K03 i praksis - sådan skaber du et successfuldt agilt projekt, Mikkel Harbo, Integration Services

Leverandørstyring i et agilt perspektiv

Mikkel Harbomikkel.harbo@systematic.comTlf.: +45 25 44 28 03

Page 2

Agenda

Introduktion Hvem er Systematic Hvordan ser Systematic på ”modenhed” Hvordan arbejder Systematic

Problemformulering IT-udfordringen i dag Kontraktudfordringen i dag

Eksempler på organisering af agilt samarbejde Gennem gang af eksemplerne Hvilke udfordringer er løst

Spørgsmål ?

Page 3

Systematic Fakta

372 mio. kr. i koncernomsætning.38 mio. kr. i resultat af primær drift.10% i overskudsgrad.CMMI 5-certificeret.156.000 interne timer investeret i CMMI.93% af alle leverancer leveret til tiden.40+ lande hvortil vi eksportere.36% eksport.200 mio. kr. i ordrebogen.6% af lønsum investeret i uddannelse.

Page 4

Defence

Missionsplanlægning

Page 5

Defence

Mobil hovedkommando

Page 8

Healthcare Elektronisk Patient Journal

Page 10

Integration Services Flådestyring

Page 11

Integration Services Kvægbedriftsstyring

Page 12

Integration ServicesIntegration Services Vestas - Diagnostik

Page 14

Intelligence & National Security

Politihovedkvarter i København

Page 15

Systematic … ikke så kedeligt endda

SYSTEMATICS TILGANG TIL MODENHEDLEAN / CMMI / Agile

Page 18

Vores tilgang til modenhed

• Lean – kultur og værdi• Principperne, der styrer• Kundeværdi, effektivitet og kvalitet

• CMMI – proces og organisation• Procesmodellen, der skal til• Disciplin, standardisering og Best

Practice

• Agile – praksis og empowerment• Praksis, der er hensigtsmæssig• Samarbejde mellem medarbejder

og kunde

CMMI sikrer ikke konkurrenceevnen – der skal mere til…

Page 19

Resultatet af modne processer

Side 19

Page 20

$$R

evis

ion:

1.1

$

Forbedre leveringsevne – reducer varians

Time

P+3σ

P

P-3σ

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●●

●

●

●

●

●

●

●

●●

●

●

●

●

●●

●

●

●●

●

Varians minimeresGennemsnit forbedres

Top præstationer begrænses ikke

HVORDAN KØRER VI PROJEKTER? LEAN / CMMI / Agile

Page 23

Agile, men stadig forudsigelig…

Agile metoder komplementeres af en overordnet ”klassisk” projektstyring, som bidrager til at det samlede projekt holder sig inden for den tidsmæssige og økonomiske ramme

Systematics Standard Proces

Kontinuerlig integration

Sprint Sprint

Sprint

Frontløb/analyse

Kode & test

Story Story Story

Story Story ObsFAT

Inspektion

Story

zoom

zoom

Sprint

Afklaring Delleverance Delleverance Implementering

Vedligehold og support

UdviklingsprojektBehovsafklaring og:- Business Case- Overordnet krav- Løsningskoncept

Agile, men stadig forudsigelig… (fortsat)

Udvælgelse af ting man vil have under kontrol

Kundeværdien optimeres:• Behov og viden ændrer sig over tid• Krav og planer tilpasses• Varians velkommes!

Produktiviteten optimeres:• Flow af arbejdet - maksimeres• Fix-time of failed builds -

minimeres• Testdage efter kodestop -

minimeres• Varians reduceres

Eksempel: Lean implementering & kvantitativstyring

Produktiviteten optimeres:• Flow af arbejdet - maksimeres• Fix-time of failed builds -

minimeres• Testdage efter kodestop -

minimeres• Varians reduceres

Produktiviteten optimeres

PROBLEMFORMULERINGUdfordringer hos kunder og leverandører i dag?

IT-udfordringen

For kunder Færre menneskelige

ressourcer => Effektivitet løftes via IT=> Bedre brugerunderstøttelse=> Øget systemintegrationsbehov

Vedligeholdbar og driftseffektiv IT => Konsolidering af IT-porteføljen

For leverandører Stigende krav til funktionalitet,

pålidelighed, sikkerhed, udvalg Flere COTS produkter =>Flere specialer

IT-sektoren er blevet moden=> markedskræfterne virker

1955 2010

Nødvendige teknologisk Ekspertise:• Domæne specialister• UX, Arkitekt, Udviklere• Test Mgr., Projektleder• 2-8 produktspecialister• Systemforvalter• Driftsleverandør

FunktionalitetPålidelighedSikkerhedUdvalg

Hvad er den IT-mæssige udfordring hos kunder & leverandører - anno 2012

Page 28

$$R

evis

ion:

1.1

$

Kontraktudfordringen

• Bygger på ”forkerte” antagelser• Entydig opgavedeling mellem kunde og leverandør• Uafhængighed i forhold til opgaveløsning

• Ingen synlig Business Case• Kontrakterne forholder sig ikke direkte til værdi• Styre efter formalia/krav

• Outsourcing af ansvar og risici• Leverandøren har den største risiko • Leverandøren gives størst ansvaret

• Upassende styringsmekanismer• Styring baseret på vandfaldsmodel• Ændringsstyring meget besværligt

Hvilke indbyggede hindringer / uhensigtsmæssigheder er i fx K02?

Problem: Kendt Løsning: Kendt

Vandfald

Traditionelle antagelser og tilgangFremdriftsmåling: Igangsætning af næste fase

Krav

Design

Kodning

Test

Vedligehold

Problem: Kendt Løsning: Ukendt

“Product Owner” eller in-house kunde

Agile antagelser og tilgangFremdriftsmåling: Linjer af fungerende kode

Problem: Ukendt Løsning: Ukendt

Produktudviklingsantagelser og tilgangFremdriftsmåling: Valideret læring om kunder ($$$)

LØSNINGERGode leveranceforløb og kontrakter – for større projekter

Eksempel 1: Sagsbehandlingssystem

Situationen i dag: Lange sagsbehandlingstider

Meget trivielt manuelt arbejder

Langsommelige afklaringsforløb med borgerne

Dysfunktionelt ESDH system

Ændringen/opgave: Halveret sagsbehandlingstiden

Fordoble effektiviteten af sagsbehandling

Øget trivslen

Øget gennemsigtigheden af sags-behandlingen

Page 34

$$R

evis

ion:

1.1

$

Eksempel 1:

Leverance - og samarbejdskoncept

• God Business Case• (+ teknologikrav og

samarbejdskrav)

• Etableret internt program• Forandringsprojektet• Implementeringen• Forankring i topledelsen

• Budget på kr. 30 mil & bestiller kun for kr. 2 mil pr projekt!

• Leverandør-prækvalifikation baseret på kompetencer, modenhed og referencer

• Leverandørvalg baseret på pris og samarbejdsmodel

• Aftale for 1. projekt: 5000 timer FFP• Aftale for x. projekter: bindende

estimater og splitmodel

Styregruppe

Program

Projekt Projekt projekt

Page 35

$$R

evis

ion:

1.1

$

Eksempel 2:

Leverance - og samarbejdskoncept

• God Business Case• (+ teknologi krav og forældede

krav)

• Etableret internt program• Forandringsprojektet• Systemarkitektur• Data konvertering• Implementering• Forankring i topledelsen

• Benytter flere IT-leverandører – konkurrere på leveringsevne

• Budget på kr. 60 mil • Bestiller for kr. 2,25 mil pr projekt

• Hver projektleverance skal ibrugtages

Styregruppe

Program

Projekt Projekt projekt projekt

Page 38

$$R

evis

ion:

1.1

$

Opsummering

• Ingen Business Case• Kontrakterne forholder sig ikke

direkte til værdi• Styre efter formalia/krav

• Outsourcing af ansvar og risici• Leverandøren har den største

risiko • Leverandøren gives størst

ansvaret

• Upassende styringsmekanismer• Styring baseret på

vandfaldsmodel• Ændringsstyring meget

besværligt

Løsninger fra eksemplerne:Direkte forbindelse til business casen(befordrende for samarbejdet)

Kunden tager del i leverancenRisikoen er bedre balanceretSikre sig leverandøruafhængighedBenytter ”Shared Risk” prismodel

Styring er intensiveret & forenkletStyring direkte på leverancer & værdiFleksibilitet er i top

Kontrakt udfordringen:

- Styring er intensiveret & forenklet- Fleksibilitet er i top

- Kunden tager del i leverancen- Risikoen er bedre balanceret- Sikre sig leverandøruafhængighed- Benytter ”Shared Risk” prismodel

Business Casen / værdi er styringsgrundlaget

Spørgsmål

Page 40

Forberedte spørgsmål og ”svar”

Hvilke områder i kontrakten skal vi have særligt fokus på Samarbejdet – kundeinvolveringen Incitaments modeller

Hvilke krav er der til modenhed hos ministerierne Erfaring med IT-udvikling og gængse agile processer

Bemærk: Leverandøren skal komme med modenheden!

Tilpas processen sammen – brug evt. ekstern part (coach) Vigtigt at kundens roller er tydelige i den fælles udviklingsproces

Domæne- og beslutningskompetence er vigtig

Hvad er det generelt vigtig at være opmærksom på, for at det ligeværdige samarbejde kan blomstre Ansvarspådragelse Sociale sammenhænge Begge parter har en business case