Лин конференция, КАМАЗ Лин на Daimler Trucks

Daimler AG

OMCD – T/OG

Лин конференция, КАМАЗ Лин на Daimler Trucks

Кевин Бэнгстон20 сентября 2012

Daimler TrucksOMCD – T/OG

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«Мы первые на мировом рынке грузовых автомобилей, мы создаем наибольшую

ценность для наших заказчиков, и являемся эталоном качества и рентабельности.»

Наша цель:

Наши заказчики могут на нас положиться. Мы предлагаем решения. Наши бренды лидируют на мировом рынке грузовых автомобилей. Мы обеспечиваем превосходную рентабельность. Мы являемся самообучающейся организацией. Мы постоянно улучшаем нашу продукцию, процессы и услуги.

Daimler Trucks


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Даймлер Тракс – операционное совершенство как фундамент прибыльного роста

Что такое TOS?

На что в основном влияет TOS?

TOS -Система управления производством грузовых автомобилей

TOS – способ компании «Даймлер Тракс» развивать и вести бизнес по принципу Лин* и постоянно его улучшать. Фокус нашего Лин предприятия и его процессов направлен на цепочку потребностей, исходящих непосредственно от заказчика. В рамках TOS мы обучаем наших людей принципам Лин менеджмента и постоянно развиваем их в этом направлении для работы в их регионах, командах и для самих себя – используя, улучшая и передавая свои знания: так мы становимся Лин организацией.

Operational Excellence

Кто является целевой группой?

TOS существует для всех работников «Даймлер Тракс»Ответственность за внедрение TOS лежит на:Каждом без исключения руководителе компании «Даймлер Тракс»

* Lean business: Meet customers demands with as less as possible ressources


4

Для осуществления поддержки и устойчивого внедрения философии Лин OMCD основывается на трех стратегических принципах

Центр компетенции Лин менеджмента

Устойчивость (Стандарты, Оценка, проверка на степень Лин зрелости)

Обучение и повышение квалификации

Operational

Excellence

9 Лин принципов

Стратегия Даймлер Тракс

Поддержка и устойчивое внедрение Лин философии в «Даймлер Тракс»

МИССИЯ

KPI/воздействиеОперационная эффективность, производительность Даймлер Тракс, Влияние OMCD


5

Центр компетенции Лин менеджмента -основные процессы, вспомогательные процессы, поставщики

5.1

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regelmäßig (mind. 1 mal / Jahr) Ableitung von Handlungsfeldern Maßnahmenverfolgung

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Kontinuierliche Verbesserung


von Trainer vorbereitet, moderiert und nachbereitet

regelmäßiger Prozess, z.B. im Gruppengespräch

5A Workshop

standardisierter FK Auswahlprozess LEAD

LEAD Coaching bedarfsorientierte Qualifizierung

standardisierte, dokumentierte Kommunikationsschleifen zwischen FK und MA Verbesserung der Gesundheit

schriftliches Dokument, beinhaltet AKV, Qualifikationsprofil

eindeutige Kommunikation von Rollen und Aufgaben

Intranet (Aufgabenbeschreibung)

Standardarbeitsblätter (SAB) Arbeitsanweisung definiert Kunden-/ Lieferantenbeziehungen Bestandteil jedes QMS (ISO und VDA)

Basisinformation über die Firma spezieller Vortrag durch den Betriebsrat Integration in den Bereich

Qualifizierungsmatrix Schulungsplan “on the job” Schulung

1.3

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formalisiertes Verfahren zur Erfassung und Umsetzung von Verbesserungsideen Besprechung der Ideen mit MA

betrieblicher Bereich der MA-Qualifizierung Schulungsraum Lerninseln

moderiert Gruppengespräche organisiert Arbeitseinsatz Ansprechpartner nach außen

regelmäßiges Gruppengespräch Planung und Organisation der

Arbeitsabläufe, Behandlung von Problemen

Gruppenentwicklung Bericht über Ergebnisse an FK

Checklisten für 3S, TPM Qualitätssicherung Laufende Optimierung Rotation Urlaubsplanung

systematischer Prozess Arbeitsplatzbewertung Integration von MEs z.B. durch

Einschränkung der Rotation Anpassungsqualifizierung

1.4.4 Integration von Mitarbeitern mit Einsatzbeschränkung

Definieren alle prozessrelevanten Daten SAB’s werden nach Verbesserungen

aktualisiert Basis für Qualifizierung

max./ min. - Bestände Visualisierung des Bestandes Verbesserungen reduzieren den

Materialbestand

Arbeitssicherheit, Qualität, Ablieferung, Mitarbeiterthemen

rote/ grüne Markierungen zur Visualisierung der Zielerreichung Beteiligung der MA

Prozess- / Produktkontrolle Ziel: 100% fehlerfreie Produkte vorgeschrieben im SAB Dokumentation vor Ort

standardisierte Kommunikationsregeln Schichtübergabeprotokoll

technische Einrichtungen Zusammenarbeit von Planung und

Produktion einheitliches Bedienformat Fokus auf Instandhaltung

Produktentstehungsprozess nach CV-DS

5A Zertifizierung pro Kostenstelle vorher/ nachher Fotos Audits fördert Qualität, Effizienz und

Arbeitssicherheit

PTCA Zyklus (Planen, Tun, Checken, Agieren) Abweichungen lösen Gegenmaßnahmen aus 4-stufige Qualitätsregelkreise

Musterteile zwischen akzeptiertem und nicht akzeptiertem Qualitätsniveau fördern Klarheit und ermöglichenschnelleEntscheidungen

Prüfumfänge nach bestimmten Produktionsabschnitten

ANDON Tafel

zeigt Produktionsstand und Problemschwerpunkt

Total ProductiveMaintenance ist gleich ganzheitliche Anlagenbetreuung stellt hohe Maschinenverfügbarkeit sicher Wartungspläne Datenerfassung und Auswertung

FMEA

Poka Yoke

8D- Report

Verbindung von Bauteiltoleranz und Maßhaltigkeit des Prozesses/ Maschine

Datenerfassung auf Papier im SPC-System oder mit Six-Sigma-Regelkarten

Nicht fähige Prozesse werden 100% kontrolliert

findet Anwendung mit externen Auditoren Zertifizierung bringt Aktzeptanz beim Kunden systematische Schwachstellen werden erkannt und angegangen.

Beurteitl Fähigkeit, konstante Produktqualität zu liefern Können geplant (präventiv) oder ungeplant (ereignisorientiert) durchgeführt werden

Schulung zu speziellen, aktuellen Themen Erklärung von Zusammenhängen,

Maßnahmen, Sachverhalten auf einer Seite

Systematischer Prozess zur Identifizierung und Lösung von Problemen Anwendung der 5 Six-Sigma-Werkzeuge Ziel auf Ursachen, nicht auf Symtome Verwendung eines Formblattes z.B.

„A3-Problemlöseblatt”

Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse für Prozesse wird früh in der Planungsphaseangewendet identifiziert mögliche Fehler und Problemeund fördert deren systematische Behebung

Definition der kritischen Parameter des Prozesses Prozessfähigkeitsnachweisund Prüfkonzept Dokumentation im SAB

Sicherstellung der Eignung und Genauigkeit der Prüfmittel Auswahl geeigneter Prüfmittel Erfassung aller Prüfmittel Regelmäßige Überprüfung

bestimmt das zu liefernde Qualitätsniveau Sehen Eskalation bei Nichteinhaltung Regelmäßige Anpassung in Richtung Null-Fehler

Prüfen nach Checkliste Fehlerabstellung druch Verursacher Quality Gate Keeper ist Teammitglied Ausgangspunkt für Verbesserungen Schulung zur Fehlervermeidung

JD-Power Report Produktaudit (APA/ BPA) Q-Sensor

Kundenorientierte Auditkriterien Felderfahrungen APA/ BPA3

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gleicht Marktschwankungen und Produktionsprogramstabilität aus Basis für die Ressourcenplanung Montagesequenz, Produktionsequenz

4.1

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Produktion und Anlieferung im DC-Netzwerk werden in eine tägliche Reihenfolge gebracht Perlenkettengüte wird ständig auf Einhaltung überprüft

Standardvorgehen für den Materialfluss erzeugt Basis für kontinuierliche

Verbesserung erhöht Prozessstabiltät reduziert Bestände

hochfrequente Anlieferung an die Linie nach Verbrauch gemischte Ladungen, auch GLT feste Standardroute und Frequenz kann über FTS automatisiert werden

4.2

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Lieferant liefert das nach, was vom Kunden gebraucht wird Signal durch leeren Festplatz, leeren Behälter oder Kanbankarte

Kanbankarte wird am Behälter angebracht und mit dem ersten Teil an versorgenden Bereich zurückgesandt Karte enthält “Was”, “Wieviel”, “Woher” und “Wohin” Kanbankarten dürfen nicht verloren gehen

liefert mehrere Teile in einem Ladungsträger wird in der Montagesequenz im Supermarkt befüllt enthält das für eine Montagesequenz benötigte Material

standardisierter Rüstablauf Trennung von internem und externemRüsten verkürzt die Durchlaufzeit durch kleinere Lose

4.3

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Anwendung Planen, Tun, Checken, Agieren Six-Sigma-Regelkreis mit den 5 Schritten„Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern, Kontrollieren” Problemlösungstechniken „5 Warums”

Prozesse werden verbessert durch dieBeseitigung von Verschwendung Bewertung von Prozessen erfolgt anhand einer 7V –Checkliste Überproduktion zieht alle anderen Verschwendungen nach sich

durch wiederholtes, vertieftes Nachfragenkommt man zu der eigentlichen Problemursache

Mitarbeiter regen selbst Verbesserungen an Beschluss über Meister eigene Umsetzung in der KVP-Werkstatt erzeugt nachhaltige Einstellungs-änderung bei den Mitarbeitern

3 – 5 tägige Aktivität zur Umsetzung standardisierter Ablauf Mittel zur Zielerreichung durch

Verschwendungsreduktion Darstellung als Storyboard

speziell ausgewiese Zeitintervalle,in denen die Produktänderungen angesammelt und dann freigegeben werden

Verbreitung von guten Beispielen Benchmark mit anderen Werken

bessere Bereitstellung an der Linie geringe Zeitspreizung in der Linie durch Behälterwechsel bei KLTs vereinfacht getakteten Routenverkehr mit gemischten Ladungen

realisiert z.B. mit Einfachstförderer in U-Zellen

keine Puffer kürzeste Durchlaufzeit Voraussetzung für Null-Fehler-Ziel

was zuerst kommt, wird zuerst entnommen zwangsweise bspw. durch Durchlaufregale Alternative durch eindeutige Markierungen

in der Zulieferkette zwischen Lieferant und Kunden gibt es nur ein Materiallager, entweder beim Kunden oder beim Lieferanten sollte Eigentum des Lieferanten bleiben bis zum Verbrauch

vermeidet Überproduktion verbessert die Qualität der Produkte reduziert die Nacharbeit etabliert stabilen Materialfluss kurzfristige Programmschwankungen werden über Anpassung der Arbeitszeit abgefangen4

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jährliches Mitarbeiterfeedback freiwillig und vertraulich gibt Hinweise zur Weiterentwicklung methodische und einheitliche Durchführung

Leistungsanerkennung durchFeedback, Rotation, Incentives, usw. Jubiläum

einheitliches Leistungsbeurteilungssystem wird zwischen Unternehmensleitungund GBR verhandelt

Überwachung durch FK und MA Qualitätstor Sicherheitskontrolle TPM-Checklisten Montagedokumentation

regelmäßige interne Audits durch FK Maßnahmenverfolgung Visualisierung der Ergebnisse

LFK, FK-Regelkommunikation Sicherheitskommitee jede Besprechung wird protokoliert regelmäßige Teambesprechung

5.1.Beseitigung von Verschwendung - Wir verbessern „Sicherheit, Qualität, Ablieferung, Kosten und Mitarbeiterthemen (S, Q, A, K, M)“und wir erhöhen unseren Ertrag, indem wir kontinuierlich „Verschwendung“beseitigen und Durchlaufzeiten in der Produktion verringern.

Die Kernpunkte sind:

• Workshop-Konzeptewerden installiert und aktiv betrieben, dabei mündet eKVP in mKVP

• Alle Arten der „Verschwendung“ werden konsequent angegangen und schnell beseitigt. Findet auf allen Ebenen des Unternehmens statt

1.4

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Prüfanweisungen Wartungspläne Sicherheitsanweisung Umweltschutz

Bodenmarkierungen Farbkennzeichnungen Visualisierung von Materialbeständen

2.2

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meist gleich “Wertstromanaylse” stellt Informationsfluss und Materialfluss dar auch: “Spaghetti-Diagramm”

1.1

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2.1. Produktionsprinzip standardisierte Methoden und Prozesse-Jede Methode und jeder Prozess ist standardisiert, um eine sichere Ausführung zu gewähr-leisten, um Prozessabweichungen zu verringern, um Qualität zu erreichen und um eine Grundlage für kontinuierliche Verbesserung zu bilden.

2.2. Visuelles Management / 5A -Die Produktionsprozesse sind so gestaltet, dass erkennbar wird, wie die Produktion läuft. Abweichungen werden sofort sichtbar. Dies wird durch eine systematische Anwendung der 5 A-Methode unterstützt (Aussortieren, Aufräumen, Arbeitsplatz sauber halten, Arbeitsstandards zur Regel machen, Alle Schritte durchlaufen und weiter verbessern).

Standardisierung ist eine grundlegende Methode, die festlegt, in

welcher Art und Weise ein Arbeitsprozess ausgeführt wird.. Ziel der

Standardisierung ist, Prozesssicherheit zu gewährleisten.

Damit wird Qualität produziert. Standardisierte Prozesse sind sicher,

effizient und verlässlich.

3.1.1 Qualitätsregelkreise in der Produktion

3.1.3 Grenzmuster

gegenseitig verpflichtend und akzeptiert vierteljährliche Besprechung und

Überprüfung über die Kaskade heruntergebrochen Jährliche Vereinbarung

Der Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess (KVP) ist der Prozess, um für unsere momentanen Standards laufend Verbesserungen sowohl der Wirtschaftlichkeit als auch der zur Arbeitssituation zu finden. Dies erfolgt durch systematische Analysen und kreative Lösungen, die das Produktionssystem festigen und weiterentwickeln.

2.1

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Verbunden mit den Quality Gates des ProduktsentstehungsprosessesCV-DS

Kurz vor Anlaufen der Produktion

3.1.8 Freigabe zur Serienfertigung

Produkt und Prozesstest vor Serienanlauf Zeitpunkte im CV-DS geregelt Maschinenabnahme Maschine und Prozessfähigkeits-untersuchungen Prüfmittelfähigkeiten

Licht- und Tonsignal bei Qualitäts- oder Lieferproblemen gestufter Prozess bis zum Linien-/ Maschinenstopp verbunden mit der Andon Tafel

3.1.5 Qualitätsalarm / Qualitätsstopp / Maschinenstopp

3.1

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Maschinenselbstabschaltung Farbkennzeichnung Pick to light Teiletikettierung

3.2

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Systemaudit nach VDA 6.1 Lieferantenbewertung DC Prozessaudit nach VDA 6.3

zusammen mit Experten aus allen Bereichen bei größeren Umbauten und Änderungen auch hier werden die Mitarbeiter beteiligt

Entwicklungs- und Planungsprozesse werden parallelisiert

SABs, Taktzeit-Zykluszeitdiagramme Arbeitvorgehensweise werden nach Verbesserungsmaßnahmen

überprüft

Personalauswahl durch Internet/ Intranet Stellenangebot im Intranet

Umsetzung durch Mitarbeiter nach Einweisung/ Genehmigung durch Meister

KVP-Werkstatt mit einfachen Maschinen ausgestattet

Verbesserungsdokumentation(vorher / nachher)

1.3.6 KVP-Werkstatt

5.1.10Simultaneous Engineering (SE)

3.2.4 SPC (Statistische Prozesskontrolle)

3.2.6 Prozessaudit

3.2.8 Problemlösungsprozess und Six-Sigma

1.1.10Führungskräfte-Assessement System

1.2.2 Prozessbeschreibung

1.3.2 Leistungsstandards

3.3.4 Übergeordneter Qualitätsregelkreis

5.1.7 KVP Workshop

Arbeitsstruktur und Gruppenarbeit

1.1.1 Zielvereinbarungen 1.1.2 Mitarbeiter Feedback

Standardisierung

1.2

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1.1.3 Mitarbeiterbefragung

1.1.5 Beurteilungssystem

1.1.7 TOS-Bewertung durch Führungskräfte

1.1.9 Teamentwicklungsaktivitäten

1.2.1 Stellenbeschreibung

1.1.11Führungskräfteentwicklung und -betreuung

1.2.3 Erstunterweisung für neue Mitarbeiter

1.3.1 Qualifizierung

1.3.3 Vorschlagswesen

1.3.5 Lerninseln

1.4.1 Gruppenaufgabe

1.4.3 Gruppengespräche

1.4.2 Gruppensprecher

1.3.4 Auswahlprozess für Mitarbeiter

1.1.8Regelkommunikation

1.1.6 Checklisten und Überprüfung

1.1.4 Anerkennung der Mitarbeiter

2.1.1 Standardarbeitsblätter (SABs) Stationsblätter

2.1.2 Standardisierte Arbeitsplatzdokumentation

2.1.3 Standardisierter Materialbestand

2.1.4 Kennzahlentafeln

2.1.5 Vor-Ort Messungen

2.1.6 Standardisierte Schichtübergabe

2.1.7 Standardisierte Einrichtungen

2.1.8 QualityGates

2.2.1 5A-Methode

2.2.2 Markierung, Kennzeichnung, Beschriftung

2.2

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3.2.3 Fehlervermeidung

3.2.5 Systemaudit / Zertifizierung

3.2.7 Ein-Punkt-Schulungen

3.2.9 Prozess-FMEA

3.2.11 Prozesssicherungsplan

3.3.1 Qualitätsvereinbarungen

3.3.3 Kundenqualitätssensor

3.2.1 Ganzheitliche Anlagenbetreuung GAB/ TPM 3.2.2 Fehlerverhinderung

3.2.10Qualitätsmanagement Lieferanten

3.2.12 Prüfmittelüberwachung/ Messgerätefähigkeitsuntersuchung

3.3.2 Qualitätstore in der Fahrzeugmontage

Standardisierung

3.1.7 Produktionstests 1,2,3

8D-Report “Fishbone” Diagramm 5 W

3.1.2 Ursachenanalyse

3.1.6 Qualitäts-und Produktionsstands-Info

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4.1

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4.1.1 Produktionsprogrammplanung

4.1.2 Perlenkette im Fahrzeugwerk

4.2.1 Materialflussplanung

4.2.2 Verbrauchsgesteuerter Routenverkehr

4.2.3 Verbrauchs-und Auffüllverfahren

4.2.4 Kanban-Verfahren

4.3.1Kommisionierung / Setbildung

4.3.2Schnelles Rüsten

4.3.3 Kleine Ladungsträger

4.3.4 One-Piece Flow

4.3.5 First In First Out (FIFO)

4.3.6 Ein-Lager-Strategie

4.4.1 Feste Taktzeit

5.1.1 PTCA oder DMAIC

5.1.2SiebenArten der Verschwendung

5.1.3 Fünf Warums

5.1.4 Grafische Ablaufanalyse

5.1.5 Mitarbeitergetragener KVP

5.1.6 Expertengestragener KVP

5.1.8. Änderungsmanagement

5.1.9 Praxisvergleich


Pro

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Standardisierung Just in time Kontinuierliche Verbesserung

3.1.4 Abschnittprüfung / Abschnittsaudit

1.1.12Programm zur Anwesenheitsverbesserung

Qualität und robuste Prozesse / Produkte

2.1

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Datei: TOS-Poster_direkt_deutsch_080602.ppt erstellt von: Daimler Trucks / OMCD Stand: 02. Juni 2008

Проекты «Маяк», например:Анализ потока создания ценности

Разработка планирование производствоПродажи/послепродажное обслуживание

Заказчик

Закупка Служба персонала

IT Финансовый контроллинг

Инфраструктура И т.д.

Набор инструментов TOS


6

Устойчивость: Стандарты, проверка на Лин зрелость и Лин оценка

Оценка TOS – это структурированный и стандартизированный процесс, в котором большая часть времени проводится на рабочем месте

Стандарты для ключевых процессов (такие как стандарт сборки, SFM)

Проверка на Лин зрелость

Mitarbeiter-belegungИнспектированиеперсонала

kurzzyklischer Check Qualität

Проверки качестваКороткого цикла

Prozess-Steuerung und strukturierte

Problemlösung

Управление процессов и

решение проблем

-

weitere KennzahlenДополнительны KPI

kurzzyklischer Check

StückzahlПроверки кол-ваКороткого цикла


7

Обучение руководителей

Процесс сборки

Процесс логистики

Процесс производства

Обработка заказа

Энергоэффективность

Фабрика имитации процессов

Обучение экспертов основных и вспомогательных процессов

Обучение персонала

Общая структура Экспертных проектовФормируемые навыки: Лин, управление проектами, лидерство, навыки работы с людьми,SFM Новый подход к обучению (отсутствие бенчмаркинга по всему миру) Частичный подход «Маяк»

Базовое обучение новых сотрудников

Лин инструменты и методы (картирование потока создания ценности, PDCA, решение проблем)

Регулирование и контроль

Основы философии Лин

способность видеть (поток создания ценности, инструменты диагностики)

SFM

Лидерство в Лин среде

Обязательное Лин обучение для новых руководителей

Обучение и повышение квалификации

Я слышу и забываю. Я вижу и верю. Я делаю и понимаю. (Конфуций)


8

Для всеобщего достижения операционной эффективности Лин преобразование компании «Даймлер Тракс» проходит в 3 этапа

Этап I

Этап II

Этап III

2007 2011 …2009

Распространение философии Лин в компани «Даймлер Тракс»– План 12/2006

Концепция и начало Глобальное распространение Всеобщий охват

Кризис

Полная Карта потока создания ценности ДТФокус на вспомогательных процессахФокус на основных процессах

Организация проектов «Маяк»

Инициация передачи передового опыта

Организация обучающих программ и программ по повышению квалификации

Начало стандартизации KPI

Распространение системы оценки TOS

Ускоренная передача передового опыта

Распространение на другие функциональные области

Вовлечение бизнес-подразделений по всему миру Распространение обучения

Всеобщий Лин подход по всей цепочке создания ценностиУстойчивое проникновение философии Лин во все уровни организации

Измеримая операционная эффективность


9

В настоящий момент OMCD сконцентрирован на «Программе по повышению эффективности вспомогательных процессов», основанной на TOS.

Мероприятия TOS по вспомогательным процессам до настоящего времени

▪ Мероприятия носили факультативный характер

▪ Цели отдела стояли на первом месте ▪ Инициативы в основном изолированы▪ Тем не менее, достигнуты значительные

результаты на отдельных участках ▪ Частичное, минимальное распределение

ресурсов ▪ Иногда встречалось решительное

сопротивление

Повышение эффективности вспомогательных процессов TOS

▪ Системный подход , регулируемый «Руководящим комитетом топ-менеджмента»

▪ Проект осуществляется в несколько этапов ▪ Стабильные изменения в культуре

посредством коучинга в командах лидеров ▪ Повсеместная работа экспертов для

подготовки и реализации проектов▪ Желание (цель) достичь большей

производительности


10

5 основных задач программы TOS по повышению эффективности вспомогательных процессов

Мобилизация: провести и координировать программы по повышению эффективности в Германии (на начальном этапе) для форсирования Лин-менеджмента. Программа будет состоять из нескольких этапов и нацелена на вспомогательные функции.Значимость: Достигнуть значительных улучшений в производительности, качестве, времени выполнения заказа (времени реагирования/времени прохождения), удовлетворенность (внутреннего) заказчика, и удовлетворенность работника.

Культурные изменения: Повсеместно и систематично заниматься внедрением TOS во вспомогательных зонах компании Daimler Trucks, и особенно концентрироваться на изменениях в руководителях, а также совместной работе над внедрением Лин-культуры.

Устойчиво развитие: Изменить образ мышления и поведение, сформировать навыки и заострить внимание на постоянном улучшении как в рамках Лин программы так и за ее пределами.

Возможность распространения: Передать знания, методы и инструменты участникам, в том числе посредством интенсивного коучинга руководства и Лин экспертов, чтобы они сами могли продолжить распространение программы по всей организации.


11

Лин подход TOS программы по повышению эффективности вспомогательных процессов сосредоточен на 5 факторах

▪ Фокус на (процесс) заказчика

▪ Определить стабильные Лин процессы, чтобы оптимально соответствовать потребностям заказчика

▪ Определить и устранить отклонения от наиболее эффективных процессов.

▪ Сравнить и по возможности реконструировать организационную структуру.

▪ Если потребуется, сформировать необходимые навыки (лидерские, технические),

▪ Укрепить культуру решения проблем и взаимодействия с потребителем.

Заказчик

▪ Улучшить предоставление услуг заказчику посредством: – Увеличения прозрачностиansparency – Улучшения процесса– Уменьшения ошибок– Исключения потерь

▪ Установить культуру и стиль поведения соответствующая потребностям заказчика

▪ Организовать единыйи надежный процесс решения проблем.

▪ От начала до конца контролировать эффективность процессов, касающихся заказчика.

▪ Отслеживать эффективность отдельных команд, чтобы определить возможности для улучшения

▪ Привести организационную структуру в соответствие с потребностями заказчика.

▪ Развивать профессиональную квалификацию, чтобы соответствовать требованиям.

Организационная структура и профессиональная квалификация

Образ мышления и поведение

Контроль эффективности

Эффективность процесса


1212

Спасибо за внимание!

Закрытие успешного проекта «Маяк» на КАМАЗе


13

Приложение


14

Центр компетенции Лин менеджмента: Девять Лин принципов задают направление всем Лин мероприятиям

Смотри дальше – инвестируй в завтрашнюю

прибыль сегодня

Представь себя на месте

своего заказчика

Иди и смотри

Только сильные

работники могут

достигать наивысших

результатов

Сконцентри-руйся на процессе

Делись открыто и

перенимай гордо

Учись быстро на победах и ошибках

Не усложняй!Уважай, поддерживай и ставь задачи перед своими партнерами и поставщиками

Documents

Лин конференция, КАМАЗ Лин на Daimler Trucks