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FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
DESARROLLO DE GERENTES
ING. JULIO CALVOPIÑA HERRERA
INTEGRANTES:
MARÍA BELÉN SUNTAXI
MAYRA TAPA
CURSO: CA9-1
SEMESTRE: SEPTIEMBRE - FEBRERO
ÍNDICE
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
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ÍNDICE 1
DESARROLLO DE GERENTES.........................................................................................................3
A. NATURALEZA Y PROPÓSITO DEL DESARROLLO GERENCIAL...........................................3
1. El proceso de desarrollo gerencial busca:................................................................3
2. El proceso de desarrollo gerencial...............................................................................3
a) Planeación de la sucesión......................................................................................3
b) Pasos de un programa tradicional de desarrollo gerencial.................................4
B. POPULARIDAD DE LAS DIVERSAS TÉCNICAS DE DESARROLLO........................................5
1 CAPACITACIÓN GERENCIAL EN EL PUESTO..................................................................5
a) Rotación de puestos...............................................................................................5
b) Administración de recursos humanos global y rotación de puestos...................7
c) Método de asesoría y reemplazo...........................................................................7
d) Paneles de gerentes en entrenamiento.................................................................8
e) Aprendizaje acción................................................................................................8
2. TÉCNICAS BÁSICAS DEL DESARROLLO FUERA DEL PUESTO...........................................9
a) Método de estudio de casos...................................................................................9
b) Juegos gerenciales..................................................................................................9
c) Seminarios externos...............................................................................................9
d) Programas relacionados con universidades......................................................10
e) Interpretación de papeles....................................................................................10
f) Modelo de comportamiento................................................................................11
g) Centros internos de desarrollo...........................................................................11
3. TÉCNICAS ESPECIALES DE DESARROLLO GERENCIAL..............................................12
a) Capacitación para la adecuación del líder.........................................................12
b) Capacitación Vroom-Yetton para el liderazgo..................................................12
c) Desarrollo de gerentes de éxito. Análisis transaccional....................................12
d) Desarrollo organizacional. (DO)........................................................................12
4. DESARROLLO EJECUTIVO FACTORES CLAVES PARA EL ÉXITO:.......14
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DESARROLLO DE GERENTES
Se trata de programas internos como son cursos, asesoramiento en el trabajo y rotación
de asignaciones, programas profesionales como seminarios y programas universitarios.
A. NATURALEZA Y PROPÓSITO DEL DESARROLLO GERENCIAL
El desarrollo gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeño actual o futuro de
los gerentes mediante la impartición del conocimiento, el cambio de actitudes o el
mejoramiento de las habilidades.
1. El proceso de desarrollo gerencial busca:
Asesorar y satisfacer las necesidades de la compañía.
La evaluación del desempeño y las necesidades del gerente.
Desarrollar a los gerentes.
El desarrollo gerencial facilita la continuidad organizacional al preparar a los empleados
y a los gerentes actuales para asumir, sin problemas, posiciones de nivel más elevado.
Ayuda también a socializar a las personas que se encuentran en capacitación gerencial
al desarrollar en ellos los valores y actitudes adecuadas para trabajar en la empresa.
2. El proceso de desarrollo gerencial
El proceso de desarrollo gerencial consiste en dos series básicas de tareas:
1. Planificación y predicción de necesidades de personal y
2. Análisis y desarrollo de las necesidades administrativas por las cuales las vacantes de nivel superior son planeadas y finalmente cubiertas.
El proceso de planificación del personal implica proyectar las posiciones del personal
que se van a cubrir y luego comparar las vacantes proyectadas con los candidatos
internos y externos que estén disponibles.
a) Planeación de la sucesión
Es el proceso mediante el cual las vacantes de alto nivel son planeadas y finalmente
ocupadas.
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La planeación de sucesión se refiere a un proceso de:
1. Planificación y predicción del personal.
2. El análisis y desarrollo de las necesidades administrativas mediante las cuales las
vacantes a nivel superior son planeadas y finalmente cubiertas.
Los intereses y aspiraciones de carrera así como la evaluación del desempeño juegan un
importante papel en el desarrollo gerencial.
Las personas se desempeñan mejor desempeñando los puestos que les gustan, por lo que
el programa de desarrollo debe dar a la persona la oportunidad de evaluar sus intereses y
aspiraciones, por otro lado, la evaluación del desempeño sirve para verificar el progreso
y potencial de la persona y para resaltar qué tipo de actividades de desarrollo podrían
ser necesarias para corregir o compensar las deficiencias.
b) Pasos de un programa tradicional de desarrollo gerencial
1. Proyección organizacional, se proyectan las necesidades organizacionales de
puestos con base en factores como la expansión o contratación planeada
2. Inventario de capacidades gerenciales, para determinar el talento gerencial con
que se cuenta actualmente (nivel educativo, experiencia de trabajo, preferencias de
carrera, evaluaciones de desempeño) que empieza con los diagramas de reemplazo.
3. Diagramas de reemplazo, que incluyen a los candidatos potenciales para las
posiciones gerenciales, así como las necesidades de desarrollo de cada persona, así por
ejemplo para ocupar un puesto de mayor nivel se requiere de la Rotación de Puesto
4. Rotación de puestos, para obtener experiencia en otros puestos de la organización y
finalmente los programas de desarrollo ejecutivo.
5. Programas de desarrollo ejecutivo, que proporcionan capacitación en la
planeación estratégica durante un periodo de tiempo en el centro interno de desarrollo
gerencial de la organización.
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B. POPULARIDAD DE LAS DIVERSAS TÉCNICAS DE DESARROLLO
La experiencia en el puesto (complementada por la asesoría, la rotación de asignaciones
y otra capacitación interna), son con mucho la forma más popular de desarrollo
gerencial. La siguiente tabla muestra los porcentajes de técnicas, que de acuerdo con
gerentes de personal, son los “métodos más importantes de desarrollo” en sus empresas:
Métodos de desarrollo Porcentajes
Experiencia en el puesto 68.20
Asesoría de los superiores 20.9
Clases en las aulas de la empresa 04.7
Rotación de asignaciones 02.4
Programas universitarios 02.3
Programas de asesoría 01.1
Otros 01.10
1 CAPACITACIÓN GERENCIAL EN EL PUESTO
La capacitación en el puesto es uno de los métodos de desarrollo más común. Técnicas
importantes incluyen la rotación de puestos, el método de asesoría y reemplazo, paneles
de gerentes en entrenamiento y aprendizaje de acción.
a) Rotación de puestos
Es la técnica de capacitación gerencial que incluye el movimiento de un individuo de un
departamento a otro para ampliar su comprensión y experiencia e identificar sus
fortalezas y debilidades para descubrir los puestos que prefiere.
Ventajas
La rotación de puestos tiene muchas ventajas, además de proporcionar una experiencia
de capacitación muy amplia para cada persona, ayuda a evitar el estancamiento
mediante la introducción constante de nuevos puntos de vista en cada departamento,
puede mejorar la cooperación interdepartamental, se entienden mejor los problemas de
los demás y propicia la familiarización de la persona en entrenamiento con los gerentes.
Desventajas
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La desventaja de la rotación de puestos es que alienta la generalización y tiende a ser
más apropiada para desarrollar gerentes generales de línea que especialistas de staff
funcional, se requiere evitar el olvidar inadvertidamente a una persona en entrenamiento
para ocupar algún puesto que quede vacante.
El éxito de la rotación se encuentra en los siguientes pasos:
1. Que el programa se diseñe para las necesidades y capacidades de la persona que en
particular se va a capacitar y no represente una secuencia habitual de pasos que todos
deben seguir.
2. Se deben considerar tanto los intereses, aptitudes y preferencias de la persona, así
como las necesidades de la empresa.
3. Se requiere definir el tiempo en que una persona habrá de pasar en determinado
puesto de acuerdo con la rapidez con la que aprende.
4. Los gerentes a los que se asignan estas personas deben estar capacitados
especialmente para que retroalimenten el proceso educativo y vigilen el desempeño y
desarrollo de manera interesada y competente.
En los EEUU, el programa de capacitación de recién egresados universitarios de la
Goodyear Tire an Ruber Company, contempla lo siguiente en la rotación de personal:
El programa para cada egresado se diseña de acuerdo a su experiencia,
educación y preferencia vocacional.
Los programas duran de seis a quince meses, empezando con tres semanas en un
programa de orientación para familiarizarse a fondo con la organización,
estudiando la estructura organizacional, los objetivos de la compañía y los
procesos básicos de manufactura, al tiempo que participan en reuniones
informales con funcionarios de alto nivel de la empresa.
Después de un mes de adicional de orientación en la fábrica, las personas en
capacitación analizan sus intereses de carrera con gerentes de alto nivel y
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seleccionan hasta seis asignaciones en departamentos específicos, cada una de
las cuales durará aproximadamente un mes.
Finalmente seleccionan las asignaciones específicas de puestos como punto de
partida de sus carreras.
b) Administración de recursos humanos global y rotación de puestos.
En las empresas multinacionales la rotación de puestos cobra un nuevo significado, ya
que es un medio importante para que las empresas mantengan su flexibilidad y
responsabilidad aún cuando crezcan en un tamaño enorme. Para enfrentar la
incertidumbre del medio ambiente actual, una organización compleja internacional
requiere ser multifuncional cuyo prerrequisito es la flexibilidad de un staff internacional
móvil, y altamente capacitado. La ventaja de la rotación global de puestos es la red de
enlaces informales que crea, asegurando una comunicación superior a través de las
fronteras y comprensión mutua así como un estricto control. La comunicación y
comprensión se fortalecen cuando los gerentes se encuentran en diferentes sitios de la
empresa.
Dentro de la rotación de empleados en una empresa global, a los empleados se les envía
juntos a algún programa universitario de capacitación gerencial en donde además de
aprender la capacidades básicas, se logre una identificación más fuerte con la cultura y
los valores de la compañía. El propósito de la rotación y desarrollo de gerentes busca
crear valores compartidos y un panorama consistente de la organización y sus objetivos
propiciando la comunicación y asegurando mediante un sentido de valores y propósitos
compartidos el que se cumplan con las políticas de la organización.
c) Método de asesoría y reemplazo
En el método de asesoría y reemplazo, el empleado en capacitación trabaja directamente
con la persona a la que va a reemplazar, y ésta a su vez es responsable del
asesoramiento de la persona en capacitación.
Para que sea eficaz, el ejecutivo deberá ser un buen instructor y asesor. Además la
motivación para capacitar a su reemplazo dependerá de la calidad de la relación entre
ellos.
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d) Paneles de gerentes en entrenamiento
Es el método que busca proporcionar al personal de nivel gerencial medio, la
experiencia para analizar los problemas de la compañía invitándolos a participar en un
panel junior de directores, y formular recomendaciones sobre las políticas generales de
la compañía.
El objetivo de los paneles es proporcionar experiencia a las personas en capacitación de
nivel medio para el análisis de alto nivel sobre los problemas generales de la compañía
y la formulación de políticas para resolverlos.
En el panel junior de directores el personal de nivel gerencial medio se reune con el
panel oficial de directores para tratar asuntos de alto nivel como la estructura
organizacional, la compensación a ejecutivos y los conflictos interdepartamentales, con
lo que se familiarizan en la solución de los problemas a nivel organizacional.
e) Aprendizaje acción
Es la técnica de capacitación mediante la cual las personas en entrenamiento gerencial
trabajan tiempo completo en el análisis y solución de problemas de otros departamentos
o agencias del gobierno.
Incluye el proporcionar a las personas de gerencia media en capacitación, el tiempo
libre para trabajar horario completo en proyectos, en el análisis y solución de problemas
en departamentos que no le son propios. Las personas en capacitación se reúnen
periódicamente con el grupo de proyecto con quienes se analizan y discuten los
resultados y progresos.
Las ventajas de esta técnica son que proporciona al personal la experiencia real con
problemas verdaderos lo que propicia el desarrollo de capacidades en el análisis y
solución de problemas y la planeación, además de que se suelen encontrar soluciones
importantes. La principal desventaja es que al permitir que los capacitados trabajen en
proyectos externos, la empresa pierde en cierto sentido los servicios de tiempo completo
de un gerente competente.
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2. TÉCNICAS BÁSICAS DEL DESARROLLO FUERA DEL PUESTO
Existen otras muchas técnicas para desarrollar gerentes fuera del trabajo como las
conferencias, seminarios o asistencia a programas universitarios que se analizan a
continuación.
a) Método de estudio de casos
Es un método de desarrollo en el que al gerente se le presenta una descripción escrita de
un problema organizacional para su diagnóstico y solución.
El método tiene como objetivo proporcionar a los aprendices la experiencia real en la
identificación y análisis de problemas complejos en un medio en el que sus progresos
pueden ser guiados sutilmente por un moderador capacitado.
(1) Características principales del método
Uso de problemas organizacionales reales.
Participación máxima de los participantes.
Grado mínimo de dependencia de los instructores.
Adoptan la posición de que muy pocas veces hay respuestas acertadas.
Se esfuerzan porque el método de estudio de casos sea atractivo.
b) Juegos gerenciales
Es la técnica de desarrollo en la que grupos de gerentes compiten entre ellos mediante la
toma de decisiones computarizadas en relación con compañías reales pero en
simulacros. En este juego gerencial las personas en capacitación son divididas en
compañías de cinco a seis personas cada una de las cuales debe competir con la otra en
un mercado simulado.
c) Seminarios externos
Muchas organizaciones ofrecen seminarios y conferencias especiales dirigidas a
proporcionar capacitación para desarrollar capacidades en sus gerentes en áreas como:
Administración general
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Recursos humanos
Ventas y mercadotecnia
Administración internacional
Finanzas, etc.
Los cursos van desde como mejorar sus habilidades para redactar documentos de
negocios, hasta planeación estratégica y capacitación para gerentes.
d) Programas relacionados con universidades
Los colegios y universidades ofrecen tres tipos de actividades para el desarrollo
gerencial. Primero, muchas escuelas ofrecen programas de educación continua en
liderazgo, supervisión y otros. Se trata de programas que duran de uno a cuatro días o
inclusive programas de desarrollo ejecutivo que duran de uno a cuatro meses.
El programa utiliza casos y conferencias para proporcionar al talento gerencial de alto
nivel de una empresa las recientes habilidades administrativas, así como práctica en el
análisis de complejos problemas organizacionales.
La mayoría de estos programas aleja a los ejecutivos de sus empleos y los coloca en un
ambiente de aprendizaje universitario durante el tiempo que dura el programa.
e) Interpretación de papeles
Es la técnica de capacitación en la que los empleados representan un papel de personas
en una situación gerencial real.
La intención de éste método es crear una situación real y posteriormente hacer que las
personas en entrenamiento asuman las partes de actuantes específicos en esa situación.
La idea del ejercicio es resolver el problema que se tiene a la mano y de esa manera
desarrollar habilidades en áreas como las de delegar responsabilidad y liderazgo.
La interpretación de papeles puede ser una manera agradable y poco costosa de
desarrollar nuevas experiencias.
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Esta técnica tiene algunas limitaciones. Un ejercicio puede durar una hora o más y es
posible que los participantes lo consideren una pérdida de tiempo si el instructor no
prepara una explicación completa de lo que debería aprender.
f) Modelo de comportamiento
Es la técnica de capacitación en la que los empleados observan primero las buenas
técnicas gerenciales en una película y posteriormente actúan una situación simulada,
para que luego se les proporcione retroalimentación y elogios por parte de sus
supervisores.
Esta técnica es relativamente nueva y trata de mostrar a las personas en entrenamiento la
manera adecuada de hacer algo y permite que la persona practique el modelo correcto y
posteriormente ofrece retroalimentación en relación con su desempeño.
El procedimiento básico del modelo de comportamiento se puede definir de la siguiente
forma:
A. Modelo:
B. Interpretación de papeles.
C. Reforzamiento social.
D. Transferencia de la capacitación.
g) Centros internos de desarrollo
Es el método realizado en la compañía, para exponer a los prospectos de gerentes a
ejercicios reales, a fin de desarrollar mayores habilidades gerenciales.
Algunas empresas han establecido estos centros. Estos generalmente combinan el
aprendizaje en aulas (por ejemplo, conferencias y seminarios) con otras técnicas como
los centros de evaluación, y la interpretación de papeles para ayudar al desarrollo de los
gerentes.
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3. TÉCNICAS ESPECIALES DE DESARROLLO GERENCIAL
Están dirigidas a desarrollar la habilidad del liderazgo, intensificar la sensibilidad del
gerente hacia los demás y a reducir conflictos ínter-departamentales.
a) Capacitación para la adecuación del líder.
Programa que identifica los tipos de líderes y les enseña cómo adaptar su estilo de
liderazgo a su situación. Se basa en las suposiciones que si un estilo orientado a las
personas o a la producción es el apropiado, depende de la situación que puede ejercer el
líder.
b) Capacitación Vroom-Yetton para el liderazgo.
Programa de desarrollo para las personas en capacitación gerencial, que se centra en la
toma de decisiones con diversos grados de información por parte de los subordinados.
Vroom afirma que existen varios grados de participación que van desde no participación
hasta el consenso o participación total, el grado adecuado de participación depende de
siete atributos de la situación que incluyen la importancia de la calidad de la decisión, la
medida en que se posea suficiente información para la toma de decisiones de alta
calidad y la medida en que el problema es rutinario y estructurado o ambiguo y
complicado.
c) Desarrollo de gerentes de éxito. Análisis transaccional.
Análisis transaccional (AT) es el método para ayudar a dos personas a comunicarse y
comportarse en el trabajo como adultos, al comprender los motivos de cada uno.
Para utilizar el análisis transaccional, una persona debe estar capacitada para determinar
el estado del ego particular en que se encuentra y también el de la persona a la que se
dirige.
Existen tres etapas del ego: padre, adulto y niño.
d) Desarrollo organizacional. (DO).
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Programa dirigido a cambiar las actitudes, valores y creencias de los empleados, para
que puedan mejorar la organización.
El común denominador del DO es la investigación de acción y los esfuerzos de DO
comprenden:
a) Reunir datos sobre la organización y sus operaciones y actitudes, con la mira
en resolver un problema en particular.
b) Retroalimentación con las partes involucradas
c) Hacer que estas partes planeen en equipo las soluciones para los problemas.
Los esfuerzos más conocidos del desarrollo organizacional son:
a) Retroalimentación de encuestas (se encuestan las actitudes de los empleados
y se ofrece retroalimentación a los gerentes para que con los empleados
resuelvan los problemas
b) Entrenamiento de sensibilización (se busca mejorar la imagen que tienen los
empleados de su propia conducta mediante pláticas en grupo dirigidas por
instructores especiales.
c) Formación de equipos busca el mejoramiento del trabajo en equipo, enfatiza
el aprendizaje en acción y permite a los empleados solucionar problemas para
que el trabajo en equipo sea más efectivo, por medio del análisis y discusión de
datos con un espíritu de cooperación desarrollando soluciones o medidas para
resolver los problemas que ellos mismos identificaron.
d) La capacitación Grid es un método formal para la formación de equipos y se
basa en un dispositivo conocido como la rejilla gerencial que presenta diferentes
estilos posibles de liderazgo. Este programa se dirige a desarrollar gerentes 9,9,
es decir, administradores interesados en obtener buenos resultados al mostrar
una gran preocupación tanto por las personas como por la producción.
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4. DESARROLLO EJECUTIVO FACTORES CLAVES PARA EL ÉXITO:
Existen cinco factores clave que se encontraron en un estudio de doce corporaciones líderes sobre el éxito en el proceso de desarrollo de ejecutivos.
Es capital la intervención amplia y visible del jefe ejecutivo.
Las corporaciones con un programa de desarrollo ejecutivo tienen una política de filosofía de desarrollo ejecutivo claramente expresada y comprendidas.
Las políticas y estrategias del desarrollo ejecutivo exitoso están directamente vinculadas con las estrategias de negocios, objetivos y desafíos de la corporación.
Los procesos de desarrollo poseen tres elementos principales: un proceso anual de planificación de sucesión; la asignación planeada de desarrollo en el puesto y programas de educación ejecutiva.
El desarrollo de los ejecutivos es responsabilidad de los gerentes de línea.
Un caso para analizar
Hace años había un negocio que ilustra muy bien la importancia de poseer conocimiento
técnico sobre un negocio. Un cliente al que se le asesoraba en ese entonces recomendó a
una amiga suya que había puesto hace 6 meses una clínica de belleza. No le había ido
bien, ya estaba por cerrarla, y estaba rematando entre sus conocidos los aparatos (por
cierto bastante caros) que se utilizan en ese tipo de establecimientos. No cabe duda que
cuando algo empieza mal, es difícil que termine bien.
El negocio estaba ubicado en una zona muy buena de clase media alta y alta, a menos de
una cuadra de una avenida principal, con una importante plaza comercial a 2 cuadras y
una sucursal bancaria en la esquina. El local no era muy amplio, pero contaba con
instalaciones cómodas y bonitas. Utilizaban productos profesionales y el equipo era de
primera.
Lo había puesto un matrimonio joven. Ella, aunque hasta entonces había sido ama de
casa, por años había sido clienta de diferentes clínicas de belleza y conocía de los
servicios y productos que ahí se ofrecen. Él, estudió administración de empresas y
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trabajó varios años en el negocio de su familia, que consistía en la distribución de
equipos de refrigeración industrial, con varias sucursales; había trabajado ahí hasta que
tuvo un problema fuerte con su papá y decidió separarse; de hecho se jactaba él de,
personalmente, haber abierto 2 de las 7 sucursales con mucho éxito (OJO
EMPRENDEDORES: todo esto suena muy bien, pero éxitos pasados nunca garantizan
éxitos futuros).
Cuando el esposo se separa del negocio familiar, la esposa le propone montar la clínica,
ya que, a su juicio, no parece ser muy difícil. Deciden hacerlo así, buscaron un local
apropiado, lo rentaron, lo acondicionaron, compraron los aparatos, el mobiliario,
abrieron al público y, en menos de 6 meses, estaban cerrando. Cuando yo llegué era ya
muy poco lo que se podía hacer, se habían agotado sus ahorros, prácticamente no tenían
clientes y, lo principal, ya no tenían interés en continuar.
¿Qué fue lo que falló? Lo atribuyo sobre todo a dos factores:
• El primero fue la falta de conocimiento técnico, el “know-how” o Conocimiento
Fundamental del negocio; (es una forma de transferencia de tecnología. Es una
expresión anglosajona utilizada en los últimos tiempos en el comercio internacional
para denominar los conocimientos preexistentes no siempre académicos, que incluyen:
técnicas, información secreta, teorías e incluso datos privados como clientes o
proveedores), los clientes se percataron de que la “cosmetóloga” no sabía de
cosmetología más que la capacitación básica que le dieron cuando compró los aparatos.
• El segundo fue la soberbia y arrogancia del esposo al desestimar esa falta de
conocimiento técnico, y querer “administrar” una clínica de belleza igual que una tienda
de equipo de refrigeración industrial; al pensar que hacer tratamientos de belleza era lo
mismo que vender refrigeradores y rebanadoras de jamón para tiendas de abarrotes.
Cuando visité el negocio, el esposo seguía con su mismo argumento: “no necesito
aprender nada de administración, si yo soy administrador y he abierto varias
sucursales con mucho éxito”. Bueno, de esas sucursales le damos el beneficio de la
duda, pero los resultados de su clínica hablan por sí mismos. Siempre es posible
aprender algo de los demás, la humildad es un prerrequisito para obtener conocimiento
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y experiencia. Un proverbio judío dice: “no te acerques a una cabra por delante, a un
caballo por detrás, ni a un necio por ningún lado.”
Repito, aunque en general éste es el aspecto más fuerte en un negocio, casos como éste
son bastante comunes, en los cuales se ha hecho una gran inversión en instalaciones, en
equipo o maquinaria, el dueño o administrador sabe (¡o cree saber!) de administración,
y tiene un producto o servicio con un interesante potencial de demanda, pero el
conocimiento técnico que posee del negocio es casi nulo.
Ahora bien, no es pecado el no saber, y muchos empresarios han tenido éxito
iniciándose en un negocio sobre el cual tenían poca experiencia y conocimiento, pero
tome en cuenta que tuvieron que pagar el “derecho de piso” y aprender de los errores.
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BIBLIOGRAFIA:
www.monografías.com
www.google. com.ec
Administración de Recursos Humanos
Autor: R. Wayne Mondy,Robert M. Noe
Desarrollo Organizacional
Autor: George W. Bohlander,Scott Snell
Desarrollo Organizacional
Autor: Román Valladares Rivera
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