИМЕР РЕЗУЛЬТАТОВ APQP

Сокращен срок разработки с 9‐12 до 3 месяцев

Сформирована постоянно действующая команда, организована работа PM

Выработан алгоритм, создан инструмент (график проекта)

Визуализированы результаты (доска команды)

Предложен документооборот

Начат анализ отклонений процесса





3

2





DMAIC Слайд 33

№ Цикл DMAIC Используемые методы1 Определение Определение процесса

Описание требований потребителейОписание возможных несоответствий (Классификатор

дефектов)

2 Измерение Сбор данных (Информационная доска)Диаграмма «Парето»:• По количеству несоответствий.• По стоимости (потерям в деньгах).• По репутации.Выбор приоритетных дефектов для анализа

3 Анализ Диаграмма «Исикавы», Метод «Пять почему»

4 Улучшение Мозговой штурмМетод «5W+1H+1S» (План по улучшениям)

5 Контроль Контроль внедрения (таск‐трекер)Сбор данных (Информационная доска)Изменение статистики (Парето)При необходимости – повтор пунктов 3 и 4.Повторение (обновление) цикла 1‐5.

321

Управление качеством процесс с использованием цикла DMAIC

DMAIC. Примеры Слайд 34

1

2

3

4

5

321

DMAIC. Примеры Слайд 35

321

Недовложениефурнитуры

Крепление ящиков

Система подачи предложений Слайд 36

0

10

20

30

июн.10 июл.10 авг.10 сен.10 окт.10 ноя.10 дек.10 янв.11

321

Система управления задачами Слайд 37

321

Успешная, стабильная система должна быть сбалансирована. Невнимание к балансу – в т.ч. причина сопротивления изменениям.

Со времен Адама Смита, Тейлора и Форда подходы к управлению ушли существенно дальше, чем идея разделения труда.

Начиная с 1980‐х годов передовые компании во всем мире обобщают, развивают, открыто делятся и соревнуются в совершенствовании своих Систем Менеджмента.

Так, например, европейская модель EFQMобъединяет более 500 компаний из 50 отраслей в 55 странах. (Модель состоит из 12 критериев и имеет три уровня развития).

Модель успешного управления Слайд 38

321

EFQM. Структура модели Слайд 39

Лидерство10%

Ключевые результаты

деятельности15%

Процессы14%

Персонал9%

Политика и Стратегия

8%

Партнерство и ресурсы

9%

Результаты для общества

6%

Результаты для потреби‐

теля 20%

Результаты для персо‐нала 9%

ИННОВАЦИИ и ОБУЧЕНИЕ

ВОЗМОЖНОСТИ РЕЗУЛЬТАТЫ

321

EFQM. Логика RADAR Слайд 40

Элемент Признак Описание признака

Результаты

Тенденции Имеются положительные тенденции

Цели Цели установлены и достигаются

Сравнение Проводится внешнее сравнение с достижениями других орг.

Причины Результаты обусловлены подходом

Полнота охватаРезультаты охватывают все необходимые области Представлен широкий спектр результатовРезультаты правильно сегментированы

ПодходОбоснованный

Логически обоснованОснован на четко определенных и разработанных процессахОриентирован на потребности ЗС

ИнтегрированныйНаправлен на реализацию политики и стратегииСогласован с другим подходами

РазвертываниеВнедренный Как подход развернут по вертикали и горизонтали

Системный Насколько системно развернут в соответствии с планом

Оценка и пересмотр

Измерение Подход измеряется

Изучение Изучаются примеры лучшей практики по подходу

Улучшение Результаты измерений используются для проведения улучшений

321

EFQM. Оценка возможностей Слайд 41

1. Критерии «Возможности»

Номер критерия 1 % 2 % 3 % 4 % 5 %Субкритерий 1a 25 2a 25 3a 15 4a 50 5a 20Субкритерий 1b 50 2b 50 3b 80 4b 50 5b 5Субкритерий 1c 75 2c 40 3c 50 4c 25 5c 75Субкритерий 1d 75 2d 20 3d 10 4d 50 5d 75Субкритерий 1е 75 3e 50 4e 25 5e 50Субкритерий

Сумма по критерию 300 135 205 200 225÷ 5 ÷4 ÷ 5 ÷ 5 ÷ 5

Количество баллов 60 33 40 40 45

321

EFQM. Оценка возможностей и результатов Слайд 42

1. Критерии «Возможности»

Номер критерия 1 % 2 % 3 % 4 % 5 %Субкритерий 1a 25 2a 25 3a 15 4a 50 5a 20Субкритерий 1b 50 2b 50 3b 80 4b 50 5b 5Субкритерий 1c 75 2c 40 3c 50 4c 25 5c 75Субкритерий 1d 75 2d 20 3d 10 4d 50 5d 75Субкритерий 1е 75 3e 50 4e 25 5e 50Субкритерий

Сумма по критерию 300 135 205 200 225÷ 5 ÷4 ÷ 5 ÷ 5 ÷ 5

Количество баллов 60 33 40 40 45

2. Критерии «Результаты»

Номер критерия 6 % 7 % 8 % 9 %

Субкритерий 6a 50 x 0.75=

37.5 7a 0 x 0.75=

0 8a 0 x 0.25=

0 9a 75 x 0.50=

35

Субкритерий 6b 25 x 0.25=

6.25 7b 10 x 0.25=

2.5 8b 25 x 0.75=

19 9b 50 x 0.50=

25

Количество баллов 42 3 19 60

321

EFQM. Подсчет баллов Слайд 43

№ Критерий Количество баллов % Итог по

критерию

1 Лидерство 60 10% 60

2 Политика и Стратегия 33 8% 26

3 Персонал 40 9% 36

4 Партнерства и Ресурсы 40 9% 36

5 Процессы 45 14% 63

6 Результаты для потребителей 42 20% 84

7 Результаты для персонала 3 9% 3

8 Результаты для общества 19 6% 11

9 Ключевые результаты деятельности 60 15% 90

Общее количество баллов 409

321

ПРОЕКТЫ НА 2011 ГОД:1. Системный подход к процессам и

улучшениям.2. Система аудита.3. Разработка стратегии с вовлечением

заинтересованных сторон.4. Система двухсторонних коммуникаций.5. Политика в области персонала.

EFQM. Уровни совершенства Слайд 44

Стремление к совершенству

Признание совершенства Финалисты Призеры Победители

Национальный уровень 200 300 400

Европейский уровень 400 550 1000

321

Слайд 45

ПОДХОД К ПРЕОБРАЗОВАНИЯМ

Зрелость бизнес-процессов Слайд 46

1. Ручное управление. Проект.2. Анализ. KPI. Поддержка команды.3. Стандартизация.4. Статметоды.5. Саморазвивающаяся команда.

ИСО 155041

5

2

4

3

Невозможно «с нуля» внедрить лин‐менеджмент. Любой процесс имеет свои стадии зрелости. Его нужно вырастить.

Зрелость процесса на примере ИСО 15504 Слайд 47

Уровень

Название Значение

0 Неполный процесс Деятельность отсутствует.

1 Выполняемый процесс Процесс в целом соответствует своему назначению. Но его выполнение не может быть строго запланировано и отслежено. Сотрудники организации знают, что мероприятие должно быть осуществлено, и существует общее соглашение, что это мероприятие осуществляется как и когда следует. Существуют некоторые результаты.

2 Управляемый процесс Процесс достигает требуемых результатов в соответствии с принятыми процедурами. Он планируется и отслеживается.

3 Поставленный (устоявшийся) процесс

Процесс полностью документирован.

4 Предсказуемый процесс

Собираются и анализируются детализированные результаты процесса. Это ведет к количественному пониманию возможностей процесса и повышенной способности к предсказанию результатов и управления ими. Количественно известно качество результатов.

5 Оптимизируемый (совершенствуемый) процесс

Процесс определенный и стандартный претерпевает постоянные уточнения и улучшения для соответствия текущим и будущим бизнес–целям. Оценивается эффективность. Осуществляется постоянный мониторинг.

Невозможно «с нуля» настроить продажи как бизнес‐процесс. Даже купив и запустив CRM. Зрелость процесса нужно вырастить.


КОНЦЕПЦИИ:1. ИСО 9001-2008.2. TQM, 6-сигма.

Карта процессов компании Слайд 49

Карта показателей Слайд 50

Проектный подход Слайд 51

1

3

4

2

Планирование проекта

Работа в команде

Корректировка команды

Исполнение проекта

КонтрольСтандартизация

1. GO‐решение.2. Предзащита (регулярные промежуточные защиты).3. Защита проекта.4. Контроль результатов проекта. Стандартизация лучшей практики.

Организация работы команд Слайд 52

1 2 3 4 5 6 7 8 9

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ КОМАНДЫ(зависимость продуктивности и морального состояния команды от

стадии развития)продуктивностьморальное состояниежизненный цикл

Ориентация Позиционные бои Интеграция Продуктивность

Малые группы

Оценка работы команд Слайд 53

Организационные изменения Слайд 54

Как инициировать в своей компании перемены?1. Пройдите процесс от начала до конца и вскройте возможности для улучшений.2. Создайте кризис или определите супер‐цель!3. Будьте готовы к командной/проектной работе.

BCG. Джон КоттерПодробнее об организационных изменениях можно посмотреть (например):

Развитие бизнеса силами сотрудников! Слайд 55

Слайд 56

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ+7 909 965 3365

[email protected]@gmail.com

Успешные системы менеджмента с 1991 года

А что ВЫ готовы сделать в вашей компании?

3

2







mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

Business

Внедрение в россии лин 6-сигма в мебельном бизнесе