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뉴 노멀 시대의 HR 전략

1.저성장시대의성장전략:사업포트폴리오및조직관리

2.고령화시대에대응한보상제도의개선:임금피크제의도입

3.협업활성화를위한평가제도의개선:집단지성에기반한평가운영

4. Global & Multi business 운영을 위한 조직의 다양성 및 갈등 관리

5.고객접점관리조직의혁신

6.BigData시대와HRanalytics

2015년 9월호

뉴노멀시대의HR전략

4. Global & Multi business 운영을 위한 조직의 다양성 및 갈등 관리

HRStudyⅠ

국내 기업의 글로벌화와 사업 다각화는

이제 선택의 문제가 아니라 생존을 위한

필요조건이 되었다. 이러한 배경에는 양자

간 혹은 다자간 협상을 통한 글로벌 시장

의 통합이라는 거시 경제적 환경의 변화

와, 생존과 성장을 위한 시장의 지리적 확

대와 새로운 사업 아이템의 발굴이라는 내

부적 동기가 존재한다.

이러한 외부 환경의 변화와 기업의 전략

적 지향성은 궁극적으로 기업이 관리해야

할 내부적 다양성을 증대시킨다. 따라서

다양성 관리는 기업의 가장 중요한 조직

역량으로 부상하고 있으며, 다양성 관리의

대상 또한 성적 다양성, 이문화 관리뿐만

아니라, 사업의 다양화에 따른 이질적 사

업역량 등 마이크로(micro)한 영역에 이르

기까지 확대되고 있다.

하지만 90년대 말 외환위기 이후 국내

기업들은 이른바 글로벌 스탠더드(global

standard)를 비자발적으로 도입하기 시작

하더니, 2000년대 이후에는 경영혁신을 위

해서 무비판적으로 추종함으로써 획일화

된 경영관리 기법을 운영하게 되었다.

그렇다면 글로벌 스탠더드의 급격한 확

산은 과연 우리 기업의 체질을 본질적으로

강화시켰을까? 새로운 경영기법의 도입이

기업들에게 변화의 필요성을 환기시키는

긍정적인 측면도 있었지만, 경영관리 기법

의 획일화는 오히려 기업 생태계의 다양성

을 상실시키는 부정적인 측면이 강하다.

생태학에서는 생태계에서의 다양성 상

실이 초래할 비극에 대해서 다음과 같이

경고한다. “젠가(Jenga) 게임은 직육면체

의 나무토막들을 가지런히 쌓아 올린 후

하나씩 빼다가 전체 구조물이 무너지면 끝

나는 게임인데, 자연계에서 언제 어떤 종

이 사라졌을 때 생태계 전체가 젠가 게임

과 같이 일시에 붕괴할지 아무도 모른다.”

다양성을 상실한 생태계가 비극적 결말

을 맞게 되듯, 다양성을 상실한 기업 생태

계나 기업 또한 비극적 결말을 맞게 될 가

능성이 높다. 따라서 우리 기업 생태계는

과거 기업 삼국지 시대, 즉 삼성, 현대, 대

우라는 트로이카가 서로 경쟁하며 차별적

문화와 관리기법을 유지하던 시절의 다양

성을 회복할 필요가 있다.

기업 내 다양성의 오적(五賊)

국내 기업들이 다양성 관리에 실패하는

대표적인 이유로는 다음의 다섯 가지를 들

수 있다. 다소 의외로 받아들여 질 수 있겠

지만, 가장 우선적으로 언급할 장애요인이

바로 ‘규모(size) 중심의 사고’이다. 국내 기

업들이 신규 사업을 내부적으로 육성하는

과정에서 기존 사업부가 제기하는 문제가

바로 규모, 즉 시장(혹은 매출)규모이다. 이

미 성숙기에 접어든 기존 사업부의 입장에

서는 많은 내부적 자원이 투입되는 신규 사

뉴 노멀 시대의 HR 전략 4. Global & Multi business 운영을 위한 조직의 다양성 및 갈등 관리

업이 상당 기간 동안 기존 사업과 비교할

수 없을 만큼 적은 규모의 매출을 기록한다

는 것 자체가 바로 해당 신규사업을 내부적

으로 도태시킬 가장 정당한 사유를 제공하

는 것으로 간주하는 경향이 종종 발견된다.

이러한 예는 규모 중심의 사고가 신규 사업

이 가지는 다양한 사업적 시너지를 이해하

지 못하는 단면을 보여주는 것이다.

한편 이러한 과정에서 또 다른 측면에

서 다양성의 저해 요인으로 기여하는 것이

바로 ‘사내 정치’이다. 기업 내 사내 정치는

다양한 측면에서 부정적인 영향을 미치는

데, 사내 정치가 집단을 획일화 시키는 것

은 구성원들에게 ‘한 배를 타거나 아니면

내리기’를 강요하는 집단 이기주의와 집단

사고를 강요하기 때문이다. 사내 정치의

주도적 세력들은 사내 의견 수렴 과정에

서 다수의 횡포나 불합리한(unreasonable)

‘평균 지향적 사고’를 통하여 집단의 이해

를 관철시키고자 노력한다. 사실 사내의

정치 집단이 종종 동원하는 평균 지향적

사고는 앞서 지적한 규모 중심의 사고와

그 맥락이 맞닿아 있다.

기업 내 다양성의 오적(오적) 중 세 번째

가 조직의 ‘관성(inertia)’이다. 조직의 관성

이라고 하면 다소 관념적이고 모호한 표현

이나, 현실적으로 기업 내에서는 구성원들

이 다소 편하고 익숙한 것에 의존하는 경

향이라고 할 수 있다. 조직의 관성은 혁신

에 가장 큰 걸림돌로 회자되어 왔는데, 익

숙한 것을 선호함으로 인하여 새롭거나 소

수자의 존재가 기여하는 바를 무시하는 경

향성을 낳는다.

1997년 외환위기 이후 국내 기업들 사

이에는 경영관리의 Global Standard(혹은

Best Practice) 만능주의(panacea)가 만연

하였다. 편하고 익숙한 것에 안주하는 문

화는 일시적으로는 best practice의 유입

과 갈등을 일으켰지만, 기존의 익숙한 것

을 포기하고 다소 생소하지만 사회적 관

행이나 지배적 담론으로 자리매김한 이른

바 ‘만병통치약’을 무비판적으로 수용하는

대가로 결과에 대한 책임회피가 가능했다.

즉 나는 경영진이 하라는 대로 혹은 경쟁

기업이 하고 있는 대로 했을 뿐, 내가 책임

질 일이 없다는 것이다.

마지막으로 기업의 획일화에 기여한 것

은 역설적으로 성과주의의 핵심인 평가제

도이다. 현재 평가제도는 획일적인 기준에

부합하는 적자(fitness)의 선별에 집중하는

제도이다. 이러한 평가의 결과는 보상뿐

만 아니라 승진, 육성, 경력관리 등 다양한

인사제도에 반영되어 규격화된 ‘조직인’을

양산하는데 기여하고 있다.

기업 내 다양성 관리를 위한 제언

국내 기업들의 규모에 대한 집착의 기저

에는 결과만을 중시하는 문화가 존재한다.

또한 의사결정에 있어서 다수의 횡포는 다

름 아닌 절차적 정당성을 무시하는 단면을

보여주는 것이다. 사업의 타당성에 대한 판

단을 비롯하여 주요한 의사결정에 있어서

결과만큼 과정도 중요하므로, 과정의 중요성

을 인식시키기 위해서는 규정된 의사결정의

프로세스를 존중하는 것이 절실하다. 시급성

이나 시의 적절성 등을 근거로 주요한 의사

결정이 특정인에게 집권화된 현실이 규정된

프로세스를 무시하고 내린 의사결정을 정당

화시키고, 이는 다시 결과만을 중시하는 문

화를 강화하는 악순환 고리를 형성하고 있

다. 의사결정 프로세스 전반에 대한 제고와

의사결정 권한의 적절한 분산을 통해서 조

직의 합리성을 제고하는 것이 절실하다.

한편 신자유주의적 기업의 적자생존 방

식의 평가제도는 부적격자의 ‘도태’가 목

적이다. ‘고용 없는 성장’이 정착된 상황에

서 기업들이 기존 직원들을 상대적 서열화

를 통해서 퇴출시키는 것은 책임회피에 가

깝다. 전략적 의사결정의 실패로 인한 경

쟁력 상실에 대한 책임을 직원들에게 일방

적으로 전가하는 방식으로 기업 구조조정

이 진행될 경우 비용 절감의 단기적 효과

마저도 장담하기 어렵다.

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HRStudyⅠ

더욱이 경쟁의 궁극적인 목적이 시장에

서의 경쟁기업에 대한 경쟁우위의 확보를

통한 고객 만족이라고 한다면 기업 내에서

직원들 간의 ‘공존’의 모색이 필요하다. 이

러한 측면에서 기업들은 조직 내 ‘외로운

늑대(lone wolf)’에 주목할 필요가 있다. 조

직에서 외로운 늑대는 조직에 대한 충성

심이 결핍되어 있다는 빌미로 사내 정치

에 능숙한 집단들의 공적(公敵)이 되기 쉽

다. 하지만 이들과의 공존이 중요한 이유

는 바로 조직 내 창의성의 발현에 전제 조

건이 된다는 점이다. 조직 내 외로운 늑대

가 지닌 가치와 능력을 잘 활용할 경우 조

직의 다양성은 증가하고, 이러한 다양성의

증가를 통하여 조직은 돌연변이에 가까운

새로운 아이디어가 발현되게 된다. 자본주

의 사회에서 노동의 가치는 시장에서의 교

환가치로 결정되는 것이지만, 기업 내부에

서는 교환가치보다는 각자가 담당한 직무

의 사용가치에 주목해야 한다. 기업 조직

의 기본 원리인 분업과 협업은 바로 사용

가치에 기반한 팀워크의 창출이다. 단, 도

태가 아닌 공존의 모색이 조직 내 무임승

차를 정당화하는 것은 절대 아니다. 공존

을 통한 팀워크의 창출 과정에서 무임 승

차자(free rider)는 동료 집단의 건전한 압

력을 통해서 자연적으로 도태될 여지를 만

들어 두어야 한다.

이러한 점에서 한 때 유행했던 ‘조직 학

습(Organization Learning)’의 개념에 대해

서 다시 주목할 필요가 있다. 조직 학습이

중요한 이유 중의 하나는 조직 학습이 활

성화된 기업에서는 조직이 보유한 기존의

지적 자산(intellectual property)을 확대 재

생산하여 지속적으로 경쟁우위를 창출하

는 메커니즘이 존재하기 때문이다.

조직학습에 있어서 조직 구성원의 동기

부여는 매우 중요하다. 하지만 최근 우리

기업들은 동기부여에 있어서 과도하게 외

재적 보상에 의존하는 경향을 보이고 있

다. 많은 연구들을 통하여 과도한 외재적

보상은 오히려 내재적 동기부여에 부정적

인 영향을 미친다는 것이 밝혀졌다. 그럼

에도 불구하고 과도한 외재적 보상으로 인

한 내재적 동기의 상실에 대해서 잘못된

접근을 하려는 시도가 있다. 최근 사회적

으로 가장 이슈가 된 임금 피크제와 관련

해서도 삭감된 급여에 부합하는 적절한 직

무의 부여가 필요하다는 주장이 있다. 만

약 임금 피크제의 도입이 해당 직원의 생

산성에 대한 과도한 보상을 정상화하는 방

편으로 도입되는 것이라면, 과도한 외재적

보상을 정상화 하는 것만으로 충분할 수

있다. 외재적 보상의 축소, 즉 급여의 삭감

과 단순 직무 부여를 병행할 경우 조직 내

에서 자신을 ‘퇴물’ 취급한다는 부정적 감

정을 유발하여 내재적 탈동기화가 일어날

수 있다. 후배들을 위하여 급여삭감을 감

수하지만, 당당하게 혹은 봉사하는 마음으

로 마지막까지 자신의 직무를 수행할 수

있도록 배려하는 것이 필요하다. 즉 금전

적 보상을 축소하는 경우 내재적 동기부여

를 훼손하지 않도록 직무를 재설계하는 데

신중을 기해야 한다.

삼정KPMG HCG(Human Consulting Group) 본부장/상무

이 승 철

직원들에게 “어떤 사람이 좋은 상사라

고 생각하는가?” 또는 “그 동안 함께 일했

던 여러 상사들 중에서 어떤 사람이 가장

기억에 남는가?”라고 질문을 하면 어떤 대

답들이 나올까?

다음은 이 질문을 했을 때에 자주 나오

는 대답들이다.

“나를 인정해주고 격려해주는 상사”

“권위적이지 않은 상사”

“고충, 애로사항을 경청해주고 해결해

주는 상사”

“화를 내지 않고 유머가 많은 상사”

이러한 내용들을 한마디로 줄인다면 ‘인

간적으로 잘 해주는 상사’ 정도가 될 것이다.

그런데 이러한 대답을 듣고 다음과 같은

질문을 해 보면 어떻게 될까?

“만약 상사가 인간적으로는 더없이 좋

지만, 업무 추진력과 능력이 부족하여 부

서 성과가 떨어지고 결국에는 직원들의

성과급에도 손해가 된다면 어떻게 생각하

는가?”

직원들은 주저 없이 “그러면 곤란하다”

고 딱 잘라 말한다.

세 번째 질문이다. “그렇다면 인간적으

로는 단점이 많지만 업무 능력과 추진력이

좋아서 조직의 성과를 우수하게 달성하는

리더라면, 함께 근무하고 싶은가?” 그러면

“그것도 싫다”고 대답한다.

위 세 가지 질문에 대한 대답을 가지고

직원들이 원하는 상사가 갖추어야 할 조건

을 정리해 보면 ‘인간관계’와 ‘업무성과’ 두

가지 과제를 동시에 달성할 수 있어야 한

다는 것을 알 수 있다.

대다수 리더는 한 가지를 놓친다

그런데 성과와 관계, 이 두 가지는 서로

다른 방향으로 달리는 토끼와 같아서 동시

에 두 가지를 달성하기란 결코 쉬운 일이

아니다. 업무성과를 높이기 위해서 리더는

직원들을 독려하고 부진 직원을 질책해야

한다. 그러면 직원들은 스트레스가 늘어나

고 불만이 생겨 결국 상사와 관계가 나빠

지게 마련이다.

반대로 직원들과의 우호적 관계를 유지

하기 위하여 실적이 나빠도 질책하거나 독

려하지 않으면 조직의 성과는 떨어지게 된

다. 즉, 업무성과와 인간관계, 이 두 가지

목표는 함께 달성하기 어려운 구조이다.

성과와 관계의 동시달성이라는 말은 듣기

에는 좋지만 이것을 실현하는 것은 쉽지

않으며, 실제로 대다수 리더들이 동시달성

에 실패하고 있다.

더구나 오늘날의 직장 분위기는 성과달

성에 대한 부담이 많다. 즉, 리더와 직원들

과의 관계가 메마르고 경직되어 있는 경우

가 많다. 리더들은 조직 성과로 평가를 받

고 실적이 부진할 때에는 바로 책임을 져

야 하는 처지에 놓여있다. 직원들과 좋은

관계를 신경 쓰기에는 ‘자기 코가 석자’인

셈이다.

이러한 환경에서 오늘날 리더들에게 직

원들과의 우호적 관계를 유지하는 것은 당

장의 필수적 목표가 아니다. 다음은 일선

리더들의 심정을 잘 나타낸 말이다.

“1~2년 동안 내가 근무하는 기간에 성과

를 달성한 후 부서이동을 하면 된다. 직원

들과 계속 함께 있지 않기 때문에 좋은 관

계는 우선적 목표가 아니다.”

“직원들을 우호적으로 배려하면 성과는

떨어지며, 성과가 떨어지면 간부는 오리

알이 되고 만다.”

HRStudyⅡ

▶ [그림 1] 팀 내 창의성의 재생산

직원 간 상호 작용을 통한 고성과 창출의 형태

집단 지성/집단 창의성을 통한 성과 창출 메커니즘

내재적 동기 발현에 적합한 인사시스템

성과와관계를

모두 올려주는 리더십