Revista dos Pneus no 8 janeiro 2010 ano III

!"#$%&'()*+)*#,'()*&'-&'&./

!01$23456*76*#8456*&4943:;<<<=:656>*6>*?@317>A*:657>*7>*>8B0CDE?30>A*:656>*6>*20E?8@6><F64:7?:0$46>*7G6C7*0*50>?8HC7*?616*7*&4943:;*BC6B6C?3647*?64974I7*0*>0G8C74I7*76>*>08>*?@304:0><

"8C6*.;C0*J8?8C>7@*K6C:8G7@'8?<*&45<*#8C:050*L:*MN*7*MO

NPQP$NRS*F74:74T050*$*K6C:[email protected]@U*RPR*SPP*VWQA*-7XU*RPR*SPP*VWO

G0C7@Y08C6$:;C0<B:**ZZZ<08C6$:;C0<B:

Revista dos Pneus & Serviços Rápidos Nº 8 • JANEIRO 2010 • ANO III • 5 EUROS

2ª Mesa Redonda Revista dos Pneus

TROFÉU

PNEU DO ANO 2010CONHEÇA OS CANDIDATOS

EMPRESANASCIMENTO & MOTANOVAS VERTENTES DO PNEU

SERVIÇOMONTAR E EQUILBRAR PNEUSPROTEGER O INVESTIMENTO

PROFISSIONAL!SECTOR AINDA MAIS

A REVISTA DOS PNEUS organizou no passado dia 3 de Dezembro,a 2ª Mesa Redonda, que teve como pano de fundo os pneuspesados, agrícolas, industriais e de engenharia civil. Um conjunto de importantes personalidades deste sector abordou temas como o mercado, a distribuição, o cliente, as vendas e a concorrência.

PU

B

Capa:R.PNEUS 10/01/20 10:11 Page 01

14 REVISTA DOSPNEUS

OPINIÃO

Estou plenamente convicto que o ac-tual clima de turbulência económi-ca, com o consequente caos, risco e

incerteza gerados, passou a ser o climanormal com que todas as indústrias, mer-cados e empresas terão que conviver. Nãotenhamos dúvidas, a turbulência é a NOVANORMALIDADE, com períodos de prosperi-dade e, periodicamente, com tempos declara retracção económica. Teremos ciclosde retracções prolongadas que poderãomesmo chegar a recessões.

A turbulência tem dois grandes efeitos,por um lado a vulnerabilidade contra a qualas empresas necessitam de criar as suas“armaduras defensivas”, por outro as opor-tunidades geradas que precisam de serbem exploradas. Os tempos maus são ne-gativos para uns e excelentes para outros.A grande oportunidade surge quando umaempresa forte pode “roubar” o negócio aum concorrente ou até mesmo comprar oconcorrente a um preço de “saldo”. A opor-tunidade acontece quando a sua empresanão corta custos vitais, mas todos os seusconcorrentes o fazem. O que as empresasprecisam é de um sistema estratégico acti-vo para vencer em tempo de caos e para li-dar com a incerteza.

Precisamos de ter uma nova visão domundo e um novo sistema de referênciaspara lidar e gerir a nova realidade.

E, quando falo em mudança, lembro-mesempre das palavras sábias do meu “Gurudos Pneus”. O meu amigo, digo-o com mui-to orgulho, José Carlos Branco (ex. Miche-lin e ex. Continental). Dizia o Sr. José CarlosBranco, sempre que nos via mais stressa-dos com os volumes de vendas e os objecti-vos que já deveriam ter sido atingidos, “... oproblema é que andamos todos a vender osPNEUS DE ONTEM...” e “...já devíamos es-tar a vender os PNEUS DE AMANHÃ...”. Aprimeira vez que ouvi esta frase lapidar,pensei para com os meus botões, “...essaagora, o José Carlos Branco tem toda a ra-zão”. Efectivamente, em muitas fases doano, andamos todos a vender os PNEUS DEONTEM. E... não é bom para ninguém. Nãoé bom para o Importador, não é bom para oAgente... só é bom para o Cliente Final que,ainda por cima, ficará muito desconfiado

quando lhe for proposto o mesmo produto apreço diferente. Sim, quando vendemos osPNEUS DE ONTEM... os preços baixam, asmargens diminuem, os prazos de paga-mento dilatam. E isto é válido para toda acadeia de valor: quando o Importador vendeao Agente, quando o Agente revende ouquando o Agente vende directamente aoConsumidor Final/Cliente Utilizador.

Os PNEUS DE ONTEM são um dos gran-des motivos da enorme turbulência caóticaque por vezes vive o nosso mercado. Hojeem dia ouvimos coisas turbulentas e caóti-cas dos nossos Agentes: “...Compro o mes-mo produto a preços diferentes quasenuma base diária...”, “...Tenho que dedicar99% do meu tempo à tarefa de comprar...”,e, pior ainda, “...Já não confio em ninguém,nunca sei se comprei bem ou mal...”. E opior é que os nossos Agentes têm razão. Eninguém ganha nada com esta turbulênciacaótica. Antes pelo contrário, perdemos to-dos.

Faço votos para que 2010 seja o ano dosPNEUS DE AMANHÃ. Temos, todos emconjunto, Importadores (fabricantes e inde-pendentes) e Agentes, que elevar o grau deprofissionalismo do nosso negócio. É impe-rioso que o nosso negócio se modernize,crie as suas “armaduras defensivas” e evo-lua definitivamente no sentido de termosnegócios cada vez mais estimulantes, efi-cazes e, sobretudo, mais rentáveis. E, nesteponto, os Importadores têm que assumir opapel principal como verdadeiros motoresda modernidade e da credibilização do nos-so negócio, gerando sistemas estratégicosactivos para vencer em tempo de caos epara lidar com a incerteza.

Deixo algumas sugestões (a título mera-mente ilustrativo):

1. Noutras indústrias fazem-se, no iníciodos anos comerciais, verdadeiras apresen-tações de Novas Tabelas de Preços vs Con-dições Comercias vs Novas Estratégia vsNovos Produtos, etc. Com a dignidade que

Por: Luis Martins,Iberia Country ManagerGripen [email protected]

VENDER OS PNEUS DE ONTEM

OPI - Luis Martins:R.PNEUS 10/01/20 09:45 Page 14

15REVISTA DOSPNEUS

a importância do momento merece. É umdos momentos decisivos do sucesso doano. Com muito multimédia, que facilita aassimilação da informação, disponibilizan-do aos Agentes todas as ferramentas es-senciais a um trabalho conjunto de atingi-mento de objectivos de vendas rentáveis ede volumes de negócios sustentados. Commuita animação e muito “glamour” (o Pau-lo Gonzo ou o Tony Carreira). Este tipo deiniciativa abre o ano em grande. Clarifica aestratégia do Importador, facilitando e pro-movendo a Interligação Participativa e oEspírito de Partenariado entre o Importa-dor e o seu Agente.

2. Que voltem as grandes campanhasagilizadas nas duas vertentes “Push” e“Pull”. Boas condições de compra para oAgente, bons “prémios-ofertas” para ocliente final e muita força na divulgação dacampanha nos diferentes meios de comu-nicação social e demais suportes publicitá-rios. Vender pneus ao Agente e ajudá-lo aescoar o produto em stock, atraindo ocliente final aos Postos de Assistência eVenda.

3. Que regressem as boas apresenta-ções de novos (ou menos novos) produtos,

bem divulgadas pela comunicação social.Há quanto tempo não vemos uma apre-sentação de produto ter cobertura televi-siva?

Temos o canal TV TURBO na SIC Notí-cias. Não estamos a aproveitar. Necessi-tamos de VALORIZAR O NOSSO PRODU-TO. Temos que chamar a atenção das en-tidades públicas e dos consumidoresfinais para a importância determinante(única peça do automóvel em contactocom o solo) do pneu na segurança activada circulação rodoviária.

4. Que se façam boas acções de Rela-ções Públicas, sustentadas na produção edivulgação sistemática de notícias, atra-vés de Notas de Imprensa (Press Relea-ses), com a qualidade que se impõe paraque os meios de comunicação social aspubliquem. Que se promovam testes depneus (ainda que mono marca) nas publi-cações especializadas (revistas e jornaisespecializados).

5. Que os Agentes, em colaboração comos respectivos fornecedores, comuni-quem mais e melhor, com os seus clien-tes. Com bons folhetos promocionais quenão se limitem a ficar empilhados no bal-

cão da recepção onde já não têm nenhu-ma utilidade e, cheguem de forma directaàs mãos dos clientes e os traga aos Pos-tos de Venda e Assistência. Que se cons-truam bases de dados de clientes finaisque nos permitam incentivar o cliente avoltar ao Posto para trocar os seus pneus,para equilibrar as rodas, para alinhar a di-recção, etc.

6. Que as Forças de Vendas dos respec-tivos Importadores mantenham uma pre-sença regular, activa, pedagógica, infor-mativa e formativa, colaborante, promo-vendo os seus produtos e as vendas dosmesmos. Hoje é comum ouvir um Agentedesabafar que determinado Importador jánão o visita há mais de 6 meses.

Se formos capazes de abordar o merca-do com uma NOVA VISÃO, uma NOVAPERSPECTIVA e um NOVO SISTEMA – in-cluindo um conjunto de NOVOS COMPOR-TAMENTOS ESTRATÉGICOS e um conjuntode NOVAS FERRAMENTAS – navegaremoscom êxito nas imprevisíveis e incertas“águas” destes novos tempos. Os temposda TURBULÊNCIA.

Que 2010 seja o ano dos PNEUS DEAMANHÃ! ■

PU

B

OPI - Luis Martins:R.PNEUS 10/01/20 09:45 Page 15

T al como sempre fazemos para to-das as iniciativas que a REVISTADOS PNEUS leva a efeito, a AP Co-

municação convidou para esta Mesa Redon-da sobre os pneus pesados, agrícolas, in-dustriais e de engenharia civil, todos osplayers de mercado. Como poderá ver e lernas próximas páginas, nem todos os playersse mostraram disponíveis para este Forumde discussão, por razões que respeitamos,para abordar frontalmente, numa análiseséria e profunda, o mercado dos “outros”pneus para além dos que equipam os veícu-los ligeiros. Independentemente da recusade alguns players, a REVISTA DOS PNEUStem sempre a porta aberta a todos os ope-radores de mercado, sem excepção, quepretendam debater este ou qualquer outroassunto relativo ao mercado dos pneus.

Operadores e mercadoO sector dos pneus pesados, agrícolas,

industriais e de engenharia civil constituiuma franja de mercado apetecível do pós-venda automóvel, mas não escapa ao con-texto global das transformações dessepós-venda, através das quais se tenta criaruma nova distribuição, que permita que-brar o monopólio das marcas construto-ras, restabelecer o mercado de livre con-corrência e satisfazer as necessidades eexpectativas do consumidor final.

A distribuição convencional de pneusestá por isso em crise, quer pela estratégiade domínio das marcas multinacionais fa-bricantes, quer pela desadequação do mo-delo de negócio das casas de pneus e ofici-nas tradicionais. Na avaliação do sectordeste nicho de mercado, não se pode pois

deixar de equacionar os novos modelos denegócio a nível de operadores, nem a re-definição do próprio modelo de distribui-ção, nomeadamente no que respeita à es-cala do negócio.

Quase todos os fabricantes de pneus jáavançaram com os seus próprios conceitosde oficinas, que têm a grande vantagem deoperar em toda a Europa, constituindo umargumento irrecusável para os operadoresde transporte internacional, os principaisconsumidores de pneus de pesados. Paracompetir com armas iguais ou equivalen-tes, a distribuição privada tem que subirum degrau na escala da oferta de oficinasde reparação/manutenção automóvel di-versificada, a única forma de garantir arentabilidade do negócio e atrair mais con-sumidores. É preciso não esquecer que os

20 REVISTA DOSPNEUS

DESTAQUE

PROFISSSECTOR AINDA MAIS

A REVISTA DOS PNEUSorganizou no passadodia 3 de Dezembro, a2ª Mesa Redonda, queteve como pano defundo os pneuspesados, agrícolas,industriais e deengenharia civil. Umconjunto de importantespersonalidades destesector abordou temascomo o mercado, adistribuição, o cliente,as vendas e aconcorrência, entreoutros.

DEST - Mesa Redonda:R.PNEUS 10/01/20 09:35 Page 20

sistemas electrónicos de controlo de pres-são dos pneus vão tornar-se obrigatóriosem toda a Europa, obrigando todas as ofici-nas a terem que estar preparadas pararealizar o diagnóstico electrónico, sejaqual for a sua especialidade. Paralelamen-te, a distribuição privada independente de-veria reorganizar-se e consolidar-se, atra-vés de movimentos de fusão e/ou associa-ção, para adquirir a massa crítica, adimensão de economia de escala e as si-nergias indispensáveis para competir pelomercado total.

Profissionalismo, até onde?A palavra mais utilizada pelos interve-

nientes desta Mesa Redonda sobre o mer-cado de pneus pesados e afins foi o profis-sionalismo. Competência profissional na

gestão das empresas, competência profis-sional na venda do produto, na logística, naassistência e no acompanhamento dosclientes. A direcção está correcta e nãoexiste efectivamente hoje em dia outrorumo possível. Através do dinamismo dasempresas e dos seus colaboradores, daproximidade com o cliente final e de um ní-vel de serviço óptimo, a distribuição priva-da tem os seus argumentos fortes e estápronta para o combate. O que falta é trans-formar os combatentes dispersos e seminstrumentos tácticos e estratégicos, numverdadeiro exército com uma liderançacoesa, uma estratégia vencedora e objecti-vos dignos desse nome. Isso só poderá serconcretizado quando os diversos actoresdeste mercado forem capazes de ultrapas-sar as suas diferenças, metas e estratégias

individuais, para lutarem por uma bandeiracomum: um mercado competitivo e comconcorrência efectiva e livre, com negóciosdinâmicos e prósperos, assim como con-sumidores satisfeitos e fidelizados. Quan-do isso se tornar realidade, então a palavraprofissionalismo terá feito todo os sentidoe todas as expectativas se poderão concre-tizar.

Em jeito de sumário, podemos dizer queas próximas páginas são de leitura obriga-tória, nomeadamente para quem está no“negócio” dos pneus pesados, agrícolas, in-dustriais e de engenharia civil.

Os presentes nesta Mesa Redonda carac-terizaram claramente como está este sec-tor, as suas diferenças para o mercado dospneus ligeiros e que ameaças e/ou oportu-nidades é que existem.

21REVISTA DOSPNEUS

2ª MESA REDONDA REVISTA DOS PNEUS“MERCADO DE PNEUS PESADOS, AGRÍCOLAS,

INDUSTRIAIS E ENGENHARIA CIVIL”

SSIONAL


22 REVISTA DOSPNEUS

2ª

MESA

RED

ON

DA

REVIS

TA

DO

S P

NEU

S

DESTAQUE

1 Joel Alentado (Pneus da Península)

2 Rui Chorado (Dispnal Pneus)

3 Jorge Sousa (Garland Pneus)

4 Paulo Santos (Tirso Pneus)

5 Augusto Taveira (Confortauto)

6 José Saraiva (Trelleborg)

7 Luís Martins (Gripen Wheels)

8 Jorge Nuno P. Sousa (Grandestak)

9 Paulo Homem (Revista dos Pneus)

10 João Vieira (Revista dos Pneus)

PARTICIPANTES NA MESA REDONDA

OS TEMAS EM DEBATE

De que modo o mercado paralelo está a afectar o negócio dos pneus de pesados, agrícolas, indústriais e de engenharia civil.

Que "armas" ou instrumentos podem ser utilizados para concorrer no mercado actual?

Existe espaço para tantas marcas? O excesso de concorrência é bom ou mau?

Que análise faz do actual mercado português de pneus pesados, agrícolas, industriais e engenharia civil?

Que mensagem final ou alvitre deixariam para este sector de negócio?

Quais são os critérios que utilizam para seleccionar os vossos clientes, como comunicam e como promovem a vossa marca junto desses clientes?

34

19

5

2

107

6

8


23REVISTA DOSPNEUS

1ª QuestãoQue análise faz do actual mercado português de pneus pesados, agrícolas, industriais e engenharia civil?

Joel Alentado (Pneus da Península)Nos últimos meses, tem havido um aumento da procura dos

pneus para veículos pesados. O problema dos nossos clientesé um pouco o próprio crescimento. As pessoas não arriscamtanto como no passado, nem se verifica um volume de negó-cios como costumava haver antes (100, 200 pneus). O negócioestá a conta-gotas e o risco que o cliente está disposto a assu-mir é cada vez menor. Só fazem o negócio pela certa, usando onosso stock como se fosse o deles. É o que estamos a notarnos Pneus da Península, tanto nos pneus para pesados, comonos pneus de ligeiros, embora em menor grau. Isto quer dizerque, se o cliente tiver o pneu vendemos, se não tiver, perdemosa venda. O negócio está a ser feito só no momento, ou não sefaz. Isto acontece com pneus pesados e agríc• las, porque nospneus de engenharia civil já há muito tempo que é assim. Asmáquinas não podem parar e os empresários compram o pri-meiro pneu que encontrem no stock existente.

Rui Chorado (Dispnal Pneus)O mercado de pesados é composto pelas marcas Premium,

as quatro maiores, que controlam de certa forma o mercado.Há cerca de 4-5 anos começou a verificar-se a opção de umpneu mais barato, de origens diversas, mas todas com tecno-logias actualizadas. Neste momento, vive-se num mercadobastante instável, em que as pessoas não fazem stock comofaziam noutros tempos, remetendo-se às necessidades dodia-a-dia. É um mercado bastante profissional e muito vasto,

onde se tem assistido a mudanças, como as sé-ries 60 e 55, quando no passado eram maiores.

Jorge Sousa (Garland Pneus)Os valores oficiais apontam para uma quebra

substancial nas vendas dos pneus pesados emanutenção ou ligeiro crescimento nos res-tantes. A quebra dos pneus pesados tem vindoa ser amortecida no 2º semestre, mas deveráregistar uma diminuição global das vendas,entre os 12% a 15%. A principal explicaçãodesta diminuição tem como responsável acrise global, com fortes repercussões nostransportadores, que tiverem menos serviçoe em alguns casos, parte das frotas paradas.O mercado ainda é dominado pelas multina-cionais nas grandes frotas, grandes contase mercado em geral. Contudo, devido à gra-ve crise económica, começa a haver algumespaço crescente para marcas de pneuspesados menos referenciadas/conhecidascomo n/ as marcas Uniroyal/Primewell,mas com qualidade e crescente reconhe-

cimento, para conquistar uma parte interessante do mercado,mesmo que em segmentos diferentes. A luta pelas manuten-ções de quotas de mercado de todas as marcas, nos váriossegmentos, tem pressionado os preços, aumentou a disponibi-lidada de serviços adicionais/complementares, disponibilidadede pneus, prazos de pagamentos dilatados, entre outros facto-res, de forma que este mercado estará numa fase mais madu-ra da sua evolução.

Com a presença de oito representantes deempresas importadoras de pneus pesados,

agrícolas e engenharia civil, debatemos asituação actual do comércio deste tipo de pneusem Portugal, assim como os métodos e serviços

oferecidos por cada operador.


24 REVISTA DOSPNEUS

DESTAQUE2

ª M

ESA

RED

ON

DA

REVIS

TA

DO

S P

NEU

S

Paulo Santos (Tirso Pneus)A quebra que tinha existido foi muito acen-

tuada e agora tem-se notado, nos últimos 3-4meses uma certa recuperação, mas ainda nãochega para compensar a baixa de vendas queexistiu antes. As chamadas vendas por atacadoque se faziam tem de certo modo os dias conta-dos, porque todos nós sentimos isso. Tambémé verdade que as marcas de primeiro plano e osmaiores fabricantes têm perdido uma certaquota de mercado nas suas marcas Premium eos preços das primeiras marcas têm descidoum pouco, para se nivelarem com a restanteoferta do mercado. Quanto ao mercado em ge-ral, as dificuldades existem, mas o que se exigenestes casos é mais profissionalismo, de partea parte, e tem-se vindo a notar que as frotas dãocada vez mais atenção ao valor e ao custo porquilómetro. Isto vai obrigar os operadores domercado a prestarem mais atenção ao custoquilométrico, que implica aproveitamento, du-rabilidade, assistência e outras formas de ac-tuar que os fabricantes já vêm a pôr em práticahá vários anos.

Augusto Taveira (Confortauto)Nós costumamos fazer comparações, em

termos de vendas nos anos passados, mas te-mos também que entender o que mudou naeconomia. Durante os últimos 10 anos tem ha-vido obras de Norte a Sul do país e isso movi-menta muitas máquinas e muitos camiões. Seessas obras pararem ou diminuírem, o merca-do de pneus também irá obrigatoriamente res-sentir-se. Estamos a falar em produto mais ba-rato, que é o produto para a obra. Quando va-mos para o transporte internacional, aí oproduto é mais técnico e as coisas funcionamde maneira completamente diferente. Nestesector, o que foi inventado está inventado e nãohá muito mais que inventar. A nível de reapro-veitamento do produto, as regras já estão esta-belecidas. O que pode fazer a diferença é o níveltécnico e as soluções comerciais.

José Saraiva (Trelleborg)Devo desde já dizer que a empresa que eu re-

presento não vende pneus para pesados. Mas éclaro que contacto com muita gente, principal-mente dentro da agricultura florestal, que éaquela que tem maior incidência no nosso ne-gócio, e tenho por isso perfeita noção do que sepassa no mercado de pesados, que está feliz-mente a recuperar um pouco, embora isso jánão sirva para chegar resultados muito positi-vos. Também é um facto que falta informação edados estatísticos para podermos fazer umaanálise muito mais profunda. Seria interessan-te que houvesse mais informação disponívelsobre o funcionamento do mercado. No casodos pneus agrícolas, é evidente que o sectorestá a passar por graves dificuldades e isso re-

flecte-se também no mercado dos pneus. Ospreços estão mais baixos, devido à pressão queexiste no mercado sobre os preços.

Luís Martins (Gripen Wheels)Acho que, sobretudo, estamos a falar de um

mercado que é de especialistas, para especia-listas. Temos que orientar a nossa estratégianesse sentido e, nesta óptica, encontrar o re-presentante certo, porque disso depende o nos-so sucesso, ou o nosso insucesso. Se a nossarede de agentes/clientes for capaz “manter acabeça fora da água” nos períodos de crise, asnossas vendas também conseguem "respirar"melhor. Se não estivermos com os verdadeirosespecialistas que têm as competências ade-quadas e, consequentemente, mantêm eleva-dos graus de actividade no mercado, conse-guindo “sobreviver” à crise com maior facilida-de, então as nossas vendas também começama vir por aí a baixo. A verdade é que nós temostido a felicidade de estar com os verdadeirosespecialistas, que defendem posições de lide-rança nos seus nichos de mercado e, até estãoa comprar (e a vender) mais pneus do que noano passado. Em contrapartida, temos outrosagentes que estão a vender muito menos doque no ano passado. A percentagem de agentes“bons” que tivermos, vai fazer com que o con-junto das nossas vendas seja melhor, pior, ouaté mesmo em linha com o ano anterior. Emperíodos de instabilidade económica, é precisoanalisar com cuidado a nossa carteira de clien-tes e tentar sempre estar com os melhores.Esta análise é válida para todos, Importadores,Agentes, Clientes Utilizadores (finais)...

2ª QuestãoExiste espaço para tantas marcas?O excesso de concorrência é bom ou mau?

Joel Alentado (Pneus da Península)Quando a concorrência é saudável, justa e

profissional, é bem vinda, seja neste negócio,seja em qualquer outro negócio. Porque nosobriga a sermos mais competitivos, a trabalharcom mais eficiência, a sermos mais profissio-nais e a arranjarmos pessoas profissionaispara venderem o nosso produto. Se não hou-vesse concorrência, as empresas criavam roti-nas e nós ficávamos cómodos. Sabíamos aquem estávamos a vender, contra quem está-vamos a vender e isso acabaria por enfraquecero negócio. Quando entram novas marcas nomercado e elas trazem qualidade para essemercado, isso obriga-nos a profissionalizarmais o que fazemos. Mesmo que já fossemosprofissionais, isso obriga-nos a ser ainda maisprofissionais. Nesse sentido, acho que a con-corrência é saudável. O pior é quando há pes-soas que entram no negócio só para enganar osoutros.

“Quando a concorrência ésaudável, justa e profissional,é bem vinda, porque nosobriga a sermos maiscompetitivos, a trabalharcom mais eficiência, asermos mais profissionais ea arranjarmos pessoasprofissionais para venderemo nosso produto. Se nãohouvesse concorrência, asempresas criavam rotinas enós ficávamos cómodos.”

Joel Alentado (Pneus da Península)

“Devido às crescentesreduzidas margens, temosque gradualmente encarar onegócio, não comomeramente comercial mascada vez mais um negóciotambém financeiro, querequer uma análise dinâmicae eventuais recursos aprodutos financeirosespecíficos.”

Jorge Sousa (Garland Pneus)


25REVISTA DOSPNEUS

Rui Chorado (Dispnal Pneus)Se formos falar em marcas, ainda poderia

haver centenas de marcas para entrar no mer-cado. A verdade é que o mercado não é elástico,é aquilo que é, o nosso país e o resto do Mundoestão a passar por uma crise, em termos eco-nómicos e também de expectativas, que nosobriga a adiar algumas decisões e que nos levaa concluir que o mercado tem números finitos,que são aqueles que nós todos conhecemos ecom os quais lidamos todos os dias. Nesse sen-tido, a entrada de mais cinco, dez e mais mar-cas, como tem vindo a acontecer, com a chega-da de empresas de Espanha, da Holanda, daBélgica, etc., acaba por dividir o mercado. Po-demos não dar conta imediatamente, mas dei-xamos de vender dez pneus hoje, vinte amanhã,porque as coisas são mesmo assim. Temos quenos defender e trabalhar o melhor que puder-mos, para levar as marcas de que somos distri-buidores e representantes em Portugal o maislonge que for possível. O mercado não está fá-cil, não há razões para ninguém deitar fogue-tes, mas é tudo uma questão de continuar a tra-balhar e a acompanhar a situação.

Não podemos dizer que existe concorrênciadesleal. O excesso de oferta é que por vezes ba-ralha o nosso cliente e ele muitas vezes nãosabe se está a comprar bem. Porque ele receiaque amanhã apareça a mesma marca com umpreço mais competitivo, do que aquele peloqual comprou ontem. Os factores como as dife-renças cambiais, custos logísticos e outros po-dem levar os preços a subir mais 5% ou descerpara menos 5%. É isso que torna difícil venderao cliente hoje e não há hoje nenhum negócioque se feche sem ser a discutir o preço. E nãoestamos a falar para grandes quantidades, es-tamos apenas a falar de quatro pneus. Comodisse no início, Portugal é um país limitado e omercado não é elástico, mas temos aqui asmesmas marcas que estão em mercados comgrande procura, como a Alemanha, França, Itá-lia, etc.

Jorge Sousa (Garland Pneus)Não existem marcas em excesso no mercado

Português, desde que todas cumpram e este-jam sujeitas às mesmas regras. A concorrênciade uma forma geral e por regra, é boa paraqualquer mercado, nomeadamento o dospneus, em todos os segmentos, pois direccionao mercado para a evolução técnica/comercial euma melhor oferta. Contudo para o bom fun-cionamento do mercado dos pneus, é muito im-portante que a nível de legislação, acompanha-mento, fiscalização e penalização, existam di-ferentes entidades intervenientes (estataise/ou independentes), para que o mercado dospneus não esteja sujeito a distorções graves epenalizações para os profissionais cumprido-res. Claro que a concorrência vai obrigar a to-

dos os agentes do mercado, a uma especializa-ção por segmentos, mais profissionalismo,maior capacidade técnico/financeira, stocksmaiores e mais relevantes, serviços adicionais,equipas multidisciplinares, comunicação in-tensa, formação constante, entre outros. Emresumo, constante evolução e inovação peran-te os demais concorrentes na mesma área denegócio. As fortes pressões para a redução dospreços ou o não acompanhamento constante /proporcional dos custos de produção / explo-ração, tem forçado a uma diminuição das mar-gens no negócio dos pneus. Esta realidade ob-riga a que todos os intervenientes tenhamconsciência presente, que devido às crescentesreduzidas margens, temos que gradualmenteencarar o negócio, não como meramente co-mercial mas cada vez mais um negócio tam-bém financeiro, que requer uma análise dinâ-mica e eventuais recursos a produtos financei-ros específicos.

Paulo Santos (Tirso Pneus)Para mim, a concorrência é a concorrência e

ponto final. Todos nós acabamos por convivermelhor com a concorrência porque nos torná-mos mais profissionais. O mercado obriga-nosa que sejamos mais profissionais internamentee isso também nos obriga a exigir que os nos-sos clientes revendedores sejam cada vez maisprofissionais. Todos nós vamos ter que lidarcom isto e não há volta a dar.

Augusto Taveira (Confortauto)Também acho que a concorrência é saudável

para o progresso das empresas e das pessoas,mas entendo que a concorrência neste negócioestá a banalizar um pouco o nosso produto, queé um produto técnico. Os nossos pneus levamcerca de dois anos a desenvolver e a ser testa-dos exaustivamente, mas ao fim e ao cabo aca-bam por ser vendidos por uma diferença insig-nificante, porque os nossos clientes trocam es-ses pneus por outros que ninguém sabe comosão feitos, nem onde são feitos, por uma dife-rença de dois euros. Há um grande trabalho afazer para explicar às pessoas do nosso merca-do as diferenças entre preços, valor e custo,assim como entre qualidade e risco. Neste sen-tido, o excesso de concorrência pode ser nega-tivo para o mercado, porque a venda resultamais do assédio do que propriamente de umadecisão reflectida e racional. Isso gera irres-ponsabilidade e creio que ninguém acaba porlucrar com isso, incluindo os seus promotores.

José Saraiva (Trelleborg)A concorrência é boa, mas nem sempre é

leal. Em relação a outros sectores que eu co-nheço, o nosso ainda vive num clima de bom re-lacionamento entre as pessoas, o que implicaalguma lealdade e alguma ética. Por outro lado,

“Quando a venda ao públiconão resulta é preciso ter acapacidade de abordardirectamente o frotista paralhe proporcionar as soluçõesque lhe interessam para asua actividade. Para tal énecessário ter profissionaisbem preparados e com visãodo negócio em grandeescala.”

Paulo Santos (Tirso Pneus)

“Temos que trabalhar omelhor que pudermos, paralevar as marcas de quesomos distribuidores erepresentantes em Portugalo mais longe que forpossível. O mercado nãoestá fácil, não há razõespara ninguém deitarfoguetes, mas é tudo umaquestão de continuar atrabalhar e a acompanhar asituação.”

Rui Chorado (Dispnal Pneus)


2ª

MESA

RED

ON

DA

REVIS

TA

DO

S P

NEU

S

é de lamentar que só aqui esteja presente umprodutor de pneus agrícolas e um produtor depneus de pesados. Ainda aqui há anos se dizianuma reunião da ACAP que o pneu era o paren-te pobre do sector, mas bem vistas as coisas,pouca gente tenta evitar que ele continue a sero parente pobre. Para inverter a situação, bas-tava aproveitar o esforço de iniciativa da AP Co-municação, para dar mais alguma visibilidade,transparência e credibilidade ao nosso negócio.

Luís Martins (Gripen Wheels)Gostaria de sublinhar que existem os concor-

rentes directos e os concorrentes indirectos.Creio que todos estamos de acordo com isto. Seduas empresas se posicionam em pontos opos-tos da oferta, em termos das característicastécnicas dos produtos, dos posicionamentos depreço, da qualidade do serviço, etc., não sepode dizer que sejam realmente concorrentes,a não ser de uma forma muito indirecta. Nósnão pretendemos que os nossos pneus traba-lhem mais horas ou durem mais anos, massimplesmente que tenham o custo de explora-ção mais baixo. Que sejam os pneus mais eco-nómicos e rentáveis do mercado. A prolifera-ção de marcas neste sector não é tão acentua-da, ao contrário de outros segmentos demercado, como por exemplo o dos pneus deTurismo. A operação é mais cara. Custa maisdinheiro ter um stock de pneus de pesados, in-dustriais, agrícolas e de engenharia civil, doque um stock de pneus de turismo, que é muitomais acessível. Isto é, com menos recursos fi-nanceiros, um operador consegue montar aempresa e começar a fazer a distribuição.Também é verdade que o mercado não estica.Com a chegada de um operador novo, o seucrescimento vai forçosamente retirar negócio aalguém. Pode haver casos de "asfixia" e o quese verifica é que há empresas que entram e quesaem do mercado, enquanto outras vão fican-do, porque estão bem implantadas no seu mer-cado respectivo.

O que não há dúvida é que, quem compra,quer comprar pelo menor preço possível e,quem vende, procura fazê-lo pelo melhor preçopossível. Mas também é nisto que reside a be-leza do comércio. O problema é que hoje em diajá se discutem preços absolutamente impossí-veis. O cliente já não sabe o que é comprar bem.Faltam-lhe as referências, porque hoje, umpneu pode custar 1.000 e amanhã 750. O mes-mo acontece connosco, os distribuidores inde-pendentes, pelas variações cambiais, subidas edescidas do dólar, etc.. O certo é que o negócioestá cada vez mais exigente do ponto de vista dagestão das empresas e do esforço que as pes-soas têm que fazer para conduzir os destinosda empresa da melhor forma possível. Excluin-do os cinco principais grandes fabricantes, to-dos os outros acabam por fazer a diferença

através das pessoas e os negócios são neces-sariamente muito personalizados, na base daconfiança pessoal. Agora, que existe concor-rência menos boa, lá isso existe. Não podemosesconder o sol com uma peneira. Eu, por exem-plo, tenho dificuldade em conviver com genteque não factura o ecovalor, porque são empre-sas que estão localizadas no exterior. Isto leva-nos ao problema da fiscalização, o que tambémlevanta a questão da forma como este negócioestá organizado. A inexistência de uma asso-ciação que defenda os interesses do sector,onde podem estar incluídos, tanto os grandesoperadores (fabricantes e importadores), comoos pequenos distribuidores (agentes, revende-dores) faz com que as coisas andem um tanto àderiva.

3ª QuestãoQue "armas" ou instrumentos podem ser utilizados para concorrer no mercado actual?

Joel Alentado (Pneus da Península)Tudo depende de cada empresa e da sua for-

ma de encarar o negócio. Para estarmos nomercado com preços competitivos, é necessá-rio internamente efectuar uma análise diária(bench marketing) da principal concorrência.Obriga-nos a ter pessoas competentes e for-madas na rua e no escritório. No mercado de li-geiros, ainda se conseguem vender pneus porquantidades, porque não é um produto tão téc-nico, mas no mercado de engenharia civil, pe-sados e agrícolas, que é muito técnico, não seconsegue. Isso obrigou a segmentar a venda,como fizeram também as multinacionais depneus. Dentro da própria empresa, começámosa segmentar a acção comercial, dando maisformação e competência às pessoas que an-dam no campo, para não serem abordadas sim-plesmente em função da questão do preço. Cla-ro que também queremos estar mais competi-tivos a nível de preço, mas queremosigualmente ser encarados pelo nosso revende-dor como um parceiro e não simplesmentecomo autores de uma venda esporádica. Nestesegmento, ainda existe muito espaço para for-mação, tanto no interior das empresas, comojunto do consumidor final. Muitas vezes ospneus são vendidos apenas em função do preçoe da medida, ignorando-se completamente aaplicação e as necessidades concretas de cadasegmento. Isso é um mau serviço ao mercado ede certo modo a consequência de haver muitasmarcas em concorrência, impondo a necessi-dade de vender de qualquer maneira.

Jorge Nuno Pinto de Sousa (Grandestak)Especificamente no mercado de pneus de pe-

sados, um grande alargamento de marcas nãome parece muito saudável, porque estamosnum nicho de mercado onde isso não se está a

26 REVISTA DOSPNEUS

DESTAQUE

“Está mais ou menosestabelecido à escalaeuropeia que as entregas deproduto são até 24 horas.Quem não conseguirentregar nesse prazo,começa a perder terreno,porque quem tem vende,quem não tem deixa devender. A logística tem vindoa ganhar um peso crescenteem todas as áreas e nestados pneus é mesmofundamental.”

José Saraiva (Trelleborg)


verificar. Neste momento existem 10-12 con-correntes neste negócio, que são de facto asmarcas que funcionam em termos de pneus depesados. Concordo que o preço continua a serum argumento importante, mas o serviço e oacompanhamento que se dá aos frotistas étambém um factor de venda inegável. Nós emPortugal estamos numa linha diferente da queestá a ser seguida na Europa, onde já se "ataca"o grande frotista, enquanto que entre nós aindaprevalece o conceito de vender ao retalhista,que depois irá vender ao frotista. Não existeuma venda directa ao grande consumidor,como se verifica nos países europeus que estãomais perto de nós. Não andarei muito longe daverdade se disser que 80% das vendas de em-presas como as nossas são efectuadas directa-mente aos retalhistas. As grandes multinacio-nais de pneus já há muito que vendem directa-mente ao grande consumidor. Embora existamercado para tudo, até para os pneus usados(semi-velhos…), no mercado de pneus para pe-sados, as marcas cujo preço é o único argu-mento não estão bem em sintonia com as reaisnecessidades do mercado, onde impera o senti-do da responsabilidade e os clientes preferemaceitar o custo por km, como forma de garantiruma qualidade mínima. Neste sentido, o apoiotécnico ao cliente final é fundamental e temsido essa a via seguida pela marca GT, ao longodestes anos, durante os quais temos efectuadomuitos cursos directos para os transportado-res, independentemente deles virem a serclientes directos ou não.

Rui Chorado (Dispnal Pneus)O que nós tentamos fazer na Dispnal é fideli-

zar o cliente à marca que defendemos, sendocada caso um caso, através da formação dosnossos profissionais, que levam essa informa-ção até ao cliente, assim como sermos compe-titivos. Para isso, é importante as empresas te-rem stock, porque hoje a venda é em cima dahora. O mercado hoje não está aberto, está es-cancarado…

Jorge Sousa (Garland Pneus)As armas ou instrumentos para concorrer no

mercado actual resultam de uma eficaz combi-nação de 3 pontos essenciais. (1) Marcas depneus de qualidade reconhecida e real, notorie-dade, eventual equipamento de origem, pi-sos/medidas/caracteristicas técnicas enqua-dradas nas necessidades do mercado. (2) Polí-ticas comerciais adequadas a cada segmentode mercado/necessidades dos clientes/tipos deproduto, atenção às tendências/realidade demercado. Bons stocks de pneus, boa comunica-ção, entregas rápidas, eficiência na comunica-ção com o cliente e mercado, divulgação e for-mação técnico-comercial sobre os pneus, téc-nicas de venda, gestão comercial,

equipamentos origem, tendências do mercado,entre outros. (3)Forte e intenso relacionamentocom a rede de agentes, além da esfera profis-sional, obtendo o respeito, consideração e con-fiança dos clientes. Suportado por uma boaequipa de vendas, informada tecnico-comer-cialmente, sempre disponível para apoiar emtodas as fases da venda e da vida comercial dosn/ parceiros do negócio.

Paulo Santos (Tirso Pneus)Estou de acordo com o que foi dito, mas prefi-

ro falar sobre a marca que represento, porqueentendo que isso pode resultar esclarecedor. AHankook iniciou no ano passado um programa"Dar as 4 vidas ao pneu" - novo, reesculturado,recauchutado e novamente reesculturado - quenós estamos a seguir. Esse programa é efec-tuado em Espanha, através de uma fábrica derecauchutagem, que foi recentemente remode-lada e actualizada, encontrando-se sob a orien-tação da própria Hankook. Esse programa temestado a desenvolver-se em articulação com aConfortAuto, através de serviços personaliza-dos e apoio ao cliente.

José Saraiva (Trelleborg)Não vou falar dos pneus de pesados, porque a

minha marca não fabrica esse tipo de pneus.Apenas trabalhamos com pneus para a agricul-tura, onde o produto é cada vez mais técnico.Obviamente, que estamos empenhados a fundonesse nicho de mercado e trabalhamos activa-mente com os fabricantes de tractores para en-contrar as soluções mais adequadas a cada tipode actividade. Temos inclusivamente uma ma-triz publicitária onde estão presentes todas asmarcas de tractores agrícolas da actualidade, oque demonstra o profissionalismo que pauta aactuação da marca. Como se trata de um pro-duto muito técnico, o contacto com o utilizadordo pneu é da maior importância, nomeadamen-te através de programas de formação. Feliz-mente, na parte da agricultura com alguma es-cala, já existe algum conhecimento do produtopor parte das pessoas. No caso de tractoresmais potentes, o cliente já sabe perfeitamente oque lhe convém e até se coloca um pouco acimada média.

No caso dos revendedores, por vezes encon-tra-se um pouco a mentalidade de que já sabemtudo e não é preciso aprender mais nada, masnão é bem assim. Todos temos que aprendercom todos e ainda falta muito para aprender.

Luís Martins (Gripen Wheels)Antes de mais, temos que definir o marketing

e a estratégia para levá-lo à prática. Temos queter uma gama completa de produtos, pelo me-nos para atender até 80% das necessidades domercado. No nosso caso, convém ter uma es-tratégia multimarca para atrair o máximo de

27REVISTA DOSPNEUS

“O pneu pesado representaum volume muito grande dedinheiro e tem umarentabilidade muito pequena.Isso acontece porque existeuma grande guerra depreços e o risco de cobrançaé bastante elevado.Portanto, hoje em dia háuma grande quantidade decasas de pneus que nem seatrevem a ter pneus depesado.”

Jorge Nuno Pinto de Sousa(Grandestak)

“Muitos dos nossosproblemas poderiam serresolvidos peloassociativismo de classe,uma coisa que resultou emgrande parte aqui na vizinhaEspanha, mas em Portugal atradição do associativismo éescassa e todos acham quepodem resolver tudoisoladamente.”

Augusto Taveira (Confortauto)


2ª

MESA

RED

ON

DA

REVIS

TA

DO

S P

NEU

S

clientes. Eu devo dizer que ponho uma acentua-ção mais forte no marketing porque é a minhaformação de base e porque iniciei a carreira poraí, em vários tipos de negócios. Em virtude daminha experiência, tenho muita dificuldade emcompreender o que é um mau produto. Nesteramo dos pneus, principalmente, não existemmarcas “más”. Verdadeiramente importante eestratégico é ter o produto certo para o seg-mento de mercado que pretendemos atingir.

Em seguida, a diferenciação faz-se com oproduto aumentado, isto é, aquilo que eu ofere-ço a mais, para além do produto. Isso pode serum serviço de reparação de avarias 24horas,entre outras formas de assistência. Um fabri-cante de pneus tem que ter uma estratégia defidelização e para isso tem que criar condiçõespara reter os clientes, aproveitando todo o ciclode vida do pneu, até à reciclagem do mesmo emfinal de vida. A questão seguinte, são os canaisde distribuição, com a logística certa e o serviçocerto.

A nível da comunicação, é preciso ter umaforça de vendas devidamente formada paratransmitir a imagem que se pretende do produ-to e corresponder às exigências de quem com-pra.

No que respeita ao preço, é preciso ter o pre-ço certo, sendo que esse preço certo é dinâmi-co. Não há produtos caros, nem produtos bara-tos. Há é produtos com o preço afinado paracada situação, cada ciclo económico, estado daconcorrência, etc.

4ª QuestãoDe que modo o mercado paralelo está a afectar o negócio dos pneus de pesados, agrícolas, indústriais e de engenharia civil.

Joel Alentado (Pneus da Península)Fatalmente, vamos cair na questão do preço.

Aqui há uns anos, quem queria uma marca deprimeiro plano, pagava pelo preço de um pneuPremium. Hoje, as grandes marcas estão avender os seus pneus ao preço de uma marcaintermédia. Deixando de haver o escalonamen-to lógico dos preços, esgota-se o conceito daconcorrência e o mercado torna-se uma lotaria,para uns, e uma roleta russa, para outros.Quem tiver preços intermédios correctos, ar-risca-se a não vender, porque quem vai com-prar, ou compra barato ou compra caro. Asmarcas com menor notoriedade acabam porter que reduzir a margem para vender, arris-cando a sua sustentabilidade. Claro que o negó-cio não se esgota apenas nisso, mas o espaçopara progredir é cada vez mais limitado, mes-mo optimizando a organização das empresas eoptando por um profissionalismo sempre maiselevado. Temos que apostar nas parcerias, tra-tamento personalizado dos clientes, mais as-

sistência, mas a questão é saber até que pontoisso é suficiente.

A origem disto tudo é o mercado paralelo, queé alimentado pelas grandes marcas, e que asimpede de estarem no nível de preço que gosta-riam ou seria lógico estarem. Esta situação estáa afectar todos os segmentos, inclusive o pneude camião. A actual agressividade dos preçosderiva exactamente do mercado paralelo.

Jorge Nuno Pinto de Sousa (Grandestak)No caso da minha empresa, não sou tão afec-

tado pelo pneu de camião como no pneu de li-geiro, por esse mercado paralelo. Na marca GTnão existe mercado paralelo, porque a empresaconseguiu estabelecer a comunicação interna ehoje todos os distribuidores franceses, portu-gueses, espanhóis, etc., são amigos uns dosoutros, respeitam-se e isso tem evitado a exis-tência desse problema. No pneu de camião, adirecção correcta é a formação ao cliente final.Foi esse caminho que as grandes marcas tri-lharam antes e esse terá que ser também onosso caminho. Nós já é pelo terceiro ano queorganizamos cursos com cerca de 15 grandesfrotistas portugueses e verifica-se que eles es-tão interessados naquilo que ouvem. Nas pes-soas mais novas, principalmente, há mais re-ceptividade para aprender.

Rui Chorado (Dispnal Pneus)O cerne da questão é que hoje não há produ-

tos maus, como já aqui foi dito, o que faz comque a concorrência se tenham acelerado deforma acentuada. Há produtos mais baratosque podem não fazer tantos quilómetros, masque se adaptam a certos serviços específicos eresultam. Se uns vendem, os outros deixam devender e vice-versa. Há que aceitar ou reagirpela positiva.

Jorge Sousa (Garland Pneus)Com a Uniroyal, podemos assumir que o

mercado paralelo é nefasto e preocupante, masrelativamente à Kenda, Runway e Primewellpodemos assegurar que não existe mercadoparalelo. O mercado paralelo por si só e porprincípio não devia ser preocupante. Na reali-dade provoca muitas distorções com prejuízopara todos. Também tenho a percepção quenão é directamente no mercado dos pneus pe-sados, agrícolas, industriais e engenharia civilem que se faz sentir mais este flagelo do mer-cado dos pneus, embora também existam al-guns destes problemas.

O mercado dos pneus deveria estar mais or-ganizado, através de legislação/fiscalizaçãoestatal e organização de entidades indepen-dentes, que supervisionassem este mercado.Desta forma, com força e repesentatividade detodos os intervenientes, poderiam-se criar re-gras e principios gerais de funcionamento do

28 REVISTA DOSPNEUS

DESTAQUE


mercado, de forma a o tornar mais rentável, efi-ciente, em todas as suas fases e com especialatenção para as questões fiscais, comerciais,segurança, técnico, homologações, evasão fis-cal, entre outros.

Paulo Santos (Tirso Pneus)Estou de acordo em que deveria haver uma

forma de comunicação e de organização dosdistribuidores independentes privados. Em Es-panha e noutros países esses movimentos declasse funcionaram e tiveram um impacto posi-tivo na normalização dos problemas do sector.No entanto, é preciso ter a noção de que o mer-cado paralelo é alimentado pelos grandes fa-bricantes, que vendem a toda a gente. Venden-do grandes volumes, com uma margem peque-na, fazem o seu negócio e não há nada a fazerporque eles têm de facto a faca e o queijo nasmãos, o que é muito importante, principalmen-te em períodos de carência como os que se vi-vem actualmente.

José Saraiva (Trelleborg)O mercado paralelo no segmento agrícola e

de engenharia civil praticamente não existe,pelo menos até agora. Faço votos que continueassim…

Luís Martins (Gripen Wheels)O mercado paralelo veio para ficar, constitui

uma variável mais que temos que conhecer, es-tudar e adequar as nossas estratégias no senti-do de o combater.

Uma questão que aida não foi abordada, é adiversificação de mercados. No período críticoque o mercado reflectiu em meados deste ano,houve alguns agentes nossos que exportarammuitos pneus para os PALOPs, incluindo pneuspesados e industriais, que ajudaram a equili-brar o movimento das empresas. O balançodessas vendas ainda não está totalmente feito,mas “abriu os olhos” de muita gente, para o po-tencial desses mercados, embora seja neces-sário ter bons contactos locais.

5ª QuestãoQuais são os critérios que utilizam para seleccionar os vossos clientes, como comunicam com eles e como promovem a vossa marca junto desses clientes?

Luís Martins (Gripen Wheels)Relativamente aos produtos deste segmento

de mercado, um dos factores críticos de su-cesso é a selecção dos clientes, agentes / re-vendedores. Porque estamos a falar de produ-tos específicos, que se destinam a um merca-do profissional, é necessário encontrar osparceiros que já estão neste mercado profis-sional, ou seja, quem vende e quem tem pesonesse mercado profissional. Em segundo lu-

gar, a distribuição geográfica dessa rede deagentes deve ser cuidada. Não será muitoaconselhável, num meio pequeno, nomear trêsagentes, porque eles irão concorrer entre si,numa base de preço, o que prejudicará a ren-tabilidade do negócio. O passo seguinte dessesagentes poderá ser desinteressarem-se da re-presentação das respectivas marcas e até de-sistirem delas. Os agentes que vendem umamarca têm que ficar satisfeitos com a rentabi-lidade da mesma, porque eles estão no negó-cio com expectativas de realizar lucros. Por-tanto, isto exige muito critério na escolha dosagentes, porque convém que sejam pessoasque gostem de ganhar dinheiro e que saibamfazê-lo. Nós vivemos numa altura em que osgrandes fabricantes de pneus resolveram seg-mentar a sua organização interna, passando ater uma estrutura para pneus de pesados,agrícolas, industriais e engenharia civil e outraapenas para pneus de ligeiros, comerciais e4x4. Anteriormente, uma vez que os pneus pe-sados (por exemplo) tinham margens de co-mercialização inferiores aos pneus de turismofazia-se uma repartição de custos da força devendas um pouco no sentido da “cosmética”das respectivas necessidades de rentabilidadepor gama de produto. Daí que as marcas te-nham optado por criar duas estruturas de ven-das independentes, podendo desta forma alo-car custos com toda a fiabilidade, analizandorentabilidades de forma precisa. No entanto,num país pequeno como o nosso, estou convic-to que esta organização tende a duplicar cus-tos de representação e a reduzir de sobrema-neira a presença efectiva da empresa junto dosseus agentes.

No que se refere à logística, os dois gruposde produtos têm rotações completamente di-ferentes, sendo que nos ligeiros a logística éfeita ao minuto e nos chamados pneus profis-sionais “há mais tempo para respirar”. Naspromoções, o pneu de turismo também exigeuma comunicação mais forte ao consumidorfinal, através dos canais habituais, enquantoque nos pneus profissionais a comunicação érealizada directamente ao interessado, querpelo agente, quer pela marca. Isto faz com queo cliente final de pneus de turismo seja maispermeável às sugestões da oficina e geral-mente 80% das vendas desses pneus serem deacordo com o critério da oficina. O homem daoficina é o prescritor da nossa marca. Nospneus profissionais, o cliente já sabe geral-mente o que pretende comprar, porque conhe-ce os resultados que os vários pneus são capa-zes de obter, num determinado camião, numdeterminado percurso e numa determinadaposição. Depende muito de veículo para veícu-lo e até das características técnicas do produ-to. Isto exige, portanto, uma informação aocliente final mais completa e objectiva.

29REVISTA DOSPNEUS

“Os agentes que vendemuma determinada marcatêm que ficar satisfeitos coma rentabilidade da mesma,porque eles estão no negóciocom expectativas de realizarlucros. Isto exige muitocritério na escolha dosagentes, porque convém quesejam pessoas que gostemde ganhar dinheiro e quesaibam fazê-lo.”

Luís Martins(Gripen Wheels)


2ª

MESA

RED

ON

DA

REVIS

TA

DO

S P

NEU

S

José Saraiva (Trelleborg)Também somos da opinião que se deve evitar

que existam guerras entre os nossos clientes.Isso implica uma certa área de protecção paracada agente. Também é importante que o agen-te tenha uma boa rede de contactos com clien-tes finais e bons equipamentos para trabalhar oproduto e dar assistência aos seus clientes. Ou-tro facto importante é percebermos que o re-presentante está no seu lugar para ganhar di-nheiro. Os frotistas já podem abordar o negóciomais à base das características técnicas, darentabilidade, vida útil, etc., mas o revendedordepende totalmente da margem e das vendaspara garantir o pagamento das suas despesas egarantir a sustentabilidade do negócio. No querespeita à logística, está mais ou menos esta-belecido à escala europeia que as entregas deproduto são até 24 horas. Quem não conseguirentregar nesse prazo, começa a ficar para trás.Essa é uma luta que eu estou a travar dentro daminha empresa, ou seja, sermos capazes deentregar o produto no dia seguinte. Quem nãofor capaz de chegar a este ponto começa a per-der terreno, porque quem tem vende, quem nãotem deixa de vender. A logística tem vindo a ga-nhar um peso crescente em todas as áreas enesta dos pneus é mesmo fundamental. Tam-bém é importante perceber os factores de deci-são de compra. Nos nossos carros, ninguémainda se preocupa muito se os pneus fazem 35mil, 40 mil, ou 50 mil quilómetros. Não vamosescolher a marca em função disso, ou exclusi-vamente em função disso. Mas o frotista ou oagricultor faz as contas ao milímetro, porqueisso tem uma influência directa nos seus custose nos resultados da sua actividade. Portanto, ainfluência do operador nestes pneus profissio-nais é sempre inferior a 50%. No que respeita àcomunicação, temos uma matriz muito interes-sante, mas que não passa pelos chamados ca-nais generalistas.

Paulo Santos (Tirso Pneus)Entre os distribuidores privados costuma ser

regra não invadir zonas de agentes já instaladose a trabalhar correctamente e nós pensamosque é a postura exacta e também a seguimos.Quanto à venda directa, temos que analisar a si-tuação com cuidado, porque muitos revendedo-res podem mostrar-se pouco desejosos de fa-zer negócios com pneus de camião. Alguns atédizem explicitamente que não lhes interessa.Mesmo assim, o negócio continua e ainda hámuitos agentes revendedores que continuam avender pneus de pesados. No entanto, quando avenda ao público não resulta é preciso ter a ca-pacidade de abordar directamente o frotistapara lhe proporcionar as soluções que lhe inte-ressam para a sua actividade.

Para tal é necessário ter profissionais bempreparados e com visão do negócio em grande

escala. Por outro lado, muitos revendedores depneus podem ter limitações financeiras, quan-do se trata de pensar em fornecimentos parafrotistas de grande, média e até de pequena di-mensão. Qualquer semi-reboque hoje tem pelomenos 14 pneus, incluindo os de reserva. Emcertos casos, pode arranjar-se uma empresade garantia de crédito e o montador dos pneusfica com o problema resolvido. Aqui o apoio dodistribuidor é indispensável. A maior parte dasgrandes marcas fabricantes vende directa-mente os pneus aos frotistas e até já têm assuas próprias estruturas para montar ospneus. A realidade é que os homens das casasde pneus têm grandes dificuldades neste sectorde frotistas de longo e médio curso. Como omercado das obras está em relativa paragem, aparticipação das casas de pneus no negócio depneus de pesados pode ficar limitada ao quefica do mercado. Mesmo assim, ou se conseguearranjar uma forma de entendimento entre outilizador e a casa de pneus, ou então as dificul-dades de cobrança começam a atingir todos, in-cluindo os distribuidores. Estamos a tentar res-ponder às dificuldades do mercado com forma-ção, incluindo formação de gestão do negócio.Mas, a realidade é que os grande fabricantes depneus estão a aproveitar a crise e as dificulda-des dos operadores do mercado para se asse-nhorearem dos grandes frotistas. Temos queter soluções para esta situação, porque senãoos distribuidores independentes correm o riscode ficar marginalizados.

Augusto Taveira (Confortauto)Muitos dos nossos problemas poderiam ser

resolvidos pelo associativismo de classe, umacoisa que resultou em grande parte aqui na vizi-nha Espanha, mas em Portugal a tradição doassociativismo é escassa e todos acham quepodem resolver tudo isoladamente. De qual-quer modo, existem as soluções que podem virdo associativismo e existem as soluções quederivam da própria organização das empresase do negócio da distribuição de pneus. O nossoproduto é profissional e tem que ser vendidopor profissionais. A nossa estratégia passa pordesenvolver um conceito Confort Auto, tal comojá existe para os pneus de turismo, desta vez di-rigido aos pneus de camião. A opção é muitosimples: nós somos distribuidores de fabrican-tes ou de importadores de pneus e a nossa fun-ção é fazer evoluir os nossos clientes utilizado-res, para que eles possam continuar a ser bonscliente. Se não houver essa evolução, arrisca-mo-nos a que deixe de haver negócio para todaa gente e que só alguns é que tomam conta detudo. A necessidade de crédito a longo prazo éespecífica deste produto e o distribuidor sópode entrar no jogo com a ajuda do fabricante.Resta saber se é isso que interessa aos fabri-cantes ou se eles vão assumir a distribuição di-

30 REVISTA DOSPNEUS

DESTAQUE

“No mercado de ligeiros,ainda se conseguem venderpneus por quantidades,porque não é um produtotão técnico, mas nomercado de engenharia civil,pesados e agrícolas, que émuito técnico, não seconsegue. Isso obrigou asegmentar a venda, comofizeram também asmultinacionais de pneus.”

Joel Alentado(Pneus da Península)

“A concorrência de umaforma geral é boa, porqueempurra o mercado para aevolução técnica e comercial.O que era importante é quetambém o governo do paístivesse todos os seusmecanismos de fiscalizaçãoa funcionar. Devido a falhasnessa área, verificam-sedistorções do mercado quesão importantes.”

Jorge Sousa(Garland Pneus)


recta aos grandes clientes e às grandes contas.Enquanto isso, temos que ter uma estratégiapara defender o negócio, a qual passa por seg-mentar a distribuição por agentes que se espe-cializem em pneus de ligeiros e outros que seespecializem em pneus de pesados. E tambémum grupo de clientes especializadas na parteagrícola. Mas, é igualmente importante quehaja um traço comum a todos esses segmen-tos, porque há clientes que têm carros ligeiros,carros pesados, tractores, etc., tendo que sertratados da mesma forma em relação a cadaproduto. Isso irá exigir um grande esforço deformação ao cliente final e ao distribuidor, por-que quem dá apoio ao cliente no pós-venda so-mos nós e não os fabricantes, que não estãopreparados para isso. Com as margens esma-gadas do momento, a estratégia de negócio nãopode passar pela concorrência em função depreços. Temos que ter uma cobertura geográfi-ca equilibrada e com regras uniformes, paraevitar guerras de preços suicidas. O caminho doprofissionalismo no pneu de camião passa poraí, o mesmo sucedendo em relação ao pneuagrícola/industrial.

Quanto à comunicação, esta terá que ser di-recta ao utilizador, ou através do distribuidor,que é o canal mais eficaz e economicamenteviável.

Jorge Sousa (Garland Pneus)Este segmento de mercado está tendencial e

crescentemente circunscrito a uma parte redu-zida, do número de intervenientes do mercadocomo um todo, devido à tendência crescente daprofissionalização / concentração / especializa-ção desta área de negócio de pneus. Cada vezmais requer maior esforço financeiro, esforçotécnico-comercial, dispersão geográfica regio-nal, envolvimento com mercados externos, ne-cessidade de mais recursos humanos, entreoutros aspectos. Definimos zonas geográficas,com áreas de influência respectivas e medianteo parque automóvel circulante, alocamos o nú-mero de agências disponíveis. Após investiga-ção criteriosa, estabelecemos contactos comclientes, previamente considerados de acordocom vários parâmetros, definimos e acertamosa n/ rede local de agentes, regional e nacional.Por regra damos toda a protecção e exclusivi-dade possível, de forma a podermos estabele-cer verdadeiras, rentáveis e longas parceriascomerciais. Diariamente, os n/ agentes, podemser contactados através da n/ equipa de vendas,pessoalmente, por telefone, fax, email, sobretodas as n/ marcas, campanhas, acções co-merciais, disponibilidade de pneus, soluçõesalternativas, compras, reservas, etc. Vamosdisponibilizar a todos os agentes préviamenteregistados, através do n/ site, toda a informaçãorespeitante à actividade comercial com a Gar-land Pneus. Desta forma, com rapidez, eficiên-

cia, no horário que pretenderem, sem necessi-tarem obrigatoriamente de recorrer ao contac-to pessoal / telefónico os n/ clientes obtém má-xima eficiência. A Garland Pneus promove assuas marcas de forma directa, junto dos clien-tes, usando campanhas de preços, acções co-merciais específicas, estudos comparativos, in-centivos de viagens, site, contactos pela equipacomercial (interna e externa); bem como indi-rectamente através de artigos publicados,anúncios publicitários, campanhas para o utili-zadores finais, entre outros.

Rui Chorado (Dispnal Pneus)Como empresa distribuidora, nós só pode-

mos estar bem, se os clientes também estive-rem . Às vezes as pessoas não sabem fazer con-tas, não sabem quanto precisam ganhar, nemquanto gastam. Pensam que, se compram pordez e vendem por doze, ganham dois, mas issonão corresponde à verdade. Cabe também umpouco a nós, com o nosso acompanhamento,alertar para que se renovem as gerações e ou-tras pessoas sejam formadas. Assistimos auma certa evolução, durante algum tempo,mas estamos a assistir a um novo retrocessoda situação. A nossa distribuição é feita em todoo país e regiões autónomas, com uma condicio-nante de se ter que entregar em 24 horas. Mes-mo assim, se o cliente encomenda ao fim datarde de um dia e não recebe o produto às 9 ho-ras do dia seguinte, já está a barafustar e cria-se um grande desassossego. Isso também segera porque o cliente não sabe se está a com-prar bem e qual é o tipo de produto. Em tempos,nos pesados havia só pneus de tracção e direc-cionais, mas hoje já existem os pneus de obras,para as galeras, etc. Nos últimos 3-4 anos as-sistimos a uma grande diversificação das medi-das desses pneus.

Na fidelização aos nossos clientes, seguimosa estratégia do contacto permanente, atravésde reuniões, as viagens de convívio, como retri-buição das compras que fazem ao longo de 12-16 meses. Essas viagens já não são o que eram,mas são sempre bem vindas e contribuem parao bom clima entre todos. Aliás, os clientes já es-tão à espera que as viagens sejam organizadas,porque também é a única forma deles saíremda rotina e do stress do trabalho.

No campo da comunicação, mantemos umcontacto mensal ou mesmo quinzenal com osclientes, através de campanhas de marketing,baseadas essencialmente em mailings quecostumamos fazer.

Jorge Nuno Pinto de Sousa (Grandestak)O pneu pesado é um nicho de mercado muito

especial. Geralmente, as casas de pneus têmpneus de ligeiros e um ou outro pesado, mascreio que não há mais de 10% do mercado por-tuguês do retalho que tenha pneus pesados. No

31REVISTA DOSPNEUS

“É preciso ter a noção deque o mercado paralelo éalimentado pelos grandesfabricantes. Vendendograndes volumes, com umamargem pequena, fazem oseu negócio e não há nada afazer porque eles têm defacto a faca e o queijo nasmãos, o que é muitoimportante, principalmenteem períodos de carênciacomo os que se vivemactualmente.”

Paulo Santos(Tirso Pneus)

“O cerne da questão é quehoje não há produtos maus,o que faz com que aconcorrência se tenhamacelerado de formaacentuada. Há produtosmais baratos que podem nãofazer tantos quilómetros,mas que se adaptam acertos serviços específicos eresultam. Se uns vendem, osoutros deixam de vender evice-versa.”

Rui Chorado(Dispnal Pneus)


2ª

MESA

RED

ON

DA

REVIS

TA

DO

S P

NEU

S

meu caso, gosto mais dos pneus de pesados doque de ligeiros. Mas, por ser mais técnico, maisespecializado e mais complexo, exige muitomais cuidado e atenção. Ao contrário do pneude ligeiro, em relação ao qual as pessoas não seimportam muito que seja o pneu X, Y ou Z, nocaso do pesado já não é assim. No pneu pesado,a pessoa já faz contas aquilo que está a montar.Está interessado em que o pneu faça muitosquilómetros, o que obriga os nossos agentes GTa fazer o que as grandes marcas fazem, que é opreço por km. Quanto a comunicação, ela temque ser dirigida directamente ao cliente final,uma vez que os canais convencionais não resul-tam neste caso.

Quanto à nossa maneira de estar, o pneu pe-sado tem um grande problema. Quando eu co-mecei a trabalhar com pneus, em 1978, com amarca Continental, como alguns ainda se re-cordam, os que vendiam pneus pesados eramcerca de 50%. Só que, entretanto, a maioria(40%) desses operadores faliu. Porque o pneupesado representa um volume muito grande dedinheiro e tem uma rentabilidade muito peque-na. Isso acontece porque o cliente final vai con-sultar os preços a todos os sítios e existe umagrande guerra de preços. Além disso, o risco decobrança é muitas vezes bastante elevado. Por-tanto, hoje em dia há uma grande quantidade decasas de pneus que nem se atrevem a ter pneusde pesado.

Os grandes frotistas hoje estão nas mãos dasgrandes empresas e nós não seguimos nessadirecção. Nós estamos mais interessados emtrabalhar pela via do retalhista.

Na Grandestak temos um conceito do Club48, que tem uma política muito concreta de ren-tabilidade. A nível local o nosso agente tem umacerta exclusividade e pode vender os seuspneus GT sem grandes apertos. Esta é a nossapolítica e tem estado a dar bons resultados,tendo representado uma viragem importanteno caso da nossa empresa. Quanto a logística, opneu pesado está mais perto do ligeiro, do quedo pneu de engenharia civil, onde o cliente podeesperar 2-3 dias sem problemas. O cliente dopneu pesado já começa a ter pouca vontade deesperar tanto tempo. As 24 horas são um bomvalor de referência.

Joel Alentado (Pneus da Península)Como saí há três anos de um grande fabri-

cante e estou agora num distribuidor privado,consigo com alguma facilidade analisar as van-tagens e inconvenientes de cada um dos canais.O que se verifica na realidade é que o mercadode pesados, agrícolas e de engenharia civil émuito técnico e com uma dimensão económicaque absorve muito tempo ao comercial. O co-mercial pode ser muito polivalente, mas o tem-po trabalha contra ele. Provavelmente, para fa-zer um bom serviço, terá que voltar no dia se-

guinte e isso abre a porta à especialização, peseembora os custos que ela possa ter. Nas multi-nacionais os custos são diluídos e isso não con-ta, mas na distribuição privada já pode ser umobstáculo a um bom serviço. Outro aspecto, é ofacto de hoje sermos representantes de umamarca e amanhã já podermos não o ser, o quenos força a conseguir resultados imediatos. Nocaso das multinacionais, eles trabalham para omédio/longo prazo, porque não têm esse pro-blema e têm maior capacidade financeira. Por-tanto, embora concorde teoricamente com asegmentação do comercial, na presente situa-ção somos obrigados a ter um comercial séniorpolivalente, porque um segundo comercial nãoconseguiria alcançar uma duplicação das ven-das nos pneus pesados, a única hipótese viávelpara a sua manutenção.

Relativamente aos nossos clientes, fazemosa segmentação territorial, para proteger osoperadores locais, qualquer que seja o produto,desde os ligeiros aos pesados. Como tambémnão temos problemas de mercado paralelo nasprincipais marcas, conseguimos assim assegu-rar uma rentabilidade satisfatória para os nos-sos clientes. Fazemos uma análise ao potencialdo cliente, da sua zona e do distrito, sem esque-cer a dimensão financeira, que é cada vez maisimportante nestes tempos. Com base nisso, ocomercial realiza o acompanhamento do clien-te e da própria frota desse cliente. Esse traba-lho inclui formação e seguimento do produto.Não vamos directamente à frota para fazer avenda, mas simplesmente para dar todo o apoionecessário ao sucesso da nossa marca.

6ª QuestãoQue mensagem final ou alvitre deixariam para este sector de negócio?

José Saraiva (Trelleborg)O profissionalismo é fundamental nestas

áreas específicas e o cliente agente reconheceisso e faz toda a diferença.

Luís Martins (Gripen Wheels)Os grandes fabricantes têm vindo a perder

agilidade. As novas organizações das forças devendas (por tipo cliente) reduziram a frequênciadas visitas ao cliente. Os comerciais passarama ter muito mais clientes a visitar. Assim, redu-ziram sobremaneira a qualidade do serviçoprestado ao cliente, avolumando-se os proble-mas e a celeridade nas respostas e nas deci-sões. Desta situação nasceu uma clara oportu-nidade para os distribuidores independentes.Os clientes já perceberam que conseguem pou-par tempo e ter mais rentabilidade na vendaquando compram aos distribuidores indepen-dentes, sendo maior a rentabilidade do seu ne-gócio, quanto mais compram aos independen-tes. Somos mais ágeis, mais rápidos, mais con-

32 REVISTA DOSPNEUS

DESTAQUE

“Com as margensesmagadas do momento, aestratégia de negócio nãopode passar pelaconcorrência em função depreços. Temos que ter umacobertura geográficaequilibrada e com regrasuniformes, para evitarguerras de preços suicidas.O caminho doprofissionalismo no pneupesado, agrícola e industrialpassa por aí.”

Augusto Taveira(Confortauto)

“Nos tractores agrícolasmais potentes, o cliente jásabe perfeitamente que pneulhe convém. No caso dosrevendedores, por vezesencontra-se um pouco amentalidade de que já sabemtudo e não é precisoaprender mais nada, masnão é bem assim. Todostemos que aprender comtodos e ainda falta muitopara aprender.”

José Saraiva(Trelleborg)


cisos a fabricar preços e soluções à medida.Como o alfaiate, à medida do negócio do nossoagente.

Paulo Santos (Tirso Pneus)O profissionalismo para mim é conhecer mui-

to bem o produto e ter a capacidade de confron-tar o cliente com as necessidades do seu pró-prio negócio. Se for preciso um serviço 24 horaseu tenho, se houver um problema eu estou aqui,se precisa de crédito eu arranjo. Em termos depublicidade, a Hankook já está no terreno com acampanha "As quatro vidas do pneu" dandoprova de grande profissionalismo e de conheci-mento das reais necessidades dos clientes. Ou-tra vantagem de trabalhar com a Hankook é quea flutuação de preços é muito residual, ao con-trário de outras grandes marcas do mercado.

Jorge Sousa (Garland Pneus)O ano de 2010 ainda vai ser um ano difícil para

a economia em geral. Contudo, a recuperaçãodo mercado dos transportadores e as obras pú-blicas, como o TGV, aeroporto, portos maríti-mos, estradas e outros, projectadas e anuncia-das, com início em 2010 vão directa e indirecta-mente impulsionar esta área de negócio dospneus, com perspectivas de realizações supe-riores às do ano passado.

Rui Chorado (Dispnal Pneus)Para nós, trata-se de assegurar a continuida-

de do trabalho que tem vindo a ser realizado,porque é a via para alcançar resultados.

Jorge Nuno Pinto de Sousa (Grandestak)O sector deve exigir apoio técnico, acho que

isso é mais importante neste sector, porquesem esse apoio, podem simplesmente estar aser usados. Gostava ainda de deixar ficar no aruma ideia que pode ser interessante para to-dos. Nota-se que há partilha de informaçõessobre clientes e consumidores entre empresasde vários sectores importantes, como as tele-comunicações, por exemplo. A pergunta que eudeixo é se não poderia haver alguma coisa domesmo género entre os distribuidores depneus, que prevenisse os calotes que nós todoslevamos.

Joel Alentado (Pneus da Península)Subscrevo inteiramente a opinião do Sr. Jor-

ge Nuno Pinto de Sousa, que é aliás aquela queeu tenho defendido sempre que falo com outraspessoas do sector.

Cabe-nos a nós e a mais ninguém no merca-do, decidir se queremos "oferecer" pneus aquem não os paga. Se o mercado souber queexiste uma informação a passar para todos osoperadores, haverá muito mais cautelas naconcessão de créditos e evitam-se perdas dra-máticas para as nossas empresas. ■

33REVISTA DOSPNEUS

“O pneu pesado é um nichode mercado muito especial.Por se tratar de um produtomais técnico, maisespecializado e maiscomplexo, exige muito maiscuidado e atenção. O clienteestá interessado em que opneu faça muitosquilómetros, o que obriga osnossos agentes a fazer o queas grandes marcas fazem,que é o preço por km.”

Jorge Nuno Pinto de Sousa(Grandestak)

“A percentagem de agentes“bons” que tivermos, vai fazercom que o conjunto dasnossas vendas seja melhor,pior, ou até mesmo em linhacom o ano anterior. Emperíodos de instabilidadeeconómica, é preciso analisarcom cuidado a nossa carteirade clientes e tentar sempreestar com os melhores.”

Luís Martins(Gripen Wheels)


Automotive

Revista dos Pneus no 8 janeiro 2010 ano III