View
38
Download
12
Category
Preview:
Citation preview
Sveučilište u Zagrebu
Ekonomski fakultet Zagreb
Ana Aleksić
UPRAVLJANJE PROMJENAMA U IZGRADNJI ODRŽIVE KONKURENTSKE
SPOSOBNOSTI PODUZEĆA
Magistarski rad
Poslijediplomski studij
ORGANIZACIJA I MANAGEMENT
Zagreb, lipanj, 2008.
SADRŽAJ
1. UVOD................................................................................................................................. 1
1.1. Predmet, ciljevi i hipoteze rada..................................................................................2
1.2. Izvori podataka i metode prikupljanja........................................................................4
1.3. Sadržaj i struktura rada...............................................................................................5
2. ORGANIZACIJSKE PROMJENE I RAZVOJ............................................................. 7
2.1. Temeljni koncepti područja organizacijskih promjena..............................................7
2.1.1. Razumijevanje važnosti upravljanja promjenama..............................................8
2.1.2. Osnovni pojmovi i koncept organizacijskih promjena.....................................11
2.2. Vrste organizacijskih promjena................................................................................16
2.3. Proces organizacijskih promjena..............................................................................26
2.3.1. Inkrementalni proces promjene........................................................................26
2.3.2. Proces prekinute ravnoteže...............................................................................28
2.3.3. Proces kontinuirane transformacije..................................................................30
2.4. Modeli upravljanja promjenama ..............................................................................31
2.4.1. Planirani pristup organizacijskim promjenama................................................33
2.4.2. Model kontinuiranog poboljšanja.....................................................................39
2.5. Integrativni modeli utjecaja organizacijskih promjena na ponašanje poduzeća ......45
2.5.1. Weisbordov model šest polja ...........................................................................47
2.5.2. Nadler-Tushmanov model kongruentnosti.......................................................50
2.5.3. Tichyev tehnološko, političko i kulturalni okvir..............................................54
2.6. Burke-Litwinov model utjecaja organizacijskih promjena na izvedbu poduzeća....57
3. ŽIVOTNI CIKLUS I ORGANIZACIJSKE PROMJENE PODUZEĆA.................. 63
3.1. Životni ciklus organizacije.......................................................................................63
3.2. Greinerov model rasta i razvoja organizacije...........................................................64
3.3. Adizesov životni ciklus poduzeća............................................................................71
i3.4. Integrativni model životnog ciklusa.........................................................................78
3.5. Organizacijsko nazadovanje.....................................................................................81
4. MODEL UPRAVLJANJA PROMJENAMA U IZGRADNJI ODRŽIVE
KONKURENTSKE SPOSOBNOSTI PODUZEĆA...................................................86
4.1. Konkurentska sposobnost poduzeća.........................................................................86
4.2. Temeljne postavke modela.......................................................................................90
4.3. Osnovni elementi i prikaz modela............................................................................91
5. EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE .................................................................................. 96
5.1. Uzorak i postavke istraživanja .................................................................................96
5.2. Metodološki okvir....................................................................................................99
5.3. Rezultati istraživanja..............................................................................................100
5.4. Ograničenja istraživanja.........................................................................................119
6. ZAKLJUČAK ............................................................................................................... 121
LITERATURA..................................................................................................................... 125
POPIS SLIKA....................................................................................................................... 131
POPIS TABLICA................................................................................................................. 133
SAŽETAK............................................................................................................................. 134
PRILOG: Anketni upitnik .................................................................................................. 136
ŽIVOTOPIS.......................................................................................................................... 145
ii
1. UVOD U promjenjivoj poslovnoj okolini menadžeri ne mogu pretpostaviti da će budućnost biti samo
produžetak današnjice. Pravila i vrijednosti koja su djelovala u prošlosti ne znači da će
djelovati i u budućnosti. Naprotiv, poduzeća trebaju i moraju upravljati s promjenama,
mijenjati prijetnje u prilike. Vrlo uspješna poduzeća bit će ona koja mogu preživjeti na dugi
rok u stalno mijenjajućem svijetu budući su njihovi menadžeri dobri u upravljanju
promjenama.1 Istraživanja provedena među dugovječnim poduzećima u Sjedinjenim
Američkim Državama i Europi2 pokazala su da je jedan od razloga zašto su ta poduzeća
opstala njihova osjetljivost na okolinu u kojoj djeluju. Bez obzira da li su svoje poslovanje
izgradili na znanju ili prirodnim resursima, ostala su u skladu sa svijetom oko njih. Iako nije
postojao pristup informacijama kao danas, kao ni pristup ostalim resursima, uspjeli su ipak, u
skladu sa tadašnjim uvjetima, odgovoriti na uvjete i zahtjeve društva oko njih.3 Ta poduzeća
znala su uspješno upravljati svojim rastom, imala su snažan pokretač za napretkom koji im je
omogućio da se mijenjaju i prilagođavaju bez ugrožavanja njihovih temeljnih ideala i
vrijednosti.4
I danas, iako su brzina i stupanj promjena nadaleko veći, da bi ostvarila dugovječnost,
poduzeća i dalje moraju djelovati u skladu sa svojom okolinom, reagirajući na promjene i
zahtjeve okoline, ali uz zadržavanje temeljnih principa i ideja vodilja. Vrijeme potrebno za
reakciju na promjene u okolini sve je kraće u odnosu na vrijeme raspoloživo za poduzimanje
promjena. Upravljanje promjenama postaje izvor rasta poduzeća te jedan od glavnih izvora
održive konkurentske sposobnosti. Zato je bitno razumjeti temeljne koncepte, procese i
modele upravljanja organizacijskim promjenama, te njihov utjecaj na izvedbu poduzeća.
1.1. Predmet, ciljevi i hipoteze rada
1 de Geus, A. (2002) The Living Company, Habits for Survival in a Turbulent Business Environment , Harvard Business School Press, Boston, str. 9. 2 vidjeti Collins, J. C., Porras, J. I. (1994) Built to Last, Successful Habits of Visionary Companies, HarperBusiness, New York; de Geus, A. (2002) The Living Company, Habits for Survival in a Turbulent Business Environment, Harvard Business School Press, Boston; Stadler, C. (2007) The Four Principles of Enduring Success, Harvard Business Review, Vol. 85, No. 7/8, str. 62-72. 3 de Geus, A. (2002) op. cit., str. 6.
4 Collins, J. C., Porass, J. I. (1994) Built to Last, Successful Habits of Visionary Companies, HarperBusiness, New York, str. 8.
1
S obzirom da se promjenama može i treba upravljati ukoliko organizacija želi biti
konkurentna, potrebno je razumjeti temeljne principe i načela organizacijskih promjena,
njihov utjecaj na izvedbu cjelokupne organizacije, ali i izvedbu pojedinaca. Bitno je razumjeti
i čimbenike koji dovode do mijenjanja organizacije, kao i faze njena rasta, razvoja i
dugoročnog opstanka, te njihov utjecaj u izgradnji održive konkurentske sposobnosti
poduzeća.
Dvije činjenice posebice motiviraju proučavanje organizacijskih promjena. Prvo je činjenica
da je organizacijska promjena iznimno važna svim zaposlenima, budući direktno utječe na
radnu okolinu i socijalne odnose. Posebice je važna za menadžere, jer snažno utječe na
motivaciju zaposlenika i izvedbu. No, važna je i za teoretičare organizacije, budući je
organizacijska promjena fenomen koji utječe na sve razine analize, od pojedinaca do
industrije. Druga činjenica koja motivira na proučavanje organizacijskih promjena je da sama
tematika općenito nije dovoljno proučena i jasna, bar ne u mjeri da postoji općeniti model za
razumijevanje i predviđanje ovog fenomena.5
Organizacijska promjena kompleksno je pitanje čiji elementi moraju biti predstavljeni ako se
želi razumjeti u kontekstu i ako se organizacijskim promjenama želi upravljati efikasno.6
Stoga, osnovni cilj ovog magistarskog rada razumijevanje je i definiranje ključnih pristupa
teoriji organizacijskih promjena, postavljajući to u širi kontekst razvoja i ponašanja
organizacije. Cilj je ustvrditi koji su elementi ključni za dugovječni opstanak poduzeća te koji
i koliki je utjecaj upravljanja promjenama u izgradnji održive konkurentske sposobnosti
poduzeća. Razumijevanje kako se organizacije razvijaju, rastu i umiru, odnosno kako se
mijenjaju tokom vremena ključno je kako bi se izgradila konkurentska sposobnost poduzeća i
omogućio dugoročni opstanak i razvoj.
5 Huber, G. P., Sutcliffe, K. M., Miller, C.C., Glick, W. H. (1993) Understanding and Predicting Organizational Change. U: Huber, G. P., Glick, W. H. (ed.) (1993) Organizational Change and Redisgn, Ideas and Insights for Improving Performance, Oxford University Press, New York, str. 216.6 Mintzberg, H., Westley, F. (1992) Cycles of Organizational change, Strategic Management Journal, Vol. 13, No. 8, str. 57.
2
Hipoteze rada su sljedeće:
H1 – Upravljanje organizacijskim promjenama povezano je s održivom konkurentskom
sposobnosti poduzeća
H2 – Postoji međuovisnost između faze u životnom ciklusu poduzeća i organizacijskih
promjena u dugovječnim hrvatskim poduzećima
H3 - Uspješno upravljanje promjenama karakteristika je dugovječnih hrvatskih poduzeća H4
– Dugovječna hrvatska poduzeća imaju razvijen sustav implementacije razvojnih
strategija
Prva hipoteza usmjerena je na utvrđivanje povezanosti između upravljanja organizacijskim
promjenama i izgradnje održive konkurentske sposobnosti poduzeća.
Povezanost među varijablama bit će mjerena logističkom regresijom kao mjerom povezanosti
između dvije varijable. Testiranje druge hipoteze usmjereno je na dokazivanje međuovisnosti
između faze u životnom ciklusu poduzeća i organizacijskih promjena karakterističnih za
pojedinu fazu životnog ciklusa. Treća i četvrta hipoteza orijentirane su na testiranje
karakteristika uspješnog upravljanja promjenama te ispitivanje razvijenosti sustava
implementacije razvojnih strategija u dugovječnim hrvatskim poduzećima. Za dokazivanje
druge, treće i četvrte hipoteze koristit će se neparametrski testovi.
Znanstveni doprinos rada očituje se u istraživanju provedenom među dugovječnim hrvatskim
poduzećima, odnosno poduzećima s tradicijom poslovanja dužom od 100 godina, koje je prvo
takve vrste u Hrvatskoj. Cilj istraživanja je utvrditi koji su elementi ključni za dugovječni
opstanak ovih poduzeća te koji i koliki je utjecaj upravljanja promjenama u izgradnji održive
konkurentske sposobnosti tih poduzeća. Znanstveni doprinos rada također se očituje u
pregledu domaće i strane literature vezane uz područje organizacijskih promjena, upravljanja
promjenama te djelovanje poduzeća kroz životni ciklus. Svrha je pružiti cjeloviti teoretski
pregled područja organizacijskog ponašanja orijentiranog na organizacijsku dinamiku i
izgradnju održive konkurentske sposobnosti poduzeća.
3
1.2. Izvori podataka i metode prikupljanja Svrha izrade ovog magistarskog rada prvenstveno se odnosi na razradu i pregled teorijskih
postavki područja upravljanja organizacijskim promjenama u izgradnji održive konkurentske
sposobnosti poduzeća, kao i na vlastiti znanstveni doprinos provedbom empirijskog
istraživanja na odabranom uzorku dugovječnih hrvatskih poduzeća.
Za teorijski dio rada kao izvor podataka korištena je dostupna relevantna domaća i strana
literatura. Kao izvori literature korištene su i dostupne baze podataka, EBSCO, JSTOR,
Emerald, kao i brojni izvori na Internetu. Razrada teoretskog djela rada koristila se desk
istraživanjem kako bi se osigurali temelji iz područja organizacijskih promjena kroz životne
cikluse i omogućila daljnja empirijska razrada.
Izvori podataka za empirijski dio rada dobiveni su istraživanjem provedenom na uzorku
hrvatskih poduzeća s tradicijom poslovanja dužom od 100 godina. To je prvo takvo
istraživanje u Hrvatskoj, a svrha takvog uzorka je istražiti što je to ovim poduzećima
osiguralo njihovu dugovječnost te kakav je i koliko velik utjecaj upravljanja organizacijskim
promjenama na opstanak poduzeća. Istraživanjem se želi ukazati na veze koje se javljaju
između upravljanja promjenama i konkurentske sposobnosti poduzeća, na promjene koje se
događaju i kroz koja poduzeća prolaze na svom „životnom putu“, te kako upravljanje
promjenama i životnim ciklusom poduzeća utječe na izgradnju održive konkurentske
sposobnosti poduzeća. Stoga je anketni upitnik podijeljen u tri temeljna dijela. Prva skupina
pitanja vezana je uz organizacijske promjene, konkurentsku sposobnost i upravljanje
promjenama, druga skupina pitanja vezana je uz životni ciklus poduzeća, dok se treći dio
odnosi na osnovne podatke o poduzeću. U prvom djelu ispituje se povezanost upravljanja
promjenama i konkurentske sposobnosti poduzeća, a u drugom djelu poveznica između
organizacijskih promjena i faza životnog ciklusa. Za testiranje i dokaz hipoteza korištene su
metode deskriptivne i inferencijalne statistike.
1.3. Sadržaj i struktura rada
4
Magistarski rad strukturiran je u šest poglavlja od kojih se svako pojedino poglavlje dijeli u tri
do šest potpoglavlja, ali i na daljnje razine podjele ovisno o tematici koja se obrađuje.
Prvi dio rada, uvodno poglavlje, kratko prezentira cijelu problematiku obrađenu u ovom
magistarskom radu, kroz prikaz važnosti odabira i obrade teme, kao i osnovne ciljeve i
hipoteze rada. Uvodni dio objašnjava i izvore podataka i metode njihova prikupljanja.
U drugom poglavlju rada, koje je podijeljeno na šest potpoglavlja, predstavljeni su temeljni
koncepti i područja organizacijskih promjena. Nakon prikaza uvjeta koji su doveli do
pojačanog interesa, kako u poslovnim tako i znanstvenim krugovima, za područje
organizacijskih promjena, u nastavku je dan prikaz osnovnih pojmova područja, vrste
organizacijskih promjena, proces promjena kao i modeli upravljanja promjenama. Poseban
naglasak je na prikazu integrativnih modela utjecaja organizacijskih promjena na ponašanje
poduzeća te, u zasebnom potpoglavlju, Burke-Litwinov model utjecaja organizacijskih
promjena na izvedbu poduzeća.
Životni ciklus poduzeća predstavljen je u trećem poglavlju rada. Nakon objašnjenja pojma
životnog ciklusa, u nastavku su dani prikazi dva najpoznatija modela životnog ciklusa,
Greinerov model rasta i razvoja poduzeća, te Adizesov životni ciklus poduzeća. U sljedećem
potpoglavlju kao sinteza navedenih modela, ali i ostalih manje poznatih modela životnog
ciklusa, prikazan je integrativni model životnog ciklusa poduzeća, koji predstavlja
objedinjenu sliku životnog vijeka poduzeća. S obzirom da poduzeća ne uspijevaju uvijek
zadržati vrhunsku izvedbu, te ponekad krenu negativnim smjerom duž linije životnog ciklusa,
dan je i prikaz procesa organizacijskog nazadovanja, ali i strategije koje mogu pomoći
poduzeću da se oporavi i nastavi s rastom i razvojem.
Ključni dio ovog rada je model predstavljen u četvrtom poglavlju. Povezujući četiri različite
dimenzije, organizacijske promjene, upravljanje organizacijskim promjenama, životni ciklus i
konkurentsku sposobnost poduzeća, model prikazuje kako poduzeća pravilnim kretanjem i
prepoznavanjem potrebnih promjena u pojedinoj fazi životnog ciklusa, kao i upravljanjem
navedenim promjenama mogu izgraditi održivu konkurentsku sposobnost poduzeća.
5
Empirijska potvrda modela, kao i prikaz ostalih rezultata istraživanja, dani su u petom
poglavlju, nakon kratkog prikaza uzorka istraživanja, dugovječnih hrvatskih poduzeća, te
prikaza metodološkog okvira istraživanja.
Kroz šesto poglavlje dana su zaključna razmatranja, te se zaokružuje navedena tematika
ovoga rada. Na samom kraju naveden je popis korištene literature, popis slika i tablica,
sažetak rada na hrvatskom i engleskom jeziku, a u prilogu se nalazi anketni upitnik korišten u
svrhu istraživanja za ovaj magistarski rad.
6
2. ORGANIZACIJSKE PROMJENE I RAZVOJ Iako svaka generacija smatra da je stupanj promjena s kojima se suočavaju velik, stupanj i
razina promjena s kojim su suočena današnja poduzeća nikad nije bio veći. Više no ikad
poduzeća su pod pritiskom sila za promjenama koje dolaze iz njihove okoline, bilo unutarnje
ili vanjske. Pred poduzeća se postavlja zahtjev za konstantnim prilagodbama okolini ukoliko
žele održati svoju konkurentsku prednost. Organizacijska efikasnost zahtjeva da poduzeća
prepoznaju potrebu za različitim vrstama promjena i poduzmu korake kako bi njima ispravno
upravljala. Kako se prilagoditi konstantnim promjena u okolini, a zadržati stabilnost potrebu
za svakodnevne aktivnosti postaje ključno pitanje. Uspješna prilagodba poduzeća na
promjene i zahtjeve okoline postaje jedan od glavnih izvora održive konkurentske
sposobnosti te izvor dugovječnosti poduzeća.
2.1. Temeljni koncepti područja organizacijskih promjena Današnji svijet i način života nemoguće je sagledati bez shvaćanja snažnog utjecaja
organizacije u njemu, koja sačinjava i omogućava naš svakodnevni život. Organizacije nas
prate od rođenja do smrti, u njima se rađamo, stvaramo i umiremo.7
Organizaciju je moguće definirati kao alat korišten od strane ljudi u koordinaciji vlastitih
aktivnosti kako bi dobili što žele ili vrednuju, odnosno da bi postigli svoje ciljeve.8
Organizacija omogućuje ostvarivanje efekta sinergije, smanjenje troškova potrebnih pri
obavljanju aktivnosti te upravljanje resursima, kako materijalnim tako i nematerijalnih na
principima uspješnosti i na dugoročno održivoj razini. Menadžment organizacije predstavlja
oruđe koje čini organizacije sposobnima za proizvodnju rezultata.9 Primarni zadatak
menadžmenta osigurati je da organizacija djeluje efikasno u obavljanju svojih zadataka i
ostvarivanju ciljeva. Usmjerene na rezultate organizacije, aktivnosti menadžmenta započinju
sa planiranim rezultatima i organiziranjem resursa organizacije kako bi se ostvarili rezultati.
Briga i zadaci menadžmenta odnose se na sve što utječe na izvedbu organizacije i njene
7 Sikavica, P., Novak, M. (1999) Poslovna organizacija, Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, str. 4. 8 Jones, G. R. (2004) Organization Theory, Design and Change, 4. ed., Prentice Hall, New Jersey, str. 2. 9 Drucker, P. F. (1999) Management Challenges for the 21st Century, Harper Business, New York, str. 39.
7
rezultate, bilo unutar ili izvan nje, bilo pod kontrolom organizacije ili skroz izvan njene
kontrole.10
Razumijevanje kako organizacije djeluju prvi je korak u učenju kako kontrolirati i mijenjati
organizaciju da bi one efikasno stvarale bogatstvo i resurse.11 Organizacija može funkcionirati
efikasno samo kroz interakciju sa širom okolinom čiji je dio. Kako organizacija djeluje u
interakciji sa svojom okolinom, te u velikoj mjeri ovisi o njoj, prisiljena je pratiti promjene
okoline, kako unutarnje tako i vanjske, te u skladu s njima provesti određene organizacijske
promjene, ukoliko želi opstati. Struktura i funkcioniranje organizacije mora reflektirati
prirodu okoline u kojoj organizacija djeluje.12 Potrebno je tako uspostaviti ravnotežu između
pritisaka koji se javljaju u vanjskoj okolini organizacije kao i onih unutar same organizacije.
Stoga, menadžeri moraju kontinuirano identificirati i pronaći rješenja problema koji su
posljedica neusklađenosti komponenti unutar organizacije i usklađenosti organizacije sa
njenom okolinom.
2.1.1. Razumijevanje važnosti upravljanja promjenama Upravljanje promjenama i razvojem organizacije ne bi bili važni da su proizvodi i tržišta
stabilni i da su organizacijske promjene rijetke. Međutim to nije slučaj. Promjena je
sveprisutni popratni element organizacijskog života, iako mnogi ističu kako se opseg i stupanj
promjena znatno povećao proteklih desetljeća.13 Promjena je prisutna u poslovnom svijetu
stoljećima i zasigurno će tako biti i dalje, ali sama ideja o promjeni se mijenja. 13
Shvaćanje upravljanja promjenama pomiče se od tradicionalne ideje o skupini funkcija koje
se odnose na zadatke dizajniranja i implementacije procesa organizacijskih promjena. U prvi
plan postavlja se zahtjev za izgradnjom takve organizacije koja će biti u stanju pratiti i
prilagođavati se izrazito brojnim promjenama u poslovnom okruženju.15 Naime, do početka
21. stoljeća nije se davao tako veliki naglasak na promjeni kao konstanti u organizacijskom 10 Drucker, P. F. (1999) op. cit., str. 40. 11 Jones, G. R. (2004) op. cit., str. 8. 12 Mullins, L. J. (2006) Essentials of Organisational Behaviour, Prentice Hall, Essex, England, str. 494. 13
Burnes, B. (2000) Managing Change - A Strategic Approach to Organizational Dynamics, 3. ed., Prentice Hall, Harlow, str. 251. 13 Abrahamson, E. (2000) Change Without Pain, Harvard Business Review, Vol. 78, No. 4, str. 79. 15 Kovač, J. (2000) Dimensions of Organizational Change, Management, Vol. 5, No. 1, str. 81.
8
životu. Ona je zapravo predstavljala dio projektnog menadžmenta, s fokusom na poboljšanja i
s usmjerenošću na organizacijsku izvedbu. Iako je promjena još uvijek relevantna za
poboljšanje efikasnosti, s početkom 21. stoljeća fokus promjene okreće se ka inovaciji,
postaje bitan proces promjene s ciljem ostvarivanja konkurentske sposobnosti i preživljavanja
organizacije.
Organizacije se danas ne fokusiraju samo na to kako trenutno obavljaju posao, već su posebno
orijentirane i na to koliko dobro mogu odgovoriti na promjenjivu okolinu.14 Promjena igra
ključnu ulogu te je sastavni dio organizacijskih aktivnosti u uspješnim organizacijama. Njena
važnost raste kako se broj promjena, veličina, doseg tih promjena i brzina kojom se moraju
implementirati, rastu u nevjerojatnoj mjeri.15
Slika 1. Promjene u pogledu na organizacijske promjene
Promjene u kasnim godinama 20. stoljeća Promjene u ranom 21. Stoljeću
• Jedna tema među mnogima • Preokupacija organizacije • Važnost sudjelovanja i angažiranosti • Značajnost političkih motiva i akcija • Racionalno linearni model projektnog • Nejasan proces s mnoštvom razloga i
menadžmenta motiva • Mali broj agenata promjene • Veliki broj agenata promjene • Bitan je sadržaj • Bitan je proces • Metode implementacije promjene su • Implementacija promjene mora biti kritične
skrojena prema sadržaju • Fokus na poboljšanje • Fokus na inovaciju • Usmjerenost na organizacijsku • Usmjerenost na konkurentsku uspješnost
sposobnost i preživljavanje • Promjene moraju biti česte i brze • Potreba da se sa oprezom sagleda
vrijeme i učestalost promjena
Izvor: Huczynski, A., Buchanan, D. A. (2006) Organizational Behaviour, 6. ed., Prentice Hall, Harlow,
England, str. 617.
14 Lawler, E.E. III.,Worley, C.G. (2006) Built to Change, How to Achieve Sustained Organizational Effectiveness, Jossey-Bass, San Francisco, str. 25. 15 LaMarsh, J., Rothermel, R. (2005) Change Management: Resilience Training, Chief Learning Officer, Vol. 4, No. 8, str. 46.
9
Neki od glavnih razloga zašto je došlo do ovakvog snažnog opsega i naglaska na
organizacijskim promjenama pomaci su u okolini organizacije nastali prvenstveno kao
posljedica globalizacije i razvoja tehnologije. Tehnologija i njen konstanti razvoj jedan su od
važnih uzroka promjena. Tehnologija mijenja prirodu posla i organizacija, olakšava
transformaciju resursa, omogućuje globalno povezivanje i djelovanje poduzeća. Sve veća je
promjena i brzina ekonomskih kretanja, česti su ekonomski šokovi, a značajni su razvoji i
kretanja na tržištu kapitala. Globalno djelovanje poduzeća stvorilo je i pojačanu konkurenciju,
te nužnost konkurentnosti na globalnoj razini. Svakako kao dodatne sile za organizacijskim
promjenama ističu se promjene u društvenim trendovima, kao i snažan utjecaj svjetskih
političkih kretanja.
Promatrajući samo ekonomske i socijalne sile koje stvaraju potrebu za promjenama, moguće
je uvidjeti proces njihova utjecaja na djelovanje poduzeća.
Slika 2. Ekonomske i socijalne sile koje stvaraju potrebu za većim promjenama u organizaciji
TEHNOLOŠKE
PROMJENE
• brža i bolja komunikacija
• brži i bolji transport
• više informacijskih mreža koje povezuju globalno
INTERNACIONALNE
EKONOMSKE INTEGRACIJE
• manje carine • fluktuirajuće strane
valute povezane sa fluktirajućim tečajem
• globalni tok novca
SAZRIJEVANJE
TRŽIŠTA U RAZVIJENIM ZEMLJAMA
• sporiji domaći
rast • sve agresivniji
izvoznici • više deregulacije
PAD POLITIČKIH
REŽIMA
• više država povezano po principu kapitalnog sustava
• više privatizacije
VIŠE OPASNOSTI
• porast konkurencije • povećanje brzine
VIŠE PRILIKA • veća tržišta • manje barijera
10
GLOBALIZACIJA TRŽIŠTA I KONKURENCIJE
↓ ↓ SVE VIŠE SVEOBUHVATNIH PROMJENA U ORGANIZAIJI
Izvor: Kotter, J. P. (1996) Leading change, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, str.
19.
Organizacije su sve više svjesne potrebe da se bore sa nepredvidljivim zahtjevima okoline i
izazovima njihovoj fleksibilnosti. Kako bi osigurala opstanak i budući uspjeh organizacija
spremno mora biti prilagodljiva vanjskim zahtjevima i uvjetima okoline u kojima djeluje i
koje ne može izbjeći. Promjena tako postaje neizbježna i ključ za uspjeh nalazi se u
prilagodljivosti.16 Organizacijske promjene imaju važne implikacije za sposobnost poduzeća
da se nosi sa događajima koji mogu nastati i koje treba planirati, postigne konkurentska
prednost, uspješno upravlja različitošću i povećava efikasnost i sposobnost za inovaciju.17
Uspješno upravljanje promjenama postaje ključno za kontinuiranu ekonomsku izvedbu i
konkurentnost. 18
2.1.2. Osnovni pojmovi i koncept organizacijskih promjena
Organizacijske promjene od velike su važnosti za organizaciju. One utječu na organizacijsku
izvedbu, stvaraju i modeliraju nove radne zadatke, kao i nove socijalne odnose na radnom
mjestu.19 Da bi preživjele, posebice promatrano dugoročno, organizacije se moraju mijenjati i
prilagoditi vlastitoj okolini. Organizacijska promjena, te proces organizacijskih promjena,
uključuju brojan, kompleksan set varijabli čija interakcija, vrsta i utjecaj variraju od jedne
situacije do druge.20 Svakako, snaga i značaj promjene u okolini za organizaciju ovisit će od
vrste same organizacije, industrije i tržišta na kojem djeluje.
16 Hritz, C. (2008) Change Model, Three Stages to Success, Leadership excellence, May 2008, Vol. 25, No. 5, str. 14. 17 Jones, G. R. (2004) op. cit., str. 12. 18 Mullins, L. J. (2005) Management and Organizational Behaviour, 7. ed., Prentice Hall, Essex, England, str. 916. 19 Huber, G. P., Sutcliffe, K. M., Miller, C.C., Glick, W. H. (1993) op. cit., str. 215. 20 Huse, E. F. (1975) Organization Development and Change, West Publishing Co., SAD, str. 62. 23 Sikavica, P., Novak, M. (1999) op. cit., str. 534.
11
Iako su promjene uvjetovane promjenom čimbenika u okolini organizacije, nužnost promjena
proizlazi iz trajne potrebe organizacije da bude uspješna.23 Može se zaključiti kako je
organizacijska promjena proces kojim se organizacija pomiče iz sadašnjeg stanja u željeno
buduće stanje kako bi povećala svoju efikasnost. Cilj je pronaći nove ili poboljšane načine
korištenja resursa kako bi se povećala sposobnost organizacije u stvaranju vrijednosti, samim
time i njene izvedbe, ali i izvedbe pojedinaca unutar organizacije.21 Organizacijska promjena
zapravo predstavlja pomak u tome kako organizacija funkcionira, tko su njeni članovi i vođe,
koje oblike poprima ili kako alocira resurse.22 Dodatne definicije promjene označavaju da ona
nastaje kada:
• se nešto učini drugačijim;
• nešto dobije drugačiji položaj, smjer ili karakteristiku;
• se nešto zamijenjeni s drugim;
• se nešto modificira;
• se nešto transformira ili zamijeni.23
Promjena je najčešće potaknuta poticajnim događajem (eng. trigger event), promjenom u
okolini koja naglašava potrebu za izmijenjenom strategijom ili novim oblicima ponašanja
zaposlenika. Događaji se nazivaju poticajnim jer njihova širina i potencijal za organizaciju
kao i utjecaj na zaposlene pokreću niz mentalnih promjena dok pojedinci nastoje razumjeti i
redefinirati situaciju. Po samoj prirodi oni uneravnotežuju uspostavljenu rutinu i potiču na
akciju.2425
Stupanj promjene može varirati od jedne do druge organizacije, ali se one sve suočavaju sa
potrebom prilagodbe poticajnim silama. Mnoge od ovih promjena nametnute su
organizacijama dok su druge nastale interno, odnosno unutar organizacije.26 Većina promjena
dio je prirodnog procesa starenja organizacije. Međutim, glavni pritisak za promjenama dolazi
od vanjskih poticaja i sila.
21 Porass, J. I., Silvers, R. C. (1991) Organization Development and Transformation, Annual Review of Psychology, Vol. 42, No. 1, str. 57. 22 Huber, G. P., Sutcliffe, K. M., Miller, C.C., Glick, W. H. (1993) op. cit., str. 216. 23 Vukelić, Ž. (2005) Projekt management kao instrument za upravljanje promjenama, Magistarski rad, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb, str. 25. 24 Spector, B. (2007) Implementing Organizational Change, Theory and Practice, Prentice Hall, New Jersey, str. 25 . 26 Galetić, L., Hernaus, T., Načinović, I. (2007) Organization Changes as an Issues of Organization Development: Case of Croatia, 6th International Symposium Economy & Business 2007: Economic Development and Growth, International Scientific Publications, Vol. 1, str. 306.
12
Vanjski poticaji za organizacijske promjene uključuju:
• nove tehnologije;
• nove materijale;
• promjene u preferencijama i potrebama potrošača;
• aktivnosti i inovacije konkurenata;
• zakonske i državne regulative;
• promijenjene domaće i globalne ekonomske i trgovinske uvjete;
• promjene u lokalnoj, nacionalnoj i internacionalnoj politici;
• promjene u društvenim i kulturnim vrijednostima.
Interni poticaji za organizacijske promjene mogu uključivati:
• inovacije u pogledu novih proizvoda i oblikovanja usluga;
• nisku izvedbu i moral, visok stres i promjene zaposlenika;
• imenovanje novog glavnog menadžera i izvršnog menadžerskog tima;
• neodgovarajuće vještine i baza znanja, koja potiče programe izobrazbe;
• premještanje ureda ili tvornice bliže dobavljačima i tržištu;
• prepoznavanje problema koji uzrokuju realokaciju odgovornosti;
• inovacije u proizvodnom procesu;
• nove ideje o isporuci usluga potrošačima.27
Za lakše razumijevanje i shvaćanje procesa organizacijskih promjena bitno je razumjeti da
svaka organizacija, iako je samostalni entitet koji djeluje među različitim elementima okoline
koji su joj postavljeni i kroz koje more proći pri ostvarivanju svoga cilja, je ujedno i element
okoline u kojoj djeluje te je u interakciji sa svojom okolinom. Organizacija stoga nije
zatvoreni sustav, što znači da je otvoreni i fleksibilni entitet pod utjecajem okoline, ali ujedno
i vlastitim utjecajem na okolinu.28 Elementi su to promatranja organizacije kroz teoriju
otvorenog sustava (eng. open system theory) koja promatra organizaciju kao cjelokupni
sustav koji se sastoji od inputa iz okoline, njihove transformacije, konačnog outputa, te
povratne veza koja označava povezanost među elementima organizacije i utjecaj outputa i
inputa na sustav odnosno organizaciju te njenu okolinu.
27 Huczynski, A., Buchanan, D. A. (2006) Organizational Behaviour, 6. ed., Prentice Hall, Harlow, England, str. 589. 28 Burke,W. W. (2002) Organization change, Theory and Practice, SAGE Publications, Thousand Oaks, California, str. 10.
13
Slika 3. Teorija otvorenog sustava
Izvor: Buble, M. (2000) Management, Ekonomski fakultet Split, Split, str. 35.
Okolina organizacija tako predstavlja i najutjecajniji čimbenik za promjene u organizaciji,
budući sve promjene u okolini u određenoj mjeri utječu na procese i aktivnosti u organizaciji,
te zahtijevaju prilagodbu novim uvjetima u okolini. Proces promjene započinje i završava sa
vanjskom okolinom.29
Ujedno, za razumijevanje utjecaja organizacije na izvedbu cijelog poduzeća bitno je
promatrati organizaciju kao sustav koji se sastoji od većeg broja podsustava koji su u stalnoj
interakciji. Jedna od najznačajnijih posljedica promatranja organizacije kao sustava je
shvaćanje da će promjena u jednom od podsustava imati, u većoj ili manjoj mjeri, utjecaj na
sve ostale podsustave. Katz i Kahn (1966) koriste analogiju ribarske mreže kako bi bolje
prikazali ovaj fenomen. Naime, ako netko podigne mrežu na jednom čvoru, on ne može
podignuti samo jedan čvor jer u određenoj mjeri podiže i mnoge druge čvorove ili najmanje
dio cijele mreže, odnosno cijelog sustava.30 Sustav označava ideju o mnogostrukim odnosima
velikog broja sila. Jedna varijabla postaje funkcija druge ukoliko doseg ili stopa promjene
jedne varira sa drugom. Kako su sustavi sastavljeni od podsustava ili podjedinica čije su
karakteristike u međusobnom funkcionalnom odnosu, podsustavi su visoko međusobno
povezano i ovisni, te promjena u bilo kojem podsustavu stvara promjenu i modifikacije kroz
cijeli sustav. Iako koncept sustava pomaže objasniti organizaciju kao otvoreni socijalni
29 Burke, W. W. (2002) op. cit., str. 9. 30 Huse, E. F. (1975) op. cit., str. 37., prema: Katz, D., Kahn, R. (1966) The Social Psychology of Organizations, Wiley, New York.
14
POVRATNA VEZA
OKOLINA
OUTPUT INPUT TRANSFORMACIJA
sustav, ipak nije moguće kvantificirati varijable koje ga određuju. No, moguće je bar biti
svjestan kompleksnosti varijabla i stvoriti kognitivnu mapu različitih karakteristika jednog
takvog sustava.31
Unutar organizacije identificirano je pet kategorija za koje se smatra da uzrokuju ili
ograničavaju organizacijske promjene, odnosno na temelju kojih je moguće predvidjeti
pojedine promjene u organizaciji. To su (1) karakteristike okoline organizacije, (2)
karakteristike organizacijske izvedbe, (3) karakteristike vrhovnog menadžmenta organizacije,
(4) karakteristike organizacijske strategije i (5) karakteristike organizacijske strukture.32
Okolina organizacije smatra se osnovnim izvorom promjena. Turbulentnost, kompleksnost i
kompetitivnost karakteristike su organizacijske okoline koje se često označavaju kao
determinante organizacijske promjene.
Organizacijska izvedba ponajviše zaokuplja pažnju menadžera, posebice ako dođe do njenog
iznenadnog i neočekivanog smanjenja. Kad su primijećene razlike između stvarne i očekivane
izvedbe, traže se uzroci i teži korekciji što najčešće rezultira organizacijskim promjenama.
Karakteristike vrhovnog menadžmenta iduća su kategorija koja omogućuje ili ograničava
promjenu. Naime, menadžere je moguće razlikovati prema mjeri u kojoj iniciraju sveukupnu
organizacijsku promjenu, ali i promjene pojedinih dijelova. Smatra se da se ključne razlike
koje utječu na stav menadžera prema promjenama mogu svrstati u tri kategorije: jedna je
vezana uz trenutno ili prethodno radno mjesto menadžera i odgovornosti koje ono sa sobom
nosi, budući su menadžeri skloniji reagirati na informacije vezane uz to područje te inicirati u
njima promjene, a ne prepoznati promjene potrebne u ostalim područjima. Druga kategorija
odnosi se na demografske atribute menadžera, poput starosti i obrazovanja, a treća kategorija
na osobne karakteristike menadžera, kao što su potreba za ostvarenjem, tolerancija na
različitost, prilagodljivost i slično, koje uvelike mogu utjecati na stav menadžera da podržava
ili sputava promjenu.
Karakteristike organizacijske strategije utječu na frekvenciju promjena u organizaciji.
Organizacija koja ima strategiju čestog uvođenja novih proizvoda, ali i ulaženja na nova
tržišta imati će puno veću frekvenciju organizacijskih promjena, budući takve promjene
zahtijevaju dodatne promjene u alokaciji resursa i zaposlenima kako bi promjena bila
implementirana. Za razliku od nje organizacija koja ima defenzivnu strategiju, djelujući kao
31 Huse, E. F. (1975) op. cit., str. 57. 32 Huber, G. P., Sutcliffe, K. M., Miller, C.C., Glick, W. H. (1993) op. cit., str. 215.
15
proizvođač s niskim troškovima, inicirat će promjene dosta rijetko, s obzirom da iniciranje
promjene sa sobom nosi dodatne troškove i iziskuje skuplje resurse.
Karakteristike organizacijske strukture mogu poslužiti kao poticatelj ili pak kao
ograničavajući faktor organizacijskim promjenama. Moguće je izdvojiti četiri strukturalne
karakteristike koje mogu utjecati na frekvenciju organizacijskih promjena. To su
centralizacija odlučivanja, standardizacija procedura, specijalizacija funkcija i međuzavisnost
proizvodnih ili distribucijskih procesa.33
Uspješno upravljanje promjenama je sve važnija menadžerska odgovornost. Menadžeri
reagiraju na nove prijetnje i prilike, iniciraju promjene u anticipaciji očekivanih prilika i
pružajući interpretaciju brzih, dinamičnih promjena koje okružuju postindustrijske
organizacije.34 Za bilo koju organizaciju, i bilo koju organizacijsku promjenu, središnja svrha
je stvoriti naprednu i uspješnu organizacijsku konfiguraciju koja će omogućiti postizanje
organizacijskih ciljeva uz najmanje troškove i napore, zadovoljavajući interese svih njenih
članova.
2.2. Vrste organizacijskih promjena
Promjena može obuhvaćati jedan ili više elemenata organizacijskog sustava ili pak može
obuhvaćati reorganizaciju cijelog sustava utječući na sve ključne elemente – strategiju,
aktivnosti, ljude, formalne i neformalne procese i strukturu.35
S obzirom na objekt promjene, dubinu, brzinu, način i cilj, promjene je moguće kategorizirati
u nekoliko skupina. Prva podjela odnosi se na aspekt da li je promjena unaprijed planirana ili
organizacija neplanski odgovara na promjene i zahtjeve u okolini, kako unutarnjoj tako i
vanjskoj. Planirana promjena nastaje kao rezultat specifičnih nastojanja unutar organizacije,
kao direktan odgovor na percepciju postojanja razlike između željene i stvarne izvedbe
organizacije.38 Neplanirana promjena rezultat je nepredviđenih događaja u unutarnjoj i
vanjskoj okolini organizacije, a organizacija mora djelovati čim prepozna promjenu kako bi
33 Huber, G. P., Sutcliffe, K. M., Miller, C.C., Glick, W. H. (1993) op. cit., str. 215-238. 34 Huber, G. P., Sutcliffe, K. M., Miller, C.C., Glick, W. H. (1993) op. cit., str. 383. 35 Nadler, D. A., Tushman, M. L. (2003) Organizational Frame Bending, Principles for Managing Reorientation. U: Jick, T. D., Peiperl, M. A. (2003) Managing Change, Cases and Concepts, 2. ed., McGraw Hill, New York, str. 205. 38
Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., Osborn, R. N. (1994) Managing Organizational Behavior, 5. ed., John Wiley & Sons, USA, str. 637.
16
minimizirala moguće negativne posljedice i maksimizirala potencijalne koristi.36 Iako se
organizacije mijenjaju cijelo vrijeme, svaki dan, promjene koje se događaju u organizaciji su
većinom, neplanirane i postepene. Planirana organizacijska promjena, posebice velikih
dimenzija, koja utječe na cijeli sustav je neuobičajena, i nije baš svakodnevna pojava.37
Ackerman (1986) navodi kako je, s obzirom na to što se događa unutar organizacije, moguće
razlikovati tri osnovne perspektive odnosno vrste promjena.38 Prvi tip promjena nazvane su
razvojne promjene ili fino podešavanje (eng. fine tunning). Predstavljaju poboljšanje vještina,
metoda ili uvjeta koji iz nekog razloga ne odgovaraju trenutačnim potrebama i potrebno je biti
bolji od trenutnog ili biti više od onog što već postoji. Pomažu organizaciji da ponovo upozna
i proširi već poznatu praksu, te se tako mijenja. Ove promjene nazivaju se još i adaptivnim
promjenama, s najmanjom razinom složenosti, troškova i nesigurnosti.39 Upravljanje takvim
promjenama pitanje je upravljanja direktnim smjerom pravca iz točke A u točku B, gdje su i
početak i kraj jasno razumljivi i nisu jako udaljeni.
Potom se razlikuju tranzicijske promjene koje predstavljaju uvođenje novih praksa u
organizaciju, primjerice reorganizacija; uvođenje novih usluga, procesa, sustava, tehnologija i
slično. Stoga se nazivaju i inovativnim promjenama.43 Ova vrsta promjena uključuje mnogo
koraka tranzicije, u vrijeme kojih organizacija nije ono što je bila ni ono što teži postići. Takvi
koraci uključuju detaljan plan implementacije promjene. Zadatak menadžmenta u ovakvoj
situaciji je mnogo složeniji i može uključiti pokretanje nekoliko novih procesa odjednom,
analizirajući rizik i nesigurnost i brigu za potrebe osoba na koje se promjena odnosi, tzv.
primatelje promjene. Postepeno organizacija stvara i prelazi u novu sliku o sebi. Često ostale
organizacije u industriji već imaju uspostavljene te nove načine ponašanja i organizacijske
prakse pa stoga ne predstavljaju novost za industriju u kojoj organizacija djeluje.
Treću skupinu promjena čine transformacijske promjene koje predstavljaju najradikalniji
oblik promjena. Ove promjene okarakterizirane su vjerovanjem što je moguće i poželjno za
organizaciju. Nazvane i radikalno inovativne, budući se za razliku od tranzicijske (inovativne)
36 Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., Osborn, R. N. (1994) op. cit., str. 636. 37 Burke,W. W. (2002) op. cit., str. XIII. 38 Jick, T. D., Peiperl, M. A. (2003) op. cit., str. XVI., prema: Ackerman, L. (1986) Development, Transition or Transfromation: The Question of Change in Organizations, OD Practitioner, Vol. 18, No. 4, str. 1-8. 39 Kreitner, R., Kinicki, A. (1992) Organizational Behavior, Instructor's edition, 2. ed., IRWIN, USA, str. 738. 43 Kreitner, R., Kinicki, A.(1992) op. cit., str. 738.
17
promjene, uvodi praksa koja nije poznata u industriji, pa tako predstavlja veliku nepoznanicu
za organizaciju. Većina varijabli ne može se kontrolirati ili požurivati. Javlja se radikalni
redizajn organizacijske misije, kulture, kritičnih faktora uspješnosti, oblika, vodstva i slično.
Ova vrsta promjene ima najveći stupanj složenosti, troškova i nesigurnosti. Ovdje postaje
teško voditi u proaktivnom obliku, postoji mogućnost da je važnije brzo reagirati na prilike i
prijetnje od detaljnog plana implementacije promjene.
Određivanje tipa promjena koje su potrebne organizaciji je svakako vitalno, jer dubina i
kompleksnost implementacije promjene značajno raste od razvojne preko tranzicijske do
transformacijske promjene, a sukladno tome također raste i razina ulaganja. Za određivanje
koje organizacijske promjene su potrebne, nužno je isplanirati i predvidjeti buduću sliku
odnosno viziju organizacije. Vizija može obuhvatiti samo poboljšanja onoga što postoji, može
se odnositi na novi pogled koji se postepeno materijalizira ili može biti nejasna slika koja se
ne razlikuje jasno od trenutka, ali također ne sliči na trenutni organizacijski oblik.40
Promjena može biti usmjerena prema različitim komponentama organizacije. Tako je s
obzirom na područja na koja se najčešće organizacijske promjene odnose, odnosno što je
objekt promjene, moguće razlikovati promjene u organizacijskoj svrsi, strategiji, strukturi,
zaposlenima, ali i ciljevima, kulturi, zadacima i tehnologiji.41
40 Jick, T. D. i Peiperl, M. A. (2003) op. cit., str. XVIII. 41 Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., Osborn, R. N. (1994) op. cit., str. 638.
18
Slika 4. Objekti promjene
Izvor: Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., Osborn, R. N. (1994) Managing Organizational Behavior,
5. ed., John Wiley & Sons, USA, str. 638.
Promjene u organizaciji tako mogu obuhvaćati brojna područja organizacije, uključujući
strukturu, menadžerske sustave, kulturu, tehnologiju, proizvode i usluge. No, McCann (1991)
ističe kako se menadžeri u organizaciji trebaju fokusirati na određene dijelove organizacije i
19
planovastrateških i operativnih Razrada ili stvaranje Strategija
koordinacije dizajna i mehanizama organizacijskog Nadogradnja Struktura
pojedince i grupe dizajna posla za Nadogradnja Zadaci
vjerovanja vrijednosti i
nih čstvaranje kljuRazrada ili Kultura
promjene Objekti
procesa opreme i radnog Poboljšanje Tehnologija
izvedbe posebnih ciljeva modifikacija Postavljanje ili Ciljevi
i ciljeva Razrada ili stvaranje misije Svrha
razvojapoboljšanje treninga i pribavljanja i selekcije; Nadogradnja procesa Zaposlenici
promjene tih dijelova kako bi ostvarile konkurentsku sposobnost.42 Naime, navodi kako svaka
organizacija ima jedinstvenu konfiguraciju proizvoda i usluga, strukture i sustava,
zaposlenika i tehnologije s fokusom i utjecajem na odabrana tržišta, a vođena je strategijom i
kulturom organizacije.43 Kako bi ostvarila ili održala konkurentsku sposobnost svaka
organizacija mora usklađivati navedene dijelove sa zahtjevima okoline, odnosno mijenjati ih
u cilju ostvarivanja održive konkurentske sposobnosti. Menadžeri se trebaju fokusirati na
promjene ovih dijelova organizacije da bi organizacija postigla ili održala konkurentsku
sposobnost. Iako svaki od ovih pojedinih dijelova organizacije može predstavljati izvor
konkurentske sposobnosti, jedino kada su svi dijelovi promatrani zajedno stvaraju podlogu za
izgradnju održive konkurentnosti. Organizacija se stoga ne smije orijentirati samo na pojedinu
komponentu, već sve dijelove mora promatrati zajedno i integrirati ih u konkurentnu cjelinu.
Ako pojedina komponenta nije dovoljno usklađena sa zahtjevima okoline, ili sve zajedno nisu
dovoljno prilagođene i promijenjene, tada podloga za konkurentnost nije dovoljno jaka da
stvori i održava konkurentsku sposobnost organizacije. Trenutačnu sposobnost moguće je
ostvariti i ako je samo jedan dio ove konfiguracije primjeren zahtjevima, no održiva
konkurentska sposobnost zahtjeva uravnoteženost i promjenu svih dijelova organizacije.
Vodstvo organizacije pred sobom ima izazov integriranja svakog pojedinog djela u usklađenu
cjelinu. Odgovor na izazov je u stvaranju vizije koja vodi organizaciju te povezuje željenu
kulturu poduzeća sa dugotrajnom konkurentskom strategijom. Aktivno upravljanje
organizacijskom kulturom i organizacijskom strategijom potrebno je kako bi se osigurala
njihova povezanost i integracija, budući su vrijednosti i uvjerenja usađeni u kulturu potpora
strategiji organizacije, a kroz ispunjenje strategije, zadovoljavaju se navedene vrijednosti i
uvjerenja. Tako vodstvo organizacije, te kultura i strategija izražene kroz viziju organizacije,
predstavljaju okosnicu i pokretačku snagu ostalim dijelovima organizacije.
42 McCann, J. E. (1991) Design Principles for an Innovating Company, Academy of Management Executive, Vol. 5, No. 2, str. 76-93. 43 McCann, J. E. (1991) op. cit., str. 84.
20
Slika 5. Organizacijske promjene u izgradnji konkurentske sposobnosti poduzeća
Izvor: McCann, J. E. (1991) Design Principles for an Innovating Company, Academy of Management
Executive, Vol. 5, No. 2, str. 85.
Promjene proizvoda ili usluge odnose se na promjene konačnog proizvoda ili usluge
organizacije. Mogu uključivati modifikacije postojećih ili uvođenje potpuno novih linija
proizvoda ili usluga.
Promjene strukture i sustava uključuju promjene u organizacijskoj strukturi i dizajnu
organizacije. To su promjene koje su orijentirane na dizajn posla, mehanizme odgovornosti i
koordinacije, sveukupni dizajn unutar organizacije, politike i procedure, menadžerski
informacijski i kontrolni sustav, te računovodstveni sustav i sustav proračuna.44
44 Griffin, R. W. (1990) Management, 3. ed., Houghton Mifflin Company, Boston, str. 401.
21
Promjene zaposlenih podrazumijevaju promjene u sposobnostima i vještinama zaposlenih.
Promjene utječu na percepciju i konačnu izvedbu zaposlenika te povećanje njihova doprinosa
cjelokupnoj uspješnosti organizacije.
Promjene tehnologije odnose se na promjene u proizvodnom procesu organizacije, a
orijentirane su na povećanje efikasnosti proizvodnje ili proizvodnju većeg volumena.
Uključuju promjene tehnika u proizvodnji proizvoda ili usluge, promjene opreme, radnog
procesa te redoslijeda obavljanja posla.45 Osim što podrazumijevaju promjene proizvodne
tehnologije tj. proizvodnih sredstava i postupaka, uključuju isto tako promjene i u drugim
tehnologijama koje opslužuju ostale poslovne funkcije u poduzeću.46
Promjene kulture odnose se na promjene u vrijednostima, uvjerenjima, očekivanjima i
stavovima zaposlenika, odnosno na mijenjanje razmišljanja zaposlenika kao i promjene
vidljivih elemenata organizacijske kulture (simboli, logo).
Promjene strategije odnose se na područje promjena unutar strateškog menadžmenta,
modifikaciju ili stvaranje funkcijske, poslovne ili korporativne strategije. Uključuju promjene
strateških ciljeva organizacije, partnerstva ili internacionalizaciju.47
Stoga, da bi stvorila održivu konkurentsku sposobnost svaka organizacija mora podjednako i
uravnoteženo razvijati navedene dijelove, zbog njihove velike međusobne povezanosti, te ih
usklađivati sa zahtjevima okoline, odnosno mijenjati ih u cilju ostvarivanja konkurentske
sposobnosti.
Sve organizacijske promjene moguće je, također, razlikovati ovisno o dosegu i obuhvatu
kojim organizacijske promjene utječe na samu organizaciju. Naime, svaku promjenu moguće
je klasificirati kao evolucijsku promjenu, koja se provodi inkrementalno, odnosno postepeno,
ili kao revolucijsku promjenu koja se provodi radikalnim mjerama. Svaka vrsta promjena
može se provoditi na oba načina, međutim, svaki od njih dobar je samo za određene prilike,
odnosno određenu situaciju.52
45 Griffin, R. W. (1990) op. cit., str. 401. 46 Sikavica, P., Novak, M. (1999) op. cit., str. 562. 47 Griffin, R. W. (1990) op. cit., str. 401. 52 Burke, W.W. (2002) op. cit., str. 64.
22
Revolucijska promjena organizacije koja rezultira u modificiranoj ili potpuno novoj misiji,
promjeni u strategiji, vodstvu i kulturi uistinu je rijetka. Većina promjena u organizacijama je
evolucionarna, odnosno postepena. Preko 95% organizacijskih promjena su evolucijske
prirode.48 Ova vrsta organizacijskih promjena usmjerena je na poboljšanje pojedinog dijela
organizacije koji će dovesti do poboljšanja izvedbe. Osnovna, fundamentalna priroda
organizacije ostaje nepromijenjena i sama primarna svrha organizacije, njena misija, se ne
mijenja. Evolucijske promjene predstavljaju inkrementalne, postepene korake kako bi se
riješili određeni problemi pretežito operativne prirode ili promijenio manji dio cjelokupnog
sustava, i predstavljaju zapravo poboljšanja unutar organizacije. Naime, ove promjene
zapravo su dio prirodne evolucije organizacije.49
Revolucijska promjena, s druge strane predstavlja potpuno mijenjanje sustava i usmjeravanje
na strateške aspekte organizacije. Kao rezultat nište više neće biti kao prije. Organizacije koje
mijenjaju svoju misiju provode revolucionarnu promjenu. Promjena misije utječe na sve
ostale primarne dimenzije organizacije: vođenje, strategiju, strukturu, kulturu i sustav.
Ponekad, opstanak ovisi o potpuno novom razlogu postojanja sa potpuno novim proizvodima
i/ili uslugama te je potrebna potpuna preorijentacija i radikalna promjena temeljnih dimenzija
organizacije. 50
Gersick (1991) ističe da sve dok je duboka struktura organizacije netaknuta, ona stvara snažnu
inerciju, prvo da spriječi sustav u prikupljanju alternativa izvan svojih granica, a potom da
vrati u normalu sve eventualne devijacije. Tako zapravo revolucijske promjene nastaju kada
dođe do:
• unutarnje pomutnje koja dovodi do nesklada između podsustava i aktivnosti i/ili okoline,
na primjer, ulazak stranog tijela putem akvizicije ili spajanja; i
• promjene u okolini sustava koja prijeti sposobnosti organizaciji da pribavi resurse, na
primjer, stvaranje nove tehnologije ili snažna konsolidacija industrije kroz velika spajanja.
Bitno je naglasiti da te unutarnje i/ili vanjske promjene same ne donose i stvaraju revoluciju.
One jednostavno stvaraju potrebu za promjenom.51
48 Burke,W. W. (2002) op. cit., str. XIII. i 67. 49 Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., Osborn, R. N. (1994) op. cit., str. 635. 50 Burke, W.W. (2002) op. cit., str. 67. 51 Gersick, C.J.G. (1991) Revolutionary Change Theories: A Multilevel Exploration of the Punctuated Equilibrium Paradigm, Academy of Management Review, Vol. 16, No. 1, str. 23-24.
23
Ponekad i mnogo manjih, evolucijskih promjena može biti dio većih promjena koje mogu u
konačnici biti revolucionarne. Naime, male kontinuirane prilagodbe stvarane simultano kroz
jedinice, mogu kumulirati i stvoriti značajnu promjenu. U tom slučaju potrebna je jaka
međuovisnost među jedinicama, jer što je slabija međuzavisnost, manja je vjerojatnost da će
se sveukupna promjena dogoditi. Krajnja organizacijska promjena mogla bi se dogoditi
ovisno o sposobnosti i želji menadžera da prošire inovaciju iz jedne jedinice u druge.52 Ali
ako bilo koja od ovih postepenih, evolucijskih promjena ne utječe na cjelinu i u osnovi ne
mijenja organizaciju, onda je ona u konačnici ipak evolucijska.
S obzirom na karakteristike pojedinih promjena može se zaključiti kako zapravo evolucijska
promjena ima karakteristike transakcijske promjene, dok revolucijska karakteristike
transformacijske promjene. Razlika evolucijskih i revolucijskih promjena dana je i na
sljedećem prikazu.
Slika 6. Razlika evolucijskih i revolucijskih organizacijskih promjena
Izvor: Sikavca, P., Novak, M. (1999) Poslovna Organizacija, 3. izd., Informator, Zagreb, str. 251.
52 Weick, K. E., Quinn, R.E. (1999) Organizational Change and Development, Annual Review of Psychology, Vol. 50, No. 1, str. 375.
24
Revolucijske promjene Evolucijske promjene
u novo tržište ji stvarajkoenje novih proizvoda đUvo
roizvoda pih ćUsavršavanje postoje
e jignove tehnoloenje đe uvoćeščajnije i čZna
e jignove tehnoloenje đPostupno uvo
ti menadžmenKreirati novu strukturu
rocesi menadžmenta pNormalna struktura i
e janizacigorTransformacija cijele
e janizacigorUtjecati na dio
ravnotežu i novu ćDosti
ravnotežu u ćuvati postoječSa
okvira sustava Nagli lom
redak pnaNeprekidni
Unatoč razlikama, sveukupni pogled je da promjena može biti viđena kao kretanje uzduž
kontinuuma od malih postepenih, inkrementalnih promjena do revolucionarnih
transformacijskih promjena.
Slika 7. Kontinuum promjene
Izvor: Burnes, B. (2000) Managing change – A Strategic Approach to Organizational Dynamics,
3. ed., Prentice Hall, Harlow, str. 305.
Bitno je istaknuti kako sve organizacijske promjene ne dovode do poboljšanja, kao što ni
revolucionarna promjena nije uvijek dobra i ne proizvodi uvijek značajnije bolju organizaciju.
Christensen i Overdorf predlažu okvir koji može pomoći menadžerima u razumijevanju za
koji tip promjene je pojedina organizacija sposobna ili kojima, s druge strane, nije sposobna
upravljati. Identificirali su tri faktora koji utječu na organizacijsku spremnost različitim
tipovima promjena. To su resursi, procesi i vrijednosti organizacije.53
Resursi predstavljaju temelj operacijskog procesa organizacije. Ukoliko resurs nije rijedak, i
organizacija ima pristup visoko kvalitetnim resursima, povećavaju se njene šanse za nošenje s
promjenama. Procesi predstavljaju načine interakcije, koordinacije, komunikacije i procesa
donošenja odluka koje zaposleni koriste kako bi transformirali resurse u proizvode i usluge.
Mogu biti formalni i eksplicitno definirani i dokumentirani, ili neformalni, rutinski odnosno
način obavljanja stvari koji nastaje tokom vremena. Kada su ti procesi razvijeni organizacija
će imati veću sposobnost prilagodbe samog procesa transformacije, ali i ostalih procesa
unutar organizacije. Vrijednosti predstavljaju standarde pomoću kojih zaposlenici postavljaju
prioritete. Uključuju ključna uvjerenja i stavove organizacije usađene u organizacijsku
kulturu koja zaposlenima omogućuju prihvaćanje promjena i sudjelovanje u njihovoj
implementaciji, odnosno smanjenje otpora na promjene. Faktori koji definiraju organizacijsku
53 Christensen, C. M., Overdorf, M. (2000) Meeting the Challenge of Disruptive Change, Harvard Business Review, Vol. 78, No. 2, str. 68-69.
25
Strateške
Velike transformacijske
Operativne
Male, postepene
sposobnost ili nesposobnost nastaju tokom vremena, započinju s resursima, potom se pomiču
ka vidljivim, artikuliranim procesima i vrijednostima, i u konačnici prelaze u kulturu.
2.3. Proces organizacijskih promjena
Malo je onih koji sumnjaju u važnost sposobnosti organizacije da identificira gdje treba biti u
budućnosti i kako postići promjene da bi tamo stigla. Postoje, međutim velike nesuglasice
glede stupnja do kojeg se organizacije trebaju mijenjati i kako često, odnosno kako se zapravo
proces promjene odvija u organizaciji.54 Snažne su nesuglasice o prirodi i brzini promjena
koje organizacije doživljavaju. Da li organizacijska promjena treba biti konstantan proces u
organizaciji ili jednokratni događaj, da li organizacija često provodi velike, revolucijske
promjene, ili je naglasak samo na kontinuiranim, evolucijskim promjenama. U tom smislu u
literaturi su tri značajna pogleda na proces promjene: inkrementalni proces, proces prekinute
ravnoteže te proces kontinuirane transformacije.55
2.3.1. Inkrementalni proces promjene
Inkrementalni proces promjene smatra da mnogo malih promjena, potaknutih od strane
okoline, postepeno oblikuje organizaciju prema novom obliku. Naglasak u procesu je na
evolucijskoj, postepenoj promjeni. Naime, ovaj proces promjenu promatra kao sinergiju i
zbroj mnoštva inkrementalnih, planiranih promjena koje se događaju unutar određenog
razdoblja. Smatra se da se svi pojedini dijelovi organizacije susreću postupno i zasebno sa
nekim problemom i poticajem okoline koji traži promjenu iz trenutnog stanja ravnoteže u
novu ravnotežu u određenom vremenskom razdoblju. Organizacije kao odgovor na zahtjeve i
promjene u okolini implementiraju novi oblik poboljšanja ili provode modifikacije: mijenjaju
strukturu, modificiraju strategiju, prihvaćaju novu tehnologiju, uvode nove proizvode i/ili
usluge. Namjera nije fundamentalna promjena u prirodi organizacije, već postizanje
marginalnih poboljšanja u proizvodnji ili kvaliteti.56 Te promjene orijentirane su na nastavak
poboljšanja usklađenosti između komponenti organizacije i organizacije i njene okoline u
54 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 252 i 253. 55 Burnes, B. (2000) op. cit.,str, 254. 56 Sadler, P. (2001) The Seamless Organization, Building the Company of Tomorrow, 4. ed., Kogan Press, London str. 141.
26
cilju podizanja uspješne izvedbe organizacije. Ova vrsta promjene uključuje relativno
fokusirana i ograničena poboljšanja. Sam cilj ovakve promjene je ograničen budući svaka
inicijativa predstavlja nadogradnju na posao koji je već obavljen i poboljšava djelovanje
organizacije. To nisu nužno male promjene: mogu biti velike u pogledu potrebnih resursa ili
utjecaja na ljude.57 Menadžeri dakle u svojim svakodnevnim aktivnostima odgovaraju na
pritisak u lokalnoj internoj i vanjskoj okolini, a s vremenom se te male promjene akumuliraju.
Ovaj proces, tokom dužeg perioda rezultira u relativno značajnoj promjeni cjelokupne
organizacije.58
Slika 8. Inkrementalni proces promjene
vrijeme Izvor: Nadler, D.A., Tushman, M.L. (1995) Types of Oranizational Change: From Incremental Improvement to Discontinuous Change. U: Nadler, D.A., Shaw, R.B., Walton, A.E. et al. (1995) Discontinuous Change, Leading Organizational Transformation, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, str. 23.
No, brojni autori ističu kako ovaj način procesa promjene jednostavno nije primjenjiv za sva
poduzeća. Dunphy i Stace (1992) navode kako je inkrementalan proces promjene dobra forma
za poduzeća koja izbjegavaju stagnaciju prouzročenu finim podešavanjem i brutalnost
povezanu s brzom organizacijskom transformacijom.59 Iako se mnoge organizacije uklapaju u
inkrementalni proces promjene, kroz određeni vremenski period organizacije dolaze do točke
kada prolaze kroz razdoblje brzih i fundamentalnih promjena, kada je transformacija
organizacije neizbježna.
57 Nadler, D.A., Tushman, M.L. (1995) Types of Oranizational Change: From Incremental Improvement to Discontinuous Change. U: Nadler, D.A., Shaw, R.B., Walton, A.E. et al. (1995) Discontinuous Change, Leading Organizational Transformation, Jssey-Bass Publishers, San Francisco, str. 22. 58 Langer, J., Alfirević, N., Pavičić, J. (2005) Organizational Change in Transition Societies, Ashgate, Hampshire, str. 51. 59 Burnes, B. (2000) op. cit., str.. 254., prema: Dunphy, D. D., Stace, D. A. (1992) Under New Management: Australian Organizations in Transition, McGraw-Hill, Roseville, NSW, Australia
27
2.3.2. Proces prekinute ravnoteže
Proces prekinute ravnoteže (eng. the punctuated equilibrium) smatra da se proces promjene u
organizacijama odvija na način da organizacije prolaze kroz relativno duga razdoblja
stabilnosti (razdoblja ravnoteže) u kojima obavljaju njihove temeljne aktivnosti, ali koja su
isprekidana relativno kratkim, silovitim i jakim fundamentalnim promjenama
(revolucionarnim razdobljima). Revolucionarna razdoblja samostalno prekidaju uspostavljeni
način aktivnosti i uspostavljaju osnove za nova razdoblja ravnoteže.60 Ovaj proces predstavlja
izmjenjivanje između dugih razdoblja kad stabilna infrastruktura dopušta jedino
inkrementalne prilagodbe i kratkih razdoblja revolucionarnog pomaka.61
Organizacija ne nastoji poboljšati usklađenost već stvoriti sasvim novu konfiguraciju s novom
strategijom, te novim formalnim uređenjem. Umjesto niza inkrementalnih promjena na
kontinuiranoj bazi, nastavljajući već poznati način djelovanja, ova promjena uključuje prekid
sa prošlošću i veliku rekonstrukciju skoro svakog elementa organizacije.62 U svojoj biti,
proces prekinute ravnoteže objašnjava kako će organizacije uobičajeno postići fundamentalne
transformacije.63 I u razdobljima ravnoteže može doći do promjena, no to su promjene koje
predstavljaju reakcije na interne i eksterne zahtjeve okoline, ali ne utječu na kontekst
postojećeg okvira organizacije, na identitet, vrijednosti i misiju organizacije. Male promjene u
pojedinim domenama organizacije neće se inkrementalno akumulirati kako bi se postigla
fundamentalna transformacija. Promjena u revolucionarnom razdoblju ima zadatak promjene
postojećeg organizacijskog okvira.69
60 Romanelli, E., Tushman, M. L. (1994) Organizational Transformation as Punctuated Equilibrium: An empirical Test, Academy of Management Journal, Vol. 37, No. 5, str. 1141. 61 Gersick, C. J. G. (1991) op. cit., str. 10. 62 Nadler, D.A., Tushman, M.L. (1995) op. cit., str. 22. 63 Romanelli, E., Tushman, M. L. (1994) op. cit., str. 1142. 69 Nadler, D.A., Tushman, M.L. (1995) op. cit., str. 29.
28
Slika 9. Proces prekinute ravnoteže
Izvor: Nadler, D.A., Tushman, M.L. (1995) Types of Oranizational Change: From Incremental Improvement to Discontinuous Change. U: Nadler, D.A., Shaw, R.B., Walton, A.E. et al. (1995) Discontinuous Change, Leading Organizational Transformation, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, str. 23.
Velike promjene u okolini organizacije povećavaju vjerojatnost revolucionarnih razdoblja, pa
se stoga razdoblja revolucije ponajviše povezuje s industrijom u kojoj organizacija djeluje.
Sve industrije prolaze kroz razdoblja relativno malih promjena ili ravnoteža, prekinutih
intervalima velikih neravnoteža kada je cijela industrija potresena nekim destabilizirajućim
događajem. Skoro sve organizacije prolaze kroz velike promjene u ovim razdobljima
neravnoteže. Mijenjaju strategiju, strukturu, procese i ljude. One koje se ne promijene
ispadaju iz “igre“, bilo kroz likvidaciju ili akviziciju. Organizacije koje se promijene prije od
ostalih u razdoblju neravnoteže uspješnije su od onih koje se mijenjaju kasnije, budući imaju
vremensku prednost za eventualne dodatne izmjene i prilagodbu na novonastale uvjete.64
Duljina vremena između razdoblja neravnoteže varira od industrije do industrije. Ali u skoro
svim industrijama, stopa promjena povećava se kako se povećava brzina temeljnih promjena
na tržištu, promjena u znanju i tehnologiji.65
Bitno je samo istaknuti da je potrebno razlikovati revolucijsku promjenu od revolucijskog
razdoblja. Iako su oboje usmjereni na potpunu promjenu organizacije, razlika je u činjenicu
64 Nadler, D.A., Tushman, M.L. (1995) op. cit., str. 21. 65 Nadler, D.A., Tushman, M.L. (1995) op. cit., str. 21. 72 Gersick, C. J. G. (1991) op. cit., str. 30-31.
29
vrijeme
da nakon revolucijskog razdoblja sustav ne mora nužno krenuti prema poboljšanom
djelovanju.72
Unatoč rastućoj prihvaćenosti procesa prekinute ravnoteže, mali broj istraživanja potvrdio je
empirijsku ispravnost osnovnih postavki ove teorije. Stoga se razvio novi pogled na proces
promjene – proces kontinuirane transformacije.
2.3.3. Proces kontinuirane transformacije
Okolina u kojoj organizacije djeluju se mijenja, i nastaviti će se mijenjati, brzo, radikalno i
nepredvidivo. Da bi preživjele, organizacije moraju razviti sposobnost da se konstantno
mijenjaju na fundamentalan način. Promjena nije rijetki, povremeni događaj već je to
jedinstveni način na koji se organizacije trebaju natjecati. Štoviše, u visoko promjenjivim
industrijama sa kratkim životnim ciklusom proizvoda i brzo mijenjajućim konkurentskim
područjem, sposobnost uključivanja u brze i kontinuirane promjene postaje ključna
sposobnost za preživljavanje.66 Za organizacije koje ju provode kontinuirana transformacija
predstavlja načina na koji se natječu na tržištu.67
To je jedini način na koji organizacija može kapitalizirati na novim izvorima konkurentske
prednosti kako one nastaju ili se očekuju. Organizacije moraju imati sposobnost da brzo
rekonfiguriraju svoje radne procese, tehničko znanje i ljudski kapital, na način koji pruža
nove resurse za privremenu konkurentsku prednost, te ponavljajući taj proces stalno
ispočetka. Izazov za organizacije je da izvode toliko dobro i da se mijenjaju tako brzo da
povezuju zajedno seriju privremenih konkurentskih prednosti, a sve u cilju stvaranja održive
konkurentske prednosti.68 To znači stvaranje organizacije koja potiče eksperimentiranje i
istraživanje, uči o novim praksama i tehnologijama, prati okolinu te je s njom povezanija,
ocjenjuje izvedbu i obvezuje se na kontinuirano poboljšanje organizacijske izvedbe.
Organizacijska strategija, struktura, sustav nagrađivanja, komunikacijski proces i upravljanje
66 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 255. 67 Brown, S. L., Eisenhardt, K. M. (1997) The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory and Time-Paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations, Administrative Science Quarterly, Vol. 42, No. 1, str. 1. 68 Lawler, E.E. III.,Worley, C.G. (2006) op. cit., str. 19.
30
ljudskim potencijalima moraju biti dizajnirani za promjenu te poticati organizaciju da se
kontinuirano i brzo mijenja.69
Proces je to kontinuirane adaptacije i prilagodbe. Iako te prilagodbe mogu biti male, one su
česte i kontinuirane te obuhvaćaju cijelu organizaciju.70 Ne postoji početak ni kraj ovog
procesa promjene.71 Proces podrazumijeva neprekidnu modifikaciju u radnom procesu i
socijalnoj praksi, s naglaskom na stvaranje dugoročne prilagodljivosti organizacije.72
Organizacija u kojoj se provodi kontinuirana promjena izgrađena je oko konstantne kružne
interakcije koja predstavlja polaznicu u organiziranju, autoritet je vezan uz zadatke, a ne
poziciju, dolazi do pomaka u autoritetu kako dolazi do pomaka u zadacima, naglasak je na
kontinuiranom razvoju, sistemima koji su samoorganizirajući umjesto fiksni, konstantnom
redefiniranju opisa posla, traženju novih odgovora umjesto besmislene primjene prošlih
iskustava ukorijenjenih u rutini, te prihvaćanje promjene kao konstante.73 Procesom
kontinuirane transformacije sva problematična pitanja i područja preoblikuju se i promatraju
kao prilike.74
2.4. Modeli upravljanja promjenama
Organizacijskim promjenama potrebno je aktivno upravljati. Prepoznavanje potrebe za
promjenama i mogućnosti efikasnog upravljanja promjenama sasvim su dvije suprotnosti.75
Nije dovoljno uvidjeti problem i odlučiti o potrebnom rješenju, najteže pitanje je kako doći do
željenog mjesta od onog gdje se poduzeće trenutno nalazi. Uz pažljivu dijagnozu i izvrsnu
69 Lawler, E.E. III.,Worley, C.G. (2006) op. cit., str. 21. 70 Weick, K. E., Quinn, R.E. (1999) op. cit., str.
362. 71 Pettigrew, A. M., Woodman, R. W., Cameron, K. S. (2001) Studying Organizational Change and Development: Challenges for Future Research, Academy of Management Journal, Vol. 44, No. 4, str. 704., prema: Orlikowski, W. J. (1996) Improvising Organizational Transformation Over Time: A Situated Change Perspective, Information System Research, Vol. 7, No 1, str. 63-92. 72 Weick, K. E., Quinn, R.E. (1999) op. cit., str.
366. 73 Weick, K. E., Quinn, R.E. (1999) op. cit., str.
375. 74 Weick, K. E., Quinn, R.E. (1999) op. cit., str. 380., prema: Dutton, J.E. (1993) The Making of Organizational Opportunities: An Interpretive Pathway to Organizational Change, Research in Organizational Behavior, Vol. 15, str. 195-226. 75 Spector, B. (2007) op. cit., str. 17. 83
Cohen, A. R., Fink, S. L., Gadon, H., Willits, R. D. (1988) Effective Behavior in Organizations, IRWIN, Homewood, Ilinois, str. 444.
31
selekciju rješenja, proces prelaska u željeno stanje zahtjeva specijalnu pozornost, osobito za
kompleksnije promjene. I kad promjene nisu kompleksne, važno je obratiti pozornost na ono
što se događa i što bi se trebalo događati kako se pomiče iz jednog mjesta u drugo ili pak
kako se pomiče u vremenu.83 Uspješna organizacija veliku pažnju usmjerava ne samo na
potrebne promjene, već kako će ih i postići.76 Sam proces upravljanja promjenama stoga
predstavlja ključni dio u provođenju organizacijskih promjena i mijenjanja organizacije.
Proces upravljanja promjenama može se promatrati preko dva temeljna pristupa
organizacijskim promjenama. Naime, teorijom i praksom organizacijskih promjena od 1940ih
do 1980ih dominirao je planirani pristup organizacijskim promjenama, koji se temeljio na
unaprijed definiranim promjenama i određenim koracima koji su smatrani preduvjetom za
uspješnu implementaciju i upravljanje promjenama. U novije razdoblje, s porastom
kompleksnosti okoline i sve većih zahtjeva, uvidjelo se da planirani pristup promjeni ne može
dati odgovore na izazove koji se postavljaju pred organizaciju pa se javlja velik broj pristaša
pristupa promjeni koji je označen kao kontinuirano poboljšanje.
Ova dva suprotna gledišta moguće je promatrati preko metafore „mirnih voda“ i „zapjenjenih
brzaca“. Naime, metafora „mirnih voda“ kaže da je organizacija poput velikog broda koji
putuje preko mirnog mora do određene luke. Kapetan broda je preplovio jednaki put s istom
posadom već stotinu puta. Povremeno može nastati oluja i posada mora reagirati. Kapetan će
napraviti odgovarajuće prilagodbe, provesti promjene, i nakon što je odmanevrirao kroz oluju,
vraća se mirnim vodama. Provedba promjene u organizacijama treba se, stoga, promatrati kao
odgovor na prekid u postojećem stanju (status quo) i kao potreba u iznimnim situacijama.
Ovo bi gledište moglo odgovarati relativno mirnom okružju kojemu je većina organizacija
bila izložena sredinom 20. stoljeća. Međutim, mogli bi utvrditi da metafora „mirnih voda“
više ne opisuje vrstu mora kojim sadašnji menadžeri moraju ploviti. Za današnje vrijeme prije
odgovara metafora „zapjenjenih brzaca“. Metafora „zapjenjenih brzaca“ vidi organizaciju
sličniju splavi nego velikom brodu. Ta splav ne plovi mirnim morem već mora prijeći
pobješnjelu rijeku koja se sastoji od neprekinutog toka stalnih zapjenjenih brzaca. Da bi stvari
bile gore, splav ima posadu od deset ljudi koji nikad nisu radili zajedno, nitko nije ranije
plovio rijekom, najveći dio puta odvija se u tami, rijeka je obdarena neočekivanim zaokretima
i preprekama, točno odredište splavi nije jasno, a u nepravilnim se razmacima splav mora
76 LaMarsh, J., Rothermel, R. (2005) op. cit., str. 46.
32
dogurati do obale gdje dolazi nova posada, a stara ga napušta. Promjena je prirodno stanje i
rukovođenje promjenom je kontinuirani proces.77
2.4.1. Planirani pristup organizacijskim promjenama
Planirani pristup organizacijskim promjenama temelji se na stajalištu kako je sve promjene
unutar organizacije moguće promatrati kao unaprijed planirane, nastale svjesnim radom i
planom od strane organizacije kao pomak iz trenutne ravnoteže (statusa quo) u novu
ravnotežu. Pristup pretpostavlja progresiju iz lošeg u bolje stanje. Loše stanje sadrži trenutna
pitanja i probleme. Dobro stanje sadrži buduće ispunjenje organizacijske svrhe, vizije i
vrijednosti.78 Planirana promjena predstavlja direktan odgovor na jaz koji se javlja između
poželjnog i trenutnog stanja, te je rezultat svjesnih napora, unaprijed planiranih od strane
organizacije za premošćivanje tog jaza. Premošćivanje jaza odvija se unaprijed definiranim
planom i slijedom aktivnosti, kroz faze koje organizacija mora proći kako bi dospjela u
željeno stanje.
Kurt Lewin prvi je opisao navedenu promjenu, a njegovi radovi o stilu vođenja i eksperimenti
o planiranoj promjeni koji su se odvijali u Drugom svjetskom ratu sa ciljem promjene
ponašanja potrošača, lansirali su cijelu novu generaciju istraživanja o grupnoj dinamici i
implementaciji programa promjene.87 Promjena je promatrana kao prekid u stanju ravnoteže
organizacije, koja pod utjecajem niza faktora pomiče organizaciju iz njene trenutne pozicije,
iz tzv. stanja ravnoteže (statusa quo) u željeno buduće stanje, novu ravnotežu. U procesu
promjene moguće je razlikovati sile koje potiču promjenu te one koje ju ograničavaju.
Poticajne sile (primjerice faktori okoline) potiču na promjenu unutar organizacije dok
ograničavajuće sile, primjerice organizacijski faktori (ograničeni resursi ili slab moral
zaposlenika) djeluju kao barijere promjeni. Kada su sile u određenoj ravnoteži, organizacija je
u stanju inercije i ne mijenja se. Kako bi se organizacija promijenila, menadžeri moraju
pronaći način kako povećati sile za promjenama, smanjiti otpor na promjene, ili učiniti oboje
istovremeno. Bilo koja od navedenih strategija prevladat će inerciju i potaknuti organizaciju
da se mijenja.79
77 Robbins, S. P. (1992) Bitni elementi organizacijskog ponašanja, 3. izd., MATE, Zagreb, str. 276-277. 78 Garratt, B. (2005) Organizational Change, Learning and Metrics: Hard and Soft Ways to Effective Organizational Change, Development and Learning in Organizations, Vol. 19, No. 6, str. 4. 87 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 265. 79 Jones, G. R. (2004) op. cit., str. 308.
33
Izvor: Jones, G. R. (2004) Organizational Theory, Design, and Change, 4. ed., Prentice Hall, Pearson
Education, New Jersey, str. 309.
Promatrajući implementaciju planirane promjene Lewin je uvidio da se često, iako je
promjena uvedena, organizacija nakon određenog vremena vrati u stanje koje je prethodilo
promjeni. Stoga se kroz model ističe kako nije dovoljno samo definirati kao cilj što se želi
postići određenom promjenom i koje je novo stanje ravnoteže koje se želi ostvariti već kao
cilj treba definirati i ostajanje na novoj razini kroz željeno razdoblje.80 Na ovim temeljima
nastao je i najpoznatiji model promjene, Lewinov trostepeni model upravljanja promjenama.
Uspješan proces planirane promjene tako uključuje tri koraka:
• Odmrzavanje trenutnog stanja (eng. unfreezing);
• Pomak na novu razinu;
• Zamrzavanje na novoj razini (eng. refreezing).
Odmrzavanje uobičajeno uključuje smanjenje sila koje zadržavaju organizacijsko ponašanje
na postojećoj razini. Osnova ovih aktivnosti je omogućiti onima koji su zabrinuti da postanu
svjesni potrebe za promjenom. Pomak u novo stanje, nastavlja se na rezultatima prvog
80 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 270.
34
Promjena
Vrijeme
promjene Sile protiv
promjenu Sile za
Razina izvedbe
Slika 10. Polje promjena
koraka. Nakon analize trenutne situacije, identifikacije alternativa i odabira najprikladnije,
potrebna je akcija kako bi se organizacija pomakla u novo željeno stanje. To zahtjeva
razvijanje novih ponašanja, vrijednosti i stavova kroz promjene u strukturi i procesima.
Ključni zadatak je osigurati da učinjena promjena postane sastavni dio organizacije te da,
nakon određenog vremena, ne dođe do povrata na staru razinu prije provedene promjene.
Upravo zato je važan treći korak procesa, a to je zamrzavanje novog stanja, koje za cilj ima
stabilizaciju organizacije u novom stanju ravnoteže tako da su novi načini rada relativno
sigurni od regresije i povrata na staru razinu. Često se to postiže kroz korištenje potpornih
mehanizama koji pozitivno pojačavaju nove načine rada. 81
Slika 11. Trostepeni model procesa promjene
Odmrzavanje Zamrzavanje
Izvor: Robbins, S. P., Judge , T. A. (2007) Organizational Behavior, Prentice Hall, New Jersey, str. 277.
Ovakav pristup promjeni fokusiran je na zajednički rad u definiranju potrebne promjene i
radu na povećanju sila koji potiču te smanjenju sila koje ograničavaju promjenu, ali i
zajednički napori u zadržavanju novog postignutog stanja odnosno razine ravnoteže. Upravo
je tako središnji dio planiranog pristupa naglasak na suradnji između organizacije, menadžera,
primatelja promjena i konzultanta (tzv. agenti promjene) koji zajedno definiraju
organizacijski problem te planiraju i osmišljavaju specifične promjene potrebne za rješavanje
problema. U tu svrhu primjenjuje se tzv. akcijsko istraživanje (eng. action research). Akcijsko
istraživanje temelji se na efikasnom pristupu rješavanju organizacijskih problema koji mora
uključivati racionalnu, sistematičnu analizu situacije i okolnosti unutar organizacije, te njene
uže okoline. Naglašava se empirijsko i logično rješavanje problema koje uključuje cikluse
akcije i refleksije, odnosno proces koji prolazi niz koraka, od kojih je svaki sastavljen od
kruga planiranja, akcije i pronalazaka činjenica o rezultatima akcije. Kroz akcijsko planiranje
grupa analizira i rješava problem kroz niz ponavljanja. Znanje i razumijevanje prikupljeno
razmjenom gledišta i percepcija problema često rezultira u redefiniciji situacije i problema. Iz
81 Goodstein, L. D., Burke, W. W. (1991) Creating Successful Organization Change, Organizational Dynamics, Vol. 19, No. 4, str. 10-11.
35
Prijelaz
ovog procesa pronalaženja činjenica, uspostavljaju se hipoteze, i niz aktivnosti odlučenih
nakon toga se implementira i evaluira. Primarna svrha akcijskog istraživanja je stvoriti
praktično znanje te predstavlja rad prema praktičnim rješenjima, a ujedno stvaranje novih
oblika razumijevanja.82 U organizacijskim terminima, klasični problem akcijskog istraživanja
uobičajeno obuhvaća tri različite grupe: organizaciju (u obliku jednog ili više vrhovnih
menadžera), subjekt (ljude iz područja gdje se promjena treba dogoditi) i agenta promjene
(konzultanta koji može i ne mora biti član organizacije).83 Ova tri različita entiteta sačinjavaju
učeću zajednicu unutar koje i kroz koju se akcijsko istraživanje provodi, i kroz koju se
organizacijski ili grupni problem rješava. Proces akcijskog istraživanja sastoji se od sljedećih
koraka:
1. identifikacije problema;
2. konzultacije sa stručnjakom, unutarnjim ili vanjskim koji u pravilu preuzima ulogu
agenta promjene;
3. prikupljanje podataka i preliminarna dijagnoza od strane konzultanta;
4. povratna informacija (feedback) ključnim klijentima ili grupi;
5. zajednička dijagnoza problema;
6. zajedničko planiranje aktivnosti;
7. akcija;
8. prikupljanje podataka nakon akcije.84
Akcijsko istraživanje dakle, ciklički je proces koji se fokusira na zajedničku suradnju između
klijenta i konzultanta (agenta promjene), daje snažan naglasak na prikupljanje podataka i
preliminarnu dijagnozu prije planiranja aktivnosti i implementacije, pažljivu evaluaciju
rezultata prije nego se poduzme akcija te razvoj novih znanja.85
Lewinov model s vremenom je doživio veći broj kritika budući predstavlja općeniti i podosta
jednostavan okvir za razumijevanje procesa organizacijskih promjena, pa su tako na temelju
ovog modela razvijeni dodatni modeli utemeljeni u području organizacijskog razvoja (eng.
organization development), koje je nastalo na temeljima Lewinova rada i koncepta planirane
82 Reason, P., Bradbury, H. (ed.) (2008) The Sage Handbook of Action Research, Participative Inquiry and Practice, 2. ed., SAGE Publications, London, str. 4. 83 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 269. 84 Cummings, T. G., Worley, C. G. (2005) Organization Development and Change, 8. ed., Thompson South Western, USA, str. 24-25. 85 Huse, E. F. (1975) op. cit., str. 103.
36
promjene. Naime, organizacijski razvoj primjenjuje se svaki put kad organizacija želi ostvariti
planirana poboljšanja koristeći vrijednosti organizacijskog razvoja.86 Organizacijski razvoj za
cilj ima povećanje sposobnosti organizacije za promjenama te je orijentiran na poboljšanje
cijelog sustava – organizacije i njenih dijelova u kontekstu šire okoline koja na nju utječe.87
Na temelju dijagnoze organizacije planiraju se promjene koje teže izgradnji organizacijske
sposobnosti za postizanje ciljeva i rješavanje problema. Namjera organizacijskog razvoja je
promijeniti organizaciju u posebnom smjeru, prema poboljšanom rješavanju problema,
odgovornosti, kvaliteti radnog života i efikasnosti.88 Kroz ovaj način rada svaki sudionik uči
iz procesa promjene. Članovi organizacije uče kako promijeniti organizaciju, kako ju
poboljšati, dok konzultanti uče kako olakšati kompleksne organizacijske promjene i učenje.89
U tom smislu nadograđen je Lewinov trostepeni model promjene te se planirana promjena u
okviru procesa organizacijskog razvoja provodi prema sljedećem modelu.
Slika 12. Model planirane promjene
Izvor: Cummings, T. G., Worley, C. G. (2005) Organization Development and Change, 8. ed., Thompson
South Western, USA, str. 29.
Ulaz i ugovaranje predstavljaju početnu fazu modela. Uključuju prikupljanje inicijalnih
podataka i preliminarno istraživanje mogućih problema ili prilika pred kojima je suočena
organizacija. Ova faza postavlja početne postavke za promjenama te uspostavlja suradničku
vezu između agenta promjene (bilo unutarnjeg ili vanjskog) i organizacije, odnosno klijenta.
Nakon prikupljanja informacija, kreće se u ugovaranje koje su potrebne aktivnosti, tko će biti
njihov nosilac i kako će potrebne aktivnosti biti izvršene, te se postavljaju zajednička
očekivanja, pregovaraju vrijeme i resursi i razvijaju temeljna pravila zajedničkog rada.90
Nakon definiranja zajedničkog odnosa, kreće se u dijagnozu trenutnog organizacijskog stanja.
86 McLean, G. N. (2006) Organization Development, Principles, Processes, Performance, Berrett-Koehler Publishers Inc., San Francisco, str. 26. 87 Cummings, T. G., Worley, C. G. (2005) op. cit., str. 1. 88 Cummings, T. G., Worley, C. G. (2005) op. cit., str. 4. 89 Cummings, T. G., Worley, C. G. (2005) op. cit., str. 26.
37
ugovoranje Ulaz i
promjene institucionalizacija
Evaluacija i
promjene implementacija
Planiranje i Dijagnoza
To je proces koji uključuje identifikaciju trenutnog stanja vještina, kompetencija i ponašanja
kao i zahtjeva za buduću nadprosječnu izvedbu. Predstavlja učenje i prikupljanje relevantnih
informacija o tome što treba promijeniti i zašto.100 Dijagnozu poduzeća potrebno je raščlaniti s
makrorazine na mikrorazine, obuhvaćajući tako dijagnozu na razini globalne organizacije,
potom dijagnozu na razini grupe i u konačnici dijagnozu na razini pojedinaca odnosno radnog
mjesta. Nakon prikupljanja podataka pristupa se njihovoj analizi te prenošenje rezultata
članovima organizacije o problematičnim područjima, njihovim uzrocima ili pak informacije
o mogućim područjima za budući razvoj. Nakon prenošenja podataka članovima organizacije,
kreće planiranje i dizajniranje intervencija odnosno niza akcija, aktivnosti i događaja sa ciljem
da se organizaciji pomogne u poboljšanju njene izvedbe i poveća efikasnost.91 Sama
implementacija središnji je dio modela gdje se uvode promjene definirane planom, a potrebne
za povećanje efikasnosti. Ova faza ključna je u pokušaju organizacijske promjene. To je
pomak i tranzicija novom stanju djelovanja.92 Nakon implementacije slijedi posljednja faza,
evaluacija i institucionalizacija promjene. Evaluacija podrazumijeva pružanje povratne
informacije članovima organizacije o napretku i utjecaju provedenih intervencija, dok se
institucionalizacija odnosi na to da pojedinačna promjena postane stalni dio svakodnevnog
djelovanja organizacije. Ona osigurava da rezultati uspješne promjene ostaju tokom
vremena.93
Planirani pristup promjeni naglašava dakle kako je promjena proces koji je rezultat
zajedničkog djelovanja menadžera, članova organizacije i konzultanata koji kroz niz
iterativnih koraka pomiču organizaciju iz njenog trenutnog stanja u novo, poželjno stanje.
Rezultat je svjesnih napora organizacije u prevladavanju jaza između trenutne i poželjne
pozicije poduzeća. No, kritike na račun planiranog pristupa promjeni ističu kako je sama
organizacijska promjena više kontinuiran i otvoreni proces, a ne samo set zasebnih i
samostalnih događaja, pomicanje iz trenutnog u novo stanje. Iako planirana promjena može
biti prikladna nekim situacijama, bit će manje prihvatljiva za situacije gdje je potreban više
direktan pristup, kao što su krize koje zahtijevaju brze i velike promjene i ne dozvoljavaju
90 Cummings, T. G., Worley, C. G. (2005) op. cit., str. 29. i 72. 100 Spector, B. (2007) op. cit., str. 46. 91 Cummings, T. G., Worley, C. G. (2005) op. cit., str. 143. 92 Burke, W.W. (2005) Implementation and Continuing the Change Effort. U: Rothwell, W. J., Sullivan, R. (ed.) (2005) Practicing Organization Development, A Guide for Consultants, 2. ed., Pfeiffer, San Francisco, str. 313. 93 Cummings, T. G., Worley, C. G. (2005) op. cit., str. 178. 104
Burnes, B. (2000) op. cit., 274-277.
38
prostor za širu uključenost ili konzultacije zbog potrebe brzog reagiranja na nastale probleme.
Ujedno, za organizacije koje djeluju u turbulentnoj i nestabilnoj okolini gdje je potrebno
nošenje sa radikalnim prisilnim promjenama i situacijama gdje su dominantne moć i politika
unutar organizacije, ovakav način upravljanja organizacijskim promjenama nije prikladan. 104
2.4.2. Model kontinuiranog poboljšanja
Poslovni vođe suočeni su sa brzo mijenjajućim globalnim tržištem koje ne zaboravlja, te ih
tjera na korištenje svih raspoloživih alata za održavanje konkurentnosti. Poduzeća koja
prežive u budućnosti bit će ona koja su sposobna odgovoriti brzo i efikasno na promjenjive
uvjete okoline. To stavlja naglasak na određene sposobnosti – prilagodljivost, fleksibilnost i
brzi odgovor. Uspješna poduzeća učit će i djelovati brže nego konkurencija, a njihovim
vođama ne preostaje ništa drugo nego da budu efikasni anticipatori i menadžeri promjena.94
Sa kontinuiranom i dinamičnom prirodom promjene u današnjem svijetu, više nema smisla
implementirati planirani proces za zadržavanje promijenjena ponašanja. Implementacija
stabilnosti i osnaživanje novog ponašanja ne odgovara organizaciji koja susreće rastuće
zahtjeve za fleksibilnošću zaposlenika i strukturalnu prilagodbu kompleksnoj prirodi
konstantnog procesa promjene.95
Temelj za model kontinuiranog poboljšanje proizlazi iz vjerovanja da promjena ne može i ne
smije biti izdvojena ili viđena kao serija linearnih događaja u određenom vremenu. Umjesto
toga ona se vidi kao kontinuirani proces, proces kontinuiranog poboljšanja.96 U središtu ovog
načina upravljanja promjenama ističe se otvoreni i kontinuirani proces prilagodbe
promjenjivim uvjetima i okolnostima, te proces promjene kao proces učenja, a ne samo kao
metoda promjene organizacijske strukture i prakse. Uspješna organizacijska promjena je
manje ovisna o detaljnim planovima i projekcijama, a više o postizanju razumijevanja
kompleksnosti o uključenom pitanjima i identifikaciji cijelog spektra mogućih rješenja.97
Sama promjena nastaje iz svakodnevnih aktivnosti i odluka članova organizacije. Ta
kontinuirana promjena sastoji se od konstantnih poboljšanja i prilagodbi koje teže povećanju
94 Nadler, D.A., Shaw, R.B. (1995) Change Leadership: Core Competency for the Twenty-First Century, U: Nadler, D.A., Shaw, R.B., Walton, A.E. et al. (1995) Discontinuous Change, Leading Organizational Transformation, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, str. 3. 95 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 283. 96 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 283. 97 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 284.
39
organizacijske sposobnosti i izvedbe. Kontinuirana promjena podrazumijeva niz
organizacijskih promjena koje su konstantne, kumulativne i nastajuće (eng. emergent).
Općenita pretpostavka je da je to promjena koja je nastajuća, što znači da je realizacija novog
načina organiziranja u nedostatku eksplicitnih a priori namjera.98 Ona nije ni rigidno
planirana, ali ne predstavlja ni dramatičnu, kaotičnu reakciju.99 Kvaliteta kontinuirane
promjene su njena mala, neprekinuta poboljšanja, stvarana simultano preko svih djelova
organizacije.100 Neki autori navode kako su zapravo ove konstantne prilagodbe esencija
organizacijskih promjena.101
Ovakav model upravljanja promjenama predstavlja određenu dinamičku stabilnost. To je
proces kontinuiranih, ali malih promjena koje uključuju rekonfiguraciju postojeće prakse i
poslovnih modela prije nego stvaranje novih. Kod dinamičke stabilnosti cilj je promjena koja
može biti održiva tokom kratkog, ali i dugog vremena.102 No, iako promjena postaje način
života organizacije u današnjem svijetu, organizacije su također suočene s održavanjem
stabilnog identiteta i operacija kako bi ostvarile svoje primarne ciljeve.103
Organizacije provode proces kontinuirane transformacije sredstvima improvizacije koji
uključuju simultanu kompoziciju i izvršenje zadataka, sredstvima prevođenja koja prevode
ideje u korisna djela koja odgovaraju svrsi, te sredstvima učenja koja povećavaju, ojačavaju
ili smanjuju načine odgovora organizacije na zahtjeve koji se pred nju postavljaju.104
Kad je promjena kontinuirana, problem nije u odmrzavanju postojećeg stanja. Problem je
preusmjerenja onoga što se već događa. Tako bi u svjetlu kontinuirane promjene više
odgovarao slijed promjene zamrznuti, rebalansirati, odmrznuti. Zamrznuti kontinuiranu
promjenu znači napraviti slijed vidljivim i ukazati na način kako se stvari odvijaju u
organizaciji. Rebalans podrazumijeva nanovo interpretirati, označiti i promijeniti redoslijed
događaja tako da se organizacija razvija sa što manje prepreka. U konačnici odmrzavanje
98 Weick, K. E., Quinn, R.E. (1999) op. cit., str. 375. 99 Brown, S. L., Eisenhardt, K. M. (1997) op. cit., str. 28. 100 Pettigrew, A. M., Woodman, R. W., Cameron, K. S. (2001) op. cit., str. 697-713. 101 Weick, K. E., Quinn, R.E. (1999) op. cit., str. 362. 102 Abrahamson, E. (2000) op. cit., str. 75. 103 Galetić, L., Hernaus, T., Načinović, I. (2007) op. cit., str. 306. 104 Weick, K. E., Quinn, R.E. (1999) op. cit., str. 377.
40
poslije rebalansa predstavlja nastavak djelovanja na način koji je sad smisleniji u slijedu,
otporan na anomalije i fleksibilan u izvršenju aktivnosti.105
Značajan razvoj u ovom pogledu je pomak u usvajanju „bottom–up“ pristupa umjesto
„top-down“ pristupa inicijaciji i implementaciji promjene. Razlog tome nalazi se u činjenici
da je brzina promjena u okolini toliko snažna i kompleksna da je malom broju vrhovnog
menadžmenta nemoguće uspješno identificirati, planirati i implementirati potrebne
organizacijske odgovore. S obzirom da se takve promjene odvijaju kontinuirano na svim
organizacijskim razinama i kroz sve funkcije, organizacije bi ubrzo ostale paralizirane ako bi
isključivo na vrhovnim menadžerima bila da identificiraju i riješe probleme. Stoga, ako se
žele riješiti brzo, lokalni problemi ili prilike trebaju se rješavati lokalno.106
Iako zagovornici ovog pristupa odbacuju koncept univerzalno primjenjivih pravila za
promjenu, naglašavaju pet elemenata organizacije koji omogućuju uspješno upravljanje
promjenama ili pak sprječavaju uspjeh. To su organizacijska struktura, organizacijska kultura,
organizacijsko učenje, menadžersko ponašanje, te moć i politika unutar organizacije.118
Prikladna organizacijska struktura može biti važan dio za postizanje promjena. Organizacija
trebaju stvoriti razvijeni sustav delegiranja, s plićom hijerarhijom i širim rasponom kontrole.
Specijalizacija i fleksibilnost potrebni za suočavanje s globalizacijom, intenzivno natjecanje i
brze tehnološke promjene mogu se jedino postići kroz opuštanje središnjih veza i kontrole
koje su karakterizirale poduzeća u prošlosti.
Vođe organizacije moraju razumjeti vrijednosti i organizacijsku kulturu svoje organizacije i
djelovati kako bi ih oblikovala na način da te vrijednosti vode i podržavaju potrebne
promjene, a ne da ih potkopavaju.107 Ako je predložena promjena u kontradikciji s
vrijednostima i tradicijom, neizbježno je da će promjenu biti teško uklopiti u organizaciju.
Promjena mora postati način kako se stvari obavljaju u organizaciji. Stoga za mnoge
zagovornike modela kontinuiranog poboljšanja ključni faktor uspješne promjene je da
organizacija posjeduje ili da je sposobna razviti prikladnu organizacijsku kulturu.
105 Weick, K. E. (1998) Emergent Change As a Universal in Organizations, U: Beer, M., Nohria, N. (ed.) (1998) Breaking the Code of Change, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, str. 223. 106 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 287. 118 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 288. 107 Lawler, E. E. III.,Worley, C. G. (2006) op. cit., str. V.
41
Organizacijsko učenje predstavlja ključnu ulogu u pripremanju ljudi na promjene. Kako bi se
stvorila potreba i klima za promjenom, ljudi unutar organizacije moraju biti uključeni u
dijagnozu problema i razvoj rješenja. Organizacijsko učenje sastavni je dio menadžerskog
posla budući primarni princip menadžmenta postaje kontinuirano učenje ili sposobnost da se
konstantno uči o uvjetima koji utječu na posao. Kontinuirano učenje zahtjeva prihvaćanje i
obvezu današnjih aktivnosti uz simultano izazivanje i preispitivanje tih aktivnosti. Zahtjeva
posvećenost trenutnim kompetencijama uz istovremenu izgradnju budućih. Kontinuirano
učenje osigurava da menadžer razumije i da je sposoban prenijeti menadžerske principe u
akciju.108
Ključ uspjeha, odlučujući faktor u stvaranju i procesu organizacijske promjene često je
vlastito menadžersko ponašanje. Od menadžera se očekuje da djeluju kao vođe i treneri koji,
kroz svoju sposobnost da spajaju hijerarhijske, funkcijske i organizacijske granice, dovode
zajedno i motiviraju timove i grupe da identificiraju potrebu za promjenama i da ih
ostvaruju.109 Menadžeri moraju osigurati nesmetan prolaz informacija, te prepoznati i biti
sposobni nositi se s otporom na promjene. Važna menadžerska zadaća je identifikacija izvora
inercije, a ponajviše od svega razmisliti da li su njihovi vlastiti menadžerski stavovi i stilovi
prikladni.
Bitno je također prepoznati važnost moći i politike u organizaciji koje u velikoj mjeri mogu
usmjeriti, te poticati ili ograničavati proces promjene. Senior (1997) predlaže 4 koraka koja
organizacija mora poduzeti kako bi upravljala političkom dinamikom promjene:
1. osigurati ili razviti potporu ključnih grupa moći;
2. koristi ponašanje vođe kako bi se stvorila potpora za predloženu promjenu;
3. koristiti simbole i jezik u poticanju i pokazivanju potpore promjeni;
4. ugraditi stabilnost koristeći moć kako bi se osiguralo da neke stvari ostanu
nepromijenjene.110
108 Ulrich, D., Lake, D. (1991) Organizational Capability: Creating Competitive Advantage, Academy of Management Executive, Vol. 5, No. 1, str. 91. 109 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 291., prema: Mabey, C., Mayon-White, B. (1993) Managing change, 2. ed., The Open University/Paul Chapman Publishing, London 110 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 293., prema: Senior, B. (1997) Organisational change, Pitman, London 123 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 295.
42
Iako mnogi daju upute kako promijeniti organizaciju, malo je onih koji analitički gledaju i
koji su više zaokupljeni s tim što poduzeće treba napraviti. Kao dva vodeća autora u tom
području ističu se Kanter i Kotter.123
Kanter et al. (1992) predlažu 10 nužnih nužnih koraka za izvršavanje i upravljanje ovim
procesom promjene:
• analizirati organizaciju i njenu potrebu za promjenama;
• stvoriti zajedničku viziju i zajednički cilj;
• odvojiti se od prošlosti;
• stvoriti osjećaj hitnosti;
• podupirati snažnu ulogu vođe;
• stvoriti političku podršku;
• izraditi plan implementacije;
• razviti strukture koje će omogućiti promjene;
• komunicirati i uključiti zaposlene;
• očvrsnuti i institucionalizirati promjene.111
Kotter (1996) smatra da se proces promjena u organizaciji odvija kroz niz faza velikih i malih
međupovezanih projekata promjene koji obuhvaćaju različite razine i funkcije i imaju različite
vremenske dimenzije.112 Stoga kako bi organizacija provodila kontinuirano poboljšanje, za
upravljanje promjenama Kotter navodi sljedeći model:
1. uspostavljanje osjećaja hitnosti, kroz promatranje tržišta i odnosa sa konkurentima
identificirajući i razmatrajući krize, potencijalne krize ili veće prilike;
2. stvaranje tima za vođenje promjenama sa dovoljno moći da vode promjenu i rade kao
tim;
3. razvoj vizije koja će voditi organizaciju tokom procesa promjene i razvijanje strategije
koja će omogućiti postizanje željene vizije promjene;
4. konstantna komunikacija vizije i strategije promjene;
111 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 295., prema: Kanter, R. M., Stein, B. A., Jick, T. D. (1992) The Challenge of Organizational change, Free Press, New York, USA. 112 Kotter, J. P. (1996) Leading Change, Harvard Business School Press, USA, str. 24.
43
5. poticanje akcija širom organizacije, uklanjajući prepreke promjeni, mijenjajući sustave
ili strukture koji spotiču promjenu, kao i poticanje preuzimanja rizika i
netradicionalnih ideja, aktivnosti i akcija;
6. planiranje vidljivih poboljšanja u izvedbi, tzv. pobjeda, njihova realizacija, te priznanje
i nagrađivanje zaposlenih koji su ih omogućili;
7. integracija postignutog i stvaranje novih promjena, kroz nagrađivanje i razvoj
zaposlenih koji mogu implementirati viziju promjene, te osnažujući proces promjene
novim projektima, idejama i agentima promjene;
8. ukorporiranje novih pristupa u kulturu organizacije, stvaranjem bolje izvedbe kroz
ponašanje organizacije orijentirano na kupce i produktivnost, poboljšano vodstvo i
efikasniji menadžment, prikazivanje veze između novih ponašanja i organizacijskog
uspjeha, kao i razvoj mjera koje će osigurati razvoj vodstva.113
Uspješna promjena prolazi kroz svih osam faza modela. Pogreške u bilo kojoj fazi mogu imati
negativan i usporavajući učinak na proces promjene. Iako ponekad organizacije djeluju u više
faza istovremeno, preskakanje čak i jednog koraka ili prebrzi pomaci u fazama, bez da su
ostale prethodno dobro utemeljene, uvijek dovodi do problema i nemogućnosti uspješne
implementacije promjene.114
Iako ima značajne prednosti nad planiranim pristupom, ili bolje rečeno primjenjiv je za
situacije gdje planirana promjena nije, uz ovaj način upravljanja promjenama postoje još
uvijek brojne nedoumice i ograničenja vezani uz mogućnost i način primjene. Kao glavna
zamjerka ovog pristupa upravljanja promjenama ističe se da sve organizacije nisu suočene sa
istim stupnjem turbulencije u okolini, pa stoga neke organizacije, slučajno ili namjerno mogu
smatrati planirani pristup promjeni prihvatljiviji i efektniji u njihovim pojedinačnim
okolnostima.
113 Kotter, J. P. (1996) op. cit., str. 21. 114 Kotter, J. P. (1995) Leading change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, Vol. 73, No. 2, str. 59-67.
44
2.5. Integrativni modeli utjecaja organizacijskih promjena na ponašanje poduzeća
Primjenom teorijskih koncepata razvijeni su modeli koji ističu ključne elemente organizacije
na koje organizacijska promjena utječe i koji posljedično djeluju na ponašanje poduzeća.
Organizacijski modeli mogu biti korisni kroz nekoliko načina:
• organizacijski model može pomoći u kategorizaciji; može generalizirati pojedine
dijelove i kategorizirati ih u oblike kojima je lakše upravljati;
• organizacijski model može pomoći u boljem razumijevanju problema;
• organizacijski model može pomoći u interpretaciji podataka o organizaciji;
• organizacijski model može pomoći u osiguranju zajedničkog, razumljivog jezika;
• organizacijski model može pomoći u vođenju akcije za promjenom.115
Mnogi današnji modeli utemeljeni su na ranijim razmišljanjima Leavitta (1965). Njegov
model organizacijskog sustava u obliku romba pomogao je u postavljanju razmišljanja o
organizaciji kao međusobno povezanim raznolikim sistemima. Iako je Levittov model
prvotno bio deskriptivni, razmatrao je promjenu te četiri sastavna elementa organizacije,
strukturu, zadatak, tehnologiju i ljude.
Element strukture odnosi se na tijek posla u organizaciji, sustav autoriteta i komunikacijski
sustav. Element tehnologije uključuje opremu i alate potrebne za izvršenje elementa zadatak,
dok se element zadatka odnosi na sve zadatke i podzadatke potrebne za proizvodnju
proizvoda ili usluge. Ljudski faktor odnosi se na one koji izvršavaju zadatak povezan sa
organizacijskim ciljevima.116
115 Burke,W. W. (2002) op. cit., str. 177-178., prema: Burke, W. W. (1994) Organization Development: A Process of Learning and Changing, 2. ed., Reading, MA, Addison-Wesley 116 Falletta, S.D. (ed.) (2005) Organizational Diagnostic Models: A Review & Synthesis, White paper, Leadersphere, str. 6., dostupno na http://www.leadersphere.com/img/Orgmodels.pdf
45
Slika 13. Leavittov model romba
Struktura
Ljudi
Izvor: Falletta, S.D. (ed.) (2005) Organizational diagnostic models: A Review & Synthesis, White paper,
Leadersphere, str. 6. Dostupno na http://www.leadersphere.com/img/Orgmodels.pdf
Pravci koji oblikuju romb ukazuju na međusobnu povezanost između navedenih elemenata.
Stavljajući elemente u međusobnu interakciju, Leavitt je istaknuo da će promjena u bilo
kojem elementu rezultirati u promjeni jednog ili svih preostalih elemenata. Rana verzija
Leavittova modela, iako je utemeljena na sustavskom razmišljanju, međuzavisnosti i
međusobnom utjecaju elemenata jednih na druge, nije se temeljila na teoriji otvorenog
sustava, ne navodeći tako ulogu vanjske okoline u promjeni pojedinog elementa. Stoga se kao
glavni nedostatak ističe da model predstavlja samo protok, odnosno transformacijski proces
bez uzimanja u obzir ulaznih i izlaznih elemenata sustava.117 Ujedno iako se elementi
predstavljaju dinamičnim i međusobno povezanim, model je prejednostavan da bi dao
direktan uzročno posljedični odnos između četiri navedena elementa.
117 Burke,W. W. (2002) op. cit., str. 179.
46
Tehnologija
Zadatak
Sljedeća tri modela utemeljena su na teoriji otvorenog sustava i dolaze iz područja
organizacijskog razvoja, odnosno odnose se na to što dijagnosticirati i razmotriti za promjenu,
kako organizacijska promjena utječe na procese i elemente organizacije, te u određenoj mjeri
također ukazuju kako reagirati tako da organizacijska promjena bude implementirana. Ovi
modeli predstavljaju integraciju sadržaja i procesa te su utemeljeni u teoriji/istraživanju i
praksi autora kao konzultanata u području organizacijskih promjena.118
2.5.1. Weisbordov model šest polja
Promatrajući kao ključnu dimenziju stupanj usklađenosti pojedinaca i organizacije, te
organizacije sa okolinom, Weisbord (1976) je predstavio organizacijski model sastavljen od 6
ključnih polja koja označavaju najvažnije organizacijske elemente s jedne strane, ali i moguća
problematična područja, s druge strane. Ta polja su svrha, struktura, odnosi u organizaciji,
vodstvo, nagrade i pomoćni mehanizmi.119 Svrha poduzeća definirana je njenom misijom i
ciljevima. Struktura predstavlja način na koji je organizacija strukturirana, da li prema
funkcijama, proizvodima ili projektima. Odnosi u organizaciji se odnose na načine kako
pojedinci i jedinice međusobno djeluju, ali i način na koji su ljudi u interakciji sa
tehnologijom. Nagrade se odnose na sustav nagrađivanja, intrinzične i neintrinzične nagrade
koje ljudi povezuju sa svojim poslom. Kategorija vodstva odnosi se tipične zadatke vođe,
uključujući usklađivanje, koordinaciju i integraciju između drugih kategorija. Pomoćni
mehanizmi su planiranje, kontroliranje, buđetiranje i informacijski sustavi koji služe
ostvarivanju organizacijskih ciljeva, uz ostvarenje efektivnosti i efikasnosti. Autor navodi
kako ovih šest polja utječu jedni na druge te kroz model nudi dokaze što je potrebno
dijagnosticirati i razumjeti u pojedinom polju, te kako dolazi do potrebe za promjenama u
svakom od njih, kao i koliko je značajan utjecaj okoline u tom procesu. Model pomaže u
identifikaciji prošlih, trenutnih i potencijalnih organizacijskih problema kako bi potaknuo
promjene koje su potrebne organizaciji u ostvarivanju njenih strateških ciljeva.133
118 Burke,W. W. (2002) op. cit., str. 180. 119 Weisbord, M. R. (1976) Organizational Diagnosis: Six Places to Look for Trouble With or Without a Theory, Group and Organization Studies, Vol. 1, No. 4, str. 430. 133 Kreitner, R., Kinicki, A.(1992) op. cit., str. 746.
47
Slika 14. Weisbordov model šest polja
Izvor: Weisbord, M. R. (1976) Organizational Diagnosis: Six Places to Look for Trouble With or Without a
Theory, Group and Organization Studies, Vol. 1, No. 4, str. 432.
Polja su okružena krugom koji predstavlja vanjsku okolinu, sa strelicama koje se kreću u oba
smjera, odnosno prikazuju ulazne (inpute) i izlazne elemente (output) sustava. Inputi okoline
predstavljaju novac, ljude, ideje i opremu koji se koriste za izvršenje organizacijske misije, a
outpute predstavljaju proizvodi i usluge. Potrebno je obratiti pozornost na organizaciju kao
cjelinu i izbjegavati preveliki fokus na pojedino polje u modelu. 120
120 Weisbord, M. R. (1976) op. cit., str. 431.
48
)utpin( )utpout(Okolina
Vodstvo
mehanizmini ćPomo Nagrade
Struktura i janizacigor
Odnosi u
Ciljevi
Weisbord prvotno ističe kako je potrebno razlikovati organizaciju s obzirom na formalne i
neformalne sustave. Naime, postoji formalni sustav prezentiran primjerice strukturom, i
neformalni sustav ugrađen u organizacijsku kulturu, te postoje ujedno i formalni i neformalni
aspekti svakog pojedinog polja. Dijagnostički Weisbord je smatrao da je opseg razlike
između formalnog i neformalnog izričito važan te je potrebno poduzeti akcije u smanjenju te
razlike jer će organizacija postajati sve manje i manje efikasna kako se povećava razlika.121
Weisbord je vjerovao da je za razumijevanje promjena i ponašanja organizacije potrebno
razumjeti koliko je velika razlika između formalne i neformalne dimenzije organizacije, to
jest stupanj usklađenosti između pojedinca i organizacije, te koliki stupanj nepodudarnosti
postoji između organizacije kakva sada postoji i onoga kakva bi trebala biti da zadovolji
potrebe okoline, što jest i što bi trebalo biti, odnosno usklađenosti između organizacije i njene
vanjske okoline.
Potrebno je promatrati usklađenost organizacije i njene vanjske okoline, mjeru u kojoj svrha i
struktura pomažu u ostvarivanju visoke izvedbe i sposobnosti promjene s uvjetima okoline.
Također, potrebeno je promatrati i usklađenost pojedinaca i organizacije, mjeru u kojoj
zaposleni podupiru ili ruše formalne mehanizme čija je namjera ostvarivanje organizacijske
svrhe.122
Kako bi se bolje razumjela pojedina kategorija modela, Weisbord je postavio dijagnostička
pitanja koja pomažu u razumijevanju formalne i neformalne dimenzije pojedine kategorije i
moguća područja gdje može doći do razlike između pojedinca i organizacije, te organizacije i
njene okoline. Dijagnostička pitanja za pojedino polje su:
• Svrha – Koliko je organizacijska misija jasna članovima organizacije? Koliko oni
podupiru organizacijsku svrhu i misiju?
• Struktura – Koliko je prikladna usklađenost između organizacijske misije i interne
strukture koja je dizajnirana za tu misiju?
• Nagrade – Koje su sličnosti i razlike između onoga što organizacija formalno
nagrađuje i kažnjava i stava članova organizacije za što su zapravo nagrađeni ili
kažnjeni?
121 Burke,W. W. (2002) op. cit., str. 182. 122 Weisbord, M. R. (1976) op. cit., str. 432.
49
• Pomoćni mehanizmi – Koji procesi i procedure u organizaciji (planiranje,
budžetiranje, informacijski sustav i slično) zapravo pomažu u obavljanju njihova
posla, a koji više odmažu nego pomažu?
• Odnosi u organizacuiji – Kakve su veze unutar organizacije? Bitne su tri kategorije: između pojedinaca, između i unutar grupa, jedinica i odjela, i između osobe i zahtjeva
njegova odnosno njena posla.
• Vodstvo – Kolika je uloga vođe? Ovo polje je u sredini modela budući Weisbord
vjeruje da je posao organizacijskog vođa praćenje organizacije i pojedinih polja te
održavanje ravnoteže među navedenim poljima.123
Neke od snaga ovog modela, upravo su i njegove slabosti. Iako kategoriziranje velikog broja
organizacijskih dimenzija u svega šest polja omogućuje pojednostavljenje i omogućuje brzo
razumijevanje, organizacije su prekomplicirane da bi se prezentirale preko svega šest polja.
Kao dodatni nedostatak modela ističe se nejasna definicija odnosa među pojedinim poljima,
primjerice jasno je da je polje svrhe u vezi sa poljima odnosi u organizaciji i struktura, ali
nije definirano kako se polje svrhe povezuje sa preostalim poljima. Isključujući polje vodstva
koje jedino ukazuje na posljedičnu povezanost sa ostalih pet polja, niti jedna druga veza nije
predložena. Snaga modela je istaknuta uloga polja vodstva u sredini modela, označavajući
funkciju koordinacije. Ukoliko se u ovom središnjem djelu modela pojave poteškoće, to je
siguran znak problema i nadolazećih promjena.
Weisbord model šest polja može biti koristan u svrhu brzog i jednostavnog dijagnosticiranja.
Ali kad je potrebna dublja i kompliciranija dijagnoza, ovih šest polja jednostavno nije
dovoljno. 124
2.5.2. Nadler-Tushmanov model kongruentnosti
Nadler i Tushman (1980) razvili su model kongruentnosti u isto vrijeme kad i Weisbord svoj
model, te su ga smatrali općenitim modelom organizacije koji pruža okvir za razumijevanje
organizacije kao cjelokupnog sustava. Glavna pretpostavka modela jest da za efikasnu
organizaciju, njeni dijelovi, njene komponente moraju biti konzistentno strukturirani i
123 Falletta, S.D. (ed.) (2005) op. cit., str. 10 -11. 124 Burke, W. W. (2002) op. cit., str. 182-183.
50
upravljani, te moraju doseći stanje kongruentnosti.125 Model se zasniva na istim
pretpostavkama kao i Weisbordov model šest polja, odnosno da je organizacija otvoreni
sustav i stoga je pod utjecajem okoline odnosno njenim inputima te također, u određenoj
mjeri outputima oblikuje svoju okolinu.126 S obzirom na apstraktnost otvorenog sustava autori
su željeli razviti model koji se odnosi na temeljne koncepte i karakteristike sustava, ali koji je
specifičniji i stoga prikladniji kao analitički model. Nadler-Tushmanov model promatra
organizaciju sastavljenu od komponenti odnosno dijelova koji su u međusobnoj interakciji. Te
komponente djeluju u stanju relativne ravnoteže, usklađenosti odnosno međusobne
kongruentnosti. Različiti dijelovi organizacije mogu biti međusobno dobro usklađeni i
efikasno funkcionirati, ili biti loše usklađeni i dovesti do problema, disfunkcionalnosti ili
izvedbe ispod potencijala.127 Nadler-Tushmanov model kongruentnosti temelji se dakle na
međusobnoj usklađenosti komponenti, odnosno razini kongruentnosti između komponenti.
Sama efikasnost modela temelji se na kvaliteti kongruentnosti.
Model je prezentiran prema okviru otvorenog sustava, započinjući sa inputom,
transformacijskim procesom i u konačnici outputom. Organizacija je dinamična, nikad
statična, i model mora reprezentirati stvaranost, što i čine strelice u prikazu modela.
Slika 15. Nadler-Tushmanov model kongruentnosti
Transformacijski proces
125 Nadler, D. A., Tushman, M. L. (1980) A Model for Diagnosing Organizational Behavior, Organizational Dynamics, Vol. 9, No.2, str. 36-37. 126 Burke,W. W. (2002) op. cit., str. 183. 127 Nadler, D. A., Tushman, M. L. (1980) op. cit., str. 39.
51
Strategija
utipOutInputi
Povratna veza
Pojedinci Grupa
Organizacija
Pojedinci
Zadatak struktura
enađFormalno utvr
Povijest Resursi Okolina
organizacija Neformalna
Izvor: Nadler, D. A., Tushman, M. L. (1980) A Model for Diagnosing Organizational Behavior,
Organizational Dynamics, Vol. 9, No. 2, str. 47.
Inputi Nadler-Tushmanova modela relativno su fiksni i uključuje četiri osnovna inputa. To su
okolina, resursi dostupni organizaciji, povijest organizacije i strategije koje su razvijene i
koje se implementiraju tokom vremena. Ovi inputi pomažu u definiciji kako se zaposleni u
organizaciji ponašaju, i služe kao ograničenja na ponašanje, ali i kao prilike za akciju.128 Pod
okolinom autori navode sve faktore, uključujući institucije, grupe, pojedince i događaje koji
su izvan promatrane organizacije, ali imaju potencijalni utjecaj na organizaciju. Resursi
predstavljaju raznu imovinu kojoj organizacija ima pristup, uključuju ljudske resurse, kapital,
opremu, sirovine kao i razne nematerijalne varijable. Organizacijska povijest također je input
u sustav jer predstavlja uzorke prošlog ponašanja organizacije, zaposlenika, politike i
aktivnosti koje mogu utjecati na trenutnu organizacijsku uspješnost. Iako je strategija
definirana kao input modela, autori strategiju navode zasebno jer u određenoj mjeri reflektira
neke od faktora u organizacijskoj okolini, resursima i povijesti, pa je stoga i nazvana
derivirani input.129 Strategija je proces određivanja kako su organizacijski resursi najbolje
iskorišteni unutar okoline za optimalno funkcioniranje organizacije. To je akt identificiranja
prilika u okolini i određivanja da li su organizacijski resursi dovoljni za odgovaranje na
potrebe, ograničenja i prilike unutar konteksta organizacijske povijesti. Strategija je kritična
za organizaciju jer određuje posao koji će organizacija odraditi i definira poželjne
organizacijske outpute.
Outputi organizacije predstavljeni su kroz proizvod organizacije, kako to radi i koliko je
efikasna u tome. Uz proizvod kao osnovni output, Nadler i Tushman su prezentirali dodatne
četiri ključne kategorije outputa koji doprinose organizacijskoj izvedbi. To su funkcioniranje
sustava, grupno ponašanje, međugrupni odnosi i individualno ponašanje i pojedinačna
izvedba.130
U sklopu ovog modela, organizacija i njeni sastavni dijelovi osnovna su sredstva za
transformaciju energije i informacija kroz inpute u output. Stoga je neophodno odrediti
ključne komponente i kritičnu dinamiku koja pokazuje kako komponente međusobno djeluju
128 Burke,W. W. (2002) op. cit., str. 183. 129 Nadler, D. A., Tushman, M. L. (1980) op. cit., str. 41. 130 Nadler, D. A., Tushman, M. L. (1980) op. cit., str. 43.
52
u provođenju funkcije transformacije. Autori navode četiri glavna elementa transformacije.
To su zadatak, pojedinci, formalno uređena organizacija i neformalna organizacija.131 Ove
četiri skupine čine transformacijski proces, mijenjajući inpute u outpute. Zadatak predstavlja
poslove koje je potrebno obaviti i pripadajuće karakteristike samog posla. S obzirom da se
pretpostavlja da je primarni, iako ne jedini, razlog za postojanje organizacije izvođenje
zadataka u skladu sa strategijom, zadatak je početna točka analize. Sama ocjena pripadnosti
ostalih elemenata u velikoj mjeri ovisi o razumijevanju prirode zadatka koji je potrebno
obaviti. Sljedeći element uključuje pojedince koji izvode organizacijski zadatak, a odnosi se
na karakteristike zaposlenika, odnosno članova organizacije. Formalno uređena organizacija
uključuje strukturu, procese, metode i procedure koji su jasno i formalno razvijeni kako bi
usmjerili i kontrolirali ponašanje pojedinaca u izvedbi zadatka. Neformalna organizacija
predstavlja socijalnu strukturu unutar organizacije, različite strukture, procese i odnose koji
nastaju djelovanjem organizacije tokom vremena, a razvijaju se unatoč formalnim odnosima
koji postoje u svakoj organizaciji.
Međutim, Nadler i Tushman ističu kako samo navođenje i opis elemenata modela nije
dovoljno za razumijevanje organizacijskog ponašanja, već je potrebno odrediti prirodu i
dinamiku njihova odnosa. Za određivanje odnosa autori uvode koncept usklađenosti odnosno
kongruentnosti koji postoji između svakog para organizacijskih inputa. Kongruentnost
između dvije komponente definirana je kao stupanj u kojem su potrebe, potražnja, ciljevi,
svrha i/ili struktura jedne komponente usklađene s potrebama, potražnjom, ciljevima, svrhom
i/ili strukturom druge komponente. Iz toga proizlazi i temeljena pretpostavka modela, da uz
sve ostale uvjete nepromijenjene, što je veći stupanj usklađenosti između različitih elemenata,
organizacija će biti učinkovitija, uz definiranje učinkovitosti kao stupnja do kojeg su stvarni
organizacijski outputi na razini pojedinca, grupe i organizacije slični/u skladu sa očekivanim
outputima definiranim strategijom.132 Osnovna dinamika kongruentnosti smatra da je
organizacija najučinkovitija kad njeni dijelovi međusobno odgovaraju. Ako također
razmotrimo strategiju, ovaj pogled se širi i uključuje usklađenost između organizacije i njene
šire okoline, odnosno organizacija će biti najučinkovitija kad je njena strategija konzistentna s
okolinom (u svjetlu organizacijskih resursa i povijesti) i kad su organizacijski elementi
kongruentni sa zadatkom potrebnim za implementaciju te strategije. Ono što je također bitno
jest da ne postoji jedan najbolji način upravljanja elementima, već postoje različite
131 Nadler, D. A., Tushman, M. L. (1980) op. cit., str. 43. 132 Nadler, D. A., Tushman, M. L. (1980) op. cit., str. 45.
53
kombinacije i konfiguracije ključnih elemenata za dobivanje outputa, a potrebno je pronaći
učinkovitu kombinaciju koja će voditi kongruentnom skladu između njih. Središnji je
problem kako zadržati usklađenost u sustavu dok se promjena implementira ili kako pomoći
organizaciji da se pomakne u sasvim novu konfiguraciju i sasvim novu definiciju
usklađenosti.133
Razmatranje kongruentnosti među elementima ili pak nedostatak iste pomaže u identifikaciji
kritičnih problema organizacije te potrebnim promjenama s ciljem povećanja kongruentnosti.
2.5.3. Tichyev tehnološko, političko i kulturalni okvir
Tichyev tehnološko političko kulturalni okvir (TPC okvir) utemeljen je također na teoriji
otvorenog sustava, uključujući input, protok i output. Iako sličan prethodnim modelima,
Tichy (1983) je svoj model fokusirao izričitije na proces organizacijskih promjena. Zapravo
devet elemenata njegova modela treba promatrati kao moguće poluge odnosno pokretače za
promjenama. Redoslijed elemenata je postavljen na način kako ih je Tichy smatrao važnim za
organizacijske promjene. Devet pokretača za promjenama su:
1. vanjska granica, ili vanjska organizacijska okolina (input);
2. misija;
3. strategija;
4. upravljanje organizacijskim procesom misija/strategija;
5. zadatak;
6. zadane mreže (više ili manje formalne organizacijske strukture);
7. organizacijski procesi (komuniciranje, rješavanje problema i odlučivanje); 8. ljudi;
9. nepredviđene veze (više ili manje, neformalna organizacija).134
Tichy je pretpostavio da je organizacijska efikasnost (output) funkcija karakteristika svakog
pojedinog elementa modela, kao i funkcija kako se elementi isprepliću i usklađuju u
funkcionirajući sustav. Tri glavna elementa inputa predstavljaju okolina, povijest i resursi.
Elementi transformacijskog procesa i tzv. pokretači promjene identificirani u modelu
uključuju misiju/strategiju, koji iako kombinirani zajedno u modelu smatrani su različitim
133 Nadler, D. A., Tushman, M. L. (2003) op. cit., str. 205. 134 Burke,W. W. (2002) op. cit., str. 188-190.
54
polugama za promjenama, zadatke, zadane mreže, ljude, organizacijske procese i
nepredviđene mreže. Output sustava prezentiran je izvedbom i utjecajem na ljude.
Slika 16. Tichyev tehnološko, političko i kulturalni okvir
Izvor: Burke,W. W. (2002) Organization Change, Theory and Practice, SAGE Publications, Thousand Oaks,
California, str. 189.
Tichy definira varijablu misija/strategija kao organizacijski pristup izvršavanju misije i
strategije te kriterij za uspješnost. Varijabla zadatka odnosi se na tehnologiju koja omogućava
izvršavanje zadataka organizacije. Propisane, unaprijed određene mreže (formalna
organizacija) odnose se na dizajniranu socijalnu strukturu organizacije, poput organizacije
odjela i komunikacije i mreža autoriteta. Varijabla ljudi odnosi se na karakteristike članova
organizacije, uključujući njihovu motivaciju i stil vođenja menadžmenta. Organizacijski
55
Okolina, povijest, resursi Input
Output Izvedba – Utjecaj na ljude
slab utjecaj
Jak utjecaj Legenda:
procesi Organizacijski
mreže Zadane
ežemrene đNepredvi
Ljudi
Zadaci
Strategija Misija
procesi odnose se na mehanizme koji omogućavaju formalnoj organizaciji izvođenje zadataka
i uključuju organizacijsku komunikaciju, odlučivanje, upravljanje sukobima, kontrolu i sustav
nagrađivanja. Posljednja varijabla, nepredviđene mreže odnosi se na strukture i procese u
organizaciji koji nastaju neformalno.135
Središnji dio Tichyeva modela je varijabla outputa, označena kao organizacijska učinkovitost
prikazana kroz izvedbu. Svakako, output ovisi o inputu i varijablama unutar modela. Među
svim varijablama, uključujući input i output varijable, postoji međusobna povezanost. Dok
neke varijable imaju jak utjecaj na druge varijable, druge varijable imaju slabiji ili recipročni
utjecaj na ostale varijable (što se u modelu ističe jačinom poveznica).
U razmatranju varijabli poseban dio ovog modela odnosi se na sposobnost integriranja
varijabli na tehnološkoj, političkoj i kulturnoj razini, tri primarna sustava koji obavijaju
varijable unutar modela. Tichy je ta tri sustava smatrao dominantnim za razumijevanje
organizacije općenito i organizacijskih promjena posebice. Tehnički sustav temelji se na
znanosti i čvrstim podacima i stoga predstavlja visoko racionalnu perspektivu. Politički sustav
temelji se na dinamici moći i utjecaja, dok kulturalni sustav predstavlja zajedničke vrijednosti
i norme odnosno „kognitivne sheme“ kako ih je nazvao Tichy.136 Sva tri sustava mogu se
promatrati zasebno, ali promatrajući samo jedan ili dva od ova sustava umjesto simultanog
promatranja sva tri dovest će do neefikasnosti, bar što se tiče organizacijske izvedbe. Sva tra
sustava moraju biti usklađena za uspješnu promjenu, kako međusobno, tako i sa varijablama
modela. Sistematična usklađenost tehničke, političke i kulturalne dimenzije osigurava
spremnost i sposobnost za promjenama.137
Doprinos Tichyevog modela vidi se u uključenosti većine varijabli koje su kritične za
razumijevanje i posebice mijenjanje organizacije. Tehnički, politički i kulturalni okvir
jedinstveni je dio ovog modela i poboljšava razumijevanje što razmotriti i kako upravljati
implementacijom promjena velikih razmjera unutar organizacije. Ključ za upravljanje
promjenama i stvaranje efikasne organizacije je dakle usklađivanje organizacijskih
komponenti i to unutar navedena tri sustava – tehničkog, političkog i kulturalnog.
135 Falletta, S.D. (ed.) (2005) op. cit., str. 17. 136 Burke,W. W. (2002) op. cit., str. 190. 137 Ulrich, D., Lake, D. (1991) op. cit., str. 86.
56
2.6. Burke-Litwinov model utjecaja organizacijskih promjena na izvedbu poduzeća Organizacije ne smiju ostati pasivne prema promjenama koje se događaju. Moraju ih
uvažavati i razumjeti načine kako promjene utječu na njih same. Potrebno je razumjeti kako
promjene utječu na elemente organizacije, što je uzrok promjene i koje posljedice ostavlja na
organizaciju. U tu svrhu Burke i Litwin (1992) razvili su Burke-Litwinov model utjecaja
organizacijskih promjena na izvedbu poduzeća (B-L model). Preko modela prikazuje se veza
između šireg, osnovnog konteksta okoline i prirode i procesa promjena u organizaciji. Kao i
prethodni modeli, temeljen je na postavci organizacije kao otvorenog sustava, te na
razmatranju efekta uzročno posljedične veze među elementima organizacije. Model nastoji
prikazati utjecaj promjene u okolini, bilo internoj ili eksternoj, na funkcioniranje cjelokupnog
sustava i njegovih podsustava, odnosno kako promjena utječe na pojedine elemente
organizacije. Cilj je pružiti uzročno posljedičnu vezu koju promjena stvara na funkcioniranje
organizacije kao cjeline, ali i na njene podsustave odnosno elemente. Osnovni okvir modela
nastao je ne temelju teorije, no elementi modela i njihov međusobni utjecaj temelje se na
praktičnom iskustvu autora kao konzultanata i empirijskih istraživanja povezanosti među
elementima.138 Autori nadilaze samo opisivanje i predlažu uzročnu vezu koja opisuje kako se
utječe na izvedbu te kako se događa uspješna promjena.139 Burke-Litwinov model nije
procesualni model, odnosno ne predstavlja odgovor na pitanje kako implementirati promjenu.
Umjesto toga, njegova snaga leži u uzročnoj vezi, tzv. mrežnom odnosu između varijabli.
Kada se koristi efektivno, model olakšava razumijevanje zašto je promjena potrebna i u kojim
pojedinim područjima,140 odnosno služi za organizacijsku dijagnozu i upravljanje planiranim
promjenama, te njihov utjecaj na izvedbu poduzeća.
138 Burke, W.W., Litwin, G. H. (1992) A Causal Model of Organizational Performance and Change, Journal of Management, Vol. 18, No. 3, str. 524. 139 Burke, W.W., Litwin, G. H. (1992) op. cit., str. 523. 140 Carr, D. K., Hard, K. J., Trahant, W. J. (1996) Managing the Change Process, A Field Book for Change Agents, Consultants, Team Leaders, and Reengineering Managers, McGraw Hill, New York, str. 146. 155
Burke,W. W. (2002) op. cit., str. 199.
57
Model se sastoji od 12 elemenata odnosno organizacijskih varijabli, koje autori smatraju
primarnim za razumijevanje organizacije i odnosa među njima. To su vanjska okolina, misija
i strategija, vodstvo, organizacijska kultura, praksa menadžmenta, sustav, struktura, radna
klima, zahtjevi posla i individualne vještine, motivacija, individualne potrebe i vrijednosti te
individualna i organizacijska izvedba.155
Slika 17. Burke-Litwinov model utjecaja organizacijskih promjena na izvedbu poduzeća
Izvor: Burke,W. W. (2002) Organization Change, Theory and Practice, SAGE Publications, Thousand Oaks,
California, str. 199.
Vanjska okolina predstavlja ulaznu dimenziju, odnosno input sustava dok je individualna i
organizacijska izvedba output odnosno izlazna dimenzija sustava. Autori navode da
organizacijska promjena potiče više od utjecaja okoline nego bilo kojeg drugog faktora.141
Povratna veza povezuje ulaznu dimenziju s izlaznom. Bitno je istaknuti da smjernice povratne
141 Burke, W.W., Litwin, G. H. (1992) op. cit., str. 529.
58
A ZEV ANTARVOP
AZEV ANTARVOP
Motivacija i vrijednosti
Individualne potrebe
Izvedba
zahtjeva posla Sklad vještina i
menadžmenta Praksa Sustavi
Radna klima
Struktura
Kultura Misija i strategija Vodstvo
Vanjska okolina
veze idu u oba smjera, što znači da organizacijski outputi (proizvodi i usluge) utječu na
vanjsku okolinu, primjerice zadovoljstvo potrošača, i da sile u vanjskoj okolini mogu direktno
utjecati na izvedbu. Strelice koje povezuju elemente idu u oba smjera ukazujući na princip
višestrukog utjecaja otvorenog sustava, odnosno da promjena u bilo kojem elementu modela
naposljetku može djelovati na ostale elemente. Prikaz daje samo najvažnije veze radije nego
da nastoji pokazati sve moguće veze. Pokazivanje svih veza izgledalo bi podosta neuredno i
zastrašujuće iako autori navode kako zastrašujuće i neuredno nije ništa dalje od stvarnosti.142
Vanjska okolina predstavlja bilo koji vanjski uvjet ili situaciju koja utječe na izvedbu
organizacije, uključujući tržište, svjetske financijske uvjete i političko gospodarske okolnosti.
Vodstvo se očituje kroz ponašanje rukovodećih ljudi koje pruža smjer i potiče druge na
poduzimanje potrebnih akcija. Uključuje percepcije sljedbenika o praksi i vrijednostima
rukovodećih te ulogu/model vođe. Misija i strategija predstavljaju ono što vrhovni menadžeri
smatraju i u što zaposlenici vjeruju da je glavna svrha organizacije, te sredstva kojima
organizacija nastoji postići svrhu tokom vremena. Organizacijska kultura je skup vidljivih i
nevidljivih simbola, vrijednosti i stavova koji vode organizacijsko ponašanje i koji su pod
snažnim utjecajem povijesti, tradicije i prakse. Praksa menadžmenta označava sve što
menadžeri obavljaju u svakodnevnom poslovanju s ljudskim i materijalnim resursima koji su
im na raspolaganju kako bi proveli organizacijsku strategiju. Struktura se definira kao
uređenje funkcija i ljudi u specifična područja i razine odgovornosti, autoritete odlučivanja,
komunikaciju i međusobne odnose kako bi se implementirala organizacijska misija i
strategija. Sustav je iskazan kroz standardizirane politike i mehanizme koji su dizajnirani
kako bi olakšali posao i koji se primarno manifestiraju u organizacijskom sustavu
nagrađivanja i sustavu kontrole (npr. nagrađivanje izvedbi, menadžerski informacijski
sustav). Klima predstavlja trenutne zajedničke doživljaje, očekivanja i osjećaje članova
pojedine radne jedinice, koji u konačnici utječu na odnos članova sa nadređenim, s ostalim
zaposlenicima i ostalim radnim jedinicama. Motivacija je pobuđena ponašajna tendencija za
pomak prema cilju, i poduzimanje potrebne akcije i ustrajanje dok se ne postigne
zadovoljstvo. Zahtjevi zadatka odnose se na ponašanje potrebno za ispunjenje zadatka,
uključujući specifične vještine i znanja potrebna za obavljanje posla. Usredotočeno je na
uspostavljanje sklada između vještina pojedinca i posla koji pojedinac obavlja. Individualne
potrebe i vrijednosti podrazumijevaju specifične psihološke faktore koji osiguravaju želju i
142 7 Burke,W. W. (2002) op. cit., str. 200.
59
spremnost za individualnu akciju ili mišljenje. Izvedba predstavlja rezultate sa pokazateljima
truda i uspjeha uključujući produktivnost, zadovoljenje potrošača ili zaposlenika, profit i
kvalitetu usluge.143 Sve navedene organizacijske varijable u međusobnoj su interakciji i
promjena u nekoj od njih može utjecati na druge. Sama promjena može nastati u jednoj ili
više varijabli, međutim, što je pojedina varijabla više u hijerarhiji, imati će veći utjecaj na
promjene u drugim varijablama.144 Naime, ključ za razumijevanje promjene prema modelu je
gornji dio modela u usporedbi s donjim djelom modela. Varijable u gornjem djelu modela –
vanjska okolina, misija, strategija, vodstvo i organizacijska kultura smatraju se
transformacijskim faktorima. Promjene u tim kategorijama najčešće će biti prouzročene
direktnom interakcijom sa silama vanjske okoline i kao posljedica toga značajno će
zahtijevati novo ponašanje članova organizacije. Promjena u nekom od ovih organizacijskih
varijabli znači da je cijela organizacija ili sustav pod utjecajem i da je promjena
diskontinuirana i revolucionarna po prirodi, odnosno da utječe na duboku strukturu sustava i
zahtjeva vizionarsko vodstvo.160 Ove varijable poprimaju veću važnost, budući promjene u
njima utječu na cijeli sustav.
Slika 18. Prikaz transformacijskih varijabli Burke – Litwinovog modela
Izvor: Burke,W. W. (2002) Organization Change, Theory and Practice, SAGE Publications, Thousand Oaks,
California, str. 202.
143 Falletta, S.D. (ed.) (2005) op. cit., str. 28. 144 Carr, D. K., Hard, K. J., Trahant, W. J. (1996) op. cit., str. 146. 160 Burke,W. W. (2002) op. cit., str. 202.
60
Izvedba
Misija i strategija Kultura
Vodstvo
Vanjska okolina
Ostali elementi odnosno organizacijske varijable u donjem djelu modela nazivaju se
transakcijskim faktorima. Odnose se više na svakodnevne operacije, transakcije organizacije i
s obzirom na promjenu koriste se termini poput kontinuirano poboljšanje, evolucijske i
postepene radije nego revolucionarne promjene.
Slika 19. Prikaz transakcijskih varijabli Burke-Litwinovog modela
Izvor: Burke,W. W. (2002) Organization Change, Theory and Practice, SAGE Publications, Thousand Oaks,
California, str. 203.
Osnovna pretpostavka modela jest da planirana promjena treba slijediti tok od vrha ili vanjske
okoline do dna odnosno izvedbe. Iako strelice koje povezuju organizacijske dimenzije idu u
svim smjerovima, dolje, gore, lateralno, kako bi reflektirale osnove teorije otvorenog sustava,
za one koje se kreću prema dolje pretpostavlja se da nose veću važnost.145 Stoga, u pogledu
organizacijske promjene, pretpostavka je da vanjska okolina ima najviše utjecaja. Potom,
unutar organizacije, transformacijski faktori (misija i strategija, vodstvo i kultura) imaju
najveći utjecaj, a sljedeći po važnosti dolaze transakcijski faktori kako su serijski prikazani u
modelu.146
Ključni zaključci modela stoga su da:
145 Falletta, S.D. (ed.) (2005) op. cit., str. 30. 146 Burke, W.W., Litwin, G. H. (1992) op. cit. str. 535.
61
Izvedba
Motivacija ednosti jvri
Individualne potrebe i osla peva jzaht
Sklad vještina i
Klima radne grupe
Struktura Sustavi menadžmenta
Praksa
• vanjska okolina djeluje kao najsnažniji pokretač ili motivator za organizacijskim
promjenama;
• promjene u vanjskoj okolini vode do značajnih promjena unutra organizacije – u
njenoj misiji i strategiji, njenoj organizacijskoj kulturi i njenom vodstvu;
• promjena u tim ključnim elementima vodi prema ostalim promjenama unutar
organizacije, promjeni u strukturi, sustavu i praksi menadžmenta. Ovo su više
operativni faktori i promjene u njima mogu i ne moraju imati utjecaj na cijelu
organizaciju;
• zajedno te promjene utječu na motivaciju, koje zauzvrat utječu na individualnu i
organizacijsku izvedbu.147
Model predstavlja kvalitetan alat za dijagnozu i vodič za intervencije promjene. Koristeći
organizacijsko istraživanje na temelju modela, identificiraju se ključne snage u organizaciji,
kao i pitanja koja traže pažnju, te se lako određuju potrebne aktivnosti odnosno intervencije
za daljnju promjenu. Model je tako koristan ne samo u objašnjenju kako organizacije djeluju,
već i kako se mogu promijeniti, te kako u konačnici organizacijske promjene utječu na
izvedbu organizacije.
147 Wilson, D., Beaton, L. (2003) Promoting Institutional & Organizational Development, A Source Book of Tools and Techniques, Departmnet for International Development, str. 35., Dostupno na: http://www.dfid.gov.uk/pubs/files/prominstdevsourcebook.pdf
62
3. ŽIVOTNI CIKLUS I ORGANIZACIJSKE PROMJENE PODUZEĆA
Promatrajući djelovanje i ponašanje organizacije brojni autori uvidjeli su da je ponašanje
organizacije moguće predvidjeti i prikazati preko pojedinih faza njena razvoja. Organizacije
se susreću sa predvidivim nizom problema kojima se mora upravljati ako organizacije žele
rasti i preživjeti u konkurentskom okruženju.148 Te predvidljive faze ponašanja objedinjene
čine životni ciklus organizacije.
3.1. Životni ciklus organizacije
Koncept životnog ciklusa organizacije nastao je usporedbom sa živim organizmima koji
također imaju svoj životni ciklus. Studije su pokazale da su razvoj organizacije i živih
organizama slični budući imaju eksponencijalan uzorak rasta, rađaju se, razvijaju i
sazrijevaju. Razlika je što dok ne dosegnu zrelost živi organizmi rastu eksponencijalno,149
međutim nakon toga, oni s vremenom opadaju i umiru, dok organizacije mogu, uz uspješno
upravljanje, opstati i izbjeći smrt.
Dizajn, razvoj, ponašanje i sve promjene koje se odvijaju u djelovanju organizacije slijede
dakle predvidljivi uzorak koji se može opisati razvojnim fazama životnog ciklusa. Te faze su
(1) sekvencijalne po prirodi, (2) odvijaju se prema hijerarhijskoj progresiji koju nije moguće
poništiti i (3) uključuju širok spektar organizacijskih aktivnosti i struktura.166
Svaka pojedina faza predstavljena je određenim organizacijskim karakteristikama, odraz je
trenutnog stanja unutar organizacije i njenih odnosa s okolinom, kao i problema i promjena
148 Greiner, L. E. (1998) Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review, Vol. 76, No. 3, str. 56. 149 Robey, D., Sales, C.A. (1994) Designing Organizations, 4 ed., McGraw-Hill/Irwin, Boston, str. 330. 166 Lavoie, D., Culbert, S. A. (1978) Stages in Organization and Development, Human Relations, Vol. 31, No. 5, str. 418-419.
63
koje se odvijaju i koje su potrebne u pojedinoj fazi kako bi organizacija napredovala. Svaka
sljedeća faza rezultat je prethodne faze i pokretač iduće faze. Organizacijski prioriteti
razlikuju se u pojedinim fazama, a svaka faza obuhvaća vlastitu jedinstvenu strukturu, sustave
i vodstvo. Faze nisu jasno definirane i odijeljene jer trag jedne faze uvijek ostaje dok se uvode
novi pristupi.150 Ponekad ponašanje organizacije može odgovarati njenoj prethodnoj fazi
životnog ciklusa, a katkad njenoj sljedećoj fazi. Međutim, ponašanje organizacije uglavnom
je manifestacija njezina osnovnog trenutnog položaja na krivulji životnog ciklusa. Ako je
organizacija „zdrava“, standardno odstupanje u njezinu ponašanju je malo.151
Sama priroda poduzeća mijenja se kako posao raste u obujmu i doseže zrelost u svom
životnom ciklusu. Menadžeri su ograničeni s onim što mogu učiniti ukoliko žele ostvariti rast,
ali je i svaka faza okarakterizirana različitim prioritetima top menadžera u odnosu na druge
faze.152 Ključ za efikasnost i upravljanje organizacijom je poznavanje dinamike faze u kojoj
se organizacija nalazi i koji će koncepti i tehnike donijeti najveći doprinos u postizanju misije
organizacije.153 Organizacije uobičajeno nastoje djelovati na promjenu izvan primjerenog
ciklusa, odnosno rješavaju primjerice probleme u fazi elaboracije s akcijama prikladnim za
fazu rasta. Korektna ocjena situacije esencijalna je za bolje povezivanje između stvarnosti i
akcija koje želimo poduzeti.154 Dugovječna poduzeća razlikuju se od onih brojnih poduzeća
čiji je životni vijek bio veoma kratak po tome što su uspješno prepoznavala potrebe
organizacija te su izbjegavala krize, a ako su i zapadala u krize, bila su sposobna savladati ih.
Kako organizacija napreduje kroz faze, te koja su ključna pitanja i promjene u pojedinim faza
bit će prikazano putem dva najpoznatija modela životnog ciklusa - Greinerov model rasta i
razvoja i Adizesov životni ciklus poduzeća, te u konačnici kroz prikaz integrativnog modela
životnog ciklusa organizacije.
150 Griner, L. E. (1998) op. cit., str. 60. 151 Adizes, I. (2006) Životni ciklus tvrtke, Kako nastaju, razvijaju se i zašto umiru dobre tvrtke, MEP Consult, Zagreb, str. 171. 152 Smith, K. G., Mitchell, T. R., Summer, C. E. (1985) Top Level Management Priorities in Different Stages of the Organizational Life Cycle, Academy of Management Journal, Vol. 28, No. 4, str. 799. 153 Thompson, L. jr. (1994) Mastering the Challenges of Change, Strategies for Each Stage in Yours Organization's Life Cycle, Amacom, New York, str. 6. 154 Thompson, L. jr. (1994) op. cit., str. 15.
64
3.2. Greinerov model rasta i razvoja organizacije
Greiner, teoretičar i akademik u području organizacije i menadžmenta, postavio je jedan od
najpoznatijih modela rasta i razvoja organizacije. Greinerov model rasta i razvoja organizacije
(1972) zasniva se na pretpostavci da svaka organizacija prolazi kroz nekoliko sekvencijalnih
faza, kroz koje se izmjenjuju faze evolucije i faze revolucije.155 Svaka faza započinje sa
razdobljem evolucije, s postojanim rastom i stabilnošću, a završava sa revolucionarnim
razdobljem u kojem dolazi do temeljnih previranja i promjena. Jedino rješenjem problema
koji se javlja u pojedinoj fazi, odnosno krize, organizacija može uspješno napredovati prema
idućoj zrelijoj fazi.156
Greiner ističe kako je, pri analiziranju rasta i razvoja organizacije, prvotno bitno razumjeti pet
ključnih dimenzija koje određuju model, a to su starost organizacije, veličina organizacije,
stadiji njene evolucije i revolucije te stopa rasta industrije u kojoj organizacija djeluje.174
Starost organizacije prezentirana životnim vijekom organizacije uključena je u model budući
je potrebno razumjeti kako se iste organizacijske prakse ne održavaju tokom vremena, ali se
menadžerski problemi i principi ukorjenjuju u vremenu, te dolazi do institucionalizacije
menadžerskih navika.
Veličina organizacije određuje model budući se problemi mijenjaju kako se povećava broj
zaposlenika i opseg prodaje. Povećavaju se problemi koordinacije i komunikacije, pojavljuju
se nove funkcije, multipliciraju se razine u menadžerskoj hijerarhiji, a poslovi postaju
međusobno više povezani.
Treća dimenzija modela odnosi se na faze odnosno razdoblja evolucije koja predstavljaju
razdoblja kada se događaju samo manje, umjerene prilagodbe kako bi se rast održao, a ne
dolazi do velikih ekonomskih nazadovanja ili ozbiljnih internih poremećaja.
Kako međutim nije moguće pretpostaviti da je organizacijski rast linearan, on će se nastaviti
umjerenom brzinom dok ne dođe do faze odnosno razdoblja revolucije. Razdoblja revolucije
turbulentna su razdoblja u kojima dolazi do ozbiljnih preokreta u menadžerskoj praksi.
Tijekom takvih razdoblja krize mnoga poduzeća podbace. Ona koja ne uspiju napustiti
prethodne načine djelovanja te potaknuti i proizvesti velike organizacijske promjene
vjerojatno će stagnirati u svom rastu ili će se zadržati na istoj razini. Ključni zadatak
155 Greiner, L. E. (1998) op. cit., str. 56-68. 156 Quinn, R. E., Cameron, K. (1983) Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence, Management Science, Vol. 29, No. 1, str. 38. 174 Greiner, L. E. (1998) op. cit., str. 56-58.
65
menadžmenta u svakom razdoblju revolucije pronalazak je novog sustava organizacijskog
djelovanja i prakse koji će postati osnova za upravljanje sljedećim razdobljem evolucijskog
rasta. Međutim, bitno je istaknuti da se tu javlja paradoks rasta jer nakon određenog razdoblja
rješenje krize revolutivnog razdoblja vodi novoj krizi budući nakon određenog vremena
postaje problem i kamen spoticanja u sljedećem razdoblju, vodeći novom razdoblju
revolucije.
Posljednja dimenzija modela je stopa rasta industrije, budući je brzina kojom organizacije
doživljavaju faze evolucije i revolucije usko povezana s tržišnom okolinom industrije u kojoj
se organizacija nalazi. Dok su evolucijska razdoblja relativno kratka u brzo rastućim
industrijama, duži evolucijski periodi događaju se u zrelim ili sporo rastućim industrijama.
Ujedno brzina kojom se izmjenjuju faze puno je veća u brzo rastućim industrijama u odnosu
na industrije sa sporom stopom rasta.157
U okviru prethodno navedenog moguće je definirati pet specifičnih faza evolucije i revolucije.
Svako evolucijsko razdoblje okarakterizirano je dominantnim menadžerskim stilom koji se
koristi za postizanje rasta, dok je svako revolucijsko razdoblje okarakterizirano dominantnim
menadžerskim problemom koji se mora riješiti prije nastavka daljnjeg rasta.158 Problemi koji
nisu unaprijed anticipirani postaju krize koje su se mogle izbjeći i kojima se moglo uspješnije
upravljati. Bitno je istaknuti da rješenje krize pojedine faze, zahtjeva pomak ka novoj fazi
rasta.159 Ovakav prikaz životnog ciklusa karakterističan je za organizacije u industrijama sa
skromnim rastom tokom dužeg vremenskog razdoblja.178
157 Greiner, L. E. (1998) op. cit., str. 58. 158 Greiner, L. E. (1998) op. cit., str. 58-60. 159 Robey, D., Sales, C.A. (1994) op. cit., str. 340. 178 Greiner, L. E. (1998) op. cit., str. 60.
66
Slika 20. Greinerov model rasta i razvoja organizacije
Razdoblje organizacije
Izvor: Greiner, L. E. (1998) Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review, Vol.
76, No. 3, str. 58.
Prvu fazu rasta Greiner je nazvao fazom rasta kroz kreativnost. To je početna faza rasta koja
uključuje stvaranje organizacije, a naglasak je na stvaranju proizvoda, ali i stvaranju tržišta.
Osnivači organizacije stvaraju potpuno nove procedure, dok organizacija uči koji proizvodi i
procedure funkcioniraju i kontinuirano prilagođava svoje aktivnosti prema zahtjevima
kupaca. Cilj organizacije je preživljavanje i ponuda jednog proizvoda ili usluge.160 U samoj
organizaciji ne postoji jasno definirana struktura, osnivači organizacije najčešće su tehnički ili
poduzetnički orijentirani, i općenito im nedostaju menadžerske aktivnosti i iskustvo.
160 Daft, R. L. (2004 ) Organization Theory and Design, 8. ed., Thomson, South-Western, Mason, Ohio, str.. 329.
67
Revolucija: razdoblje krize
Evolucija: razdoblje rasta
ina organizacije
čVeli
Veliko
Malo
Mlado Zrelo
a jKolaboraci
a jKordinaci
e jirangDele
er jSm
Kreativnost
a jBirokraci
«?»
Kontrola
a jAutonomi
Vodstvo
Komunikacija između zaposlenika je česta i neformalna, a dugi sati rada nagrađuju se
skromnim plaćama i obećanjem vlasničkih beneficija u budućnosti.
Međutim, kako poduzeće raste, iste aktivnosti koje organizacija obavlja u ovoj fazi postaju
problem. Sve većim brojem zaposlenika nije moguće upravljati isključivo kroz neformalne
kanale komunikacije, a novi zaposlenici nisu motivirani privrženošću poduzeću i stvaranju
nečeg novog. Osnivači organizacije nalaze se pod teretom nepoželjnih menadžerskih
odgovornosti, budući ne žele mijenjati ustaljene navike, što dovodi do pojave sve
intenzivnijih konflikta unutar organizacije. Tu nastaje prva kriza, kriza vođenja koja
predstavlja početak prve revolucije. Javlja se potreba za pronalaskom menadžera koji
posjeduje potrebna znanja i vještine za uvođenje novih poslovnih tehnika i upravljanje
organizacijom. Osnivači organizacije ne žele odustati i prepustiti vođenje nekom drugom,
iako su sami osnivači najmanje prikladni za takav posao. Tu se dakle javlja prvi kritičan izbor
u organizacijskom razvoju, pronaći i uvesti novog menadžera koji odgovara osnivačima i koji
može integrirati cijelu organizaciju.
Ukoliko poduzeća prežive prvu fazu postavljajući sposobnog menadžera najčešće ostvaruju
razdoblje održivog rasta pod sposobnim usmjeravajućim vodstvom. To je druga faza rasta
nazvana rast kroz usmjerenje. Dolazi do određene formalizacije i specijalizacije unutar
organizacije, uvodi se funkcijska organizacijska struktura, usvaja se sustav nagrađivanja,
proračun i radni standardi. Novi menadžeri i ključni suradnici preuzimaju odgovornost za
upravljanje, i usmjeravanja, a niže razine menadžmenta promatra se više kao funkcijske
specijaliste bez autonomije u odlučivanju. Tako i sama komunikacija postaje formalnija kako
raste hijerarhija i broj razina menadžmenta. S vremenom, međutim, organizacija postaje sve
kompleksnija i mjere kontrole prethodno uspostavljene više nisu prikladne. Upravo tu nastaje
drugo razdoblje revolucije koje se manifestira kroz krizu autonomije. Vrhovni menadžment
želi koordinirati sve dijelove, te je niža razina menadžmenta ograničena centraliziranom
hijerarhijom i nemogućnošću autonomije u odlučivanju, iako su u direktnom doticaju sa
kupcima i najbolje su upoznati s potrebama tržišta. Organizacija mora pronaći mehanizme
kontrole i koordinacije odjela bez direktnog nadgledanja s vrha.161 Rješenje ove krize tako se
javlja u obliku pomaka prema delegiranju, odnosno davanju ovlaštenja nižim razinama
menadžmenta. Ipak, mnoge organizacije ne uspiju premostiti ovo razdoblje revolucije, budući
je teško postići da se više razine menadžmenta odreknu odgovornosti u korist niže razine
161 Daft, R. L. (2004 ) op. cit., str. 327.
68
menadžmenta, dok ujedno niža razina menadžmenta nije spremna na samostalno donošenje
odluka i preuzimanje odgovornosti za iste. Stoga se i dalje koriste centralizirane metode, dok
zaposleni na nižim razinama postaju razočarani i napuštaju poduzeće.
Poduzeća koja uspiju uspostaviti sustav delegiranja nastavljaju sa sljedećom, trećom fazom
rasta, rast kroz delegiranje. Dolazi do uvođenja novog decentraliziranog oblika
organizacijske strukture, uvode se centri odgovornosti, te je veća odgovornost dana
menadžerima nižih organizacijskih jedinica. Rast kroz delegiranje dopušta organizacijama da
ostvare ravnotežu između potrebe za profesionalnim menadžmentom radi povećanja
efikasnosti te potrebe za poduzetništvom kako bi organizacija mogla inovirati i pronaći nove
načine smanjenja troškova ili poboljšanja svojih proizvoda.162 Menadžeri decentraliziranih
jedinica, imajući veći autoritet i poticaje, sposobni su prodrijeti na veća tržišta, brže
odgovoriti kupcima i razviti nove proizvode. Menadžeri vrhovne razine uključuju se samo
kada je to potrebno, te se često orijentiraju na akviziciju vanjskih poduzeća koja postaju
ravnopravna sa ostalim decentraliziranim jedinicama. Komunikacija unutar organizacije
postaje u velikoj mjeri formalizirana te otežana od vrha prema nižim razinama. Problem,
međutim, nastaje kad menadžeri na vrhu osjete da gube kontrolu nad visoko diverzificiranim
područjem aktivnosti. Postavlja se pitanje u kojoj su mjeri aktivnosti menadžera autonomnih
jedinica u skladu sa ciljevima cjelokupne organizacije. Uskoro poduzeće ulazi u krizu
kontrole. Revolucija u ovoj fazi započinje kad menadžeri najviše razine žele nanovo
uspostaviti kontrolu nad cijelom organizacijom, budući smatraju da su izgubili kontrolu nad
poduzećem kao cjelinom. Vrhovni menadžment nastoji opet uvesti centralizirani sustav
kontrole što nije moguće zbog velikog opsega aktivnosti kojeg organizacija obavlja.
Organizacije izlaz iz ove krize pronalaze u primjeni posebnih tehnika koordinacije.
Četvrta faza rasta, faza rasta kroz koordinaciju, okarakterizirana je stvaranjem ravnoteže
između centralizirane kontrole sa vrha organizacije te decentralizirane kontrole na funkcijskoj
odnosno na divizijskoj razini. Vrhovni menadžment preuzima ulogu koordiniranja divizija i
motiviranja divizijskih menadžera u potrebi sagledavanja cjelokupne organizacije i
organizacijskih ciljeva. Uspostavljene su formalne procedure planiranja koje redovito prolaze
testiranje i reviziju. Kapitalni izdaci se pažljivo prate i alociraju širom organizacije. Sustav
koordinacije proširen je na sve dijelove organizacije. Odlučivanje glede dnevnih operativnih
162 Jones, G. R. (2004) Organization Theory, Design and Change, 4. ed., Prentice Hall, New Jersey, str. 353.
69
odluka i dalje ostaje decentralizirano, dok se određene tehničke i potporne funkcije
centraliziraju u središnjici, te je velik broj zaposlenih u središnjici kako bi inicirali programe
kontrole i nadzor nad menadžerima decentraliziranih jedinca. Zaposleni se motiviraju raznim
opcijama sudjelovanja u dobiti kako bi se potaknuli na identifikaciju s organizacijom. Svi ti
novi sustavi koordinacije dokazuju se korisnim za postizanje rasta kroz efikasniju alokaciju
ograničenih resursa organizacije. Sustav potiče menadžere decentraliziranih jedinica da
gledaju iznad potreba njihovih lokalnih jedinica. Međutim, s vremenom mnogi sustavi i
programi uvedeni počinju prelaziti svoju korisnost. Javlja se kriza birokracije, zbog snažnog
birokratskog sustava koji je nastao. Procedure preuzimaju prednost nad rješavanjem problema
i inovacije blijede. Organizacija je postala prevelika i kompleksna kako bi se njome
upravljalo kroz formalne i rigidne sustave, te se previše oslanja na formalnu, a nedovoljno na
neformalnu organizaciju u koordinaciji aktivnosti. Rješenje krize pokušava se naći u
međusobnoj suradnji.
Faza rasta kroz suradnju peta je faza rasta organizacije i karakterizira je pojačana interakcija
pojedinaca organizacije u prevladavanju krize birokracije. Dok je četvrta faza bila upravljana
preko formalnih sustava i procedura, peta faza naglašava spontanost u akcijama menadžmenta
kroz timove i zajednički rad. Socijalna kontrola i samodisciplina zamjenjuje formalnu
kontrolu. Evolucija pete faze tako se izgrađuje između fleksibilnijeg i biheviorističkog
pristupa menadžmentu. Naglasak je na pojačanoj fleksibilnosti organizacije i ugrađuje se
filozofija „male organizacije“. Fokus je na bržem rješavanju problema kroz timske aktivnosti,
a timovi su kombinirani kroz funkcije kako bi upravljali specifičnim zadacima, te se često
koristi matrična organizacijska struktura kako bi se sastavili pravi timovi za odgovarajuće
probleme. Formalni sustavi kontrole su pojednostavljeni i kombinirani u jedinstvene sustave.
Koriste se edukacijski programi kako bi se menadžeri educirali u vještinama odnosa s
drugima, nužnim za postizanje boljeg timskog rada i rješavanje konflikata. Informacijski
sustavi integrirani su u svakodnevni proces donošenja odluka, a ekonomske nagrade više se
vezuju uz izvedbu tima nego uz individualnu izvedbu. Kroz cijelu organizaciju nagrađuju se
inovacije, preuzimanje rizika i isprobavanje novih praksi. Moguća kriza ovog razdoblja je
psihološka zasićenost zaposlenika koji postaju emocionalno i psihički premoreni intenzitetom
timskog rada i teškim pritiskom za inovativnim rješenjima. Moguća kriza bila bi i shvaćanje
da ne postoji novo interno rješenje, poput novih proizvoda, za stimuliranje daljnjeg rasta.
70
Tada se organizacija okreće traženju vanjskih partnera ili prilike za prodaju većoj
organizaciji.
Šesta faza mogla bi se razviti na način da rast ovisi o dizajnu „extra“ organizacijskih rješenja,
poput stvaranja holding organizacije ili mrežne organizacije sastavljene od saveza i
međusobnih vlasništva.
Menadžeri moraju biti svjesni što se događa u njihovoj organizaciji i bitni spremni na moguće
promjene i prilagodbe. Moraju shvaćati kako su svaka organizacija i njeni sastavni dijelovi u
različitim fazama razvoja. Zadatak vrhovnog menadžmenta jest da je svjestan svake faze,
njenih prednosti i nedostataka, i da kontinuirano radi na daljnjem rastu i unaprjeđenju
organizacije, inače možda neće prepoznati kad je došlo vrijeme za promjenama, ili će pak
implementirati krivo rješenje.
3.3. Adizesov životni ciklus poduzeća
Životni ciklus prema Adizesu najsličniji je usporedbi s fazama razvoja čovjeka i fazama koje
čovjek prolazi kroz svoj život. Razlika je što organizacija, kao čovjek ne mora doživjeti smrt i
prestanak djelovanja. Ako menadžment pravilno upravlja i razumije organizaciju, te uspijeva
prepoznati potrebe pojedine faze, organizacija može u dugom vijeku opstati. Bitno je
razumjeti da nijedno poduzeće nikad nije doživjelo vrhunsku izvedbu bez rasta i razvoja. S
rastom i razvojem, kroz životni ciklus, u organizaciji dolazi do promjena, a s promjenama u
poduzeću dolaze problemi. Borba za uspjeh borba je s problemima, a bez problema poduzeća
bi prestala postojati.163 Problemi se pojavljuju u skladu sa životnim ciklusom poduzeća, u
svakoj fazi, i moguće ih je predvidjeti. Uspješna dijagnoza svakog problema je točna
identifikacija onoga što se raspada, a uspješna terapija je integracija tih dijelova u novu
cjelinu. Ta nova cjelina, ako je zdrava, sposobna je održati se i stvoriti novi etnitet, koji
prolazi kroz nove promjene.164
Promatrajući životni ciklus poduzeća Adizes navodi kako on nije definiran godinama starosti
poduzeća, količinom prodaje ili brojem zaposlenih, već je definiran međuodnosom
163 Adizes, I. (1996) The 10 Stages of Corporate Life Cycles, Inc.; Vol. 18, No. 14, str. 95. 164 Adizes, I. (2006) op. cit., str. 22-23.
71
fleksibilnosti i kontrole.165 Taj odnos određen je kroz četiri osnovne uloge menadžmenta, a ti
činitelji određuju kratkoročnu i dugoročnu efektivnost i efikasnost, razvijaju se i integriraju u
predvidivi obrazac. Taj obrazac predstavlja životni ciklus.166 Kako razvijaju uloge
menadžmenta, jednu po jednu, organizacije prolaze tipičnu krivulju životnog ciklusa i prolaze
kroz probleme koji su povezani s nedostatkom jedne ili više ovih uloga. Ako se produži zastoj
u razvoju, nedostatak te uloge menadžmenta u organizaciji može ugroziti njezinu sposobnost
opstanka. Kad organizacije razvijaju sve četiri uloge predvidljivim redoslijedom i problemi su
predvidivi, a time i terapija.
Četiri uloge su:
• P – postizanje rezultata (eng. purposeful)
• A – administriranje (eng. administrative)
• E – poduzetništvo (eng. entrepreneurial)
• I – integriranje (eng. integrative).167
P uloga orijentirana je na postizanje rezultata i organizaciju čini efektivnom na kratke staze.
Da bi bila funkcionalna, tj. efektivna, organizacija mora od samog početka definirati za koga
postoji, tko su njeni korisnici i koje potrebe će zadovoljavati. P uloga prisiljava organizaciju
da postiže rezultate zbog kojih postoji. Da bi bio kratkoročno efikasan, menadžment mora
provesti sistematizaciju, programiranje i organiziranje. Mora se potruditi da se prave stvari
događaju u pravo vrijeme, pravim intenzitetom, pravim redoslijedom. To podrazumijeva
ulogu A - administriranje. P i A uloge mogu samo u kratkom roku osigurati efektivnost i
efikasnost. Ako postoje samo ove dvije uloge, organizacija će ostvarivati profit, ali ne
zadugo. Da bi organizacija bila dugoročno efektivna i efikasna moraju se ostvariti još dvije
dodatne uloge. Prva od njih je E uloga – uloga poduzetništva. Označava ulogu pomoću koje
se zamišljaju buduće promjenljive potrebe organizacije i spremnost na zadovoljenje tih
potreba.168 U okruženju u kojemu se promjene smjenjuju munjevitom brzinom, uloga
poduzetništva nije da se prilagođuje okruženju koje se mijenja, već proaktivno ponašanje,
predviđanje budućnosti i poduzimanje aktivnosti u vezi s njom. E uloga čini organizaciju
efektivnom na duge staze time što joj osigurava proaktivno ponašanje. Uz ulogu
165 Adizes, I. (1996) op. cit., str. 96. 166 Adizes, I. (2006) op. cit., str. 355. 167 Adizes, I. (2006) op. cit., str. 178. 168 Adizes, I. (2006) op. cit., str. 184.
72
poduzetništva, da bi organizacija dugoročno opstala, potrebno ju je osloboditi presudnog
utjecaja bilo kojeg pojedinca u njezinu sastavu. Organizaciji su potrebni vizija, svrha
postojanja, vrijednosti, filozofija, rituali, način ponašanja i vjerovanje koje ujedinjuje ljude
preko granica funkcije koju trenutačno obnašaju. Uloga integriranja, uloga I, jest razvijanje
svijesti ili kulture uzajamne ovisnosti i naklonosti, kako bi se iznjedrila jedinstvena
organizacijska kultura.169
Uloga je vođa organizacije da vode promjene, integriraju kako bi se svladali problemi nastali
uslijed promjena i pripremaju sustav za sljedeću dezintegraciju koju će izazvati sljedeće
promjene.170
Adizes tako navodi kako je ponašanje jedne zdrave organizacije normalno raspoređeno
tijekom krivulje životnog ciklusa u obliku zvona. Taj životni ciklus sastoji se od deset faza,
kao što je i prikazano na sljedećoj slici.
Slika 21. Adizesov životni ciklus poduzeća
KONTROLA
RANA BIROKRACIJA
AI
BIROKRACIJA A
169 Adizes, I. (2006) op. cit., str. 183-186. 170 Adizes, I. (2006) op. cit., str. 355.
73
Unutarnji
fokus
PAD
SMRT
Izvor: prilagođeno prema Adizes, I. (2006) Životni ciklus tvrtke, kako nastaju, razvijaju se i zašto
umiru dobre tvrtke, MEP Consult, Zagreb, str. 168.
Poduzeća prolaze kroz deset navedenih faza, a cilj je postići i ostati u top formi, koja
predstavlja optimalno stanje djelovanja organizacije, te glavni cilj mora biti dostizanje i
ostajanje u top formi. Objašnjenje pojedinih faza životnog ciklusa dano je u nastavku.190
Prva faza nazvana je fazom udvaranja i zapravo prethodi stvaranju organizacije. Sve što se u
toj fazi događa bit će presudno za budući uspjeh poduzeća. Organizacija zapravo još ne
postoji, ona još nema opipljivu vrijednost. Tijekom udvaranja potencijalni osnivači odlučuju
učiniti sve da bi pokrenuli novo poduzeće: identificiraju potrebe i izgrađuju posvećenost
nužnu za zadovoljenje tih potreba. Najvažnija uloga je uloga poduzetništva, jer se u ovoj fazi
definira što se želi postići, kako i tko će to ostvariti. Kad osnivač naiđe na prve znakove
poteškoća, može doći do odustajanja od ideje, te će cijela ideja ostati običan flert.
74
Vanjski fokus
RAST
FLEKSIBILNOST
UDVARANJE E FLERT
E
DOBA POVOJA P
SMRT NOVORO ĐEN Č A P
GO-GO PE OSNIVA Č EVA ZAMKA
AE
ADOLESCENCIJA AE
RAZVOD
RANA FORMA PAE
KASNA FORMA PAI
ARISTROKRACIJA AI
Kad osnivači odluče preuzeti rizik i krenu u ostvarenje svoje ideje organizacija ulazi u doba
povoja. Proizvod se testira, stalno se nadograđuje i unaprjeđuje. Organizacija se priprema za
proizvodnju i plasman proizvoda na tržište. Organizacija u doba povoja gotovo i nema
uspostavljenih sustava, razrađenih postupaka ili budžete. Organizacija je iznimno fleksibilna,
prisiljena brzo reagirati na svaku prigodu i stalno spremna na akciju. Međutim, organizacija je
i visoko centralizirana, a hijerarhija skoro ne postoji. Kako je potrebno organizaciju učiniti
funkcionalnom, smanjuje se uloga poduzetnika i polako uvodi uloga postizanja rezultata.
Problemi koji se mogu javiti vezani su uz nedovoljan priljev novca, ali s vremenom i gubitak
posvećenosti osnivača.
Kad novčani i ostali poslovi organizacije postanu stabilni, organizacija prelazi iz doba povoja
u sljedeću fazu životnog ciklusa, fazu divljih godina (go – go faza). Poduzeće se u potpunosti
posvećuje tržištu i prodaji. Organizacija izjednačuje prodaju s uspjehom, njome upravljaju
prigode umjesto da ona upravlja prigodama. Menadžment reagira na okruženje, a ne izrađuju
se planovi niti planira okruženje koje želi. Prelazeći iz doba povoja u go-go fazu, vizija
poduzeća širi se od uske perspektive do široke panorame beskrajnih mogućnosti. Nanovo se
razvija poduzetnička uloga, uz zadržavanje uloge postizanja rezultata. Međutim, organizaciji
nedostaje organizacijska struktura koja bi definirala što tko treba raditi. Ne postoje razvijeni
menadžerski sustavi ni procesi. Ne postoji razvijen sustav delegiranja i decentralizacije
odlučivanja. Vođa ne uspijeva u samostalnom upravljanju organizacijom te je potrebno u
organizaciju uvesti profesionalno rukovodstvo. Go-go organizacija mora prijeći iz
apsolutističke monarhije u ustavnu monarhiju. Rješenje je da se funkcija integriranja
depersonalizira. Više ju ne treba nositi samo jedna osoba. Mora se sistematizirati i
190 Prilagođeno prema Adizes, I. (2006) op. cit., i Adizes, I. (1979) Organizational Passages –Diagnosing and Treating Lifecycle Problems of Organizations, Organizational Dynamics, Vol. 8, No. 1, str. 2-25. institucionalizirati u funkciji upravljanja. Go-go organizacije koje nisu u stanju razviti
administrativne sustave i institucionalizirati svoje vođenje upadaju u osnivačevu zamku.
Osnivačeva zamka može prerasti u obiteljsku zamku, ako član obitelji preuzme posao na
osnovi vlasništva i krvne veze, a ne kompetencije i iskustva. Razvoj pravila i politika
prebacuje sve veći naglasak na administrativne podsustave i prijelaz u sljedeću fazu razvoja,
fazu adolescencije.
75
U fazi adolescenciji riječ je o ponovnom stvaranju organizacije budući organizacija uvodi
profesionalno rukovodstvo, delegiraju se ovlaštenja bez gubitka kontrole, te sukladno tome
dolazi do promjene ciljeva. Zadatak novog rukovodstva stvaranje je sustava, osmišljavanja
sustava nagrađivanja, redefiniranje uloga i odgovornosti te institucionaliziranje niza pravila i
politika. Da bi se kreirao novi sustav nagrađivanja prethodno se moraju postaviti jasne
nadležnosti, ovlaštenja i informacijski sustavi koji će pratiti individualni doprinos svakog
pojedinca. Zbog potreba organizacije u ovoj fazi dolazi do pojave uloge administriranja na
štetu uloge postizanja rezultata budući je vrijeme potrebno odvojiti na organiziranje umjesto
na potpunu orijentaciju na postizanje rezultata. I dalje je prisutna uloga poduzetništva, no
često je u konfliktu s ulogom administriranja jer zbog svoje nefleksibilnosti i puno
raznoraznih pravila organizacija sputava poduzetničke ideje unutar organizacije. Zbog toga
može doći do preranog starenja jer organizacija gubi svoju poduzetničku sastavnicu koja joj
je pružala fleksibilnosti i pokretačku snagu. Međutim, ako se u organizaciji stvore učinkoviti
administrativni sustavi i institucionalizira rukovođenje, ona prelazi u sljedeću fazu razvoja,
fazu top-forme.
Faza top-forme predstavlja optimalno stanje životnog ciklusa, kad je postignuta ravnoteža
između sposobnosti organizacije da drži svoje procese pod kontrolom i njezine fleksibilnosti.
Postoje dvije faze top-forme: mirna faza rasta, koju autor naziva rana top-forma i kasna
topforma, nazvana i fazom stabilnosti. Organizacije u ranoj top-formi ima usklađenu viziju i
vrijednosti, ciljevi su ujedinjeni s jasno definiranim prioritetima. Organizacije znaju što je
njihova svrha i što hoće, a što ne moraju raditi. U top-formi organizacija usavršava svoje
procese integrirajući ih u funkcionalne sustave. Organizacija ima orijentaciju na postizanje
rezultata, posjeduje planove i procedure za postizanje efikasnosti te je istovremeno svjesna
mogućih prilika i okoline. Organizacijska struktura je usklađena, menadžerima su dodijeljene
odgovarajuće nadležnosti i ovlaštenja, usklađen je protok informacija i sve to podržava
odgovarajući sustav nagrađivanja. Naglasak je na vanjskoj i unutarnjoj integraciji i koheziji.
Kreativnost unutar organizacije se kontrolira i njeguje, teži se porastu prodaje i dobiti, a
uspjeh je predvidljiv. Radi se na očuvanju vrijednosti organizacijske kulture. Vizija i
vrijednosti ovih poduzeća nadahnjuju i potiču zaposlene u njima. Organizacija u top-formi
stvara nove organizacije, unutar sebe razvija nove jedinice i to najčešće profitne centre. Kada
se promatra krivulja životnog ciklusa može se primijetiti da top-forma ne znači dolazak na
vrh. Riječ je o procesu, a ne o odredištu. Glavni izazov i najveći problem organizacija u
76
top-formi jest kako ostati u top-formi. S vremenom, kratkoročna efektivnost mjerena
prodajom još raste, kao i kratkoročna efikasnost mjerena profitabilnošću. Ali dugoročna se
efektivnost i efikasnost smanjuju. Poduzeće zalazi u kasnu top-formu (stabilnost). Iako se na
krivulji i dalje uočava rast, njezina se sposobnost daljnjeg napredovanja smanjuje. Ako
organizacija u top-formi ne akumulira novu snagu, ako izgubi svoj poduzetnički duh, brzina
daljeg rasta će se smanjivati i na kraju će njezina vitalnost stati na određenoj razini. To će biti
kraj rasta i početak pada. Organizacija u kasnoj top-formi i dalje je usmjerena na postizanje
rezultata i dobro je organizirana, no sve češće nedostaju poduzetničke ideje jer novi proizvodi
predstavljaju samo modifikaciju postojećih. No, naglašena je uloga integriranja kroz
zajedništvo svih zaposlenika jer zaposleni više vremena provode zajedno nego na ostvarenju
rezultata. Stabilna pozicija na tržištu organizaciji pruža osjećaj sigurnosti koji se na
dugoročne staze pokazuje neopravdanim. Zaposlenici se sve više oslanjaju na ono što se u
prošlosti pokazalo dobrim. Poput poduzeća u ranoj top-formi i dalje se razmatraju dugoročne
strategije, ali se u procesu donošenja odluka sve više pozornosti pridodaje kratkoročnim
odlukama i ciljevima. Pojačava se forma organizacije koja smanjuje njenu fleksibilnost, a u
okuženju koje se mijenja, manja fleksibilnost podrazumijeva i manju funkcionalnost.
U ovoj i nadolazećim fazama životnog ciklusa preostaje samo forma. Nakon top-forme,
kretanje duž linije životnog ciklusa je proces propadanja. Kad organizacija raste, prijelazne su
točke lako uočljive. Međutim, kad stari, ne mogu se uočiti prijelazna mjesta u neprestanom
procesu sve većeg propadanja. Tako je prijelaz u aristokraciju, sljedeću fazu u životnom
ciklusu, skoro neprimjetan.
U fazi aristokracije organizacija postiže određene rezultate, ali ih ne može predvidjeti. Njezini
su ciljevi uglavnom kratkoročni i prilično sigurni. Organizacija u aristokraciji ne ovisi više o
vlastitim naporima i sposobnosti da izmijeni postojeće stanje. Opčinjena svojom prošlošću,
ona je paralizirana i nesposobna za suočavanje s budućnošću. Mali interes se pokazuje za rast,
osvajanje novih proizvoda, tržišta i tehnologija. Izražene su jedino uloge administriranja i
integriranja, dok uloge postizanja rezultata i poduzetništvo imaju sve manju važnost. Profit se
nastoji povećati povećanjem ukupnih prihoda, najčešće kroz povećanje cijena, ali ne i
smanjenjem troškova. Proizvodni asortiman organizacije u kasnijim fazama aristokracije je
zastario. Iako su svi upoznati sa situacijom ne poduzimaju se nikakve aktivnosti kako bi se
situacija promijenila Aristokratska organizacija oslanja se na vanjske činitelje, smatrajući da
će se situacija u okruženju okrenuti njima u korist.
77
Kako nitko ne poduzima korektivne akcije organizacija ulazi u sljedeću fazu starenja - ranu
birokraciju. Tada nekadašnji budući problemi postaju trenutni problemi i nužno je odmah
nešto poduzeti. Kontinuirano se gubi udio na tržištu, sve su manji prihodi i profit. Rezultati
organizacije su sve lošiji. Jako je izražena uloga administriranja, i u manjoj mjeri uloga
integriranja, dok ostale uloge više ne postoje u organizaciji. Organizacija postaje potpuno
birokratizirana, te ulazi u fazu birokracije.
Birokratsku fazu organizacije karakterizira mnoštvo slabo funkcionalnih sustava. U
organizaciji jedino postoji uloga administriranja. Naglasak je na pravilima i politici
organizacije. Nema sklonosti prema promjenama, nema timskog rada ni postizanja rezultata.
Smrt, kao posljednja faza, javlja se kad više nitko nije posvećen organizaciji. Ne postoji
interes za postizanjem rezultata, kao što više ne postoji interes niti mogućnost upravljanja
organizacijom, a ne postoje ni poduzetničke ideje koje mogu preokrenuti situaciju unutar
organizacije. Organizacija prestaje s djelovanjem.
Ovakav model životnog ciklusa omogućuje organizaciji da predvidi probleme kako s
vremenom raste te da razumije pojedine uloge menadžera tokom životnog ciklusa. To je
dobar kontingencijski model i prezentira okvir za predviđanje načina djelovanja koje će
najvjerojatnije biti efikasno ovisno o različitim fazama životnog ciklusa i potrebama
organizacije koje se javljaju ovisno o pojedinoj fazi.171
3.4. Integrativni model životnog ciklusa
Integrativni model životnog ciklusa nastao je radom Quinna i Camerona (1986) koji su
razmatrali postojeće modele životnog ciklusa organizacije dostupne u literaturi. Svi
promatrani modeli, uključujući Greinerov i Adizesov model životnog ciklusa, identificirali su
određene karakteristike koje određuju organizaciju u različitim fazama njena razvoja. Budući
171 Adizes, I. (1979) op. cit., str. 25.
78
promatrani modeli prikazuju kretanje organizacije kroz slične faze životnog ciklusa, iako se
broj faza razlikuje od autora do autora, i te su razvojne faze prikazane sličnim
karakteristikama, na temelju njih autori su razvili jedinstveni integrativni model životnog
ciklusa koji se sastoji od četiri faze. Te faze su:
1. poduzetnička faza ili faza izgradnje poduzeća
2. faza rasta ili faza kolektivnog duha
3. faza formalizacije i kontrole ili faza diferencijacije
4. faza elaboracije i prilagođavanja.172
Prva faza, poduzetnička faza ili faza izgradnje poduzeća odnosi se na razdoblje nastanka
organizacije i stvaranja proizvoda ili usluge te tržišta za njih. Organizacija je okarakterizirana
inovativnošću, kreativnošću i prikupljanjem i stvaranjem resursa. Uspjeh organizacije
definiran je primarno kroz fleksibilnost, stjecanje resursa, razvoj vanjske potpore te uspješno
ostvarivanje kriterija rasta.173 Menadžerske odluke u vrijeme nastajanja organizacije utječu na
sposobnost organizacije da preživi prve godine djelovanja, kad je rizik smrtnosti najveći.174
Moć i autoritet sjedinjeni su u rukama osnivača, a administrativni zadaci dosta su jednostavni.
Organizacija razvija proizvod, traži tržišnu nišu i svoj izvor konkurentske sposobnosti.195
Nakon poduzetničke faze slijedi faza kolektivnog duha, često označena i kao faza rasta budući
dolazi do značajnog razvoja organizacije. Glavne karakteristike ove faze su visoka kohezija
unutar organizacije, iznimno kolektivan duh među zaposlenima koji se očituje kroz
neformalnu komunikaciju i strukturu, osjećaj zajedništva i kooperacije između članova,
njihova visoka povezanost s organizacijom te personalizirano vodstvo. Naglasak je na
kriterijima poput razvoja ljudskih potencijala, morala, kohezije i zadovoljstva zaposlenih koji
su najizraženiji u ovoj fazi te predstavljaju ključne ciljeve organizacije.175
U fazi rasta i razvoja formalni organizacijski dogovori zamjenjuju poduzetnički pristup
vođenja organizacije koji je često okarakteriziran ad hoc rješenjima. Uloga menadžmenta u
ovoj fazi je dovođenje svih strana aktivnosti u organizaciji u ravnotežu, osnažujući važnost
172 Quinn, R. E., Cameron, K. (1983) op. cit., str. 40. 173 Quinn, R. E., Cameron, K. (1983) op. cit., str. 43. 174 Robey, D., Sales, C.A. (1994) op. cit., str. 333., prema: Bruderl, J., Schussler, R. (1990) Organizational Mortality: The Liabilities of Neweness and Adolescence, Administrative Science Quarterly, Vol. 35, No. 3, str. 530-547.; i Romanelli, E. (1989) Environments and Strategies of Organization Start-Up: Effects on Early Survival, Administrative Science Quarterly, Vol. 34, No. 3, str. 369-387. 195 Robey, D., Sales, C.A. (1994) op. cit., str. 338. 175 Quinn, R. E., Cameron, K. (1983) op. cit., str. 44.
79
standarda, kvalitete i dugoročnog uspjeha.176 U fazi rasta i razvoja, osiguravanje stabilnosti
postaje prioritet. Stoga, svi dogovori i uređenja učinjeni kroz ovu fazu životnog ciklusa
trebaju pridonijeti povećanju predvidljivosti organizacijskog ponašanja.177
Sve organizacije nemaju jednake prilike za rast. Razlike u rastu među organizacijama
djelomično su objašnjenje razlikama u uvjetima povezanim s vanjskom i unutarnjom
okolinom organizacije. Uvjeti vanjske okoline predstavljeni su kroz prilike koje nudi vanjska
okolina i koje je potrebno kapitalizirati. Ti uvjeti događaju se bez direktne kontrole
menadžera i obuhvaćaju primjerice povećanje potražnje, tehnološku prednost koja
omogućava masovnu proizvodnju, inovacije koje se mogu iskorištavati ili specijalne prilike
koje poboljšavaju položaj na tržištu. Uvjeti unutar organizacije predstavljeni su kroz interne
resurse koje organizacija mora posjedovati poput opreme, zaposlenika, kapitala i
menadžerskog iskustva. Postojanje obaju uvjeta potrebno je da bi se ostvario rast.178
Iduća faza je faza formalizacije i kontrole (faza diferencijacije). Naglasak se pomiče prema
sve većoj formalizaciji organizacije kroz uvođenje pravila, procedura i kontrolnih sustava.
Veća se pažnja posvećuje strategiji i planiranju, koordinaciji i kontroli.179 Organizaciju
karakterizira uspostavljanje organizacijske stabilnosti, učinkovitost proizvodnje, pravila i
procedura, definiranje linija odgovornosti i uspostavljanje mehanizama odgovornosti i
kontrole. Kriteriji uspješnosti definirani su primarno na temelju kriterija internih procesa,
postavljanja ciljeva i njihova ostvarenja, produktivnosti, efikasnog sustava razmjena
informacija i kontrole stabilnosti. Iako su ostvarivanje ciljeva i učinkovitost važni kroz cijeli
životni ciklus, ipak je u ovoj fazi najveći naglasak na njima.180
Posljednja faza je faza elaboracije i prilagođavanja, koja predstavlja fazu zrelosti
organizacije. Dolazi do povećane složenosti organizacije i birokracija doseže svoje granice.181
Javlja se decentralizacija strukture, te je potrebna ravnoteža između diferencijacije i
176 Thompson, L. jr. (1994) Mastering the Challenges of Change, Strategies for Each Stage in Yours Organization's Life Cycle, Amacom, New York, str. 10. 177 Langer, J., Alfirević, N., Pavičić, J. (2005) Organizational Change in Transition Societies, Ashgate, Hampshire, str. 111. 178 Robey, D., Sales, C.A. (1994) op. cit., str. 333. 179 Daft, R. L. (2004 ) op. cit., str. 327. 180 Quinn, R. E., Cameron, K. (1983) op. cit., str. 44. 181 Daft, R. L. (2004 ) op. cit., str. 327.
80
integracije.182 Nije toliko da su organizacije sazrijele, već se vanjska okolina mijenja brže od
organizacijske osjetljivosti na te promjene, ostavljajući organizacije da kaskaju za
promjenama. Organizacije su orijentirane i fokusiranije na ono što se događa unutar
organizacije umjesto na ono što se događa u okolini.183 Cilj je efikasnost, a ne inoviranje. Kao
posljedica organizacija je manje prilagodljiva promjenama tržišta. Sve to može biti jedan od
razloga zašto je izvedba lošija.184 Kako bi promijenio smjer nazadovanja organizacije,
menadžmentu ostaje mogućnost preokreta tražeći u okolini moguće prilike za obnovom i/ili
proširenje djelovanja. U ovoj fazi naglasak je na nanovo na fleksibilnosti, prilagođavanju i
prihvaćanju promjena, rastu i akviziciji novih resursa.
Tabela 1. Usporedba Integrativnog modela s Greinerovim i Adizesovim životnim ciklusom poduzeća
MODEL FAZA
Integrativni model Poduzetnička faza Faza rasta Faza formalizacije Faza elaboracije
Greinerov model rasta i razvoja
Faza kreativnosti Faza usmjerenja Faza delegiranja
Faza koordinacije
Faza kolaboracije
Adizesov životni ciklus
Udvaranje Doba povoja
Go go
Adolescencija
Rana zop forma
Kasna top forma
Promatrajući navedene modele životnog ciklusa može se zaključiti da se kako organizacija
napreduje kroz faze životnog ciklusa javlja veliki broj pitanja u pogledu organizacijskog
dizajna. Općenito, kako organizacija prolazi iz jedne faze u drugu, postaje veća,
mehanicistička i decentraliziranija. Ujedno postaje i specijaliziranija, više pažnje posvećujući
planiranju, te se povećava broj zaposlenih. Konačno, povećanje zahtjeva koordinaciju,
pojačava se formalizacija, organizacijske jedinice postaju geografski raspršene, dok kontrolni
sustav postaje ekstenzivniji. Postoji jasna poveznica između veličine organizacije i dizajna, a
ova veza je dinamična zbog životnog ciklusa organizacije.185
182 Quinn, R. E., Cameron, K. (1983) op. cit., str. 44., prema: Lawrence, P. R., Lorsch, J. W. (1969) Organization and Environment, Irwin, Homewood. 183 Thompson, L. jr. (1994) op. cit., str. 11. 184 Robey, D., Sales, C.A. (1994) op. cit., str. 339. 185 Griffin, R. W. (1990) Management, 3. ed., Houghton Mifflin Company, Boston, str. 318., prema: Katz, J., Gartner, W. B. (1988) Properties of Emerging Organizations, Academy of Management Review, Vol. 13, No. 3, str. 429-441. i Kazanjian, R. K. (1988) Relation of Dominant Problems to Stages of Growth in Technology
81
Ponekad međutim, unatoč naporima menadžmenta, organizacija može doživjeti razdoblja
nazadovanja kada je potrebno zaustaviti negativan tijek. Svaka pojedina faza ne mora voditi u
novu, ponekad ukoliko menadžment ne zna prepoznati potrebe organizacije ili je previše
orijentiran na ustaljeni način poslovanja da ne primjećuje promijenjene uvjete, dolazi do
nazadovanja organizacije. Ukoliko menadžment ne odgovori pravilno i pravovremeno na
takve promjene dolazi do sve većeg nazadovanja i u konačnici smrti odnosno prestanka
djelovanja organizacije.
3.5. Organizacijsko nazadovanje
U prethodnom dijelu definirane su pojedine faze rasta organizacije odnosno njen životni
ciklus, u kojem se pretpostavlja da se organizacije rađaju, umiru i eventualno „umiru“. Svaka
organizacija, međutim u današnjem okruženju, prolazi kroz faze povremenog nazadovanja i
za mnoge organizacije sljedeća faza u životnom ciklusu nije kontinuirani rast već
organizacijsko nazadovanje, te u konačnici smrt, odnosno prestanak djelovanja organizacije.
Termin organizacijskog nazadovanja koristi se kako bi se opisao uvjet u kojem unutar
organizacije dolazi do značajnog smanjenja organizacijskih resursa kroz određeno vremensko
razdoblje.186 Organizacije tada karakterizira širok spektar organizacijskih procesa koji
uništavaju organizacijsku učinkovitost i smanjuju zadovoljstvo i odanost zaposlenika.187 To je
zapravo faza životnog ciklusa u koju organizacija ulazi kada ne uspijeva predvidjeti,
prepoznati, izbjeći, neutralizirati ili usvojiti eksterne ili interne pritiske koji ugrožavaju njezin
dugoročni opstanak.188
Kao tri osnovna faktora koja uzrokuju organizacijsko nazadovanje ističu se:189
Organizacijska atrofija do koje dolazi kako organizacije stare, te postaju neučinkovite i
sveukupno previše birokratizirane. Slabi sposobnost organizacije da se prilagodi na promjene
u okolini. Često atrofija slijedi nakon dugog razdoblja uspjeha, budući organizacija uzima
Based New Ventures, Academy of Management Journal, Vol. 31, No. 2, str. 257-279. 186 Cameron, K.S., Kim, M.U., Whetten, D. A. (1987) Organizational Effects of Decline and Turbulence, Administartive Science Quarterly, Vol. 32, No. 2, str. 224. 187 Cameron, K.S., Kim, M.U., Whetten, D. A. (1987) op. cit., str. 225. 188 Weitzel, W., Jonsson, E. (1989) Decline in Organizations: A Literature Integration and Extension, Administrative Science Quarterly, Vol. 34, No. 1, str. 94. 189 Daft, R. L. (2004 ) op. cit., str. 343.
82
uspjeh kao gotovu činjenicu, ostaje vezana uz prakse i strukturu koje su djelovali u prošlosti,
ali ne mogu odgovoriti na trenutne potrebe u okolini.190
Ranjivost se odnosi na stratešku nesposobnost organizacije za uspjeh i napredovanje u
vlastitoj okolini. Organizacija ne može prepoznati promjene na tržištu, potrebe kupaca, te ne
može definirati jasnu strategiju kako bi se uklopila unutar okoline.
Nazadovanje okoline ili konkurencija treći je faktor koji utječe na nazadovanje organizacije.
Nazadovanje okoline odnosi se na smanjenu energiju i resurse koje su na raspolaganju
organizaciji. Kad okolina ima manji kapacitet potreban za organizaciju, organizacija mora ili
smanjiti aktivnosti koje obavlja ili se prebaciti u drugo područje.191 Ponekad okolina postane
siromašnija odnosno oskudnija resursima, a povećana konkurencija za resursima ugrožava
postojeće organizacije koje nisu učinkovito upravljale svojim rastom.
Weitzel i Jonsson (1989) navode kako se organizacijsko nazadovanje događa u određenim
stupnjevima te su identificirali faze i njihove karakteristike koje se odvijaju duž linije
nazadovanja organizacije. Te faze predstavljaju progresiju organizacijskih problema,
smanjenje stupnja potpore okoline te organizacijske posljedice. Težina i trajanja pojedine faze
kao i posljedice iste ovisit će o pojedinoj organizaciji, njenim karakteristikama, no i u velikoj
mjeri o relativnoj pristupačnosti okolini i o dostupnosti internih organizacijskih resursa.213
Autori navode kako nazadovanje organizacije započinje kada se ne predvidi ili prepozna te
učinkovito ne odgovori na bilo koje smanjenje organizacijske izvedbe koja prijeti
dugoročnom opstanku. Nazadovanje može započeti i u ranim faza postojanja organizacije ili u
bilo kojoj drugoj fazi organizacijskog razvoja. Bitno je prepoznati i razlikovati nazadovanje
organizacije od običnog prilagođavanja na promjene okoline. Veliki je problem što je teško
predvidjeti gdje se poduzeće nalazi jer do trenutka kad je nazadovanje postalo očito, može biti
vrlo teško preokrenuti silaznu putanju organizacije. Menadžerske akcije i odluke mogu
preokrenuti organizaciju, poništiti nazadovanje i omogućiti oporavak u svakoj fazi osim u
posljednjoj, u kojoj nedostatak resursa sprječava oporavak.192
190 Daft, R. L. (2004 ) op. cit., str. 343., prema: Miller, D. (1994) What happens after success: The Perils of Excellence, Journal of Management Studies, Vol. 31, No. 3, 325-358. 191 Daft, R. L. (2004 ) op. cit., str. 343., prema: Cameron, K. S., Zammuto, R. (1983) Matching Managerial Strategies to Conditions of Decline, Human Resources Management, Vol. 22, No 4, str. 359-375; Greenhalgh, L., Lawrence, A. T., Sutton, R. I. (1988) Determinants of Workforce Reduction Strategies in Organizations, Academy of Management Review, Vol. 13, No. 2, str. 241-254. 213 Weitzel, W., Jonsson, E. (1989) op. cit., str. 97. 192 Weitzel, W., Jonsson, E. (1989) op. cit., str. 97.
83
Slika 22. Weitzel i Jonsson model nazadovanja organizacije
Izvor: Weitzel, W., Jonsson, E. (1989) Decline in Organizations: A Literature Integration and Extension, Administrative Science Quarterly, Vol. 34, No. 1, str. 102.
Prva faza nazadovanja nazvana je faza zasljepljenja budući organizacije nisu sposobne
prepoznati interne ili eksterne promjene koje mogu ugroziti dugoročno preživljavanje.
Najčešći razlog ove sljepoće je što organizacije nemaju uređene sisteme internog nadgledanja
i informiranja koje trebaju kako bi mjerile organizacijsku učinkovitost i uočile izvore
potencijalnih organizacijskih kriza. Stoga potrebno je spriječiti nazadovanje i održati princip
rasta pravilnim komponiranjem praćenja okoline u središnje procese organizacije, te
omogućiti pristup informacijama menadžerima koji moraju kontinuirano nadgledati interne i
eksterne faktore kako bi poduzimali korektivne akcije u određenom vremenu. Širenjem
sustava promatranja varijable prije promatrane kao egzogene tada se promatraju kao
endogene.193 Međutim, poduzimanje korektivnih aktivnosti u svrhu rješavanja problema u
ovoj fazi i okretanje procesa nazadovanja, ne mora nužno značiti da će organizacija nastaviti
rasti.
193 Osmanagić Bedenik, N. (2003) Kriza kao šansa, Školska knjiga, Zagreb, str. 18.
84
Stvarna organizacijska izvedba Prihvatljiva organizacijska izvedba
vrijeme
Nestajanje) (Faza 5
Bez izbora
KrizaFaza 4
reorganizacija Efektivna
Krive akcijeFaza 3
akcija Korektivna
NeaktivnostFaza 2
Brza akcija
Zasljepljenje Faza 1
informacija Dobra
Ako organizacija ne shvati da je u nevolji kada se nalazi u fazi zaslijepljenosti njezino
nazadovanje napreduje do faze neaktivnosti. U ovoj fazi, unatoč jasnim znakovima pogoršane
izvedbe kao što su smanjenje prodaje i profita, top menadžment ne poduzima mnogo mjera
radi rješavanja problema. Ova neaktivnost može biti odraz pogrešne interpretacije od strane
menadžera kao i njihovo vjerovanje da situacija odražava kratkoročnu promjenu u okolini
koju će organizacija ubrzo prevladati.194 Jaz između uspješne organizacijske izvedbe i
stvarnog učinka se povećava, te se rješenje nazire u pravodobnoj i brzoj akciji menadžmenta
kako bi se organizacija uskladila sa okolinom te se zaustavilo nazadovanje. Aktivnosti koje su
poželjne uključuju definiranje kritičnih područja i problema kako bi se razumjela razlika
između sadašnjeg i poželjnog stanja, razvijanje novih pristupa rješavanju problema s
naglaskom na dugi rok, pojačano participativno odlučivanje i sudjelovanje zaposlenih.
Međutim, kad se problemima u drugoj fazi predugo ne pridodaje dovoljna pažnja organizacija
prelazi u treću fazu nazadovanja, fazu krivih aktivnosti. Problemi se nastavljaju multiplicirati
unatoč korektivnim mjerama. Ukoliko organizacija u ovoj fazi ne pronađe pravo rješenje sve
je izgledniji organizacijski neuspjeh. Često se menadžeri boje da bi radikalna promjena mogla
ugroziti način na koji organizacija funkcionira te time ugroziti cijelu organizaciju.195 Vrlo
često, organizacija doseže ovu fazu jer menadžeri postanu previše vezani postojećoj strategiji
i strukturi te ih se boje mijenjati iako je jasno da ne djeluju u zaustavljanju nazadovanja
organizacije.196 Ova faza predstavlja najbolje vrijeme za velike promjene i preorijentaciju,
uvođenjem novog vodstva, diversifikacijom kroz razvoj proizvoda i napuštanje linija i
divizija koje ne doprinose uspješnosti organizacije. Međutim, ukoliko ne postoji jasan plan
implementacije navedenih promjena i akcije organizacije ne uspijevaju zaustaviti progres
nazadovanja, organizacija ulazi u sljedeću fazu.
Faza krize predstavlja kritično razdoblje u djelovanju organizacije, tokom koje organizacija
mora proći značajnu preorijentaciju i revitalizaciju ili propasti.197 Uz malo iznimki,
organizacije teže preokretu budući interne organizacijske i socijalne posljedice nazadovanja
194 Jones, G. R. (2004) op. cit., str. 359. 195 Jones, G. R. (2004) op. cit., str. 360., prema: Hannan, M., Freeman, J. (1984) Structural Inertia and Organizational Change, American Sociological Review, Vol. 49, No. 2, str. 149-164. i Miller, D. (1982) Evolution and Revolution: A Quantum View of Structural Change in Organizations, Journal of Management Studies, Vol. 19, No. 3, str. 131-151. 196 Jones, G. R. (2004) op. cit., str. 360. 197 Weitzel, W., Jonsson, E. (1989) op. cit., str. 104.
85
postaju sveprisutne i snažne unutar organizacije da konsenzus oko potrebe za drastičnom
akcijom neizmjerno raste.198 Dolazi do revolucijskih promjena u strukturi, strategiji te ukoliko
je potrebno i kulturi. Ponekad se, iz učinkovite reorganizacije, stvara sasvim nova
organizacija koja staroj organizaciji nalikuje samo po imenu.221
Međutim, ponekad napori reorganizacije ne uspijevaju budući su prepreke preokretu
presnažne, primjerice poput uloge i utjecaja sindikata, potrošača koji su se okrenuli drugim
ponuđačima ili pak zasićenost tržišta. Tada poduzeće ulazi u posljednju fazu, fazu nestajanja.
Kada organizacija dođe u ovu fazu, ne može se oporaviti pa jedino preostaje uspješno
upravljanje njenim nestajanjem. Organizacija je izgubila potporu svojih interesno utjecajnih
skupina, a njezin pristup resursima se smanjuje kako njezina reputacija i tržište nestaju.
Organizacija nema izbora nego osloboditi svoje preostale resurse ili likvidirati svoju imovinu
te ući u postupak bankrota. Organizacijska smrt krajnji je ishod.199
Razumijevanje organizacijskog nazadovanja je veoma važno, kako zbog ogromnih socijalnih
posljedica koje rezultiraju poremećajem ekonomije tako i pojedinaca ovisnih o organizaciji
zbog proizvoda i usluga, kao i radnih mjesta.200 Potreba za upravljanjem organizacijskim
nazadovanjem jednako je potrebna kao i potreba za upravljanjem organizacijskim rastom. U
stvari, proces rasta i nazadovanja međusobno su usko povezani. Simptomi nazadovanja često
signaliziraju da se mora krenuti novim putem kako bi se omogućilo organizaciji da uspješno
raste.201 Cilj menadžementa je efikasno upravljanje unutar svake faze i upravljanje prijelazom
među njima. Prijelaz iz nazadovanja prema preokretu posebice je važan.202 Potrebna je samo
dobra strategija preokreta koje se može koristiti da udahne život u organizaciju. To se može
ilustrirati mišljenjem Kotlera da stanje zrelosti ne implicira nedostatak prilika već samo
nedostatak menadžerske mašte.203
4. MODEL UPRAVLJANJA PROMJENAMA U IZGRADNJI ODRŽIVE KONKURENTSKE SPOSOBNOSTI PODUZEĆA
198 Cameron, K.S., Kim, M.U., Whetten, D. A. (1987) op. cit., str. 225. 221 Jones, G. R. (2004) op. cit., str. 360 199 Jones, G. R. (2004) op. cit.,, str. 360. 200 Weitzel, W., Jonsson, E. (1989) op. cit., str. 91. 201 Jones, G. R. (2004) op. cit., str. 361. 202 Robey, D., Sales, C.A. (1994) op. cit., str. 354. 203 Langer, J., Alfirević, N., Pavičić, J. (2005) op. cit., str. 136., prema Kotler, P. (1999) Kotler on Marketing: How to Create, Win and Dominate Markets, The Free Press, New York.
86
4.1. Konkurentska sposobnost poduzeća
Poduzeće u svom djelovanju može biti jako uspješno, no tek jedino u odnosu na konkurente
moguće je ustvrditi stvarnu uspješnost poduzeća u ponudi proizvoda ili usluga na tržištu.
Kroz dovođenje proizvoda i usluga na tržište do krajnjeg potrošača organizacije se susreću sa
ostalim ponuđačima koje žele ostvariti iste ciljeve – prodati svoj proizvod uz ostvarivanje
maksimalne korisnosti. Pitanje je kako uz uvjet oskudnosti resursa i ograničene resurse
kupaca ostvariti svoj cilj.204 Upravo uspješno ostvarenje tog cilja čini razliku između
uspješnih i neuspješnih poduzeća. Uspješna poduzeća znaju iskoristiti sve resurse i učinkovito
odgovoriti na zahtjeve tržišta, te biti bolja od svoje konkurencije. Imati dobro poslovanje više
nije dovoljno, potrebno je biti najbolji. Konkurentnost poduzeća postaje ključno pitanje –
kako biti bolji od drugih poduzeća.228 Konkurentska sposobnost znači imati snagu odgovoriti
na zahtjeve kupaca i izazove konkurencije koje se javljaju u okruženju organizacije.
Predstavlja sposobnosti poduzeća da dugoročno i dosljedno pobjeđuje svoje suparnike u
tržišnom natjecanju.205 Ona je u samom središtu uspješnosti poduzeća na konkurentskom
tržištu. Nastaje iz vrijednosti koju je poduzeće sposobno kreirati za svoje kupce, a koje prelazi
troškove proizvodnje.206 Na temelju konkurentske sposobnosti poduzeća grade svoju
konkurentsku prednost koja predstavlja poziciju superiorne izvedbe u odnosu na
konkurenciju.207 Bitno je samo razlikovati kako nije dovoljno raditi iste stvari bolje od
konkurenata, potrebno je strateško pozicioniranje koje podrazumijeva izvedu drukčijih
aktivnosti u odnosu na konkurenciju ili izvedbu sličnih aktivnosti na drukčiji način.232
Poduzeće može biti puno bolje od konkurencije samo ako može stvoriti razliku koju može i
sačuvati.233
Izgradnju svoje konkurentske sposobnosti poduzeća mogu temeljiti na nekoliko elemenata,
koji ujedno predstavljaju izvore njegove konkurentske prednosti. To mogu biti:
• niski troškovi u svim segmentima poslovanja;
• kvalitetni resursi poduzeća;
204 Tipurić, D. (1999) Konkurentska sposobnost poduzeća. U: Tipurić, D. (ur.) (1999) Konkurentska sposobnost poduzeća , Sinergija, Zagreb, str. 2. 228 Tipurić, D. (1999) op. cit., str. 2. 205 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, str. 197. 206 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 197., prema: Porter, M. E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York 207 Lado, A. A., Boyd, N. G., Wright, P. (1992) A Competency-Based Model of Sustainable Competitive Advantage: Toward a Conceptual Integration, Journal of Management, Vol. 18, No. 1, str. 78. 232 Porter, M. (1996) What is Strategy, Harvard Business Review, Vol. 74, No. 6, str. 62. 233 Porter, M. (1996) op. cit., str. 62.
87
• kvaliteta i obilježja proizvoda i usluga;
• reputacija poduzeća i asortimana;
• dostignuti tehnološki razvoj;
• razlike u marketingu i prodajnim aktivnostima u odnosu na konkurenciju.208
Konkurentska sposobnost poduzeća znači da poduzeće ne samo da ima konkurentsku
prednost u postojećim djelatnostima i na sadašnjim tržištima nego da je i u stanju odgovoriti
na izazove budućih djelatnosti i na budućim tržištima, gradeći svoje kompetencije danas.209
Razvoj je prirodan strateški izbor poduzeća.210 Poduzeća mogu opstati samo ako se razvijaju i
permanentno grade i održavaju svoj konkurentski položaj na tržištima na kojima su prisutna.
Poduzeće stoga mora kontinuirano poboljšavati operativnu efikasnost i aktivno nastojati
pomaknuti granice produktivnosti. Istovremeno, potreban je konstantan trud kako bi se
proširila jedinstvenost poduzeća uz jačanje usklađenosti između aktivnosti unutar
poduzeća.211
Razumijevanje konkurentske prednosti mora započeti i završiti sa poslovnim uvjetima
prezentiranim kroz socijalne, političke i ekonomske faktore koji utječu na organizaciju.
Sposobnost da se danas zadovolje želje kupaca ne garantira da će se to moći i sutra.
Razumijevanje sila koje će formirati sutrašnju vrijednost za kupca osigurati će da današnji
menadžment ispuni sutrašnje potrebe.212 Da bi poduzeće stvorilo budućnost, ono mora (1)
promijeniti na fundamentalan način pravila uključivanja u dugotrajuće industrije, i/ili (2)
preoblikovati granice između industrija i/ili stvoriti posve nove industrije.213
Premda njegova konkurentnost ovisi i o mnoštvu nekontroliranih eksternih varijabli,
poduzeće mora razvijati i provoditi strategiju koja će mu omogućiti opstanak i dobre poslovne
rezultate.214 Strategija poduzeća je ono što čini poduzeće jedinstvenim, dajući mu
prepoznatljivu konkurentsku prednost, pruža smjer, gradi reputaciju branda, postavlja prave
ciljeve, omogućuje nadprosječnu izvedbu, definira tržišni položaj i stvara jedinstveni sustav
208 Prilagođeno prema Tipurić, D. (1999) op. cit., str. 12-18. 209 Tipurić, D. (1999) op. cit., str. 7. 210 Buble, M. (ur.) (2005) Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, str. 110. 211 Porter, M. E. (1996) op. cit., str. 78. 212 Ulrich, D., Lake, D. (1991) Organizational Capability: Creating Competitive Advantage, Academy of Management Executive, Vol. 5, No. 1, str. 90 213 Tipurić, D. (1999) op. cit., str. 7., prema: Hamel, G., Prahald, C. K. (1994) Competing for Future, Harvard Business School Press, Boston, SAD. 214 Tipurić, D. (1999) op. cit., str. 7.
88
vrijednosti.215 Svrha poslovne strategije je stvoriti zajednički fokus unutar i izvan
organizacije. Stvaranje jedinstva postaje kritični faktor uspjeha u izgradnji organizacijske
sposobnosti.216 Strateška usklađenost između brojnih aktivnosti fundamentalna je ne samo za
konkurentsku sposobnost već i za njenu održivost.217 Uspjeh strategije ovisi o dobroj izvedbi
mnogih stvari, ne samo nekoliko, te njihovoj integraciji. Ako ne postoji usklađenost između
aktivnosti, ne postoji strategija koja stvara razliku i umanjuje temelj za održivost.244
Da bi strategija bila pravi vodič za ostvarivanje ciljeva poduzeća nužno je unutar poduzeća
imati razvijen sustav implementacije strategije. Dobra implementacija strategije
podrazumijeva snažne „usklađenosti“ između strategije i organizacijskih sposobnosti,
strategije i strukture nagrađivanja, strategije i unutarnjih operativnih sustava te između
strategije i organizacijske radne klime i kulture.218 Što su te usklađenosti jače tj. što
sposobnosti, struktura nagrađivanja, unutarnji operativni sustavi i kultura više potiču i
olakšavaju uspješnu implementaciju strategije, to je implementacija bolja, a vjerojatnost
postizanja ciljeva rada veća.246
Kako bi strateške planove pretvorio u akcije i rezultate, menadžer mora biti sposoban
upravljati organizacijskim promjenama, motivirati zaposlene, razvijati i jačati stručnosti i
konkurentske sposobnosti poduzeća, stvarati na strategiji temeljenu radnu klimu i dostići ili
nadmašiti ciljeve rada. Stoga, u većini slučajeva, proces upravljanja implementacijom
strategije obuhvaća sljedeće:
• osposobiti organizaciju nužnim vještinama i stručnim znanjem, svjesno razvijajući i
jačajući na strategiji temeljene stručnosti i konkurentske sposobnosti te organizirajući
radni napor;
• izraditi proračune koji će usmjeravati dovoljno sredstava u one aktivnosti koje su
najvažnije za strateški uspjeh;
• osigurati da politike i operativni postupci olakšavaju, a ne onemogućavaju učinkovitu
provedbu;
215 Porter, M. (2005) Michael Porter on Strategy, Leadership Excellence, Vol. 22, No. 6, str. 14. 216 Ulrich, D., Lake, D. (1991) op. cit., str. 87. 217 Porter, M. E. (1996) op. cit., str. 73. 244 Porter, M. E. (1996) op. cit., str. 75. 218 Thompson, A. A. jr., Strickland A. J. III., Gamble, J. E. (2006) Strateški menadžment – U potrazi za konkurentskom prednošću, MATE, Zagreb, str. 38. 246 Thompson, A.A. jr., Strickland A.J. III., Gamble, J. E. (2006) op. cit., str. 38.
89
• koristiti najbolje prakse u izvršavanju poslovnih aktivnosti i poticati stalno
poboljšavanje. Organizacijske jedinice moraju povremeno provoditi procjenu načina
rada te marljivo tražiti korisne promjene i poboljšanja u načinu provođenja strategije;
• uvesti informacijske i operativne sustave zaposlenima omogućuju bolje ispunjavanje
svojih svakidašnjih obveza;
• motivirati zaposlene na energično ostvarivanje željenih ciljeva i, po potrebi,
modificirati njihove dužnosti i radno ponašanje kako bi se bolje uskladili sa
zahtjevima uspješne provedbe strategije;
• izravno povezati nagrade i poticaje s ostvarenjem ciljeva rada i dobrom provedbom
strategije;
• kreirati organizacijsku kulturu i radnu klimu koje će dovesti do uspješne
implementacije i provedbe strategije;
• osigurati unutarnje vodstvo potrebno za provođenje implementacije i poboljšavanje
provedbe strategije. Kad organizacija naiđe na prepreke ili slabosti, menadžment se
mora pobrinuti da se one hitno adresiraju i isprave.219
Izgradnja konkurentske sposobnosti zahtjeva stoga razumijevanje uvjeta pod kojima
organizacija djeluje; uvjeta njene okoline, te uvjeta unutar same organizacije. Da bi
organizacija uspjela na dugi rok, potrebno je njeno interno i eksterno usklađivanje kako bi
uspješno odgovorila na zahtjeve koji se pred nju postavljaju u svakodnevnom poslovanju, te
izgradila i održala svoju konkurentsku sposobnost. Stvaranje i održavanje konkurentske
sposobnosti zahtjeva od menadžera fokus na razumijevanje procesa i aktivnosti unutar
organizacije te upravljanje promjenama nastalim kao odgovor na razlike trenutnog i
potrebnog.
Održivost u kontekstu konkurentske sposobnosti odnosi se na organizaciju koja pozitivno
prihvaća promjenu, konstantno se prilagođujući razvijenim načinima i novim zahtjevima. 220
U nastavku će biti prikazan model upravljanja promjenama u izgradnji održive konkurentske
sposobnosti poduzeća, temeljen na navedenim postavkama stvaranja konkurentske
sposobnosti, implementacije strategije te upravljanja promjenama.
219 Thompson, A.A. jr., Strickland A.J. III., Gamble, J. E. (2006) op. cit., str. 38-39. 220 Chaharbaghi, K., Lynch, R. (1999) Sustainable Competitive Advantage: Towards a Dynamic Resource-Based Strategy, Management Decision, Vol. 37, No. 1, str. 45.
90
4.2. Temeljne postavke modela
Organizacijske promjene predstavljaju jedan od osnovnih preduvjeta za opstanak i prosperitet
poduzeća. Uzrok tome su različiti čimbenici iz okoline koji su izvan kontrole menadžmenta,
ali i različiti problemi u poduzeću koji se mogu riješiti samo odgovarajućim promjenama.221
Tržište ili industrija nameće selektivne pritiske na koje poduzeće mora odgovoriti. Poduzeća
koja se uspješno prilagode na te zahtjeve tržišta/industrije preživjeti će i rasti, dok su ona koja
se ne uspiju prilagoditi osuđena na propast i izlazak iz tržišta/industrije.222 Poduzeća moraju
biti fleksibilna, inovativna i kontinuirano usavršavati svoje poslovanje. Poduzeće će
dugoročno biti uspješno ako pronađe način sučeljavanja s konkurentskom okolinom te ako
svoje uspjehe ponajprije vezuje uz vlastite unutarnje potencijale i snage, a ne na puko
iskorištavanje prilika u postojećim djelatnostima i na sadašnjim tržištima.223 Zbog toga je
izuzetno važno da izgradnja održive konkurentske sposobnosti započinje razumijevanjem
poslovne okoline i niša – ekonomskih i socijalnih promjena koje utječu na poslovanje, te
unutarnjih uvjeta i dimenzija organizacije. Razumijevanje kao ovi uvjeti pojačavaju brzinu
promjene pojašnjava zašto organizacije moraju biti fleksibilne, otvorene i spremne na
odgovor uvjetima okoline.224 Postoji potreba za kontinuiranim obnavljanjem ako organizacija
želi zadržati održivu konkurentsku sposobnost koja će osigurati opstanak u turbulentnom
poslovnom okruženju.
Uspješna poduzeća moraju biti iznimno adaptabilna, sposobna brzo strateški reagirati i razviti
sustav koji će omogućiti fleksibilne inovacije, kako bi se odgovorilo na sve brže,
nepredvidive promjene okoline.253 Poduzeća moraju aktivno razumjeti i upravljati
promjenama kako bi izgradila održivu konkurentsku sposobnost te razvijati svoje sposobnosti
kako bi se i dalje prilagodila ili čak kapitalizirala situacije brzo mijenjajuće poslovne
sredine.225
4.3. Osnovni elementi i prikaz modela 221 Tipurić, D., Galetić, L. (1998) Konkurentnost velikih hrvatskih poduzeća s obzirom na učestalost organizacijskih promjena.U: Buble, M. ur. (1998) Redizajniranje velikih hrvatskih poduzeća u funkciji gospodarskog razvoja, Ekonomski fakultet Split, Split., str. 120. 222 Lado, A. A., Boyd, N. G., Wright, P. (1992) op. cit., str. 78. 223 Tipurić, D. (1999) op. cit., str. 7. 224 Ulrich, D., Lake, D. (1991) op. cit., str. 82. 253 Tipurić, D. (1999) op. cit., str. 7. 225 Tipurić, D. (1999) op. cit., str. 7.
91
Organizacija u svom djelovanju prolazi kroz određene faze, i svaka faza okarakterizirana je
različitim organizacijskim postavkama i dimenzijama. Poduzeće da bi opstalo na dugi rok i
bilo uspješno mora se prilagođavati i upravljati kretanjem duž linije svog životnog ciklusa.
Prepoznavanje i razumijevanje pozicije gdje se poduzeće nalazi važna je zadaća
menadžmenta, koji mora odrediti i reagirati uvođenjem adekvatnih promjena.
Organizacijska efikasnost zahtjeva da organizacija prepozna potrebu za različitim vrstama
promjena i poduzme korake da njima ispravno upravlja.226 Organizacijska vitalnost i rast
ovise o sposobnosti vođa da izgrade održivu konkurentsku strategiju, dok efikasno grade
organizacijsku sposobnost da iznese te strategije, i čineći to balansirati potrebu za različitim
vrstama organizacijskih promjena.227 Poduzeća koja uspijevaju i koja uspješno izgrađuju
održivu konkurentsku sposobnost razlikuju se od ostalih poduzeća po tome što menadžment
zna predvidjeti i prepoznati kritične procese i dijelove organizacije, zna pravovremeno
provesti organizacijske promjene, kada je potrebno pomaknuti poduzeće u novu, zreliju fazu
životnog ciklusa, predvidjeti moguća problematična područja te osigurati rješenja koja će
umanjiti mogućnost nastanka krize ili ponuditi rješenja ukoliko poduzeće zađe u krizu.
Rukovođenje organizacijom kroz životni ciklus nije premještanje sustava iz faze u kojoj
postoje problemi u fazu u kojoj problema nema. Rukovođenje znači napredovanje do sljedeće
razine, u sljedeću generaciju problema. Na taj način organizacija raste.228
Jedan od indikatora da je se promjenom uspješno upravlja jest da ne uspijeva poremetiti
normalan tok životnog ciklusa.258 Upravo to predstavlja temelj modela upravljanja
promjenama u izgradnji održive konkurentske sposobnosti poduzeća. Svaka pojedina faza
životnog ciklusa okarakterizirana je pojedinom dimenzijom određene organizacijske
kategorije, kao što je i navedeno u sljedećem prikazu.
Tabela 2. Karakteristike organizacije prema pojedinim fazama životnog ciklusa
226 Nadler, D.A., Tushman, M.L. (1995) Types of Oranizational Change: From Incremental Improvement to Discontinuous Change,. U: Nadler, D.A., Shaw, R.B., Walton, A.E. et al. (1995) Discontinuous Change, Leading Organizational Transformation, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, str. 33. 227 Nadler, D.A., Tushman, M.L. (1995) op. cit., str. 34. 228 Adizes, I. (2006) Životni ciklus tvrtke; Kako nastaju, razvijaju se i zašto umiru dobre tvrtke , MEP Consult, Zagreb str. 50. 258
Mintzberg, H., Westley, F. (1992) Cycles of Organizational change, Strategic Management Journal, Vol. 13, No. 8, str. 57.
92
Kategorija I. FAZA II. FAZA III. FAZA IV. FAZA
Broj proizvoda
jedan proizvod ili usluga
glavni proizvod ili usluga s varijantama
linija proizvoda ili usluga (komplementarni proizvodi)
puno proizvoda ili linija proizvoda
Organizacijska struktura
neformalna početna funkcijska
težnja centralizaciji; razvijena funkcijska
složena, decentralizirane jedinice, najčešće divizijska
dekompozicija na manje autonomne dijelove, matrična, projektna, mrežna
Formalizacija ne postoji u određenoj mjeri
formalizirana (predbirokratska)
formalizirana (birokratska)
značajno formalizirana (vrlo birokratska)
Složenost
niska raste vertikalna i horizontalna diferencijacija
složena izrazito složena
Stil menadžmenta
autokratski autokratski autokratsko demokratski
demokratski
Centralizacija / decentralizacija
centralizacija centralizacija decentralizacija decentralizacija
Kontrolni mehanizmi
rezultati prodaje standardni i norme izvještaji i profitni centri
zajedničko postavljanje ciljeva
Odnosi sa zaposlenima
neformalne veze uspostavljanje hijerarhije
koordinacija i formalizacija odnosa
suradnja, timski rad, nagrađivanje doprinosa
Fokus upravljanja promjenama
jasan smjer i buduće djelovanje
efikasni procesi i sustavi
sposobnost privlačenja i zadržavanja kupaca
stvaranje prilika za kreativnost i inovativnost
Vrsta strategije
prodaja i prihodi, efikasnost operacija
rast i razvoj
unutarnja stabilnost i tržišna ekspanzija; diversifikacija
inovacije, održavanje imidža i reputacije kompletne organizacije
Izvor: prilagođeno prema Daft, R. L. (2004 ) Organization Theory and Design, 8. ed., Thomson,
South-Western, Mason, Ohio, str. 330., i Greiner, L. E. (1998) Evolution and Revolution as
Organizations Grow, Harvard Business Review, Vol. 76, No. 3, str. 66.
Svaka pojedina kategorija određuje organizaciju u zadanom trenutku. Upravo ta faza
odgovara trenutnim mogućnostima organizacije, resursima koje posjeduje i aktivnostima
kojima se bavi. Uspješnim upravljanjem promjenama organizacija se kreće iz jedne faze u
drugu, prevladavajući krizu pojedine faze i stvarajući prednost nad ostalim konkurentima.
93
Slika 23. Mikro prikaz elemenata modela upravljanja promjenama u izgradnji održive
konkurentske sposobnosti poduzeća
Kako se organizacija razvija, potrebno je upravljati i promjenama koje se događaju zbog
promjene zahtjeva i očekivanja koji se postavljaju pred organizaciju. Organizacija da bi
dugoročno opstala mora biti fleksibilna u smislu da uvijek može i mora prilagoditi svoju
94
internu dimenziju eksternoj dimenziji njene okoline i njenih interesno utjecajnih skupina.
Pravilnim i pravovremenim promjenama, te njihovim upravljanjem organizacije se kreću kroz
pojedine faze životnog ciklusa, penjući se u zrelosti svog djelovanja te sazrijevajući gradi
svoju održivu konkurentsku sposobnost.
Poduzeća i u početnim faza svog životnog ciklusa mogu posjedovati konkurentsku sposobnost
i prednost nad svojim konkurentima, no tek će aktivnim razvojem i upravljanjem promjenama
kroz pojedine faze životnog ciklusa izgraditi i zadržati održivu konkurentsku sposobnost.
Slika 24. Makro prikaz modela upravljanja promjenama u izgradnji održive konkurentske
sposobnosti poduzeća
Postizanje održive konkurentske sposobnosti
VRIJEME
Takvim mijenjanjem od početne ka nadolazećim fazama, uspješnim upravljanjem
promjenama, izbjegavanjem kriza, organizacija ostvaruje sve veću konkurentsku sposobnost,
ona sazrijeva i gradi održivu konkurentsku sposobnost. Da bi ju održala organizacija i dalje
mora raditi na zadržavanju stečene pozicije, upravljati promjenama neophodnim za daljini
95
rast i razvoj, kako ne bi krenula putem organizacijskog nazadovanja koje, ukoliko nije
upravljano i prepoznato, vodi u nestajanje organizacije.
96
5. EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE
5.1. Uzorak i postavke istraživanja U svrhu izrade ovog magistarskog rada provedeno je empirijsko istraživanje na uzorku
hrvatskih poduzeća s tradicijom poslovanja dužom od 100 godina. To je prvo takvo
istraživanje u Hrvatskoj, a svrha takvog uzorka je istražiti što je to ovim poduzećima
osiguralo njihovu dugovječnost, te kako i u kojoj mjeri organizacijske promjene utječu na
opstanak poduzeća. Također želi se ukazati na promjene koje se događaju i kroz koje
poduzeća prolaze na svom „životnom putu“, te kako upravljanje promjenama i životnim
ciklusom poduzeća utječe na izgradnju održive konkurentske sposobnosti poduzeća.
Na temelju tih načela postavljene su i temeljne hipoteze istraživanja:
H1 - Upravljanje organizacijskim promjenama povezano je s održivom konkurentskom
sposobnosti poduzeća
H2 – Postoji međuovisnost između faze u životnom ciklusu poduzeća i organizacijskih
promjena u dugovječnim hrvatskim poduzećima
H3 - Uspješno upravljanje promjenama karakteristika je dugovječnih hrvatskih poduzeća H4
– Dugovječna hrvatska poduzeća imaju razvijen sustav implementacije razvojnih
strategija
Brojni autori navode kako je upravljanje organizacijskim promjenama postaje jedan od
važnijih izvora konkurentske sposobnosti poduzeća. Testiranjem prve hipoteze nastojat će se
ukazati na povezanost među varijablama upravljanja organizacijskim promjenama i izgradnje
održive konkurentske sposobnosti poduzeća, te u kojoj mjeri povećanje ocjene vrijednosti
upravljanja organizacijskim promjenama utječe na povećanje ocjene vrijednosti održive
konkurentske sposobnosti.
Svaka pojedina faza životnog ciklusa okarakterizirana je određenim organizacijskim
promjenama koje su specifične za pojedinu fazu. Testiranjem hipoteze o međuovisnosti faze
životnog ciklusa i organizacijskih promjena želi se ukazati na navedenu vezu, odnosno ako se
poduzeće nalazi u prvoj fazi životnog ciklusa da će za to poduzeće biti karakteristične
organizacijske promjene specifične za prvu fazu životnog ciklusa.
97
Treća hipoteza testirat će u kojoj mjeri je uspješno upravljanje promjenama karakteristika
dugovječnih hrvatskih poduzeća, te koliko su pojedine karakteristike uspješnog upravljanja
promjenama izražene među hrvatskim poduzećima. Postoji li određena karakteristika
uspješnog upravljanja promjenama koja je izraženija ili neka koja nije karakteristična za
dugovječna hrvatska poduzeća, također će biti ispitano testiranjem treće hipoteze.
Četvrta hipoteza usredotočena je na ispitivanje razine razvijenosti sustava implementacije
razvojnih strategija u dugovječnim hrvatskim poduzećima. U sklopu anketnog upitnika
postavljeno je i kontrolno pitanje u kojem su ispitanici sami ocjenjivali sustav implementacije
razvojnih strategija u njihovu poduzeću, te razinu tog sustava u odnosu na poduzeća iz iste
industrije, pa će se dobiti i usporedba stvarne i percipirane razvijenosti sustava
implementacije razvojnih strategija u poduzeću.
Prema podacima dobivenih iz baze Hrvatske gospodarske komore, 2008. godine u Republici
Hrvatskoj djelovalo je 58 poduzeća s godinom osnutka prije i uključujući 1908. godinu. Od
navedenih poduzeća 5 je u stečajnom postupku.
Ova poduzeća predstvaljaju temelj hrvatskog gospodarsva budući neka već i preko dva
stoljeća uspješno odoljevaju prijetnjama tržišta. Njihova kvaliteta proizvoda, iskustvo i znanje
omogućili su im postojanost i opstanak na tržištu preko 100 godina. Povijesni i politički
događaju nikako im nisu išli u prilog, kao ni nova gospodarska kretanja koja su obuhvatila
Hrvatsku sredinom devedesetih godina 20. stoljeća. No, uspjela su preživjati previranja na
tržištu, uspješno su, u manjoj ili većoj mjeri, prebrodila procese privatizacije i tranzcije. Znala
su se prilagoditi uvjetima okoline oko njih i pravilno reagirati mijenjajući se, uz zadržavanje
temeljnih postulata i vrijednosti.
Na anketni upitnik poslan na adrese dugovječnih hrvatskih poduzeća odgovorila su 33
poduzeća što predstavlja stopu povrata od 53%.
Promatraući prema djelatnosti poduzeća koja su odgovorila na upitnik prvenstveno su to
proizvodna poduzeća, njih 69,7%. U uzorku su potom najzastupljenija uslužna poduzeća sa
18,2%, potom ugostiteljstvo (hoteli i restorani) 6,1 %, trgovina 3%, te ostalo 3%.
98
Slika 25. Poduzeća prema temeljnoj djelatnosti
Prema oblicima vlasništva prvenstveno su to privatna poduzeća, 57,6%, potom državna
18,2%, mješovita s više od 50% privatnog kapitala 15,2%, zadružna 6,1%, te mješovita s više
od 50% državnog kapitala 3%.
Slika 26. Poduzeća prema oblicima vlasništva
Slika 27. Promatrana poduzeća prema broju zaposlenih
99
ostalo
usluge
ugostiteljstvo (hoteli i restorani)
trgovina
proizvodnja
,0%3,2%18
,1%6
,0%3,7%69
zadružno
državnog kapitala)mješovito (s više od 50%
privatnog kapitala)mješovito (s više od 50%
privatno
državno
,1%63,0%
,2%15
57,6%
,2%18
Promatrano prema broju zaposlenih podjednako su prisutna mala, srednja, a nešto više velika
poduzeća sa preko 500 i 1000 zaposlenih.
5.2. Metodološki okvir Metodologija korištena prilikom izrade ovog magistarskog rada prvenstveno se odnosi na
primjenu kvalitativnih metoda. Za potrebe ovog magistarskog rada provedeno je istraživanje
gdje su kao promatrani uzorak uzeta dugovječna hrvatska poduzeća, odnosno poduzeća s
tradicijom poslovanja dužom od sto godina. Ovakav uzorak odabran je s ciljem da se
promatra duže vremensko razdoblje djelovanja poduzeća kako bi se dobili što
reprezentativniji podaci koliko organizacijske promjene i upravljanje njima utječe na
opstanak poduzeća, te kolika je njihova povezanost za izgradnjom održive konkurentske
sposobnosti poduzeća.
Istraživanje je provedeno putem anketnog upitnika, koji se sastojao od tri temeljna područja
pitanja. Prvi dio anketnog upitnika odnosio se na skupinu pitanja vezanu uz konkurentsku
sposobnost poduzeća, upravljanje promjenama te implementaciju razvojnih strategija. Drugi
dio upitnika odnosio se na pitanja vezana za životni ciklus poduzeća te organizacijske
promjene karakteristične za pojedinu fazu životnog ciklusa. Treći dio odnosio se na skupinu
pitanja vezanu uz temeljne podatke o anketiranim poduzećima, njihovoj djelatnosti, tipu
vlasništva te broju zaposlenih. Poseban dio ovog trećeg djela odnosio se na pitanje u kojem su
ispitanici dali vlastito mišljenje što je razlog dugovječnog opstanka njihova poduzeća.
Anketni upitnici poslani su poštom rukovodećim članovima poduzeća, predsjednicima
100
1000 <
500 -999
250-499
50-249
49 <,4%9
,9%21
21 ,9%,9%21
,0%25
Uprave, članovima Uprave ili direktorima. Postupak prikupljanja i obrade podataka trajao je
dva mjeseca. Upitnik je poslan na adrese 58 poduzeća, a odgovorila su 33 poduzeća, što
predstavlja stopu povrata od 57%.
Obrada podataka, istraživanje i testiranje hipoteza istraživanja provelo se korištenjem metoda
deskriptivne i inferecijalne statistike. Deskriptivne metode korištene su prilikom analize
dobivenog uzorka, za ocjenu stupnja slaganja s tvrdnjama o utjecaju upravljanja promjenama
na izgradnju održive konkurentske sposobnosti poduzeća, te analizu stava o sustavu
implementacije razvojnih strategija. Inferencijalna statistika korištena je kroz metode
logističke regresije te neparametrijske testove, hi-kvadrat test i Wilcoxon Signed Rank Test.
Logistička regresija korištena je prilikom utvrđivanja povezanosti između upravljanja
promjenama i izgradnje održive konkurentske sposobnosti poduzeća, kroz povezivanje tvrdnji
vezanih za konkurentsku sposobnost poduzeća i upravljanje promjenama koje su smatrane
ključnima za dugovječni opstanak poduzeća. Za utvrđivanje međuovisnosti faze životnog
ciklusa poduzeća i organizacijskih promjena karakterističnih za pojedine faze životnog
ciklusa korišten je hi-hvadrat test, dok je za ocjenu da li je karakteristika dugovječnih
hrvatskih poduzeća uspješno upravljanje promjenama te za ocjenu sustava implementacije
razvojnih strategija u dugovječnim poduzećima u Hrvatskoj, korišten Wilcoxon Signed Rank
Test. Svi rezultati dobiveni su programskom potporom Minitab-a.229
5.3. Rezultati istraživanja
Da bi testirali prvu hipotezu o upravljanju organizacijskih promjena i utjecaju na
konkurentsku sposobnost hrvatskih poduzeća korištena je logistička regresija. Logistička
regresija upotrebljava se kada su odgovori mjereni na ordinalnoj skali, pod kojom se
podrazumijeva i Likertova skala, korištena u provedenom istraživanju. Iz anketnog upitnika,
priloženog u radu, mogući odgovori su bile ocjene kao stupanj ne(slaganja) sa tvrdnjama
sljedećeg intenziteta:
1 - Izrazito se ne slažem; 2 – Ne slažem se; 3 – Niti se slažem niti ne slažem; 4 – Slažem se;
i 5 – Izrazito se slažem.
229 Trial verzija na 90 dana, www.minitab.com
101
Regresijska analiza sastoji se u primjeni različitih metoda ispitivanja ovisnosti jedne varijable
o drugoj ili više varijabli, koje predočuju pojave u nekom odnosu. Varijabla čije se varijacije
objašnjavaju pomoću drugih naziva se zavisnom varijablom, a varijable kojima se objašnjava
varijacija zavisne varijable nazivaju se nezavisnim varijablama. U konkretnom slučaju
zavisna varijabla predstavljena je kroz stupanj slaganja sa tvrdnjama povezanim sa održivom
konkurentskom sposobnošću poduzeća, dok je nezavisna varijabla stupanj slaganja sa
tvrdnjama povezanim sa upravljanjem organizacijskim promjenama.
Za testiranje navedene hipoteze korištena su pitanja iz B dijela upitnika koja su vezana uz
konkurentsku sposobnost poduzeća, te pitanja iz G dijela upitnika, koji se odnose na
sveukupnu tradiciju poslovanja poduzeća, od njegova osnutka do danas, a vezana su
prvenstveno uz upravljanje promjenama.
Prilikom testiranja prve hipoteze nulta hipoteza tvrdi da varijabla upravljanje organizacijskim
promjenama nije signifikantna u navedenom modelu, dok alternativna hipoteza tvrdi da je
varijabla upravljanje organizacijskim promjenama signifikantna varijabla u modelu. Za
interpretaciju podataka uzima se razina signifikantnosti od 5%.
Postavljene hipoteze glase:
Ho….upravljanje organizacijskim promjenama = 0
H1….upravljanje s organizacijskim promjenama ≠ 0
Tabela 3. Prikaz rezultata ordinalne logističke regresije
Ordinal Logistic Regression: Odrziva konkurentska sposobnost versus Upravljanje organizacijskim promjenama
102
Link Function: Logit Response Information
Variable Value Count Odrziva konkurentska sposobnost 2 2 3 15
4 14 5 2 Total 33
Logistic Regression Table 95% Odds CI Predictor Coef SE Coef Z P Ratio Lower Const(1) 1,96242 2,09008 0,94 0,348 Const(2) 3,15745 2,24128 2,30 0,021 Const(3) 5,02948 2,50446 3,25 0,001 Upr_org_pro 0,05587 0,596078 -2,31 0,021 1,06 0,03
Log-Likelihood = -31,860 Test that all slopes are zero: G = 6,368, DF = 1, P-Value = 0,012 Goodness-of-Fit Tests
Method Chi-Square DF P Pearson 3,95222 8 0,861 Deviance 5,53766 8 0,699 Measures of Association: (Between the Response Variable and Predicted Probabilities) Pairs Number Percent Summary Measures Concordant 158 47,9 Somers' D 0,39 Discordant 30 9,1 Goodman-Kruskal Gamma 0,68 Ties 142 43,0 Kendall's Tau-a 0,24 Total 330 100,0
Cilj logističke regresije je da se dobiveni odgovori transformiraju u linearni oblik što je
moguće napraviti logaritmiranjem pa se takve transformacije skraćeno nazivaju logit
transformacijama.
Tako je jednadžbu logističke regresije s procijenjenim parametrima moguće zapisati:
logit(π) =1,962 + 3,157 +5,029 + 0,05587(upr _org _ pro), gdje je upr_org_pro
nezavisna varijabla i označava upravljanje organizacijskim promjenama.
Zapisani način je aditivni način. Iz prethodno napisane jednadžbe moguće je uočiti da
povećanje stupnja slaganja sa upravljanjem organizacijskim promjenama pozitivno utječe na
103
omjer logit(π) , što predstavlja omjer (vjerojatnost) povećanja slaganja sa održivom
konkurentskom sposobnosti poduzeća.
predstavlja vjerojatnost, log( ) logaritamsku transformaciju ili logit, skraćeno
logit(π) .
Kod logističke regresije uvijek je potrebno postaviti referentnu veličinu od koje se kreće. U
ovom slučaju programirano je da se kreće od najmanjeg stupnja slaganja za zavisnu varijablu.
Ukoliko promatramo stupanj slaganja anketiranih sa tvrdnjama vezano za održivu
konkurentsku sposobnost poduzeća referentna ocjena je 2 tj. tvrdnja ne slažem se. U
suprotnom bi se krenulo od ocjene broj 1, tj. izrazito se ne slažem, ali niti jedna takva tvrdnja
nije izrečena u povratnim anketnim upitnicima. Ostale ocjene koje se pojavljuju su 3, 4 i 5. Te
ocjene se promatraju prema ocjeni 2 jer je ocjena 2 dakle referentna.
Konkretno za ocjenu 3 dobijemo logit na način da se promatra ukupan broj ocjena za pojedinu
tvrdnju. Ukupno za ocjenu 2 (ne slažem se) je bilo 2, a za ocjenu 3 (niti se slažem niti ne
slažem) je bilo 15 tvrdnji.
p 0,45vjerojatnost(odds) = = = 7,5 što znači da je omjer vjerojatnosti osrednjeg slaganja
1− p 0,06
(ocjena 3 – niti se slažem niti se ne slažem) prema ocjeni 2 (ne slažem se) 7,5 puta veća.
Procijenjena jednadžba može se zapisati i u multiplikativnoj formi π 1,962 3,157 5,029 ,05587(upr _ org _ pro)
= e ×e ×e ×e1−π
= 7,07×23,27×150,45×1,0687(upr _org _ pro)
Iz multiplikativnog zapisa moguće je dati konkretniju interpretaciju. Naime, ako se stupanj
slaganja sa tvrdnjama vezanim uz nezavisnu varijablu (upravljanje organizacijskim
promjenama) poveća za jednu ocjenu tada se u prosjeku omjer vjerojatnosti slaganja sa
tvrdnjama za ocjenu 3 prema ocjeni 2, za ocjenu 4 prema ocjeni 2 i ocjenu 5 prema ocjeni 2,
104
za tvrdnje vezane uz zavisnu varijablu (održiva konkurentska sposobnost poduzeća) poveća u
prosjeku za 6%.
Upravljanje organizacijskim promjenama (nezavisna varijabla) ima signifikantan utjecaj u
modelu jer je p-vrijednost 0,021 manja od odabrane razine signifikantnosti (p=0,05) što
dovodi do zaključka da odbacujemo nultu hipotezu koja tvrdi da je varijabla nesignifikantna u
modelu u korist alternativne hipoteze da je nezavisna varijabla signifikantna u modelu. Stoga
se zaključuje da je upravljanje organizacijskim promjenama povezno sa izgradnjom održive
konkurentske sposobnosti poduzeća.
Osobito važan dio regresijske analize odnosi se na ispitivanje kakvoće dobivenih rezultata. Pri
tome se koristi poseban skup metoda regresijske dijagnostike. Regresijska dijagnostika
pokazuje koliko dobro se model prilagođuje podatcima. Nulta hipoteza u ovom slučaju glasi
da model ne opisuje dobro podatke, dok alternativna hipoteza pretpostavlja da model dobro
opisuje podatke. Prema dobivenim podacima p-vrijednost za Pearsonovu mjeru i devijaciju
iznose 0,81 i 0,69 što pokazuje da nema dovoljno indikacija za tvrdnju da model ne opisuje
podatke dobro. Odabrani model dobro se prilagođuje podatcima. G omjer pokazuje da li je
model značajan u cjelini, a pripadajuća p-vrijednost iznosi 0,01, što je manje od određene
razine signifikantnosti (p= 0,05) i dokazuje da model dobro opisuje podatke.
Kontrolni element za dokaz navedene hipoteze može biti i pitanje postavljeno promatranim
poduzećima koliko se slažu sa tvrdnjom da je upravljanje organizacijskim promjenama
povezano s održivom konkurentskom sposobnosti poduzeća. Ocjenjujući navedenu tvrdnju
ocjenama od 1 do 5 (1 – izrazito se ne slažem, 5 – izrazito se slažem) preko 83% ispitanika
odgovorilo je da se slažu i izrazito slažu s navedenom tvrdnjom, dok je izrazito neslaganje i
indiferenciju iskazalo 17% promatranih poduzeća.
105
Slika 28. Slaganje s tvrdnjom da je upravljanje promjenama povezano s izgradnjom održive
konkurentske sposobnosti poduzeća
Kroz anketni upitnik istraživalo se i koliko promatrana poduzeća ocjenjuju ulogu pojedinih
elemenata u izgradnji konurentske sposobnosti njihova poduzeća. Tako se kao najvažniji
element u izgradnji konkurentske sposobnosti ističe, odnosno najveća ocjena se odnosi na
kvalitetu obilježja i usluga, s prosječnom ocjenom 4,58, te najmanjim rasponom između
minimalne i maksimalno moguće ocjene.
Tabela 4. Važnost pojedinih elemenata u izgradnji konkurentske sposobnosti Elementi
Mean
Standardna devijacija
Koeficijent varijacije
Mod
Min
Max
Niski troškovi u svim segmentima poslovanja
4,06
1,03
25%
5
2
5
Kvalitetni resursi poduzeća
4,27
0,72
17%
4
2
5
Kvaliteta i obilježja proizvoda i usluga
4,58
0,56
12%
5
3
5
Reputacija poduzeća i asortimana
4,21
0,74
18%
4
3
5
Dostignuti tehnološki razvoj
4,06
0,97
24%
5
1
5
106
slažem
Izrazito seSlažem seniti ne slažemNiti se slažemNe slažem se
slažemIzrazito se ne
,00%70
,00%60
,00%50
,00%40
,00%30
,00%20
,00%10
,00%0
,06%58
,81%25
,45%6,68%9
Razlike u marketingu i prodajnim aktivnostima u odnosu na konkurenciju
3,45
1,00
29%
4
2
5
Uz kvalitetu i obilježja proizvoda i usluga, kao važan element u izgradnji konurentske
sposobnosti ocijenjeni su i kvalitetni resursi poduzeća (prosječna ocjena 4,27) te reputacija
poduzeća i asortimana (4,21).
Kao izvor konkurentske sposobnosti najniže je ocijenjen element razlike u marketingu i
prodajnim aktivnostima u odnosu na konkurenciju, s prosječnom ocjenom 3,45, ali i s
naglašenim odstupanjem od prosjeka od 1 ocjene, što ukazuje da nekim poduzećima ona
predstavlja značajan izvor konkurentske sposobnosti, s jedne strane, te je s druge strane,
ostalim poduzećima, u odnosu na druge elemente ne tako značajan izvor konkurentnosti.
Za dokazivanje druge hipoteze, s obzirom da je kao i kod prve hipoteze riječ o podacima
dobivenih pomoću ordinalne skale, koristit će se neparametrski test. Naime, testiranje
hipoteza o parametrima osnovnih skupova pomoću uzoraka temelji se na određenim
teorijskim postavkama, i odnose se na oblik distribucije osnovnog skupa. Često se tako
pretpostavlja da slučajni uzorak vrijednosti numeričke varijable potječe iz normalne
distribucije ili neke druge distribucije poznatih općih karakteristika. Međutim, podaci koji
čine uzorak ponekad su kvalitativni, mjereni na normalnoj ili ordinalnoj skali.230 Tako je i u
slučaju podataka potrebnih za dokazivanje narednih hipoteza. Njihovo testiranje u sklopu je
neparametarske statistike. Neparametarski testovi ne pretpostavljaju nikakav oblik distribucije
vjerojatnosti osnovnog skupa, te su stoga prikladni za testiranje narednih hipoteza. Za
testiranje druge hipoteze koristit će se hi-kvadrat test, dok će se za testiranje treće i četvrte
hipoteze koristiti Wilcoxonov Signed Rank test. Hi-kvadrat test (χ2 ) primjenjuje se u različitim statističkim postupcima. Najčešće se koristi
kada se želi utvrditi da li neke dobivene frekvencije odstupaju od frekvencija koje bi se
očekivale pod određenom hipotezom. Uz pomoć hi-kvadrat testa moguće je ustanoviti
vjerojatnost povezanosti između dvije varijable.231
230 Šošić, I. (2004) Primijenjena statistika, 2 izmijenjeno izdanje, Školska knjiga, Zagreb, str. 331. 231 Petz, B. (2004) Osnovne statističke metode za nematamatičare, 5. izd., Naklada Slap, Zagreb, str.249.
107
U slučaju druge hipoteze testira se postojanje međuovisnosti životnog ciklusa poduzeća i
organizacijskih promjena u dugovječnim hrvatskim poduzećima korištenjem χ2 testa o
neovisnosti obilježja. Za testiranje navedene hipoteze korištena su pitanja iz J dijela upitnika
koja se odnose na trenutnu fazu životnog ciklusa ispitanih poduzeća, te pitanja iz K dijela
upitnika koja se odnose na ocjenu da li su pojedine tvrdnje vezane uz organizacijske
promjene, prisutne u promatranom poduzeću za vrijeme provođenja upitnika.
Pitanja koje se odnose na fazu životnog ciklusa strukturirana su na način da se svako pojedino
pitanje odnosi na jednu dimenziju organizacije koja se razlikuje u pojedinim fazama životnog
ciklusa. S obzirom da prema integrativnom modelu životnog ciklusa, postoje 4 faze životnog
ciklusa, tako su i na svako pitanje ponuđena četiri moguća odgovora. Svaki pojedini odgovor
predstavljao je karakteristike pojedine dimenzije organizacije ovisno o fazi životnog ciklusa.
Svaki odgovor ponuđen pod a) odgovarao je prvoj fazi, pod b) drugoj fazi, c) trećoj fazi i d)
četvrtoj fazi životnog ciklusa. Iznimka je jedino bilo pitanje pod brojem 4, vezano uz stil
vođenja vrhovnog mendažmenta, gdje su bila ponuđena samo tri odgovora, budući je stil
vođenja vrhovnog menadžmenta jednak u prvoj i drugoj fazi životnog ciklusa, pa nije bilo
potrebe da se odgovor ponavlja dvaput.
Druga skupina pitanja, iz K dijela upitnika, vezana je uz organizacijske promjene koje se,
prema teorijskim postavkama, javljaju unutar pojedine faze životnog ciklusa. Radi lakše
obrade i utvrđivanja povezanosti, pitanja su grupirana u 4 skupine, označene kao faze
životnog ciklusa, po principu koje vrste promjena se najčešće javljaju u pojedinoj fazi
životnog ciklusa. Tako pitanje 1 i 2 odgovaraju promjenama koje se događaju u prvoj fazi
životnog ciklusa, pitanja 3 i 4 promjenama koje se događaju u drugoj fazi životnog ciklusa,
pitanja 5 i 6 promjenama koje se događaju u trećoj fazi životnog ciklusa, te pitanja 7 i 8
promjenama koje se događaju u četvrtoj fazi životnog ciklusa.
Hipoteze testa glase:
H 0...varijable_ su _ neovisne
H1...varijable_ su _ovisne
108
Tabela 5. Prikaz rezultata hi-kvadrat testa
Chi-Square Test: 1 Faza; 2. faza; 3 faza; 4 faza Expected counts are printed below observed counts Chi-Square contributions are printed below expected counts
1 Faza 2. faza 3 faza 4 faza Total 1 4 5 12 12 33
6,29 11,57 10,43 4,71 0,831 3,732 0,237 11,260
2 6 14 10 3 33 6,29 11,57 10,43 4,71 0,013 0,510 0,018 0,623
3 6 14 13 0 33 6,29 11,57 10,43 4,71 0,013 0,510 0,634 4,714
4 6 17 10 0 33 6,29 11,57 10,43 4,71 0,013 2,547 0,018 4,714
5 3 15 2 13 33 6,29 11,57 10,43 4,71 1,718 1,016 6,812 14,563
6 9 9 14 1 33 6,29 11,57 10,43 4,71 1,172 0,571 1,223 2,926
7 10 7 12 4 33 6,29 11,57 10,43 4,71 2,195 1,806 0,237 0,108 Total 44 81 73 33 231
Chi-Sq = 64,733; DF = 18; P-Value = 0,021 7 cells with expected counts less than 5.
Postupku testiranja prethodilo je razvrstavanje dobivenih n podataka iz uzorka prema načelu
iscrpnosti i isključivosti u k grupa, čime se došlo do empirijske distribucije, odnosno
statističkog niza. To je predstavljeno kroz prvi red pored svakog pitanja od 1 do 7.
109
Naime u tom redu odgovori poduzeća grupirani su s obzirom na odgovor o karakteristici
pojedine dimenzije prema kojoj su svrstani u jednu od četiri faze životnog ciklusa, te
potvrdnim odgovorom na pitanja vezana uz organizacijske promjene za navedenu fazu
životnog ciklusa. Primjerice, podatak u matrici 1,1 označava da su 4 poduzeća dala odgovor
a) koji ih prema ovoj dimenziji svrstava u prvu fazu životnog ciklusa, te su potvrdno
odgovorili na tvrdnje 1 i/ili 2 koje se odnose na promjene vezane uz prvu fazu životnog
ciklusa.
Podaci nisu sumirani na način da se promatra prosječna ocjena svih 7 pitanja vezana uz fazu
životnog ciklusa, budući poduzeća ne moraju imati karakteristike isključivo samo jedne faze
životnog ciklusa, već često imaju karakteristike nadolazećih faza, uz tragove prošlih faza.
Stoga se pri analizi ove hipoteze pristupilo promatranju faza preko pojedinih organizacijskih
dimenzija životnog ciklusa, odnosno testirana je povezanost životnog ciklusa prema
pojedinim organizacijskim dimenzijama i organizacijskim promjenama karakterističnim za tu
fazu životnog ciklusa.
Nakon grupiranja podataka, s obzirom da nije poznata teorijska distribucija s kojom se
povezuje empirijska distribucija, na temelju pretpostavljene distribucije osnovnog skupa,
polazeći od postavljenih hipoteza, program je izračunao očekivane frekvencije koje se
uspoređuju sa empirijskim frekvencijama.
Što su razlike između opaženih i očekivanih frekvencija veće, to je veći i definitivni izraz χ2 .
Stoga, što je hi-kvadrat manji (bliže nuli) to je vjerojatnije da treba prihvatiti postavljenu
hipotezu, a što je hi-kvadrat veći to je vjerojatnije da postavljenu hipotezu treba odbaciti, jer
se opaženi rezultati znatno razlikuju od onih koje bi smo pod određenom hipotezom
očekivali.
Prema dobivenim vrijednostima skupni empirijski hi-kvadrat iznosi 64,733, dok je teorijski
hi-kvadrat potrebno izračunati pomoću stupnjeva slobode. Stupnjevi slobode izračunavaju se
kao (r-1)(c-1), pri čemu je r oznaka broja elemenata stupca, a c elemenata retka ( r=7, c=4 za
promatrane podatke). Stupnjevi slobode iznosi 18, te uz razinu signifikantnosti od 5%,
dobivena je teorijska hi-kvadrat test veličina od 37,2.
110
Kako je empirijska vrijednost hi-kvadrat testa veća od teorijske test veličine hi-kvadrat testa,
uz danu razinu signifikantnosti odbacuje se nulta hipoteza u korist alterantivne, odnosno
postoji međuovisnost među promatranim varijablama.
Odluku o prihvaćanju alternativne hipoteze moguće je potvrditi i preko p-vrijednosti, koja
iznosi 0,021, pa se uz danu razinu signifikantnosti od 5% odbija nulta hipoteza prema kojoj
ne postoji ovisnost varijabli faza životnog ciklusa i organizacijskih promjena i prihvaća
alternativna hipoteza o međuovisnosti faza životnog ciklusa i organizacijskih promjena u
dugovječnim hrvatskim poduzećima.
Da bi primjena testa bila valjana, broj analiziranih podataka mora biti dovoljno velik te
očekivane frekvencije ne smiju biti suviše male. Jedno od praktičnih pravila govori da je
uzorak dovoljno velik ako ima više od trideset članova, ako su sve očekivane frekvencije
jednake 2 i veće, te ako ih je najmanje 50% jednako 5 i veće.232 Kako je u promatranom
uzorku broj članova veći od 30 (n=33), sve očekivane frekvencije veće su od 2, te je svega 7
frekvencija manje od 5, može se zaključiti kako je valjana primjena ovog testa pri testiranju i
dokazivanju hipoteze da postoji međuovisnost između faze životnog ciklusa i organizacijskih
promjena u dugovječnim hrvatskim poduzećima.
Za testiranje treće i četvrte hipoteze korišten je Wilcoxonov Signed Rank test. Kao početni
korak u testiranju hipoteza Wilcoxonov Signed Rank testom određuje se medijan koji dijeli
uređeni niz na dva jednaka dijela. U slučaju treće hipoteze stupanj slaganja bio je naveden
preko Likertove skale. Anketirana poduzeća izjašnjavala su koliko se navedene tvrdnje
odnose na njihovo poduzeće prilikom provođenja organizacijskih promjena (dio E anketnog
upitnika), koristeći ocjene 1 – nikad; 2 –rijetko; 3 – katkad; 4 – često; i 5 – uvijek. S obzirom
da je smisao Wilcoxonov Signed Rank testa da se utvrdi medijan osnovnog skupa te da se
uvidi koncentracija poduzeća prema ocjenama, s obzirom na moguće ocjene tvrdnji kao
središnja vrijednost uzeta je srednja ocjena 3- katkad.
Hipoteze za Wilcoxonov signed rank test glase: H 0...η≤ 3
H1...η> 3
232 Šošić, I. (2004) op. cit., str. 353.
111
Nulta hipoteza tvrdi da je medijan osnovnog skupa manji ili jednak od ocjene 3, dok
alternativna hipoteza tvrdi da je medijan osnovnog skupa veći od ocjene 3 na ljestvici u
anketnom upitniku vezanom za uspješnost upravljanja promjenama.
Tabela 6. Prikaz rezultata Wilcoxon Signed Rank testa
Wilcoxon Signed Rank Test: Test of median = 3,000 versus median > 3,000 N for Wilcoxon Estimated N Test Statistic P Median Dijag. problema i rješenja 33 21 184,5 0,009 3,500 Proces promjene 33 27 322,5 0,001 4,000 Pokazuju inicijativu 33 19 122,0 0,143 3,000 Timovi za upravljanje promj. 33 23 151,5 0,346 3,000 Vizija i implementacija promj. 33 25 266,5 0,003 3,500 Strategija za implem.promjene 33 22 243,0 0,000 3,500 Naglašavanje vizije,strat.prom 33 25 272,5 0,002 3,500 Suradnja dijelova organizacije 33 27 368,0 0,000 4,000 Uloga menadžmenta 33 26 342,0 0,000 4,000 Smanjenje otpora na promjene 33 28 348,5 0,000 4,000 Smanjivanje otpora na min 33 23 196,5 0,039 3,500 Praćenje plana 33 23 239,0 0,001 3,500 Nagrada zaposlenicima 33 25 237,0 0,023 3,500 Implementiranje kao način 33 24 281,0 0,000 4,000 Povećanje efikasnosti 33 26 342,0 0,000 4,000
Nakon što su promatrane i izračunate srednje vrijednosti za svako pojedino pitanje vezano uz
treću hipotezu, odluku o tome koja se hipoteza prihvaća za pojedino pitanje donosi se preko
p-vrijednosti. Uz odabranu razinu signifikantnosti od 5%, p-vrijednosti su sve redom, osim za
dva pitanja, manje od odabrane razine signifikantnosti, što dovodi do zaključka da
odbacujemo nultu hipotezu i prihvaćamo alternativnu hipotezu da je medijan osnovnog skupa
veći od ocjene 3, odnosno da su to ocjene 4 ili 5 tj. često i uvijek se navedene tvrdnje odnose
na promatrana poduzeća prilikom provođenja organizacijskih promjena.
112
Jedino je u dva pitanja upućena dugovječnim poduzećima medij jednak ili manji od ocjene 3
na ljestvici. Stoga je za pitanja:
• zaposlenici pokazuju inicijativu za uključenje u proces promjene, i
• formiraju se timovi za upravljanje promjenama,
provedeno zasebno testiranje o veličini medijana.
Hipoteze za navedeno testiranje glase: H 0...η= 3
H1...η≠ 3Nulta hipoteza tvrdi da je medijan osnovnog skupa jednak ocjeni 3, dok alternativna hipoteza
tvrdi da je medijan osnovnog skupa različit od ocjene 3 na ljestvici u anketnom upitniku
vezanom za uspješnost upravljanja promjenama Tabela 7. Prikaz rezultata Wilcoxon Signed Rank testa
Wilcoxon Signed Rank Test: Test of median = 3,000 versus median not = 3,000 N for Wilcoxon Estimated N Test Statistic P Median Pokazuju inicijativu 33 19 122,0 0,286 3,000 Timovi za upravljanje promj. 33 23 151,5 0,693 3,000
Dobivene p-vrijednosti veće su od prihvaćene razine signifikantnosti (p=0,05) pa se stoga na
temelju dobivenih p-vrijednosti zaključuje da se prihvaća nulta hipoteza da je medijan
osnovnog skupa za navede tvrdnje jednak ocjeni 3.
Zaključak testiranja treće hipoteze potrebno je podijeliti u dva dijela, kao što je i provedeno
testiranje.
Prvi zaključak odnosi se na prvotno testiranje medijana. Prihvaćanjem alternativne hipoteze
da je medijan osnovnog skupa veći od ocjene 3, odnosno da je veća koncentracija odgovora 4
ili 5 koji pokazuju slaganje za razliku od odgovora 1, 2, 3 koji pokazuju neslaganje ili
113
indiferenciju, možemo tvrditi da je karakteristika većine dugovječnih hrvatskih poduzeća
uspješno upravljanje promjenama.
Dodatnim testiranjem tvrdnji koje su u prvotnom testiranju imale veću p-vrijednost od
signifikantne vrijednosti, dolazi se do drugog zaključka. Prihvaćanjem nulte hipoteze da je
medijan za navedene tvrdnje jednak ocjeni tri, zaključuje se da nije karakteristika dugovječnih
poduzeća da zaposlenici pokazuju inicijativu za promjenama te da se formiraju timovi za
upravljanje promjenama.
Promatrajući promjene kojima moraju upravljati te njihovu vremensku dimneziju, koliko se
pojedine promjene često provode u poduzeću dobiveni su sljedeći rezultati.
Tabela 8. Učestalost pojedinih vrsta organizacijskih promjena Učestalost promjena
asortiman proizvoda/usluga
tehnologija
poslovna strategija
organizacijska struktura
organizacijska kultura
zaposleni
jednom godišnje
30,3%
12,1%
6,1%
6,1%
0,0%
18,2%
svake 2 godine 0,0% 12,1% 3,0% 6,1% 0,0% 3,0% svake 3-5 godina 3,0% 24,2% 21,2% 6,1% 12,1% 6,1% po potrebi 66,7% 48,5% 57,6% 72,7% 69,7% 63,6% ne događaju se
0,0% 3,0% 12,1% 9,1% 18,2% 9,1%
Slika 29. Grafički prikaz učestalosti pojedinih vrsta organizacijskih promjena
jednom godišnjesvake 2 godine
svake 3-5 godinapo potrebine događaju se
114
,0%0
10,0%
20,0%
30,0%
,0%40
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
asortimanproizvoda/usluga
tehnologija poslovnastrategija
organizacijskastruktura
organizacijskakultura
zaposleni
Zanimljiv zaključak proizlazi iz navedenih rezultata istraživanja. Naime, vidljivo je kako se
promjene u većini slučajeva odvijaju prema potrebi. Za svaku pojedinu vrstu promjena preko
50% poduzueća odgovorilo je da ih provodi prema potrebi. Jedina iznimka odnosi se na
promjene tehnologije gdje je nešto manji postotak ispitanika naveo da ih provodi po potrebi u
odnosu na ostale vrste promjena (48%). Razlog tome može se naći u činjenici da poduzeća, s
obzirom na kontinuirani napredak i razvoje tehnologije moraju uvoditi poboljšane načine
djelovanja koje im pomažu u boljem obavljanju svakodnevnih operacija i snižavanju
troškova. Rezultati da promjene i nisu tako učestale, odnosno da se odvijaju prema potrebi
pokazuje da su poduzeća oprezna prema tome koliko često ih provode. Dugovječna hrvatska
tradicijska poduzeća ne provode radikalne i učestale promjene budući svoje djelovanje i
aktivnosti temelje na manjim modifikacijama koje doprinse boljoj izvedbi i privlačenju novih
kupaca. I sljedeći rezultat pokazuje navedeno.
Slika 30. Tipovi promjene
Promjene koje se događaju u poduzećima u 81,8% slučajeva unaprijed su planirane promjene,
što samo potvrđuje pretpostavku da dugovječna poduzeća veliku pažnju posvećuju
upravljanju promjenama, ne reagirajući samo puko na promjene u okolini, već sustavno
promatrajući okolinu, unaprijed predviđajući kretanja i pripremajući adekvatne odgovore
prema potrebi. Veliku pažnju posvećuju planiranju i implementaciji organizacijskih
promjena. Promjene se većinom, u 84,8% poduzeća uvode postepeno, bez naglih radiklanih
transformacija organizacije. Svega 15,2% ispitanih poduzeća navelo je kako promjene koje
provode imaju karakter radikalnih, revolucijskih promjena.
115
neplanirane promjene
unaprijed planirane promjene
,2%18
,8%81
Slika 31. Brzina promjena
Bilo da se radi o unaprijed planiranim, neplaniranim, postepenim ili radikalnim promjenama
inicijativa za provođenje promjenama najviše dolazi od strane najvišeg, vrhovnog
menadžmenta, u preko 80% poduzeća, dok u 18,2% poduzeća inicijativa dolazi od strane
srednjeg menadžmenta.
Slika 32. Inicijativa za organizacijskim promjenama
Zanimljivo je kako u promatranim poduzećima najniža razina menadžmenta, kao i zaposleni
na nemenadžerskim pozicijama ne pokazuju inicijativu za organizacijskim promjenama, što
samo potvrđuje dokaz treće hipoteze kako nije karakteristika dugovječnih hrvatskih poduzeća
da zaposlenici pokazuju inicijativu za uključenje u proces promjene.
116
radikalne, revolucijske
postepene, evolucijske
,2%15
,8%84
pozicijamazaposleni na nemenadžerskim
najniža razina menadžmenta
srednji menadžment
vrhovni menadžment%0,2%18
,8%81
Kod testiranja četvrte hipoteze odnosno za dokazivanje da dugovječna hrvatska poduzeća
imaju razvijen sustav implementacije razvojnih strategija, također je korišten Wilcoxonov
Signed Rank test. Za testiranje ove hipoteze korištena su pitanja iz B dijela anketnog upitnika
(pitanja od 1 do 9) te pitanja iz G dijela upitnika (pitanja 8, 12 i 15).
Anketirana poduzeća izjašnjavala su koliko se navedene tvrdnje odnose na njihovo poduzeće
koristeći Likertovu skalu gdje je 1 - Izrazito se ne slažem; 2 – Ne slažem se; 3 – Niti se
slažem niti ne slažem; 4 – Slažem se; i 5 – Izrazito se slažem. S obzirom na središnju
vrijednost moguće skale ocjena tvrdnji kao središnja vrijednost uzeta je srednja ocjena 3 - Niti
se slažem niti ne slažem.
Hipoteze testa glase:
H 0...η≤ 3
H1...η> 3
Nulta hipoteza tvrdi da je medijan osnovnog skupa manji ili jednak od ocjene 3, dok
alternativna hipoteza tvrdi da je medijan osnovnog skupa veći od ocjene 3 na ljestvici u
anketnom upitniku vezanom za razvijenost sustava implementacije razvojnih strategija.
Tabela 9. Prikaz rezultata Wilcoxon Signed Rank testa
Wilcoxon Signed Rank Test: Test of median = 3,000 versus median > 3,000 N for Wilcoxon Estimated N N* Test Statistic P Median Jasno stratestko usmjerenje 32 1 29 418,0 0,000 4,500 Jasna vizija 32 1 27 340,5 0,000 4,000 Jasna misija 32 1 25 311,0 0,000 4,000 Jasna razvojna strategija 32 1 30 417,0 0,000 4,000 Ciljevi jasni i dugorocni 32 1 28 373,0 0,000 4,000 Pracenje ostvarenja ciljeva 32 1 28 398,0 0,000 4,500 Politika i operativni postupci 32 1 28 383,0 0,000 4,000 Org.kultura potice uspjesnu imp 32 1 28 396,5 0,000 4,000 Inf.i oper.sustav omogucuju isp 33 0 30 465,0 0,000 4,000 Nagrada za preuzimanje rizika 33 0 19 152,5 0,011 3,500 Uvodjenje novih nacina djelov. 33 0 27 353,0 0,000 4,000
117
Nakon što su promatrane i izračunate srednje vrijednosti za svako pojedino pitanje vezano uz
četvrtu hipotezu, odluka o tome koja se hipoteza prihvaća za pojedino pitanje donosi se preko
p-vrijednosti. Uz odabranu razinu signifikantnosti od 5%, p-vrijednosti svih tvrdnji manje su
od odabrane razine signifikantnosti što dovodi do zaključka da se odbacuje nulta hipotezu i
prihvaća alternativna hipoteza da je medijan osnovnog skupa veći od ocjene 3, odnosno da su
to ocjene 4 ili 5, odnosno slažem se i izrazito se slažem ocjene su promatranih poduzeća na
tvrdnje koje se odnose na razvijenost sustava implementacije razvojnih strategija.
Ako prihvaćamo hipotezu da je medijan osnovnog skupa veći od ocjene 3, odnosno da je veća
koncentracija odgovora slažem se i izrazito se slažem, ocjena 4 ili 5, za razliku od ocjena koje
pokazuju neslaganje ili indiferenciju, ocjena 1, 2, 3, možemo tvrditi da dugovječna hrvatska
poduzeća imaju razvijen sustav implementacije razvojnih strategija.
Zanimljiva je i ocjena ispitanih poduzeća o implementaciji sustava razvojnih strategija u
njihovu poduzeću. Sustav implmentacije razvojnih strategija poduzeća su ocjenjivala koristeći
skalu ocjena od 1 do 7, pri čemu je 1 označavao da sustav implementacije razvojnih strategija
ne postoji u poduzeću, a ocjena 7 da je sustav izvsrtan. Prosječna ocjena sustava
implementacije je 4,24 uz prosječno odstupanje od prosjeka za 1,23 ocjenu.
Slika 33. Ocjena sustava implementacije razvojnih strategija u hrvatskim dugovječnim poduzećima
118
7654321
35,00%
30,00%
,00%25
20,00%
15,00%
,00%10
5,00%
,00%0
3,03% 3,03%
,00%0
,15%15
,30%30
,27%27
,21%21
Ocjene sustava implementacije razvojnih strategija u poduzeću odgovaraju i rezultatima
dobivenim testiranjem četvrte hipoteze kako poduzeća imaju razvijen sustav implementacije
razvojnih strategija, budući je preko 72% poduzeća sustavu implementacije razvojnih
strategija u vlastitom poduzeću dalo ocjenu 4 i više. Zanimljivo je kako nijedno poduzeće nije
odgovorilo da posjeduje izvrstan sustav implementacije, a jedno poduzeće navelo je kako taj
sustav u njihovu poduzeću ne postoji.
U odnosu na druga poduzeća u industriji u kojoj djeluju, preko 39,4% poduzeća smatra da
ima bolji sustav implementacije razvojnih strategija u odnosu na konkurenciju, 39% smatra
da je sustav implementacija na istoj razini, a 21,2% da imaju lošiji sustav implementacije
razvojnih strategija u odnosu na konkurenciju.
Slika 34. Sustav implementacije razvojnih strategija u odnosu na poduzeća iz industrije
Sagledavši rezultate za sve tri navedene skupine pitanja u pogledu sustava implementacije
razvojnih strategija, može se zaključiti kako dugovječna hrvatska poduzeća shvaćaju važnost
upravljanja razvojem i razvojnih strategija, imajući razvijene sustave njihove implementacije.
Za kraj zanimljivo je navesti i rezultate vezane uz vlastito mišljenje vodećih ljudi promatranih
poduzeća što je ključni razlog njihova opstanka.
Slika 35. Razlog dugovječnog opstanka poduzeća
119
bolji
na istoj razinilošiji
,4%39
,4%39
,2%21
Tako 30,3% ispitanih smatra da je razlog proizvod ili usluga koju nude te kvaliteta tog
proizvoda ili usluge, 27,3% navodi kako je razlog dugovječnog opstanka prilagođavanje
promjenama i ulaganje u razvoj, a 18,2% smatra kako su za dugovječni opstanak ključni bili
tradicija i prepoznatljivo ime. Specifičnost proizvoda ili usluge smatra se ključnom u 15,2%
poduzeća, 6,1% poduzeća smatra kako su za to zaslužni njihovi zaposlenici, a 3% navodi da
je razlog opstanka njihova poduzeća znanje upravljanja poduzećem.
5.4. Ograničenja istraživanja Svako istraživanje sa sobom nosi i određena ograničenja. Prihvaćanje i uvažavanje
ograničenja omogućava bolje razumijevanje dobivenih podataka i interpretaciju rezultata.
Kao najveće ograničenje za istraživanje provedeno među dugovječnim poduzećima u
Hrvatskoj, odnosno u poduzećima sa tradicijom poslovanja dužom od sto godina, prvenstveno
se ističe i veže uz vremensku dimenziju na koja su se pitanja u upitniku odnosila. Naime, kroz
anketni upitnik nastojalo se istražiti upravljanje promjenama u organizaciji te kretanje
organizacije kroz životni ciklus kroz razdoblje duže od 100 godina. Uvijek kad su u pitanju
takva istraživanja teško je dobiti adekvatne i objektivne podatke. To se posebice odnosi na
pitanja anketnog upitnika koja se se odnosila na cjelokupno djelovanje poduzeća, od njegova
osnutka do danas. Teško je dobiti objektivne povijesne podatke s obzirom da su na anketni
upitnik odgovarale osobe koje imaju pregled nad cjelokupnom organizacijom, ali su njihovi
120
znanje
zaposlenicirazvoj
avanje i ulaganje uđprilagousluge
nost proizvoda iličspecifiili uslugeproizvod i kvaliteta proizvoda
tradicija i prepoznatljivo ime
3,0%6,1%
,3%27
,2%15
,3%30
,2%18
odgovori pod subjektivnim utjecajem koji je povezan s današnjim djelovanjem poduzeća i
razdobljem u kojem se oni nalaze unutar samog poduzeća.
Kao određena ograničenja ističe se i ono što Kyzincki i Buchanan (2006) nazivaju
paradoksom istraživanja promjene. Naime, istraživanje organizacijskih promjena
paradoksalno je zbog nekoliko razloga. Kako su pokretači promjene i posljedice
organizacijske promjene brojne i kompleksne, uspostavljanje posljedica i uzroka je
problematično. Organizacijsku promjenu potrebno je proučavati na različitim razinama
analize, individualnoj, grupnoj, organizacijskoj, društvenoj, koje su međusobno povezane na
kompleksne načine, te je teško utvrditi sve međuodnose i utjecaje tokom organizacijskih
promjena. Ujedno, organizacijsku promjenu potrebno je promatrati kao proces, kao niz
događaja koji se razvijaju tokom vremena, a ne kao statičan ili vremenski ograničen događaj,
pa se postavlja pritanje prikladnog vremena za analizu. Ali kao ograničenje javlja se i
činjenica da se promjenu može razumjeti jedino u relaciji sa kontinuitetom, s respektom
prema onome što se nije promijenilo.233
233 Kuczynski, A., Buchanan, D. A. (2006) Organizational Behaviour, Prentice Hall, 6. ed., str. 589-590.
121
6. ZAKLJUČAK
„It is not necessary to change.
Survival is not mandatory.“
(W. Edwards Deming)
Iako su i organizacije u prošlosti postojale s istim ciljem kao i one danas, sama okolina u
kojoj organizacije djeluju iznimno se promijenila. Globalizacija poslovanja, pomaci u
tehnološkom razvoju doveli su do pojave turbulentne poslovne okoline koja organizacijama
nameće nove trendove i mjerila uspješnosti. Iako su promjene u organizacijama oduvijek bile
prisutne, broj i vrsta promjena uvelike su se povećali namećući menadžerima nove izazove u
uspješnom upravljanju organizacijama. Dok je nekad upravljanje promjenom bila iznimka,
sada je to postala norma. Mnoge organizacije sada su prešle iznad povremenih promjena kako
bi se suočile sa izazovom stvaranja održive konkurentske sposobnosti konstantnim
unaprjeđenjem i razvojem.
Ukoliko žele opstati poduzeća nemaju izbora, moraju se mijenjati. Djelovanje na temelju
prošlosti, i prošlih aktivnosti nije moguće za opstanak na dugi rok. Iako je promjena
neizbježna, organizacija ne smije biti pasivna. Umjesto toga, promjena u velikoj mjeri može
biti upravljanja i ako se promjenom dobro upravlja, ona može pomoći u ostvarivanju i
122
povećanju organizacijske konkurentnosti. Tako svaka organizacija mora u svoje svakodnevno
poslovanje uključiti strateško i aktivno praćenje okoline i upravljanje promjenama kako bi
izgradila održivu konkurentsku sposobnost, te dugoročan rast i opstanak.
Mnoga poduzeća dugoročno rastu i opstaju, stvarajući održivu konkurentsku sposobnost, dok
druga propadaju i nestaju. Postavlja se pitanje zašto neke organizacije imaju sposobnost
upravljanja vlastitom strategijom, strukturom i kulturom kako bi stekle pristup resursima iz
okoline, dok druge ne uspijevaju. Za razumijevanje tog fenomena nužno je razumjeti
dinamiku koja pogađa organizacije dok traže zadovoljavajuću usklađenost s vlastitom
okolinom.
Način na koji se organizacija može promijeniti, a kao odgovor na probleme s kojima se
suočava, određuje da li će i kada organizacija prijeći u sljedeću fazu životnog ciklusa
poduzeća, odnosno hoće li preživjeti i napredovati ili pak propasti i nestati. Jedino aktivnim
upravljanjem poduzećem kroz pojedine faze životnog ciklusa, razumijevanjem potreba i
predviđanjem pojedinih potencijalnih problema, menadžeri mogu u dugom vijeku osigurati
nesmetan razvoj i djelovanje poduzeća. Uz pravilno menadžersko upravljanje promjenama i
razumijevanje njihove važnosti u pojedinim faza životnog ciklusa, poduzeća će izgraditi i
održati svoju konkurentsku sposobnost.
Malo je poduzeća koja se mogu pohvaliti činjenicom da njihovo ime na tržištu stoji već preko
100 godina. Istraživanje provedeno na uzorku najstarijih uspješnih američkih poduzeća ističe
kako je upravo karakteristika tih poduzeća da su bila osjetljiva na promjene okoline. Znala su
se prilagoditi kada je to tržište od njih zahtijevalo. Koristila su svoje ključne vrijednosti i
principe, bili su pažljivi prema promjenama, a kada su ih i provodila, veliku pažnju
posvećivala su njihovu planiranju i implementaciji. Poduzeća su shvatila koliko je snažna
uloga aktivnog i uspješnog upravljanja promjenama u izgradnji njihove dugoročne
sposobnosti.
Kako bi se navedene postavke provjerile u hrvatskoj poslovnoj praksi provedeno je
istraživanje na uzorku dugovječnih poduzeća u Republici Hrvatskoj. Prema podacima
Hrvatske gospodarske komore u Hrvatskoj je u 2008. godini djelovalo 58 poduzeća s
123
tradicijom poslovanja dužom od 100 godina. Istraživanje provedeno putem anketnog upitnika,
pokazalo je rezultate slične onima u svjetskim istraživanjima.
Kao prva postavljena hipoteza bilo je testiranje postojanja veze između upravljanja
organizacijskim promjenama (kao nezavisne varijable) te izgradnje održive konkurentske
sposobnosti (kao zavisne varijable). Testiranje hipoteze provedeno je mjerom logističke
regresije. Regresijski model ukazao je na signifikantnost nezavisne varijable upravljanje
organizacijskim promjenama, te je uz razinu signifikantnosti manju od pretpostavljene (5%)
odbačena nulta hipoteza koja tvrdi da je varijabla nesignifikantna u modelu u korist
alternativne hipoteze da je nezavisna varijabla signifikantna u modelu. Upravljanje
organizacijskim promjenama povezno je sa izgradnjom održive konkurentske sposobnosti
poduzeća. Interpretacija modela pokazuje da ako se stupanj slaganja sa tvrdnjama vezanim za
upravljanje organizacijskim promjenama poveća za jednu ocjenu tada se u prosjeku omjer
vjerojatnosti slaganja sa tvrdnjama za ocjenu 3 prema ocjeni 2, za ocjenu 4 prema ocjeni 2 i
ocjenu 5 prema ocjeni 2, za tvrdnje vezane uz održivu konkurentsku sposobnost poduzeća
poveća u prosjeku za 6%.
U slučaju druge hipoteze testiralo se postojanje međuovisnosti životnog ciklusa poduzeća i
organizacijskih promjena u dugovječnim hrvatskim poduzećima korištenjem χ2 testa o
neovisnosti obilježja. Odgovori poduzeća grupirani su s obzirom na odgovor o karakteristici
pojedine dimenzije organizacije prema kojoj su svrstani u jednu od četiri faze životnog
ciklusa, te potvrdnim odgovorom na pitanja vezana uz organizacijske promjene za navedenu
fazu životnog ciklusa. Kako je empirijska vrijednost hi-kvadrat testa veća od test veličine
hi-kvadrat testa, uz danu razinu signifikantnosti odbacila se nulta hipoteza u korist
alternativne, odnosno dokazalo se postojanje međuovisnosti između faze životnog ciklusa
poduzeća i organizacijskih promjena u dugovječnim hrvatskim poduzećima.
Treća hipoteza testirala je da li je karakteristika dugovječnih poduzeća uspješno upravljanje
promjenama. Za testiranje hipoteze korišten je Wilcoxonov Signed Rank test. Smisao
Wilcoxonov Signed Rank testa jest da se utvrdi medijan osnovnog skupa te se uvidi
koncentracija poduzeća prema ocjenama. S obzirom na moguće ocjene tvrdnji kao središnja
vrijednost uzeta je srednja ocjena 3 - katkad. Nakon što su promatrane i izračunate srednje
vrijednosti za svako pojedino pitanje vezano uz treću hipotezu, odluka o tome koja se
124
hipoteza prihvaća za pojedino pitanje donosila se preko p-vrijednosti. Uz odabranu razinu
signifikantnosti od 5%, p-vrijednosti su sve redom, osim za dva pitanja, manje od odabrane
razine signifikantnosti što je dovelo do zaključka da se odbacuje nulta hipotezu i prihvaća
alternativna hipoteza da je medijan osnovnog skupa veći od ocjene 3, odnosno da su to ocjene
4 ili 5 tj. često i uvijek se navede tvrdnje odnose na promatrana poduzeća prilikom
provođenja organizacijskih promjena. Jedino su za dvije tvrdnje - zaposleni pokazuju
inicijativu za uključenje u proces promjene i formiraju timovi za upravljanje promjenama,
navedene niže vrijednosti medijana. Stoga se za navedene tvrdnje ponovilo testiranje, no
medijan je ostao na razini ocjene 3. Zaključak testa je da su u većini dugovječnih hrvatskih
poduzeća prisutne karakteristike uspješnog upravljanja promjenama, s naglaskom da su u
manjoj mjeri izražene karakteristike da zaposleni pokazuju inicijativu za uključenje u proces
promjene i da se formiraju timovi za upravljanje promjenama.
Četvrtom hipotezom ocjenjivala se razvijenost sustava implementacije razvojnih strategija u
dugovječnim poduzećima u Hrvatskoj. Za testiranje navedene hipoteze također je korišten
Wilcoxonov Signed Rank test. Uz odabranu razinu signifikantnosti od 5%, p-vrijednosti svih
tvrdnji manje su od odabrane razine signifikantnosti što dovodi do zaključka da se odbacuje
nulta hipoteza i prihvaća alternativna hipoteza da je medijan osnovnog skupa veći od ocjene
3, odnosno da su to ocjene 4 ili 5, slažem se i izrazito se slažem ocjene su promatranih
poduzeća na tvrdnje koje se odnose na razvijenost sustava implementacije razvojnih
strategija. Dokazano je dakle, da je dugovječna hrvatska poduzeća imaju razvijen sustav
implementacije razvojnih strategija.
Zaključno, promatrajući rezultate istraživanja može se reći kako su dugovječna hrvatska
poduzeća prepoznala važnost upravljanja promjenama, te unutar svojih poduzeća njeguju
uspješno upravljanje promjenama. Također, shvaćajući da je za dugotrajan uspjeh poduzeća
bitno posjedovati strategiju razvoja, dugovječna hrvatska poduzeća imaju razvijen sustav
implementacije navedenih strategija. Dugovječna hrvatska poduzeća znala su upravljati
pojedinim fazama životnog ciklusa, reagirajući na zahtjeve okoline i provodeći potrebne
promjene. Prepoznala su važnost aktivnog upravljanja linijom životnog ciklusa, upravljajući
promjenama u izgradnji održive konkurentske sposobnosti poduzeća.
125
LITERATURA
1. Abrahamson, E. (2000) Change Without Pain, Harvard Business Review, Vol. 78,
No. 4, str. 75-79.
2. Adizes, I. (2006) Životni ciklus tvrtke; Kako nastaju, razvijaju se i zašto umiru dobre
tvrtke, MEP Consult, Zagreb
3. Adizes, I. (1996) The 10 Stages of Corporate Life Cycles, Inc.; Vol. 18, No. 14,
str. 95-97.
4. Adizes, I. (1979) Organizational Passages – Diagnosing and Treating Lifecycle
Problems of Organizations, Organizational Dynamics, Vol. 8, No. 1, str. 2-25.
5. Beer, M., Nohria, N. (ed.) (1998) Breaking the Code of Change, Harvard Business
School Press, Boston, Massachusetts.
6. Brown, S. L., Eisenhardt, K. M. (1997) The Art of Continuous Change: Linking
Complexity Theory and Time-Paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations,
Administrative Science Quarterly, Vol. 42, No.1, str. 1-34.
7. Buble, M. (ur.) (2005) Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb
126
8. Buble, M. (2000) Management, Ekonomski fakultet Split, Split, str. 35.
9. Buble, M. (ur.) (1998) Redizajniranje velikih hrvatskih poduzeća u funkciji
gospodarskog razvoja, Ekonomski fakultet Split, Split
10. Burke, W. W. (2002) Organization change, Theory and Practice, SAGE Publications,
Thousand Oaks, California
11. Burke, W.W., Litwin, G. H. (1992) A Causal Model of Organizational Performance
and Change, Journal of Management, Vol. 18, No. 3, str. 523-545.
12. Burnes, B. (2000) Managing change - A strategic Approach to Organizational
Dynamics, 3. ed., Prentice Hall, Harlow
13. Cameron, K.S., Kim, M.U., Whetten, D. A. (1987) Organizational Effects of Decline
and Turbulence, Administartive Science Quarterly, Vol. 32, No.2, str. 222-240.
14. Carr, D. K., Hard, K. J., Trahant, W. J. (1996) Managing the Change Process, A
Field Book for Change Agents, Consultants, Team Leaders, and Reengineering
Managers, McGraw Hill, New York
15. Chaharbaghi, K., Lynch, R. (1999) Sustainable Competitive Advantage: Towards a
Dynamic Resource-Based Strategy, Management Decision, Vol. 37, No. 1, str. 45-50.
16. Christensen, C. M., Overdorf, M. (2000) Meeting the Challenge of Disruptive Change,
Harvard Business Review, Vol. 78, No. 2, str. 67-76.
17. Cohen, A. R., Fink, S. L., Gadon, H., Willits, R. D. (1988) Effective Behavior in
Organizations, IRWIN, Homewood, Ilinois
18. Collins, J. C., Porass, J. I. (1994) Built to Last, Successful Habits of Visionary
Companies, HarperBusiness, New York
19. Cummings, T. G., Worley, C. G. (2005) Organization Development and Change, 8.
ed., Thompson South Western, USA
20. Daft, R. L. (2004 ) Organization Theory and Design, 8. ed., Thomson, South-Western,
Mason, Ohio
21. Drucker, P. F. (1999) Management Challenges for the 21st Century, Harper Business,
New York
22. Falletta, S. D. (ed.) (2005) Organizational diagnostic models: A review & synthesis,
White paper, Leadersphere, dostupno na
http://www.leadersphere.com/img/Orgmodels.pdf
23. Galetić, L., Hernaus, T., Načinović, I. (2007) Organization Changes as an Issues of
127
Organization Development: Case of Croatia, 6th International Symposium Economy
& Business 2007: Economic Development and Growth, International Scientific
Publications, Vol. 1, str. 305-317.
24. Garratt, B. (2005) Organizational Change, Learning and Metrics: Hard and Soft Ways
to Effective Organizational Change, Development and Learning in Organizations,
Vol. 19, No. 6, str. 4-6.
25. Gersick, C. J. G. (1991) Revolutionary Change Theories: A Multilevel Exploration of
the Punctuated Equilibrium Paradigm, Academy of Management Review, Vol. 16,
No. 1, str. 10-36.
26. de Geus, A. (2002) The Living Company, Habits for Survival in a Turbulent Business
Environment, Harvard Business School Press, Boston
27. Goodstein, L. D., Burke, W. W. (1991) Creating Successful Organization Change,
Organizational Dynamics, Vol. 19, No. 4, str. 4-17.
28. Greiner, L. E. (1998) Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard
Business Review, Vol. 76, No. 3, str. 55-68.
29. Griffin, R. W. (1990) Management, 3. ed., Houghton Mifflin Company, Boston 30. Hritz, C. (2008) Change Model, Three stages to success, Leadership excellence, Vol.
25, No. 5, str.14-14.
31. Huber, G. P., Glick, W. H. (ed.) (1993) Organizational change and redisgn, Ideas and
Insights for Improving Performance, Oxford University Press, New York
32. Huczynski, A., Buchanan, D. A. (2006) Organizational Behaviour, 6. ed., Prentice
Hall, Harlow, England
33. Huse, E. F. (1975) Organization Development and Change, West Publishing Co.,
SAD
34. Jick, T. D., Peiperl, M. A. (2003) Managing Change, Cases and Concepts, 2. ed.,
McGraw Hill, New York
35. Jones, G. R. (2004) Organization Theory, Design and Change, 4. ed., Prentice Hall,
New Jersey
36. Kotter, J. P. (1996) Leading change, Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts
37. Kotter, J. P. (1995) Leading change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard
Business Review, Vol. 73, No. 2, str. 59-67.
128
38. Kovač, J. (2000) Dimensions of Organizational Change, Management, Vol. 5, No. 1,
str. 73-81.
39. Kreitner, R., Kinicki, A. (1992) Organizational Behavior, Instructor's edition, 2. ed.,
IRWIN, USA
40. Lado, A. A., Boyd, N. G., Wright, P. (1992) A Competency-Based Model of
Sustainable Competitive Advantage: Toward a Conceptual Integration, Journal of
Management, Vol. 18, No. 1, str. 77-91.
41. LaMarsh, J., Rothermel, R. (2005) Change Management: Resilience Training, Chief
Learning Officer , Vol. 4, No. 8, str. 46-49.
42. Langer, J., Alfirević, N., Pavičić, J. (2005) Organizational Change in Transition
Societies, Ashgate, Hampshire
43. Lavoie, D., Culbert, S. A. (1978) Stages in Organization and Development, Human
Relations, Vol. 31, No. 5, str. 417 - 436.
44. Lawler, E.E. III.,Worley, C.G. (2006) Built to Change, How to Achieve Sustained
Organizational Effectiveness, Jossey-Bass, San Francisco
45. McCann, J. E. (1991) Design Principles for an Innovating Company, Academy of
Management Executive, Vol. 5, No. 2, str. 76-93.
46. McLean, G. N. (2006) Organization Development, Principles,
Processes, Performance, Berrett-Koehler Publishers Inc., San Francisco
47. Mintzberg, H., Westley, F. (1992) Cycles of Organizational change, Strategic
Management Journal, Vol. 13, No. 8, str. 39-59.
48. Mullins, L. J. (2006) Essentials of Organisational Behaviour, Prentice Hall, Essex,
England
49. Mullins, L. J. (2005) Management and Organizational Behaviour, 7. ed., Prentice
Hall, Essex, England
50. Nadler, D.A., Shaw, R.B., Walton, A.E. et al. (1995) Discontinuous Change, Leading
Organizational Transformation, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.
51. Nadler, D. A., Tushman, M. L. (1980) A Model for Diagnosing Organizational
Behavior, Organizational Dynamics, Vol. 9, No. 2, str. 35-51
52. Osmanagić Bedenik, N. (2003) Kriza kao šansa, Školska knjiga, Zagreb
53. Petz, B. (2004) Osnovne statističke metode za nematamatičare, 5. izd., Naklada Slap,
Zagreb
129
54. Pettigrew, A. M., Woodman, R. W., Cameron, K. S. (2001) Studying Organizational
Change and Development: Challenges for Future Research, Academy of Management
Journal, Vol. 44, No. 4, str. 697-713.
55. Porass, J. I., Silvers, R. C. (1991) Organization Development and Transformation,
Annual Review of Psychology, Vol. 42, No. 1, str. 51-78.
56. Porter, M. (2005) Michael Porter on Strategy, Leadership Excellence, Vol. 22, No. 6,
str. 14-14.
57. Porter, M. (1996) What is Strategy, Harvard Business Review, Vol. 74, No. 6,
str. 61-78.
58. Quinn, R. E., Cameron, K. (1983) Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of
Effectiveness: Some Preliminary Evidence, Management Science, Vol. 29, No. 1,
str. 33-52.
59. Reason, P., Bradbury, H. (ed.) (2008) The Sage Handbook of Action Research,
Participative Inquiry and Practice, 2. ed., SAGE Publications, London
60. Robbins, S. P., Judge , T. A. (2007) Organizational Behavior, Prentice Hall, New Jersey
61. Robbins, S. P. (1992) Bitni Elementi Organizacijskog Ponašanja, 3. izd., MATE,
Zagreb
62. Robey, D., Sales, C.A. (1994) Designing Organizations; 4. ed., McGraw-Hill/Irwin,
Boston
63. Romanelli, E., Tushman, M. L. (1994) Organizational Transformation as Punctuated
Equilibrium: An empirical Test, Academy of Management Journal, Vol. 37, No. 5,
str. 1141-1166
64. Rothwell, W.J., Sullivan, R. (ed.) (2005) Practicing Organization Development,
A Guide for Consultants, 2. ed., Pfeiffer, San Francisco
65. Stadler, C. (2007) The Four Principles of Enduring Success, Harvard Business
Review, Vol. 85, No. 7/8, str.62-72.
66. Sadler, P. (2001) The Seamless Organization, Building the Company of Tomorrow,
4. ed., Kogan Press, London
67. Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., Osborn, R. N. (1994) Managing Organizational
Behavior, 5. ed., John Wiley & Sons, USA
68. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) Temelji menadžmenta,
Školska knjiga, Zagreb
130
69. Sikavica, P., Novak, M. (1999) Poslovna organizacija, 3. izmijenjeno i dopunjeno
izdanje, Informator, Zagreb
70. Smith, K. G., Mitchell, T. R., Summer, C. E. (1985) Top Level Management Priorities
in Different Stages of the Organizational Life Cycle, Academy of Management
Journal, Vol. 28, No. 4, str. 799-820.
71. Spector, B. (2007) Implementing Organizational Change, Theory and Practice,
Prentice Hall, New Jersey
72. Šošić, I. (2004) Primijenjena statistika, 2 izmijenjeno izdanje, Školska knjiga, Zagreb
73. Thompson, A. A. jr., Strickland A. J. III., Gamble, J. E. (2006) Strateški menadžment
– U potrazi za konkurentskom prednošću, MATE, Zagreb
74. Thompson, L. jr. (1994) Mastering the Challenges of Change, Strategies for Each
Stage in Yours Organization's Life Cycle, Amacom, New York
75. Tipurić, D. (ur.) (1999) Konkurentska sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb
76. Ulrich, D., Lake, D. (1991) Organizational Capability: Creating Competitive
Advantage, Academy of Management Executive, Vol. 5, No. 1, str. 77-92.
77. Vukelić, Ž. (2005) Projekt management kao instrument za upravljanje promjenama,
Magistarski rad, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb
78. Weick, K. E., Quinn, R.E. (1999) Organizational Change and Development, Annual
Review of Psychology, Vol. 50, No. 1, 361-386.
79. Weisbord, M. R. (1976) Organizational Diagnosis: Six Places to Look for Trouble
With or Without a Theory, Group and Organization Studies, Vol. 1, No. 4,
str. 430-447.
80. Weitzel, W., Jonsson, E. (1989) Decline in Organizations: A Literature Integration and
Extension, Administrative Science Quarterly, Vol. 34, No. 1, str. 91-109.
81. Wilson, D., Beaton, L. (2003) Promoting Institutional & Organizational
Development, A Source Book of Tools and Techniques, Department for International
Development. Dostupno na:
http://www.dfid.gov.uk/pubs/files/prominstdevsourcebook.pdf
131
POPIS SLIKA
Slika 1. Promjene u pogledu na organizacijske promjene .........................................................9
Slika 2. Ekonomske i socijalne sile koje stvaraju potrebu za većim promjenama u
organizaciji.................................................................................................................10
Slika 3. Teorija otvorenog sustava...........................................................................................14
Slika 4. Objekti promjene.........................................................................................................19
Slika 5. Organizacijske promjene u izgradnji konkurentske sposobnosti poduzeća................21
Slika 6. Razlika evolucijskih i revolucijskih organizacijskih promjena ..................................24
Slika 7. Kontinuum promjene ..................................................................................................25
Slika 8. Inkrementalni proces promjene...................................................................................27
Slika 9. Proces prekinute ravnoteže .........................................................................................29
132
Slika 10. Polje promjena ..........................................................................................................34
Slika 11. Trostepeni model procesa promjene .........................................................................35
Slika 12. Model planirane promjene ........................................................................................37
Slika 13. Leavittov model romba.............................................................................................46
Slika 14. Weisbordov model šest polja....................................................................................48
Slika 15. Nadler-Tushmanov model kongruentnosti................................................................51
Slika 16. Tichyev tehnološko, političko i kulturalni okvir.......................................................55
Slika 17. Burke-Litwinov model utjecaja organizacijskih promjena na izvedbu poduzeća ....58
Slika 18. Prikaz transformacijskih varijabli Burke – Litwinovog modela...............................60
Slika 19. Prikaz transakcijskih varijabli Burke-Litwinovog modela .......................................61
Slika 20. Greinerov model rasta i razvoja organizacije ...........................................................67
Slika 21. Adizesov životni ciklus poduzeća.............................................................................73
Slika 22. Weitzel i Jonsson model nazadovanja organizacije..................................................83
Slika 23. Mikro prikaz elemenata modela upravljanja promjenama u izgradnji održive
konkurentske sposobnosti poduzeća .........................................................................93
Slika 25. Makro prikaz modela upravljanja promjenama u izgradnji održive konkurentske
sposobnosti poduzeća................................................................................................94
Slika 26. Poduzeća prema temeljnoj djelatnosti.......................................................................98
Slika 27. Poduzeća prema oblicima vlasništva ........................................................................98
Slika 28. Promatrana poduzeća prema broju zaposlenih..........................................................99
Slika 29. Slaganje s tvrdnjom da je upravljanje promjenama povezano s izgradnjom
održive konkurentske sposobnosti poduzeća .........................................................105 Slika 30.
Grafički prikaz učestalosti pojedinih vrsta organizacijskih promjena....................113
Slika 31. Tipovi promjene......................................................................................................114
Slika 32. Brzina promjena......................................................................................................114
Slika 33. Inicijativa za organizacijskim promjenama ............................................................115
Slika 34. Ocjena sustava implementacije razvojnih strategija u hrvatskim dugovječnim
poduzećima.............................................................................................................117
Slika 35. Sustav implementacije razvojnih strategija u odnosu na poduzeća iz industrije....118
Slika 36. Razlog dugovječnog opstanka poduzeća ................................................................118
133
POPIS TABLICA
Tabela 1. Usporedba Integrativnog modela s Greinerovim i Adizesovim životnim
c...........................................................................................................................................................80
Tabela 2. Karakteristike organizacije prema pojedinim fazama životnog ciklusa..............................
Tabela 3. Prikaz rezultata ordinalne logističke regresije...................................................................
Tabela 4. Važnost pojedinih elemenata u izgradnji konkurentske sposobnosti................................
Tabela 5. Prikaz rezultata hi-kvadrat testa.........................................................................................
Tabela 6. Prikaz rezultata Wilcoxon Signed Rank testa....................................................................
Tabela 7. Prikaz rezultata Wilcoxon Signed Rank testa....................................................................
Tabela 8. Učestalost pojedinih vrsta organizacijskih promjena........................................................
134
Tabela 9. Prikaz rezultata Wilcoxon Signed Rank testa....................................................................
SAŽETAK Iako su organizacije i u prošlosti postojale s istim ciljem kao i one danas, sama okolina u
kojoj organizacije djeluju iznimno se promijenila. Globalizacija poslovanja te pomaci u
tehnološkom razvoju doveli su do pojave turbulentne poslovne okoline koja organizacijama
nameće nove trendove i mjerila uspješnosti. Iako su promjene u organizacijama oduvijek bile
prisutne, broj i vrsta promjena uvelike su se povećali namećući menadžerima nove izazove u
uspješnom upravljanju organizacijama. Dok je nekad upravljanje promjenom bila iznimka,
sada je to postala norma. Svaka organizacija mora u svoje svakodnevno poslovanje uključiti
strateško i aktivno praćenje okoline i upravljanje promjenama kako bi izgradila održivu
135
konkurentsku sposobnost, te dugoročan rast i opstanak. S obzirom da se promjenama može i
treba upravljati ukoliko organizacija želi biti konkurentna, kroz ovaj magistarski rad prikazuju
se temeljni principi i načela organizacijskih promjena, njihov utjecaj na izvedbu cjelokupne
organizacije, ali i izvedbu pojedinaca. Također, ukazuje se na čimbenike koji dovode do
mijenjanja organizacije, kao i faze njena rasta, razvoja i dugoročnog opstanka, te njihov
utjecaj u izgradnji održive konkurentske sposobnosti poduzeća. Jedino aktivnim upravljanjem
kroz pojedine faze životnog ciklusa, razumijevanjem potreba i predviđanjem pojedinih
potencijalnih problema, menadžeri mogu u dugom vijeku osigurati nesmetan razvoj i
djelovanje poduzeća. Uz pravilno menadžersko upravljanje promjenama i razumijevanje
njihove važnosti u pojedinim faza životnog ciklusa, poduzeća će izgraditi i održati svoju
konkurentsku sposobnost.
KLJUČNE RIJEČI: organizacijska promjena, upravljanje promjenama, životni ciklus
poduzeća, održiva konkurentska sposobnost poduzeća, dugovječna poduzeća
SUMMARY
Although organizations in the past existed with the same aim as those today, organization's
environment in which they operate today has changed dramatically. Globalization and shifts
in technological development have led to the appearance of a turbulent business environment
which imposes new trends and performance criteria. Although organizational changes have
always been present, the number and kind of changes increased greatly in the past decades,
imposing new challenges for successful management. While once managing change was an
exception, today it has become the norm. Each organization, in their daily operations has to
include strategic and active monitoring of the environment and change management in order
to build sustainable competitive ability and long-term growth and survival. Given that
136
organizational changes can and should be managed if the organization wants to be
competitive, through this master thesis basic principles of organizational changes and change
management are presented, as well as their impact on the overall organizational and
individual performance. The thesis also indicates which factors lead to changes in
organization and considers the phases of organizational growth, development and long-term
survival, as well as their impact on building sustainable competitive ability of organizations.
Only through active life cycle management, understanding needs and predicting potential
problems, managers in a long term can ensure ease functioning and development of
organizations. With proper change management and understanding the importance of
organizational change in different phases of life cycle, organizations will build and maintain
their competitive ability.
KEY WORDS: organizational change, change management, organizational life cycle,
sustainable competitive ability, long living companies
PRILOG: Anketni upitnik
137
138
Sveučilište u Zagrebu EKONOMSKI FAKULTET ZAGREB
n/r. Predsjedniku Uprave Članovima Uprave Glavnom direktoru poduzeća
Poštovani, Upitnik u prilogu koristi se u svrhu prikupljanja podataka za izradu znanstvenog magistarskog rada „Upravljanje promjenama u izgradnji održive konkurentske sposobnosti poduzeća“ pod mentorstvom prof. dr. sc. Darka Tipurića.
Svrha ovog magistarskog rada je istražiti kakva i kolika je uloga organizacijskih promjena u dugovječnom i uspješnom opstanku poduzeća. Cilj ovog istraživanja je utvrditi koji su elementi ključni za dugovječni opstanak poduzeća te koji i koliki je utjecaj upravljanja promjenama u izgradnji održive konkurentske sposobnosti poduzeća.
S obzirom da se promjenama može upravljati ukoliko organizacija želi biti konkurentna,
potrebno je razumjeti temeljne principe i načela organizacijskih promjena, njen utjecaj na izvedbu cjelokupne organizacije, kao i čimbenike koji dovode do mijenjanja organizacije, te faze njena rasta, razvoja i dugovječnog opstanka.
Uzorak koji se u istraživanju koristi, odnosi se na hrvatska poduzeća s tradicijom
poslovanja dužom od 100 godina. Budući da je i Vaše poduzeće dugovječno i uspješno opstalo molim Vas da odvojite 10 minuta vremena za popunjavanje ovog upitnika. Vaša anonimnost u potpunosti je zajamčena, a nakon obrade dobivenih podataka uputit ćemo Vam rezultate istraživanja, kako bi bili upoznati s dobivenim rezultatima i uvidjeli Vašu poziciju u odnosu na ostala poduzeća u uzorku. Molimo Vas da pažljivo pročitate navedena pitanja te da na njih odgovorite zaokruživanjem jednog od ponuđenih odgovora koji najbolje odražava stanje u Vašem poduzeću ili da upišete odgovor gdje je potrebno. Najljepše Vas molimo da popunjeni upitnik vratite poštom na adresu već navedenu na koverti priloženoj uz upitnik (Ana Aleksić, Ekonomski fakultet Zagreb, Trg J. F. Kennedy 6, 10 000 Zagreb), te posebno zahvaljujemo ukoliko bi navedeni upitnik vratili do 10. svibnja 2008. godine.
Za sva pitanja i komentare stojimo na raspolaganju.
Hvala Vam na Vašem vremenu i sudjelovanju!
S poštovanjem
Ana Aleksić
UPITNIK
I. ORGANIZACIJSKE PROMJENE I UPRAVLJANJE PROMJENAMA A. Molimo Vas da stavite X pored stupnja koji najbolje ocjenjuje koliko se slažete s navedenom
tvrdnjom:
1. Upravljanje organizacijskim promjenama povezano je s održivom konkurentskom sposobnosti poduzeća
1. Izrazito se ne slažem
2. Ne slažem se 3. Niti se slažem niti se ne slažem
4. Slažem se 5. Izrazito se slažem
B. Molimo ocijenite koliko se navedene tvrdnje odnose na Vaše poduzeće, pri čemu je:
1 - Izrazito se ne slažem 2 –Ne slažem se 3 – Niti se slažem niti ne slažem 4 – Slažem se 5 – Izrazito se slažem
1. U poduzeću postoji jasno strateško usmjerenje 1 2 3 4 5
2. Poduzeće posjeduje jasnu viziju 1 2 3 4 5 3. Postoji jasna misija koja usmjerava i daje značenje radu organizacije 1 2 3 4 5 4. Poduzeće ima jasno definiranu razvojnu strategiju 1 2 3 4 5 5. Ciljevi su postavljeni jasno i imaju dugoročan karakter 1 2 3 4 5 6. Prati se ostvarivanje postavljenih ciljeva 1 2 3 4 5 7. Politike i operativni postupci olakšavaju provedbu strategije 1 2 3 4 5 8. Organizacijska kultura i radna klima potiču uspješnu implementaciju i
provedbu strategije 1 2 3 4 5
9. Strategija organizacije omogućuje ostvarivanje konkurentske sposobnosti 1 2 3 4 5 10. Strategija poduzeća potiče ostale organizacije da izmijene način kojim se
natječu na tržištu 1 2 3 4 5
11. Konstantno se ulaže u istraživanje i razvoj novih proizvoda 1 2 3 4 5 12. Ostvaruju se kratkoročni ciljevi bez potrebe da se mijenjaju dugoročni ciljevi
poduzeća 1 2 3 4 5
13. Naglasak je na razvoju postojećih resursa i mogućnosti, uz upotrebu postojećih organizacijskih znanja
1 2 3 4 5
14. Poduzeće se širi prema djelatnostima svojih kupaca i dobavljača te na taj način pokušava poboljšati konkurentsku prednost
1 2 3 4 5
15. Poduzeće je znalo kada diversificirati svoja ulaganja i resurse 1 2 3 4 5 16. Organizacija je na fundamentalan način promijenila pravila uključivanja u 1 2 3 4 5
i
industriju u kojoj djeluje 17. Organizacija je preoblikovala granice između industrija 1 2 3 4 5
18. Organizacija je stvorila posve novu industriju 1 2 3 4 5 C. Ocijenite u kojoj mjeri se svaka pojedina vrsta promjena provodi u Vašem poduzeću.
Molimo Vas da znakom X označite polje koje se najviše odnosi na svaku pojedinu vrstu promjene u Vašem poduzeću.
D. Molimo Vas da na sljedeća pitanja odgovorite zaokruživanjem jednog od navedenih
odgovora koji se najviše odnosi na Vaše poduzeće.
1. Inicijativa za organizacijskim promjenama pretežito dolazi od strane:
a. vrhovnog menadžmenta
b. srednjeg menadžmenta
c. najniže razine menadžmenta
d. zaposlenih na nemenadžerskim pozicijama
2. Organizacijske promjene koje se provode su pretežito:
(molimo Vas da stavite X u područje koje se odnosi na Vaše poduzeće)
Unaprijed planirane promjene
3. Organizacijske promjene koje se provode pretežito imaju karakter:
(molimo Vas da stavite X u područje koje se odnosi na Vaše poduzeće)
ii
Neplanirane promjene
Postepenih, evolutivnih promjena
E. Molimo ocijenite stupanj u kojem se navedene tvrdnje odnose na Vaše poduzeće prilikom
provođenja organizacijskih promjena, pri čemu je:
1 - nikad 2 –rijetko 3 – katkad 4 – često 5 – uvijek
1. Zaposlenici su uključeni u dijagnozu problema i razvoj rješenja 1 2 3 4 5
2. Zaposlenici se uključeni u proces promjene 1 2 3 4 5 3. Zaposlenici pokazuju inicijativu za uključenje u proces promjene 1 2 3 4 5 4. Formiraju se timovi za upravljanje promjenama 1 2 3 4 5 5. Razvija se vizija budućeg stanja organizacije koja pomaže u implementaciji 1
promjene 2 3 4 5
6. Razvija se strategija za implementaciju promjene 1 2 3 4 5 7. Tokom procesa promjene, vizija i strategija planiranih promjena često se 1
naglašavaju zaposlenicima 2 3 4 5
8. Tokom procesa promjene različiti dijelovi organizacije međusobno surađuju 1 2 3 4 5 9. Menadžeri omogućavaju i olakšavaju identifikaciju i provođenje promjena 1 2 3 4 5 10. Sustavno se nastoji smanjiti otpor na promjene (sustav nagrađivanja,
razgovora, suradnje, timski rad) 1 2 3 4 5
11. Otpor na promjene smanjuje se na najmanju razinu 1 2 3 4 5 12. Prilikom implementacije promjene prati se i slijedi prethodno utvrđen plan
aktivnosti 1 2 3 4 5
13. Nagrađuju se i promiču zaposleni koji doprinose i sudjeluju u implementaciji promjene
1 2 3 4 5
14. Implementirana promjena postaje način kako se stvari obavljaju u organizaciji
1 2 3 4 5
15. Provedene promjene doprinose povećanju efikasnosti organizacije 1 2 3 4 5
F. Ocijenite koliko su navedeni elementi važni u izgradnji konkurentske sposobnosti Vašeg poduzeća, pri čemu je: 1. – Uopće nije važno 2 –Nije važno 3 – Niti nevažno niti važno 4 – Važno 5 – Izrazito važno
1. Niski troškovi u svim segmentima poslovanja 1 2 3 4 5
2. Kvalitetni resursi poduzeća 1 2 3 4 5 3. Kvaliteta i obilježja proizvoda i usluga 1 2 3 4 5 4. Reputacija poduzeća i asortimana 1 2 3 4 5
iii
Radikalnih, revolucijskih promjena
5. Dostignuti tehnološki razvoj 1 2 3 4 5
6. Razlike u marketingu i prodajnim aktivnostima u odnosu na konkurenciju
1 2 3 4 5
G. Molimo ocijenite stupanj u kojem se navedene tvrdnje odnose na Vaše poduzeće kroz sveukupnu tradiciju poslovanja, od osnutka do danas, pri čemu je:
1 - Izrazito se ne slažem 2 –Ne slažem se 3 – Niti se slažem niti ne slažem 4 – Slažem se 5 – Izrazito se
slažem 1. Uspješno se prilagođavalo u skladu sa zahtjevima unutarnje okoline
poduzeća (zaposlenici, struktura, kultura) 1 2 3 4 5
2. Na vrijeme se reagiralo na prijetnje i pritiske vanjske okoline (tehnološke, ekonomsko socijalne, i društveno političke promjene)
1 2 3 4 5
3. Analizirala se poslovna praksa na temelju koje su se identificirale i razmatrale potencijalne krize i mogućnosti
1 2 3 4 5
4. Redovito su prikupljane informacije o poziciji organizacije u okolini 1 2 3 4 5 5. Pravovremeno se odgovorilo konkurentima u okolini u kojoj organizacija
djeluje 1 2 3 4 5
6. Informacije o okolini uspješno su integrirane sa središnjim poslovnim operacijama
1 2 3 4 5
7. Postoje formalni mehanizmi upravljanja krizama 1 2 3 4 5 8. Informacijski i operativni sustavi omogućavaju bolje ispunjavanje
svakidašnjih obveza zaposlenika 1 2 3 4 5
9. Poduzeće je uspješno upravljalo prelaskom organizacije iz jedne u drugu fazu životnog ciklusa
1 2 3 4 5
10. Menadžeri su znali prepoznati potrebe organizacije u pojedinim životnim fazama organizacije
1 2 3 4 5
11. Menadžeri su prepoznali i implementirali promjene potrebne u pojedinoj fazi životnog ciklusa
1 2 3 4 5
12. Potiču se i nagrađuju inovacije i preuzimanje rizika 1 2 3 4 5 13. Prihvaćane su ideje zaposlenih o poboljšanjima unutar organizacije 1 2 3 4 5 14. Velike transformacijske i revolucijske promjene rijetko su se odvijale u
organizaciji 1 2 3 4 5
15. Kontinuirano se poboljšavalo i uvodilo nove načine djelovanja 1 2 3 4 5 16. Naglasak je bio na jasnom planiranju i implementaciji promjena 1 2 3 4 5 17. Težilo se zadržavanju središnjih vrijednosti i principa poduzeća 1 2 3 4 5
iv
H. Ocijenite sustav implementacije razvojnih strategija u Vašem poduzeću, koristeći sustav ocjenjivanja od 1-7, pri čemu 1 = ne postoji, 7 = izvrstan
1
Ne postoji Izvrstan I. U usporedbi s drugim poduzećima iz Vaše industrije sustav implementacije razvojnih
strategija je:
lošiji
II. ŽIVOTNI CIKLUS PODUZEĆA -
J. Molimo Vas da na sljedeća pitanja odgovorite zaokruživanjem jednog od navedenih odgovora koji
se najviše odnosi na Vašu poduzeće.
1. U Vašem poduzeću postoji:
a. jedan proizvod ili usluga b. glavni proizvod ili usluga s varijantama c. linija proizvoda ili usluga (komplementarni proizvodi) d. puno proizvoda ili linija proizvoda
2. Organizacijska struktura poduzeća je:
a. neformalna, početna funkcijska b. teži centralizaciji; razvijena funkcijska c. složena, sa decentraliziranim jedinicama, divizijska d. dekomponirana na manje autonomne dijelove; matrična, projektna, mrežna
3. Unutar poduzeća formalizacija i složenost:
a. ne postoji ili je jako niska b. u određenoj mjeri organizacija je formalizirana uz rast vertikalne i horizontalne
diferencijacije (predbirokratska) c. organizacija je formalizirana i složena (birokratska) d. organizacija je značajno formalizirana i izrazito složena (vrlo birokratska)
4. Stil vođenja vrhovnog menadžmenta je: a. autokratski b. autokratsko demokratski c. demokratski
5. Ocijenite odnose sa zaposlenima unutar poduzeća:
a. odnosi se očituju kroz neformalne veze b. uspostavljena je hijerarhija odnosa unutar organizacije c. uspostavljena je stroga koordinacija i formalizacija odnosa d. naglasak je na suradnji, nagrađuje se timski rad i doprinos tima
v
2 3 4 5 6 7
na istoj razini bolji
6. Trenutni fokus upravljanja promjenama u Vašem poduzeću vezan je uz:
a. uspostavljanje jasnog smjera i budućeg djelovanja poduzeća b. efikasne procese i sustave c. sposobnost privlačenja i zadržavanja kupaca d. stvaranje prilika za kreativnost i inovativnost
7. Ciljevi Vašeg poduzeća vezani su uz: a. što veću prodaju i efikasnost operacija b. izraženi rast i razvoj c. težnju unutarnjoj stabilnost i tržišnoj ekspanziji d. održavanje imidža i reputacije kompletne organizacije
K. Ocijenite u kojoj mjeri se navedene tvrdnje odnose na trenutno stanje u Vašem poduzeću, pri
čemu je: Da Ne Ne
znam 1. 2.
3. 4. 5.
6. 7. 8.
vi
Izrazito se povećava broj zaposlenih
Organizaciju karakteriziraju brojne poduzetničke aktivnosti Potiču se zaposleni na privrženost organizaciji U organizaciji se uvodi specijalizacija i podjele rada U organizaciji dolazi do formalizacije kroz uvođenje pravila i procedura
Uspostavljaju se mehanizmi odgovornosti i kontrole Organizacija se dekomponira na manje autonomne dijelove Naglasak je na smanjenju birokracije i povećanju koordinacije i zajedničke suradnje
III. PODACI O PODUZEĆU
1. Temeljna djelatnost vašeg poduzeća je: a. Proizvodnja b. Građevinarstvo c. Trgovina d. Ugostiteljstvo (hoteli i restorani) e. Javne i državne službe f. Usluge g. Ostalo_____________________________
2. Poduzeće se nalazi u:
a. Državnom vlasništvu b. Privatnom vlasništvu c. Mješovitom vlasništvu (s više od 50% privatnog kapitala) d. Mješovitom vlasništvu (s više od 50% državnog kapitala) e. Zadružnom vlasništvu
3. Godina osnutka vašeg poduzeća je _______ 4. Broj zaposlenih u Vašem poduzeću je _____ 5. Što je po Vašem mišljenju ključni razlog dugoročnog opstanka Vašeg poduzeća:
________________________________________________________________
Vaše ime i prezime:__________________________________
Poduzeće:__________________________________________
Pozicija:____________________________________________
Kontakt:____________________________________________
Navedeni podaci koristit će se za slanje rezultata istraživanja.
Hvala na vašem vremenu i trudu u popunjavanju ovog upitnika!
vii
Ana Aleksić Trg J. F. Kennedy 6
10 000 Zagreb Tel. 01 / 238 3237 aaleksic@efzg.hr
viii
ŽIVOTOPIS Ana Aleksić rođena je 1983. godine u Zadru. Diplomirala je na Ekonomskom fakultetu u
Zagrebu, smjer Organizacija i management (2001-2005). Od ožujka 2006. zaposlena je kao
asistent na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, Katedra za organizaciju i menadžment.
Dobitnica je Rektorove nagrade za najbolji studentski rad znanstvenog sadržaja iz područja
ekonomije (2005). Sudjelovala je u izradi nekoliko znanstvenih i stručnih projekta, te je autor
više znanstvenih i stručnih radova. Tajnik je specijalističkih poslijediplomskih studija
„Poslovno upravljanje – MBA“, i „Vodstvo“.
145
Recommended