Sistem Pengendalian Manajemen

Hakikat Sistem Pengendalian

Manajemen

BAB 1

Syafril, MM

Elemen Sistem Pengendalian

Detector: Perangkat yg mengukur apa yg sesungguhnya terjadi dlm proses yg sedang dikendalikan

Assesor: Perangkat yg menentukan signifikansi dr peristiwa aktual dgn membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dr apa yg seharusnya terjadi

Effector: Perangkat yg mengubah perilaku jika assesor mengindikasikan kebutuhan yg perlu dipenuhi

Jaringan Komunikasi: Perangkat yg meneruskan informasi antara detector dan assesor dan antara assesor dan effector Syafril, MM

Ilustrasi

SopirMata (sensor)Otak (assessor)Kaki (effector)Jaringan

komunikasi dari indera otak anggota badan

Syafril, MM

Poin Penting :Dalam proses pengendalian, standar tdk

ditentukan terlebih dahulu..Pengendalian manajemen tidaklah bersifat

otomatisPengendalin manajemen memerlukan koordinasi

antar-individuPengendalian manajemen bersifat self-control

Syafril, MM

Sistem

Sistem merupakan suatu cara tertentu dan biasanya berulang utk melaksanakan serangkaian aktivitas

Karakteristik: membentuk ritme tertentu, terkoordinasi, dan mengulangi serangkaian tahapan tertentu guna mencapai tujuan

Jika seluruh sistem menjamin tindakan tepat bagi seluruh situasi, mungkin tdk diperlukan lagi manajer manusia

Syafril, MM

Pengendalian Diri

Syafril, MM

Pengendalian Manajemen

Merupakan proses dimana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya utk mengimplementasikan strategi organisasi

Kegiatannya: merencanakan, mengkoordinasikan, mengkomunikasikan, mengevaluasi, memutuskan, dan mempengaruhi

Syafril, MM

Keselarasan TujuanProses pengendalian manajemen meliputi

interaksi antar-individu, dimana tidak dapat digambarkan dalam cara mekanis.

Masalah: Bagaimana mempengaruhi mereka bertindak demi pencapaian tujuan pribadi mereka sedemikian rupa sekaligus membantu pencapaian tujuan perusahaan

Tujuan anggota organisasi seharusnya konsisten dengan tujuan perusahaan.

SPM seharusnya dirancang dan dioperasikan dgn prinsip keselarasan tujuan dlm pikiran setiap pribadi.Syafril, MM

Perangkat BagiPenerapan Strategi

SPM membantu para manajer utk menjalankan organisasi ke arah tujuan straatejiknya. Sehingga, pengendalian manajemen terutama menfokuskan pada pelaksanaan strategi.

Syafril, MM

Mekanisme Penerapan Strategi

Strategi Strukturorganisasi

ManajemenSDM

Kebudayaan

PengendalianManajemen

Mekanisme Penerpan

Syafril, MM

Strategy Formulation

Merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi utk mencapai tujuan

Strategi merupakan perencanaan yg besar dan penting. Strategi menetapkan secara umum ke arah mana organisasi bergerak seperti yg diinginkan manajemen senior.

Syafril, MM

Dampak Internet thdPengendalian Manajemen

Akses mudah dan cepatKomunikasi multi-targetKomunikasi berbiaya rendahKemampuan menampilkan citra tertentuPergeseran kekuatan dan kendali pd

individu

Syafril, MM

BAB 2

PERILAKU DALAM

ORGANISASI

Syafril, MM

Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Tindakan-tindakan individu untuk meraih tujuan-tujuan pribadinya

juga akan membantu dalam pencapaian tujuan organisasi

Syafril, MM

Profitabilitas

• Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yg paling penting.

• Profit margin %age : [(Pendapatan – Pengeluaran) / Pendapatan]

• Investment turnover : (Pendapatan / Investasi)

Syafril, MM

Nilai Pemegang Saham• Salah satu tujuan perusahaan

pencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham.

• Nilai pemegang saham tercermin dari harga pasar saham

• Laba maksimum Vs Others values• Risiko dan Pendekatan Multiple

StakehalderSyafril, MM

Goal Congruence• Tujuan utama SPM adalah

memastikan “keterpaduan tujuan” semaksimal mungkin antara tujuan individu dengan tujuan organisasi.

• Sebuah sistem pengendalian yg memadai, setidaknya, akan mampu memotivasi para individu yg terkait utk tidak mempertentangkan upaya mereka dengan kepentingan organisasi.

Syafril, MM

INSTROSPEKSI

Syafril, MM

Faktor Informal• Baik sistem formal maupun proses

informal memberi pengaruhnya pada perilaku manusia dlm organisasi.

• Penting utk diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian formal, aspek yg berkaitan dgn proses informal seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yg melingkupi

• Utk menjalankan strategi organisasi secara efektif, mekanisme formal harus berjalan seiring dgn mekanisme informasl.

Syafril, MM

Sistem Pengendalian Formal• Aturan-aturan sebagai perangkat

tulisan yg memuat semua jenis instruksi dan pengendalian : instruksi, pembagian kerja, prosedur standar operasi, manual, dan tuntunan etis.

• Tipe aturan : Pengendalian fisik, manual-manual, pengamanan sistem, sistem pengendalian tugas

Syafril, MM

Proses Pengendalian FormalTujuan dan

strategiInformasi Lainnya

PerencanaanStrategis Anggaran Kinerja Lap Aktual

VsRencana

ApakahKinerja

Memuaskan?

Peraturan

Syafril, MM

Pusat Pengendalian

Syafril, MM

Bab 3

Pusat Pertanggungjawaban :Pusat Pendapatan dan

Pengeluaran

Syafril, MM

Pusat Pertanggungjawaban• Pengendalian manajemen memfokuskan

diri pada perilaku manajer pd pusat-pusat pertanggungjawaban.

• Pusat pertanggungjawaban merupakan organisasi yg dipimpin manajer yg pertanggungjawaban thd aktivitas yg dilakukan.

• Fungsi pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan adalah utk mengimplementasikan strategi yd telah ditetapkan.

Syafril, MM

Cara Kerja Pusat Pertanggungjawaban

Pengerjaan / proses

Input

Sumber daya yg digunakan, diukur dr biaya

Barang atau Jasa

Output

Syafril, MM

Hubungan Input dan Output• Manajemen bertanggungjawab utk

memastikan hubungan antara input dan output.

• Pengendalian berfokus pd penggunaan input minimum yg dibutuhkan utk memproduksi output.

• Input bisa terkait langsung dengan output, tapi bisa juga tidak berhubungan langsung

Syafril, MM

Pilihan Hidup

Syafril, MM

Mengukur Input dan Output• Input yg digunakan pusat

pertanggungjawaban dpt dinyatakan sbg ukuran fisik (jml jam kerja, jml liter minyak, rim kertas, dsb)

• Dalam SPM, satuan kuantitasnya diterjemahkan dlm bentuk uang

• Jml uang inilah yg disebut “biaya”• Biaya adl ukuran dlm bentuk uang

bagi sejumlah sumber daya yg digunakan oleh pusat pertanggungjawaban

Syafril, MM

Efisiensi dan Efektivitas• Efisiensi adl perbandngan output thd

input, atau jml output per unit input• Efektivitas ditentukan antar output yg

dihasilkan oleh pusat pertanggung-jawaban dgn tujuan jangka pendek

• Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama lain; setiap pusat pertanggung-jawaban harus efektif dan efisien, dimana setiap organisasi harus mencapai tujuannya dengan cara yg optimum

Syafril, MM

Pusat Pendapatan

• Pd pusat pendapatan, output diukur dalam bentuk uang, akan tetapi tdk ada upaya formal dilakukan utk mengkaitkan input dgn output.

Kinerja

Input Output

(uang, hanya utk biaya yg secara langsung terjadi

(Pendapatan,

uang)

(Fungsi

Pemasaran)

Syafril, MM

Mata Uang Zimbauwe

Syafril, MM

BAB 4BAB 4

PUSAT LABAPUSAT LABA

Syafril, MMSyafril, MM

Pertimbangan UmumPertimbangan UmumSuatu organisasi fungsional adalah Suatu organisasi fungsional adalah

organisasi di mana didalamnya terdapat organisasi di mana didalamnya terdapat fungsi produksi yang dilakukan oleh unit fungsi produksi yang dilakukan oleh unit organisasi yg terpisah.organisasi yg terpisah.

Sebagai suatu aturan, perusahaan Sebagai suatu aturan, perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan utk melimpahkan telah memutuskan utk melimpahkan kewenangan yg lebih luas kepada para kewenangan yg lebih luas kepada para manajer yg beroperasi.manajer yg beroperasi.

Syafril, MMSyafril, MM

Kondisi dalam Mendelegasikan Kondisi dalam Mendelegasikan Pertanggungjawaban LabaPertanggungjawaban Laba

Manajer harus memiliki akses ke Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yg dibutuhkan informasi relevan yg dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.dalam membuat keputusan serupa.

Harus ada semacam cara utk Harus ada semacam cara utk mengukur efektifnya suatu mengukur efektifnya suatu pertukaran yg dibuat oleh manajerpertukaran yg dibuat oleh manajer

Syafril, MMSyafril, MM

Manfaat Pusat LabaManfaat Pusat Laba Kualitas keputusan dapat meningkat krn keputusan Kualitas keputusan dapat meningkat krn keputusan

tsb dibuat oleh para manajer yg paling dekat dgn titik tsb dibuat oleh para manajer yg paling dekat dgn titik keputusannya.keputusannya.

Kecepatan dari keputusan operasional dpt Kecepatan dari keputusan operasional dpt meningkat karena mereka tdk perlu mendapat meningkat karena mereka tdk perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.

Manajemen kantor pusat bebas dr pengambilan Manajemen kantor pusat bebas dr pengambilan keputusan harian sehingga dpt lebih berkonsentrasi keputusan harian sehingga dpt lebih berkonsentrasi pd hal yg lebih luas.pd hal yg lebih luas.

Karena pusat-pusat laba mirip dgn perusahaan yg Karena pusat-pusat laba mirip dgn perusahaan yg independen, mereka memberi dasar pelatihan yg independen, mereka memberi dasar pelatihan yg sempurna bagi manajemen umum.sempurna bagi manajemen umum.

Syafril, MMSyafril, MM

Dunia MarketingDunia Marketing

Syafril, MMSyafril, MM

ContContohohKesadaran laba dpt ditingkatkan karena Kesadaran laba dpt ditingkatkan karena

para manajer yg bertanggungjawab atas para manajer yg bertanggungjawab atas laba akan selalu mencari cara utk laba akan selalu mencari cara utk meningkatkan labanya.meningkatkan labanya.

Pusat laba memberi informasi yg siap pakai Pusat laba memberi informasi yg siap pakai bagi manajemen tingkat atas mengenai bagi manajemen tingkat atas mengenai profitabilitasprofitabilitas

Karena output yg dihasilkan telah siap Karena output yg dihasilkan telah siap pakai, pusat laba sangat responsif thd pakai, pusat laba sangat responsif thd tekanan utk meningkatkan kinerja kompetitiftekanan utk meningkatkan kinerja kompetitif

Syafril, MMSyafril, MM

Permasalahan Pusat LabaPermasalahan Pusat LabaPengambilan keputusan yg terdesentralisasi Pengambilan keputusan yg terdesentralisasi

akan memaksa top management utk lebih akan memaksa top management utk lebih mengandalkan laporan pengendalian mengandalkan laporan pengendalian manajemen drpd wawasan pribadinya atas manajemen drpd wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan suatu operasi, sehingga mengakibatkan sedikit hilangnya pengendalian.sedikit hilangnya pengendalian.

Tidak ada sistem yg sangat memuaskan utk Tidak ada sistem yg sangat memuaskan utk memastikan bahwa optimalisasi laba dr memastikan bahwa optimalisasi laba dr masing-masing pusat laba akan masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhankeseluruhan Syafril, MMSyafril, MM

Unit sbg Pusat LabaUnit sbg Pusat Laba

Unit-unit bisnisUnit-unit bisnisUnit-unit fungsional : Pemasaran, Unit-unit fungsional : Pemasaran,

manufaktur, dsbmanufaktur, dsbUnit-unit pendukung : Unit Unit-unit pendukung : Unit

pemeliharaan, tehnologi informasi, pemeliharaan, tehnologi informasi, transportasi, layanan, konsumen, dsbtransportasi, layanan, konsumen, dsb

Kantor cabang / perwakilanKantor cabang / perwakilanSyafril, MMSyafril, MM

Mengukur ProfitabilitasMengukur ProfitabilitasPengukuran kinerja manajemenPengukuran kinerja manajemen, yg , yg

memiliki fokus pd bagaimana hasil kerja memiliki fokus pd bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini para manajer. Pengukuran ini digunakan utk planning, coordinating, digunakan utk planning, coordinating, dan controlling kegiatan sehari-hari dr dan controlling kegiatan sehari-hari dr pusat laba dan sbg alat motivasi yg pusat laba dan sbg alat motivasi yg tepat bg manajer.tepat bg manajer.

Ukuran kinerja ekonomisUkuran kinerja ekonomis, yg memiliki , yg memiliki fokus pd bagaimana kinerja pusat laba fokus pd bagaimana kinerja pusat laba sbg entitas ekonomisbg entitas ekonomiSyafril, MMSyafril, MM

Jenis Ukuran KinerjaJenis Ukuran Kinerja

Contribution marginContribution marginDirect profitDirect profitControllable profitControllable profitPendapatan sebelum pajakPendapatan sebelum pajakPendapatan bersihPendapatan bersih

Syafril, MMSyafril, MM

Profit OrientedProfit Oriented

Syafril, MMSyafril, MM

BAB 5BAB 5

HARGA TRANSFERHARGA TRANSFER

Syafril, MMSyafril, MM

Sasaran Penentuan Harga Sasaran Penentuan Harga TransferTransfer

Memberikan informasi yg relevan kpd Memberikan informasi yg relevan kpd masing-masing unit usaha utk menentukan masing-masing unit usaha utk menentukan penyesuaian yg optimum antara biaya dan penyesuaian yg optimum antara biaya dan pendapatan perusahaanpendapatan perusahaan

Menghasilkan keputusan yg bertujuan sama, Menghasilkan keputusan yg bertujuan sama, sistem harus dirancang agar keputusan yg sistem harus dirancang agar keputusan yg meningkatkan laba unit usaha jg akan meningkatkan laba unit usaha jg akan meningkatkan laba perusahaanmeningkatkan laba perusahaan

Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari tiap unit usahatiap unit usaha

Sistem harus mudah dimengerti dan dikelolaSistem harus mudah dimengerti dan dikelolaSyafril, MMSyafril, MM

Prinsip DasarPrinsip DasarHarga transferHarga transfer adl nilai yg diberikan adl nilai yg diberikan

kpd suatu transfer barang dan jasa kpd suatu transfer barang dan jasa dalam suatu transaksi dimana dalam suatu transaksi dimana setidaknya ada satu pusat laba yg setidaknya ada satu pusat laba yg terlibat.terlibat.

Harga transfer harus sama dengan Harga transfer harus sama dengan harga yg dipatok seandainya harga yg dipatok seandainya produk tersebut terjual kpd produk tersebut terjual kpd konsumen luar atau dibeli dari konsumen luar atau dibeli dari pemasok luarpemasok luar

Syafril, MMSyafril, MM

KeputusanKeputusanApakah perusahaan harus Apakah perusahaan harus

memproduksi sendiri produk memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya dari tersebut atau membelinya dari pemasok luar? * pemasok luar? * Sourcing DecisionSourcing Decision

Jika diproduksi sendiri, pd tingkat Jika diproduksi sendiri, pd tingkat harga berapakan produk tsb harga berapakan produk tsb ditransfer di antara pusat-pusat ditransfer di antara pusat-pusat laba? * laba? * transfer price decisiontransfer price decision

Syafril, MMSyafril, MM

Situasi Ideal Sistem Harga Situasi Ideal Sistem Harga TransferTransfer

Orang-orang yg KompetenOrang-orang yg Kompeten: kinerja jk : kinerja jk panjang, dan kemampuan negosiasipanjang, dan kemampuan negosiasi

Atmosfer yg BaikAtmosfer yg Baik : bertujuan ke arah : bertujuan ke arah profitabilitas yg tinggiprofitabilitas yg tinggi

Suatu Harga PasarSuatu Harga Pasar : harga pasar yg : harga pasar yg mencerminkan kondisi yg sama mencerminkan kondisi yg sama (kuantitas, waktu kirim, dan kualitas)(kuantitas, waktu kirim, dan kualitas)

SumberdayaSumberdaya : kebebasan dan : kebebasan dan ketersediaanketersediaan

Informasi penuhInformasi penuhNegosiasiNegosiasi : mekanisme kerja yg lancar : mekanisme kerja yg lancarSyafril, MMSyafril, MM

Hambatan Perolehan Hambatan Perolehan SumberdayaSumberdaya

Pasar yang terbatasPasar yang terbatasKelebihan atau Kelebihan atau

kekurangan kapasitas kekurangan kapasitas industriindustri

Syafril, MMSyafril, MM

Harga Transfer Berdasar Harga Transfer Berdasar BiayaBiaya

Basis BiayaBasis Biaya : yang umu adalah : yang umu adalah biaya standar, dibutuhkan suatu biaya standar, dibutuhkan suatu insentif utk menetapkan standar yg insentif utk menetapkan standar yg ketat dan meningkatkan standar ketat dan meningkatkan standar tersebut.tersebut.

Mark-up labaMark-up laba : basis yg digunakan : basis yg digunakan bisa presentase biaya, presentase bisa presentase biaya, presentase harga pokok, atau presentase harga pokok, atau presentase investasiinvestasi

Syafril, MMSyafril, MM

Transfer KekuasaanTransfer Kekuasaan

Syafril, MMSyafril, MM

BAB 7BAB 7

PERENCANAAN PERENCANAAN STRATEJIKSTRATEJIK

Syafril, MM

DEFINISIDEFINISI•Perencanaan stratejik Perencanaan stratejik adalahadalah

proses memutuskan program-proses memutuskan program-program yang akan diambil program yang akan diambil organisasi dan perkiraan jumlah organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang dialokasikan sumber daya yang dialokasikan untuk masing-masing program untuk masing-masing program selama beberapa tahun ke selama beberapa tahun ke depan.depan.

Syafril, MM

FORMULASI STRATEGIFORMULASI STRATEGI•Formulasi strategi Formulasi strategi adalahadalah

proses menentukan strategi-proses menentukan strategi-strategi baru. Pihak strategi baru. Pihak manajemen menentukan tujuan manajemen menentukan tujuan organisasi dan menciptakan organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk strategi-strategi utama untuk mencapai tujuan tersebut.mencapai tujuan tersebut.

Syafril, MM

Keterbatasan Perencanaan Keterbatasan Perencanaan StratejikStratejik

• Perencanaan hanya akan menjadi “isi Perencanaan hanya akan menjadi “isi formulir”, pelaksanaan birokrasi, formulir”, pelaksanaan birokrasi, tidak ada pemikiran stratejik.tidak ada pemikiran stratejik.

• Sebuah organisasi bisa saja membuat Sebuah organisasi bisa saja membuat departemen perencanaan stratejik departemen perencanaan stratejik yang besar, namun mendelegasikan yang besar, namun mendelegasikan persiapan rencana stratejik pada staf persiapan rencana stratejik pada staf departemennya.departemennya.

• Perencanaan stratejik itu boros Perencanaan stratejik itu boros waktu dan biaya.waktu dan biaya.

Syafril, MM

Perencanaan Stratejik Perencanaan Stratejik bermanfaat bagi bermanfaat bagi

organisasi yg mempunyai organisasi yg mempunyai karakteristik:karakteristik:• Keyakinan oleh manajemen puncakKeyakinan oleh manajemen puncak

• Organisasi relatif besar dan Organisasi relatif besar dan komplekskompleks

• Adanya ketidakpastian yang cukup Adanya ketidakpastian yang cukup berarti di masa datang, namun berarti di masa datang, namun organisasi memiliki fleksibilitas organisasi memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan diri dengan untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berubahlingkungan yang berubah

Syafril, MM

Struktur dan Isi Rencana Struktur dan Isi Rencana StratejikStratejik

• Untuk manufaktur : Diferensiasi Untuk manufaktur : Diferensiasi produk, perluasan produk, produk, perluasan produk, manajemen bahan, manajemen mutumanajemen bahan, manajemen mutu

• Untuk Jasa: Kualitas layanan, Untuk Jasa: Kualitas layanan, management of change, segmentasimanagement of change, segmentasi

• Untuk Dagang: Distribusi, Untuk Dagang: Distribusi, manajemen ritail, manajemen manajemen ritail, manajemen sediaan, display produksediaan, display produk

Syafril, MM

Sistem Evaluasi Sistem Evaluasi Pengeluaran ModalPengeluaran Modal

•PERATURANPERATURAN•MENGHINDARI MENGHINDARI

MANIPULASIMANIPULASI•MODELMODEL

Syafril, MM

Value Chain AnalysisValue Chain Analysis• Value Chain bagi tiap perusahaan Value Chain bagi tiap perusahaan

merupakan seperangkat aktivitas terkait merupakan seperangkat aktivitas terkait yang menciptakan nilai dari tiap yang menciptakan nilai dari tiap bagiannya, mulai dari memperoleh bagiannya, mulai dari memperoleh bahan baku untuk komponen pemasok bahan baku untuk komponen pemasok sampai menghasilkan produk siap pakai sampai menghasilkan produk siap pakai serta mengantarnya pd konsumen akhir.serta mengantarnya pd konsumen akhir.

• Dari perspektif perencanaan stratejik, Dari perspektif perencanaan stratejik, konsep value chain menggarisbawahi konsep value chain menggarisbawahi tiga bagian : tiga bagian : Keterkaitan dengan Keterkaitan dengan pemasok, Keterkaitan dengan pelanggan, pemasok, Keterkaitan dengan pelanggan, dan Keterkaitan dengan prosesdan Keterkaitan dengan proses

Syafril, MM

Langkah Proses Perencanaan Langkah Proses Perencanaan StratejikStratejik

• Tinjau ulang dan perbarui rencana Tinjau ulang dan perbarui rencana stratejik tahun lalustratejik tahun lalu

• Ambil asumsi dan panduanAmbil asumsi dan panduan• Penyusunan awal dari rencana stratejik Penyusunan awal dari rencana stratejik

barubaru• AnalisisAnalisis• Penyusunan kedua dari rencana Penyusunan kedua dari rencana

stratejik barustratejik baru• Tinjau ulang dan persetujuanTinjau ulang dan persetujuan

Syafril, MM

BAB 8BAB 8PENGANGGARANPENGANGGARAN

Syafril, MMSyafril, MM

Dana TersediaDana Tersedia

Syafril, MMSyafril, MM

Pengertian AnggaranPengertian Anggaran Adl: perencanaan keuangan utk masa Adl: perencanaan keuangan utk masa

depan, yg memuat tujuan dan tindakan-depan, yg memuat tujuan dan tindakan-tindakan utk mencapai tujuan tersebut.tindakan utk mencapai tujuan tersebut.

Sebelum menyusun anggaran, organisasi Sebelum menyusun anggaran, organisasi terlebih dahulu harus mengembangkan terlebih dahulu harus mengembangkan rencana strategi yg mengidentifikasikan rencana strategi yg mengidentifikasikan strategi aktivitas dan operasi sehingga dapat strategi aktivitas dan operasi sehingga dapat menterjemahkan keseluruhan strategi ke menterjemahkan keseluruhan strategi ke dalam tujuan jangka panjang dan pendek.dalam tujuan jangka panjang dan pendek.

Syafril, MMSyafril, MM

Tujuan PenganggaranTujuan PenganggaranMemaksa manajer membuat Memaksa manajer membuat

rencanarencanaMemberikan informasi sumberdaya Memberikan informasi sumberdaya

yg dapat meningkatkan kualitas yg dapat meningkatkan kualitas pengambilan keputusanpengambilan keputusan

Sebagai standar bagi evaluasi Sebagai standar bagi evaluasi kinerjakinerja

Meningkatkan komunikasi dan Meningkatkan komunikasi dan koordinasikoordinasi Syafril, MMSyafril, MM

Dimensi PenganggaranDimensi Penganggaran

Bagaimana anggaran dibuatBagaimana anggaran dibuatBagaimana anggaran Bagaimana anggaran

digunakan untuk digunakan untuk mengimplementasikan mengimplementasikan rencana organisasirencana organisasi

Syafril, MMSyafril, MM

Pembuatan AnggaranPembuatan Anggaran Pengarahan dan Pengkoordinasian: harus Pengarahan dan Pengkoordinasian: harus

ada orang yg bertanggungjawab untuk ada orang yg bertanggungjawab untuk mengarahkan dan mengkoordinasikan mengarahkan dan mengkoordinasikan seluruh proses anggaran organisasiseluruh proses anggaran organisasi

Anggaran Induk : rencana keuangan Anggaran Induk : rencana keuangan komprehensif utk keseluruhan organisasi. komprehensif utk keseluruhan organisasi. Anggaran induk dapat dibagi menjadi Anggaran induk dapat dibagi menjadi anggaran operasi dan anggaran keuangan.anggaran operasi dan anggaran keuangan.

Syafril, MMSyafril, MM

Anggaran OperasiAnggaran Operasi Menjelaskan aktivitas yg menghasilkan Menjelaskan aktivitas yg menghasilkan

pendapatan utk perusahaan: penjualan, pendapatan utk perusahaan: penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi. Hasil produksi, dan persediaan barang jadi. Hasil utama dari anggaran operasi adalah laporan utama dari anggaran operasi adalah laporan laba-rugi yg dianggarkan.laba-rugi yg dianggarkan.

Jenisnya: anggaran penjualan, anggaran Jenisnya: anggaran penjualan, anggaran produksi, anggaran pembelian dan pemakaian produksi, anggaran pembelian dan pemakaian bahan langsung, anggaran TKL, anggaran bahan langsung, anggaran TKL, anggaran OHP, anggaran biaya penjualan dan Adm OHP, anggaran biaya penjualan dan Adm umum, anngaran persediaan akhir barang jadi, umum, anngaran persediaan akhir barang jadi, anggaran hp produksi, anggaran hp penjualananggaran hp produksi, anggaran hp penjualan

Syafril, MMSyafril, MM

Anggaran KeuanganAnggaran Keuangan

Terkait dengan masalah keuangan Terkait dengan masalah keuangan berupa kas tersedia, pembiayaan, berupa kas tersedia, pembiayaan, dan penerimaan kas.dan penerimaan kas.

Jenisnya: Anggaran kas, anggaran Jenisnya: Anggaran kas, anggaran laba-rugi, dan anggaran neracalaba-rugi, dan anggaran neraca

Syafril, MMSyafril, MM

Anggaran utk Evaluasi KinerjaAnggaran utk Evaluasi Kinerja

Menentukan bagaimana jumlah yg Menentukan bagaimana jumlah yg dianggarkan dibandingkan dengan dianggarkan dibandingkan dengan hasil aktualhasil aktual

Mempertimbangkan dampak Mempertimbangkan dampak anggaran itu terhadap perilaku anggaran itu terhadap perilaku manusiamanusia

Syafril, MMSyafril, MM

ANGGARAN STATIS ANGGARAN STATIS VsVs

ANGGARAN FLEKSIBELANGGARAN FLEKSIBEL

Syafril, MMSyafril, MM

Anggaran StatisAnggaran StatisAdl: anggaran yg dibuat berdasarkan Adl: anggaran yg dibuat berdasarkan

tingkat aktivitas yg sudah ditentukan, tingkat aktivitas yg sudah ditentukan, karena anggaran statis tergantung pada karena anggaran statis tergantung pada tingkat aktivitas tertentu, anggaran ini tidak tingkat aktivitas tertentu, anggaran ini tidak begitu berguna bila digunakan untuk begitu berguna bila digunakan untuk menyusun laporan kinerja, untuk membuat menyusun laporan kinerja, untuk membuat laporan kinerja yg lebih berguna biaya laporan kinerja yg lebih berguna biaya aktual dan biaya yang diharapkan harus aktual dan biaya yang diharapkan harus dibandingkan pd tingkat aktivitas yg sama.dibandingkan pd tingkat aktivitas yg sama.

Syafril, MMSyafril, MM

Anggaran FleksibelAnggaran Fleksibel Dapat digunakan utk menyusun anggaran Dapat digunakan utk menyusun anggaran

sebelum adanya tingkat aktivitas yg sebelum adanya tingkat aktivitas yg diharapkandiharapkan

Dapat digunakan utk menghitung berapa Dapat digunakan utk menghitung berapa biaya yg harus dikeluarkan pd tingkat biaya yg harus dikeluarkan pd tingkat aktivitas tertentu aktualaktivitas tertentu aktual

Dapat membantu para manajer menghadapi Dapat membantu para manajer menghadapi ketidakpastian dengan melihat hasil yg ketidakpastian dengan melihat hasil yg diharapkan pd berbagai tingkat aktivitasdiharapkan pd berbagai tingkat aktivitas

Syafril, MMSyafril, MM

Dimensi PerilakuDimensi PerilakuPerilaku positif terjadi bila tujuan dari Perilaku positif terjadi bila tujuan dari

setiap manajer sesuai dengan tujuan setiap manajer sesuai dengan tujuan organisasi.organisasi.

Perilaku disfungsional merupakan Perilaku disfungsional merupakan perilaku individu yang memiliki perilaku individu yang memiliki konflik dasar dari tujuan organisasikonflik dasar dari tujuan organisasi

Syafril, MMSyafril, MM

FeedbackFeedbackDengan memberikan laporan Dengan memberikan laporan

penilaian kinerja secara berbeda penilaian kinerja secara berbeda dalam waktu menjadikan mereka dalam waktu menjadikan mereka mengetahui keberhasilan upaya yg mengetahui keberhasilan upaya yg telah dilakukan, dapat mengambil telah dilakukan, dapat mengambil tindakan korektif dan mengubah tindakan korektif dan mengubah rencana bila perlurencana bila perlu

Syafril, MMSyafril, MM

Insentif moneter dan Insentif moneter dan nonnon moneter moneter

Individu termotivasi tidak hanya oleh Individu termotivasi tidak hanya oleh hadiah, selain faktor ekonomi, hadiah, selain faktor ekonomi, individu termotivasi oleh jaringan individu termotivasi oleh jaringan kompleks dari psikologi serta faktor kompleks dari psikologi serta faktor sosialsosial

Syafril, MMSyafril, MM

Penganggaran Penganggaran PartisipasiPartisipasi

Dalam hal ini, penekanan Dalam hal ini, penekanan dilakukan pada pemenuhan dilakukan pada pemenuhan tujuan secara umum, bukan tujuan secara umum, bukan pada setiap anggota.pada setiap anggota.

Syafril, MMSyafril, MM

Standar yg RealistisStandar yg RealistisTujuan anggaran digunakan utk Tujuan anggaran digunakan utk

mengukur kinerja, dengan demikian mengukur kinerja, dengan demikian tujuan harus berdasarkan kondisi dan tujuan harus berdasarkan kondisi dan pengharapan yg realistis. Anggaran pengharapan yg realistis. Anggaran harus mencerminkan kenyataan harus mencerminkan kenyataan operasi, seperti tingkat aktivitas operasi, seperti tingkat aktivitas aktual, efisiensi, dan kecenderungan aktual, efisiensi, dan kecenderungan ekonomi secara umum.ekonomi secara umum.

Syafril, MMSyafril, MM

Pengendalian BiayaPengendalian Biaya

Para manajer hanya diberikan Para manajer hanya diberikan tanggungjawab atas biaya yg harus tanggungjawab atas biaya yg harus dapat mereka kendalikan, biaya yg dapat mereka kendalikan, biaya yg dapat dikendalikan adalah biaya yg dapat dikendalikan adalah biaya yg dapat dipengaruhi oleh manajer dapat dipengaruhi oleh manajer bersangkutanbersangkutan

Syafril, MMSyafril, MM

Jenis Anggaran Jenis Anggaran LainnyaLainnya

Anggaran utk Perusahaan Anggaran utk Perusahaan Jasa dan DagangJasa dan Dagang

Penganggaran Dasar Nol Penganggaran Dasar Nol ((Zero BasedZero Based))

Syafril, MMSyafril, MM

BAB 9ANALISIS KINERJA

KEUANGAN

Syafril, MM

Jenis Standar Standar Ideal : menginginkan efisiensi

maksimum dan hanya bisa dicapai bila semua berjalan lancar. Tidak ada kerusakan mesin atau kekurangan tenaga.

Standar yg dapat dicapai : merupakan standar yg dapat dicapai dalam kondisi operasi efisien. Terdapat toleransi utk kerusakan mesin yg normal, penghentian sementara, tingkat keahlian yg belum sempurna, dsb.

Syafril, MM

Mengapa Sistem Biaya Standar Diberlakukan?

Perencanaan dan Pengendalian : Sistem biaya standar memperbaiki perencanaan dan pengendalian serta memperbaiki pengukuran kinerja.

Kalkulasi Biaya Produk : Dalam sistem biaya standar, pembebanan biaya kepada produk dilakukan dgn menggunakan standar kuantitas dan standar harga utk ketiga biaya produksi (Bahan baku, TKL, dan OHP)

Syafril, MM

Biaya Produk StandarDalam perusahaan manufaktur, biaya

standar dibuat utk Bahan Baku, TKL, dan OHP

Manajer harus dapat menghitung kuantitas bahan yg dibutuhkan (SQ) dan jam standar yg dibutuhkan (SH)

SQ = Standar kuantitas per unit x output aktual

SH = Standar TK per unit x output aktualSyafril, MM

Analisis Varian

Anggaran fleksibel dpt digunakan utk mengidentifikasi biaya yg harus dikeluarkan utk tingkat aktivitas aktual

Biaya input dianggarkan = SP x SQBiaya input aktual = AP x AQVarian adl selisih antara aktual dgn yg

direncanakan/dianggarkanSyafril, MM

Total Varian

Total Varian = (AP x AQ) – (SP x SQ)

Total Varian = Varian Harga + Varian Penggunaan = (AP – SP)AQ + (AQ – SQ) SP = [(APxAQ)-(SPxAQ)]+[(SPxAQ)-(SPxSQ)]

= (APxAQ)-(SP x AQ) + (SP x AQ)-(SPxSQ) = (AP x AQ) – (SP x SQ)

Syafril, MM

Pertanggungjawaban VarianVarian harga bahan: Merupakan

tanggungjawab bag. pembelian, dipengaruhi kuantitas, diskon, jarak pembelian.

Varian penggunaan bahan: merupakan tanggungjawab manajer produksi, upaya yg dilakukan adl meminimalkan barang rusak, pemborosan, dan pengerjaan ulang.

Syafril, MM

Pertanggungjawaban Varian

Varian tarif TK: dipengaruhi oleh eksternal spt pasar TK dan kontrak serikat pekerja.

Varian efisiensi TK: terkait dengan produktivitas tenaga kerja dan pendukung proses produksi.

Syafril, MM

Pertanggungjawaban Varian

Varian overhead variabel: dapat di telusuri pd pusat pertanggungjawaban, spt bahan penolong.

Varian efisiensi overhead variabel: dipengaruhi oleh efisiensi penggunaan TK langsung

Syafril, MM

Pertanggungjawaban VarianTotal varian overhead tetap:

Dipengaruhi oleh keputusan jangka panjang, bukan perubahan tingkat produksi, maka varian yg terjadi kecil.

Varian volume overhead tetap: tanggungjawab dept. produksi , tapi bisa saja penyelidikan menemukan terjadi kesalahan pd bag. lainSyafril, MM

BAB 10BAB 10

PENILAIAN PENILAIAN KINERJAKINERJA

Syafril, MMSyafril, MM

SISTEM PENIALAIAN KINERJASISTEM PENIALAIAN KINERJA Tujuan sistem penilaian kinerja Tujuan sistem penilaian kinerja

adalah utk membantu pelaksanaan adalah utk membantu pelaksanaan strategi.strategi.

Sistem penilaian kinerja merupakan Sistem penilaian kinerja merupakan suatu mekanisme yg memperbaiki suatu mekanisme yg memperbaiki kemungkinan utk perusahaan agar kemungkinan utk perusahaan agar strategi yg dijalankan dpt berhasil.strategi yg dijalankan dpt berhasil.

Strategi memiliki faktor sukses; jika Strategi memiliki faktor sukses; jika faktor ini diukur dan diberi imbalan, faktor ini diukur dan diberi imbalan, maka orang akan termotivasi utk maka orang akan termotivasi utk mencapainyamencapainya

Syafril, MMSyafril, MM

Keterbatasan Sistem Pengendalian Keterbatasan Sistem Pengendalian KeuanganKeuangan

Semakin besar tekanan utk mencapai tingkat Semakin besar tekanan utk mencapai tingkat laba tertentu, semakin besar kemungkinan laba tertentu, semakin besar kemungkinan manajer unit bisnismengambil tindakan jangka manajer unit bisnismengambil tindakan jangka pendek yg mungkin salah dlm jangka panjang.pendek yg mungkin salah dlm jangka panjang.

Manajer mungkin tdk melakukan investasi yg Manajer mungkin tdk melakukan investasi yg menjanjikan dlm jangka panjang karena akan menjanjikan dlm jangka panjang karena akan menurunkan hasil finansial jangka pendek.menurunkan hasil finansial jangka pendek.

Menggunakan profit jk pendek sbg satu-Menggunakan profit jk pendek sbg satu-satunya tujuan dpt mengganggu komunikasi satunya tujuan dpt mengganggu komunikasi antara manajer unit bisnis dgn manajer senior.antara manajer unit bisnis dgn manajer senior.

Pengendalian finansial yg ketat bisa Pengendalian finansial yg ketat bisa memotivasi manajer utk memanipulasi data.memotivasi manajer utk memanipulasi data.

Syafril, MMSyafril, MM

Kerangka Utk Merancang Sistem Kerangka Utk Merancang Sistem Penilaian KinerjaPenilaian Kinerja

Apa yg diukur, diselesaikanStrategi

Apa yg penting, diukur

Apa yg diselesaikan, diberi imbalan

Apa yg diberi imbalan, benar-benar penting

Sumber: Craig SchneirSyafril, MMSyafril, MM

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD FINANSIAL (marjin laba, ROA, FINANSIAL (marjin laba, ROA,

arus kas)arus kas) PELANGGAN (pangsa pasar, PELANGGAN (pangsa pasar,

indeks kepuasan konsumen)indeks kepuasan konsumen) Pihak INTERNAL (pengurangan Pihak INTERNAL (pengurangan

waktu siklus, proses produksi)waktu siklus, proses produksi) INOVASI dan PEMBELAJARAN INOVASI dan PEMBELAJARAN

(%tase penjualan produk baru)(%tase penjualan produk baru)Syafril, MMSyafril, MM

Pelaksanaan Sistem Penilaian KinerjaPelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja

Mendefinisikan StrategiMendefinisikan Strategi Mendefinisikan Pengukur dari Mendefinisikan Pengukur dari

StrategiStrategi Menyatukan Ukuran dlm Menyatukan Ukuran dlm

Sistem ManajemenSistem Manajemen Tinjau Ukuran serta Hasil Tinjau Ukuran serta Hasil

secara Kontinyusecara KontinyuSyafril, MMSyafril, MM

Sistem Pengendalian Sbg Alat Sistem Pengendalian Sbg Alat Strategi ImplementasiStrategi Implementasi

Strategi ygdipilih

Faktorkeberhasilan

Rancangan danOperasi SPMSyafril, MMSyafril, MM