TRŽNA NARAVNANOST SLOVENSKIH NEPROFITNIH …Raziskave poudarjajo, da je za neprofitni sektor...

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Magistrsko delo

TRŽNA NARAVNANOST SLOVENSKIH NEPROFITNIH ORGANIZACIJ

Market Orientation of Slovenian Non-profit Organizations

Kandidatka: Nataša Plauc

Študijski program: Ekonomske in poslovne vede

Študijska usmeritev: Management marketinga

Mentorica: prof. dr. Aleksandra Pisnik

Jezikovno pregledala: Tatjana Hren Dizdarević

Študijsko leto: 2016/2017

Maribor, september 2017

ZAHVALA

Iskreno se zahvaljujem mentorici prof. dr. Aleksandri Pisnik za vso pomoč, nasvete in strokovno vodenje.

Hvala tudi prof. dr. Modiju za prijazno pomoč in posredovano literaturo.

Hvala vsem, ki so me v času študija spodbujali in mi stali ob strani.

POVZETEK

Tržna naravnanost podjetij je dobro raziskan pojem. V zadnjem času naraščajo tudi raziskave s področja tržne naravnanosti neprofitnih organizacij. Naše delo je rezultat prve takšne raziskave v Sloveniji. Raziskovali smo raven tržne naravnanosti pri nas ter povezavo tržne naravnosti z uspešnostjo in učinkovitostjo neprofitnih organizacij.

Neprofitnim organizacijam za razliko od podjetij primarni cilj ni ustvarjanje dobička, temveč stremijo k uresničevanju svojega poslanstva, ki je običajno služenje širšemu družbenemu interesu ter v družbo širijo vrednote, kot so znanje, umetnost, zdravje, šport, dobrodelnost itd. Seveda niso nepridobitne organizacije izključno neprofitno usmerjene. Del njihovega delovanja je lahko profiten in tako so njihove aktivnosti pridobivanja sredstev povsem komercialne narave. Raziskave poudarjajo, da je za neprofitni sektor pomembno, da prevzame tržno naravnano filozofijo kot organizacijski odziv na trenutne pritiske in okoljske spremembe. V zadnjih dveh desetletjih se je neprofitni sektor soočal z raznimi pritiski, kot je npr. povečan nadzor s strani javnega sektorja in donatorjev, tekmovanje za sredstva ter omejitve javnih sredstev. Zaradi naštetih razlogov morajo neprofitne organizacije posebno pozornost posvetiti merilom uspešnosti in doseganju eksternih ciljev, da bodo lahko pridobile nova sredstva.

V prvem delu raziščemo in predstavimo koncept tržne naravnanosti ter njene elemente, prikazujemo natančno sliko neprofitnih organizacij v Sloveniji ter proučimo do sedaj opravljene raziskave na tem področju iz tujine.

V našo raziskavo smo zajeli 92 slovenskih društev, zavodov, fundacij in ostalih neprofitnih organizacij. Instrument za merjenje tržne naravnanosti smo povzeli po dr. Modiju. Raziskava podrobneje proučuje povezavo med tržno naravnanostjo in učinkovitostjo ter uspešnostjo, podrobneje pa še zadovoljstvo odjemalcev, pridobivanje sredstev in ugled med sorodnimi organizacijami.

Rezultat jasno kaže, da tržna naravnanost veča zadovoljstvo uporabnikov, veča ugled med sorodnimi organizacijami in pozitivno vpliva na uspešnost ter učinkovitost neprofitnih organizacij. Slovenske organizacije so relativno tržno naravnane, povprečna ocena je 3,64. Že večkrat ovržena hipoteza, da velikost organizacije vpliva na tržno naravnanost, je bila ovržena tudi v našem primeru.

Med tržno naravnanostjo in pridobivanjem sredstev nismo zasledili signifikantne razlike, medtem ko je večina preteklih raziskav potrdila to povezavo.

Ključne besede: neprofitne organizacije, tržna naravnanost, marketing, tretji sektor, družbena odgovornost

ABSTRACT

The market orientation of for-profit organizations is a well researched concept, however lately also the number of researches in the field of market orientation of non-profit organizations increased. Our work is the result of the first such research in Slovenia. We studied the level of market orientation in our country and the connection between the market orientation, effectiveness and efficiency of non-profit organizations.

For non-profit organizations, unlike companies, the primary objective is not to generate profit but to strive to fulfil its mission, which is typically serving a wider social interest and spreading values such as knowledge, art, health, sport, charity, etc. Certainly non-profit organization are not exclusively non-profit focused. Part of their activity can be profitable, so their fundraising activities are purely of commercial nature.

Studies point out that it is important for non-profit sector to adopt a market-oriented philosophy as a organizational response to current pressures and environmental changes. In the last two decades the non-profit sector faced with various pressures such as increased scrutiny by the public sector and donors, competition for resources and constraints of public funds. For these reasons, non-profit organizations must pay particular attention to effectiveness and achieving external goals, so that they will be able to acquire new assets.

In the first part we explore and introduce the concept of market orientation and its elements, present an accurate picture of non-profit organizations in Slovenia and examine published research from abroad.

In our study we included 92 Slovenian non-profit organizations. The instrument for measuring market orientation was taken from Modi. The study further examines the link between market orientation and efficiency and effectiveness, focusing on customer satisfaction, fundraising and reputation among peers.

The result clearly shows that the market orientation increases customer satisfaction, increases reputation among peers and has a positive impact on the performance and effectiveness of non-profit organizations. Slovenian organizations are relatively market-oriented, the average score is 3.64. The repeatedly refuted hypothesis that the size of the organization affects the market orientation has been rebutted in our case as well.

Among market orientation and acquisition of funds we did not find significant differences, while most of recent studies confirmed this link.

Key Words: non-profit organization, market orientation, marketing, third sector, societal orientation

KAZALO

1 UVOD........................................................................................................................................1 1.1 Opis področja in opredelitev problema ______________________________________________ 1 1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave __________________________________________________ 2

1.2.1 Namen....................................................................................................................................... 2 1.2.2 Cilji ............................................................................................................................................ 2 1.2.3 Hipoteze .................................................................................................................................... 2

1.3 Predpostavke in omejitve _________________________________________________________ 4 1.4 Predvidene metode raziskovanja ___________________________________________________ 4

2 TEORETIČNI DEL ............................................................................................................5 2.1 Tržna naravnanost organizacije ____________________________________________________ 5 2.2 Neprofitne organizacije___________________________________________________________ 8

2.2.1 Definicija neprofitne organizacije.............................................................................................. 9 2.2.2 Vrste in tipologije NPO ............................................................................................................ 10

2.3 Neprofitne organizacije v Sloveniji_________________________________________________ 13 2.4 Tržna naravnanost v neprofitnem sektorju __________________________________________ 19

2.4.1 Marketing v neprofitnem sektorju .......................................................................................... 19 2.4.2 Ključne lastnosti tržne naravnanosti v neprofitnem sektorju ................................................. 22 2.4.3 Uspešnost in učinkovitost neprofitnih organizacij................................................................... 24 2.4.4 Ugled organizacije ................................................................................................................... 26 2.4.5 Zadovoljstvo strank ................................................................................................................. 26 2.4.6 Pridobivanje sredstev.............................................................................................................. 26 2.4.7 Vidiki tržne naravnanosti v neprofitnih organizacijah............................................................. 27 2.4.8 Vpliv tržne naravnanost NPO na uspešnost ............................................................................ 32

2.5 Obstoječe raziskave_____________________________________________________________ 33 2.5.1 Konceptualni članki ................................................................................................................. 34 2.5.2 Empirične raziskave................................................................................................................. 35

2.6 Analiza obstoječih merilnih instrumentov___________________________________________ 36

3 RAZISKAVA TRŽNE NARAVNANOSTI V SLOVENSKIH NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH ...................................................................................................................39 3.1 Opredelitev raziskovalnega problema ______________________________________________ 39 3.2 Izgradnja merilnega instrumenta __________________________________________________ 40 3.3 Izvedba raziskave ______________________________________________________________ 41 3.4 Omejitve raziskave _____________________________________________________________ 41 3.5 Analiza vzorca _________________________________________________________________ 42 3.6 Analiza raziskave _______________________________________________________________ 46

4 SKLEP ..............................................................................................................................61

LITERATURA IN VIRI...........................................................................................................64

PRILOGE .....................................................................................................................................1 Priloga 1: Anketni vprašalnik ___________________________________________________________ 1 Priloga 2: Grafični prikaz analize raziskave ________________________________________________ 6

KAZALO SLIK

SLIKA 1: TRŽNA NARAVNANOST................................................................................................................... 6 SLIKA 2: TIPOLOGIJA VSEH NEPROFITNIH ENTITET .................................................................................... 12 SLIKA 3:DELEŽI POSAMEZNIH OBLIK NEPROFITNIH ORGANIZACIJ............................................................. 14 SLIKA 4: DELEŽI POSAMEZNIH TIPOV ORGANIZACIJ MED VSEMI NEPROFITNIMI ORGANIZACIJAMI......... 15 SLIKA 5: KLASIFIKACIJA SLOVENSKIH NEPROFITNIH ORGANIZACIJ GLEDE NA LASTNO OPREDELITEV

PODROČIJ DELOVANJA...................................................................................................................... 16 SLIKA 6: MODEL TRŽNE NARAVNANOSTI NEPROFITNE ORGANIZACIJE PO BALABANISU IN DRUGIH ....... 31 SLIKA 7: STRUKTURA PODROČJA DELOVANJA........................................................................................... 42 SLIKA 8: STRUKTURA OBMOČJA DELOVANJA............................................................................................. 42 SLIKA 9: STRUKTURA ORGANIZACIJ PO SKUPNIH PRIHODKIH ................................................................... 43 SLIKA 10: STRUKTURA ORGANIZACIJ GLEDE NA ŠTEVILO PROSTOVOLJCEV .............................................. 44 SLIKA 11: STRUKTURA ORGANIZACIJ PO ŠTEVILU PLAČANEGA OSEBJA .................................................... 44 SLIKA 12: STRUKTURA ORGANIZACIJ GLEDE NA ŠTEVILO DONATORJEV IN SPONZORJEV ......................... 45 SLIKA 13: MODEL HIPOTEZ......................................................................................................................... 46 SLIKA 14: GRAFIČNA ANALIZA TRŽNE NARAVNANOSTI ............................................................................. 47 SLIKA 15: GRAFIČNA ANALIZA NARAVNANOSTI K UPORABNIKOM............................................................ 48 SLIKA 16: GRAFIČNA ANALIZA NARAVNANOSTI K DONATORJEM .............................................................. 49 SLIKA 17: GRAFIČNA ANALIZA NARAVNANOSTI K SORODNIM ORGANIZACIJAM ...................................... 51 SLIKA 18: GRAFIČNA ANALIZA MEDFUNKCIJSKEGA USKLAJEVANJA .......................................................... 52 SLIKA 19: GRAFIČNA ANALIZA USPEŠNOSTI IN UČINKOVITOSTI................................................................. 52 SLIKA 20: DESKRIPTIVNA ANALIZA POVEZAVE MED TRŽNO NARAVNANOSTJO IN USPEŠNOSTJO............. 53

KAZALO TABEL

TABELA 1: SHEMA RAZDELITVE PROFITNIH IN NEPROFITNIH ORGANIZACIJ V SKLADU S SLOVENSKO STATUSNO-PRAVNO UREDITVIJO...................................................................................................... 11

TABELA 2: ŠTEVILO AKTIVNIH NEPROFITNIH ORGANIZACIJ 2009 IN 2012-2015:....................................... 13 TABELA 3: RAZVRSTITEV NEPROFITNIH ORGANIZACIJ PO PRAVNO-ORGANIZACIJSKIH OBLIKAH V

SLOVENIJI V LETU 2015..................................................................................................................... 14 TABELA 4: STRUKTURA PRIHODKOV ORGANIZACIJ CIVILNE DRUŽBE V SLOVENIJI .................................... 18 TABELA 5: KONCEPTUALNI ČLANKI ............................................................................................................ 34 TABELA 6: EMPIRIČNE RAZISKAVE.............................................................................................................. 35 TABELA 7: DOSEDANJE RAZISKAVE Z NAVEDKOM UPORABLJENE LESTVICE .............................................. 37 TABELA 8: OCENA TRŽNE NARAVNANOSTI ................................................................................................ 47 TABELA 9: ANALIZA NARAVNANOSTI K UPORABNIKOM ............................................................................ 48 TABELA 10: ANALIZA NARAVNANOSTI K DONATORJEM............................................................................. 49 TABELA 11: ANALIZA NARAVNANOSTI K SORODNIM ORGANIZACIJAM..................................................... 50 TABELA 12: ANALIZA MEDFUNKCIJSKEGA USKLAJEVANJA......................................................................... 51 TABELA 13: ANALIZA USPEŠNOSTI IN UČINKOVITOSTI ............................................................................... 52 TABELA 14: KORELACIJA MED TRŽNO NARAVNANOSTJO IN CELOTNIM DELOVANJEM ORGANIZACIJE..... 54 TABELA 15: KORELACIJA MED TRŽNO NARAVNANOSTJO IN ZADOVOLJSTVOM ODJEMALCEV ................. 55 TABELA 16: KORELACIJA MED TRŽNO NARAVNANOSTJO IN PRIDOBIVANJEM SREDSTEV......................... 56 TABELA 17: KORELACIJA MED TRŽNO NARAVNANOSTJO IN UGLEDOM MED ORGANIZACIJAMI .............. 56 TABELA 18: KORELACIJA MED TRŽNO NARAVNANOSTJO IN UČINKOVITOSTJO ORGANIZACIJE ................. 57 TABELA 19: OPISNA STATISTIKA: VELIKOST ORGANIZACIJ IN STOPNJA TRŽNE NARAVNANOSTI ................ 58 TABELA 20: ANOVA – VELIKOST ORGANIZACIJE IN TRŽNA NARAVNANOST ............................................... 58 TABELA 21: POST HOC TESTS – VELIKOST ORGANIZACIJE IN TRŽNA NARAVNANOST ................................ 59

1 UVOD

1.1 Opis področja in opredelitev problema

Neprofitne organizacije se za razliko od podjetij v svojih primarnih ciljih ne ozirajo za dobičkom, temveč stremijo k uresničevanju svojega poslanstva, ki je po navadi služenje širšemu družbenemu interesu ter v družbo širijo vrednote, kot so znanje, umetnost, zdravje, šport, dobrodelnost itd.

Neprofitne organizacije vključujejo široko množico različnih organizacij – od društev, zavodov, političnih strank, zadrug, sindikatov, vse do državnih organov – vse imajo skupno lastnost, to je odvisnost od pridobljenih sponzorskih in donacijskih sredstev ter članarin.

Seveda niso nepridobitne organizacije izključno nepridobitno usmerjene, vendar so zaradi osnovnega načela nepridobitnosti finančno šibke. Del njihovega delovanja je lahko pridobiten in tako so njihove aktivnosti pridobivanja sredstev povsem komercialne narave. Pravzaprav postaja komercialni vir prihodkov vedno pomembnejši.

Izpostavimo, da neprofitne organizacije zavzemajo vse pomembnejše mesto v svetu in pri nas. V zadnjih dvajsetih letih se je število neprofitnih organizacij (v nadaljevanju NPO) v Sloveniji več kot podvojilo, število pa še vedno narašča. V začetku leta 2017 je bilo v Sloveniji registriranih 27.401 neprofitnih nevladnih organizacij.

Neprofitne organizacije vedno pogosteje sprejemajo poslovna načela in poslovne prakse, saj morajo odgovorno ravnati z donatorskimi sredstvi in vladnimi subvencijami. Pomembo vlogo pri spremembi miselnosti ima tudi zmanjševanje javnih sredstev, saj so organizacije primorane za svoje preživetje in dosego svojih ciljev iskati vire drugje.

V primerjavi s tujino je delež profesionalizacije neprofitnih organizacij pri nas nižji. Večina se zanaša na delo prostovoljcev, ki po obsegu, intenziteti in kakovosti ne dosega ravni profesionalnosti, kot jo dosega profitni sektor.

Relevantna literatura poudarja, da je tržna naravnanost pomembno orodje za dosego konkurenčne prednosti ter za boljše delovanje organizacije.

V preteklosti se je večina raziskav marketinške naravnanosti usmerjala na profitni sektor, v zadnjih letih pa je zaslediti raziskave, opravljene tudi v neprofitnem sektorju. Enako kot v profitnem sektorju so raziskave tudi v neprofitnem sektorju potrdile povezavi med tržno naravnanostjo in uspešnostjo poslovanja. Raziskave so bile opravljene na območju Severne Amerike, Velike Britanije, Avstralije, Kanade, Češke, Španije, Portugalske, Malezije in Indije.

Obstoječe raziskave marketinške naravnanosti neprofitnih organizacij v Sloveniji nismo zasledili, zato smo sprejeli izziv raziskati raven tržne naravnanosti slovenskih neprofitnih organizacij in povezavo tržne naravnanosti z uspešnostjo ter učinkovitostjo.

Delo je sestavljeno iz dveh sklopov. V prvem delu sprva raziskujemo pomen tržne naravnanosti in osnovo neprofitnih organizacij. V nadaljevanju predstavljamo trenutno sliko neprofitnih organizacij v Sloveniji in podrobneje proučujemo tržno naravnanost v neprofitnem sektorju. Osredotočili se bomo na opravljene raziskave na tem področju in na modele, razvite posebej za tretji sektor. V drugem sklopu bomo predstavili našo raziskavo tržne naravnanosti, izvedeno na vzorcu slovenskih neprofitnih organizacij. Z zaključnimi mislimi bomo sklenili magistrsko delo.

1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave

1.2.1 Namen

Namen dela je prikazati pomen tržne naravnanosti v neprofitnih organizacijah, raziskati položaj teh organizacij pri nas in ugotoviti, ali so neprofitne organizacije v Sloveniji tržno naravnane ter kako tržna naravnanost vpliva na njihovo delovanje in uspešnost.

1.2.2 Cilji

Cilji naloge so naslednji:

- pregledati relevantno tujo in domačo literaturo o tržni naravnanosti ter neprofitnih organizacijah;

- podati jasno predstavo o stanju slovenskih neprofitnih organizacij; - ugotoviti, ali med slovenskimi neprofitnimi organizacijami prevladuje tržna

naravnanost ali ne; - ugotoviti, ali tržna naravnanost vpliva na uspešnost in učinkovitost organizacije; - ugotoviti, ali tržna naravnanost vpliva na ugled organizacije; - ugotoviti, ali se večje organizacije bolj ali manj nagibajo k tržni naravnanosti kot

manjše; - ugotoviti, ali organizacije svoje odločitve in strategije sprejemajo na podlagi raziskav

o pričakovanjih in potrebah koristnikov njihovih storitev.

1.2.3 Hipoteze

Eden izmed najpogosteje raziskovanih problemov na področju tržne naravnanosti je dokazovanje povezave med tržno naravnanostjo in uspešnostjo ter učinkovitostjo organizacije, torej na celotno delovanje organizacije. Zato smo oblikovali prvo hipotezo:

H1: Tržna naravnanost neprofitne organizacije je povezana s celotnim delovanjem organizacije.

Tržno naravnana neprofitna organizacija se osredotoča na svoje uporabnike. Takšna organizacija poskuša razumeti tako latentne kot tudi eksplicitne potrebe svojih strank in je pripravljena narediti potrebne spremembe v svojem programu na podlagi odziva trga.

Dosledna osredotočenost na razumevanje potreb odjemalcev in na zadostitev teh potreb izboljšuje stopnjo zadovoljstva odjemalcev z organizacijo in njenimi programi (Gainer & Padanyi, 2002). Iz navedenega izpeljemo naslednjo hipotezo:

H2: Tržna naravnanost neprofitnih organizacij je povezana z zadovoljstvom odjemalcev.

Enako kot na uporabnike se tržno usmerjena organizacija fokusira tudi na svoje donatorje. Dosledno osredotočanje na razumevanje in izpolnjevanje njihovih pričakovanj ter hkrati čut za odgovornost do njih donatorje pritegne k dolgoročnejši pripravljenosti do sodelovanja (povzeto po Vazquez et al., 2002).

Pretekle raziskave so nakazale, da so tržno naravnane neprofitne organizacije pritegnile več sredstev od svojih donatorjev (npr. Gainer in Padanyi, 2002; Morris et al, 2007; Vazquez et al, 2002). Modi (2010) te korelacije ni mogel potrditi z izsledki raziskave med indijskimi neprofitnimi organizacijami. Zanimalo nas je, kakšni bodo rezultati v slovenskem okolju, zato postavljamo naslednjo hipotezo:

H3: Tržna naravnanost neprofitne organizacije je povezana s pridobivanjem sredstev.

Za tržno naravnano organizacijo so sorodne organizacije pomemben deležnik, saj se skupno trudijo za nek večji, skupni cilj. Če je organizacijski fokus omejen le na stranke in donatorje, je to znak nerazvite tržne naravnanosti. Tržno naravnana neprofitna organizacija se bo hkrati osredotočala na ostale organizacije, koristnike in donatorje. Pripravljena bo sodelovati s sorodnimi organizaciji z namenom dopolnjevanja moči in odprave šibkosti ter tako bolje služila svojim odjemalcem. Kot rezultat bi tržno naravnana neprofitna organizacija uživala ugled med svojimi kolegi (Gainer & Padanyi, 2002). To preverjamo s hipotezo:

H4: Tržna naravnanost neprofitne organizacije je povezana z ugledom med sorodnimi organizacijami.

Tržno naravnana neprofitna organizacija ustvarja vrednost tako za donatorje kot za koristnike, ki v končni fazi povečujejo organizacijsko učinkovitost. Balabanis ugotavlja, da so tržno usmerjene organizacije učinkoviteje dosegle svoje organizacijske cilje kot neprofitne organizacije, ki so bile manj tržno usmerjene (Modi in Mishra 2010, str. 15). Zato smo si zastavili naslednjo hipotezo:

H5: Tržna naravnanost neprofitne organizacije je povezana z učinkovitostjo organizacije.

Modi in Mishra (2010, str. 5) navajata, da so avtorji Seymour, Gilbert in Kolsaker (2006) dokazali pozitivno korelacijo med tržno naravnanostjo in velikostjo neprofitne organizacije. Nekaj avtorjev je poročalo o negativni korelaciji med tržno naravnanostjo in velikostjo organizacij (Balabanis et al. 1997; Cervera et al. 2001). Modi in Mishra (2010) sta v svoji raziskavi zanikala povezavo tržne naravnosti z velikostjo in starostjo organizacije.

Zanimalo nas je, ali bomo v naši raziskavi lahko dokazali obstoj povezave med velikostjo organizacije in tržno naravnanostjo ali ne.

H6: Večje1 neprofitne organizacije so bolj tržno naravnane v primerjavi z manjšimi.

1.3 Predpostavke in omejitve

Predvidevamo, da bodo raziskavo omejevali naslednji dejavniki:

- nepripravljenost organizacij za sodelovanje v raziskavi; - nerazumevanje tematike; - zadržki sodelujočih pri odgovorih na vprašanja v zvezi z uspešnostjo organizacije.

1.4 Predvidene metode raziskovanja

Izbran problem smo v raziskavi poskušali celovito proučiti, uvodoma s poglobljenim proučevanjem strokovne literature.

V teoretičnem delu smo uporabili metodo deskripcije, s katero smo navedli empirično potrjena dejstva, obrazložili ključne značilnosti in vrste neprofitnih organizacij ter marketinga in tržne naravnanosti v neprofitnih organizacijah. Z metodo kompilacije smo povzeli ugotovitve in spoznanja posameznih avtorjev, jih z metodo komparacije med sabo primerjali ter nato model tržne naravnanosti neprofitnih organizacij uporabili na konkretnem primeru.

Empirični del temelji na kvantitativni metodi, na anketi, ki smo jo izvedli na vzorcu slovenskih neprofitnih organizacij preko elektronske pošte. Pri preverjanju hipotez od 1 do 5 smo uporabili metodo korelacije. Hipotezo 6 smo preverjali z metodo ANOVA. Na osnovi pridobljenih podatkov bomo podali temeljne ugotovitve raziskave.

1 Merjeno po prihodkih.

2 TEORETIČNI DEL

2.1 Tržna naravnanost organizacije

»Tržno naravnana organizacija predvideva in reagira na premike svojih odjemalcev ter dosega izjemne uspehe.« (Shoham et al. 2006, str. 454)

Tržna naravnanost zavzema pomembno mesto v marketinški literaturi. V osnovi pomeni udejanjanje trženjske miselnosti. Čeprav je tesno povezana s samim pojmom trženja, vse do 90-ih let prejšnjega stoletja ni bilo jasne definicije. Najmočnejši pečat v raziskovanju tržne naravnanosti so pustili avtorji dveh različnih struj, in sicer: Kohli ter Jaworski, zagovornika vedenjske perspektive, in Narver ter Slater, zagovornika kulturne perspektive.

Kohli in Jaworski (1990, str. 1) pojasnjujeta tržno naravnanost kot izvajanje, implementacijo marketinškega koncepta. Od tod sledi, da je tržno usmerjena organizacija tista, katere aktivnosti so skladne z marketinškim konceptom. Kasneje (1993) izpostavijo, da je tržna naravnanost filozofija, v katero mora biti vpletena celotna organizacija.

Narver in Slater sta nadaljevala študijo tržne naravnanosti, ki izpostavlja organizacijsko kulturo. Tržno naravnanost sta definirala kot organizacijsko kulturo, ki najbolj učinkovito in uspešno ustvarja potrebno vedenje za ustvarjanje vrhunske vrednosti za kupce in s tem stalno vrhunsko delovanje organizacije (Narver in Slater 1990, str. 21).

Deshpande, Farley in Webster namesto tržne naravnanosti uporabljajo izraz naravnanost h kupcu ter opredeljujejo, da sta izraza sinonima. Tako so naravnanost h kupcu označili kot skupek prepričanj, ki postavljajo na prvo mesto interese kupcev, pri čemer ne izključujejo interesov vseh ostalih deležnikov, kot so lastniki, menedžerji, zaposleni, z namenom doseganja dolgoročne dobičkonosnosti podjetja (Deshpande, Farley, Webster 1993, str. 27).

V profitnem sektorju tržna naravnanost poudarja pridobitev konkurenčne prednosti, temelječe na pravilni identifikaciji kupčevih potreb. Organizacije stremijo h krepitvi zadovoljstva kupcev preko razvoja komercialnih ponudb, ki zagotavljajo večjo tržno vrednost kot konkurenca (Vazquez et al. 2002).

2.1.1 Razvoj tržne naravnanosti

Koncept marketinga (filozofska osnova tržne naravnanosti) je bil uveden v začetku leta 1950 in predstavlja temelj marketinške misli. Čeprav so konceptu priznali pomembnost, se je izredno malo raziskav osredotočilo na to temo. Do leta 1990 je bilo le nekaj empiričnih študij izvedenih na tem področju, ki so se nanašale na obseg sprejetja koncepta marketinga v organizacijah, ni pa bilo raziskav, ki bi se osredotočile na vzroke in posledice tržne naravnanosti.

Po letu 1990 so raziskovalci ugotovili, da je trg izdelkov in storitev velik poudarek namenjal zagotavljanju vrhunske kakovosti za stranke. Ker se potrebe in pričakovanja strank razvijajo skozi čas, je stalno zagotavljanje kakovosti zahtevalo dosledno spremljanje in odzivanje na spremembe tržišča, to pa lahko poenostavljeno poimenujemo tržna naravnanost. Začel se je preporod akademskega interesa v tržno naravnanost (povzeto po Jaworski in Kohli, 1993).

Slater in Narver (1994, str. 22) navajata, je organizacija tržno naravnana takrat, kadar je njena kultura sistematično in v celoti predana nenehnemu ustvarjanju najboljše vrednosti za kupca. Specifično to vključuje zbiranje in usklajevanje informacij o kupcih, konkurentih ter ostalih pomembnih vplivih s trga (kot so regulativa in dobavitelji), ki pomagajo graditi to vrednost (glej Sliko 1).

Slika 1: Tržna naravnanost

Vir: Slater in Narver (1994, str. 23).

2.1.2 Vloga in pomen tržne naravnanosti za organizacijo

Vpliv tržne naravnanosti na organizacijsko uspešnost in izid je bil raziskovan pojem predvsem v profitnem sektorju. Dva teoretična pristopa sta bila širše uporabljena. Prvi pristop sta razvila Jaworski in Kohli (1993) ter kasneje Kohli, Jaworski in Kumar (1993). Po tem modelu tržno naravnanost sestavljajo:

- pridobivanje informacij o sedanjih in bodočih kupcih ter njihovih potrebah; - širjenje teh informacij horizontalno in vertikalno znotraj organizacije; - odzivanje celotne organizacije na te informacije.

Glavni fokus vseh komponent tržne naravnanosti je stranka.

Drugi model sta razvila Narver in Slater (1990) ter v model vključila naslednje komponente:

- naravnanost h kupcem; - naravnanost h konkurenci; - medfunkcijsko koordinacijo.

Obe skupini avtorjev sta v ločenih raziskavah ugotovili, da je povezava med tržno naravnanostjo in uspešnostjo podjetij pozitivna.

Zatem so sledile raziskave po celem svetu: v ZDA (Pelham 1997; Han, Kim in Srivastava 1998), v Veliki Britaniji (Diamantopoulus in Hart 1993; Doyle in Wong 1998; Harris 2001), v Nemčiji (Fritz 1996), v Grčiji (Avlonitis in Gounaris 1997), na Japonskem (Deshpande, Farley in Webster, 1993), na Novi Zelandiji (Gray et al., 1998), v Pakistanu (Ghani in Mahmood 2011), v Rusiji (Golden et al. 1995), v Sloveniji (Gabrijan, Snoj in Mumel 1998; Konič 2003; Milfelner 2008; Bodlaj 2009) in drugje.

Ne glede na to, kateri instrument so uporabili omenjeni avtorji, se je v večini potrdila pozitivna povezava med tržno naravnanostjo in uspešnostjo podjetja.

Nekateri avtorji vendarle poročajo o negativni povezanosti med tržno naravnanostjo in uspešnostjo podjetja (npr. Voss, Voss 2000; Konič 2003). Z namenom, da bi bolje pojasnili povezanost med tržno naravnanostjo in uspešnostjo podjetja, so raziskovalci začeli proučevati kompleksnejše modele, ki vključujejo koncepte, kot so organizacijsko učenje, inovacije, podjetniška naravnanost (Bodlaj, str. 9).

Bodlaj (prav tam) nadalje ugotavlja, da empirične raziskave o povezanosti med tržno naravnanostjo in stopnjo novosti niso enotne. Nekateri avtorji navajajo negativno povezanost tržne naravnanosti s stopnjo novosti izdelka za kupca in neznačilno povezanost s stopnjo novosti izdelka za podjetje (Atuahene-Gima 1996). Drugi ugotavljajo, da je naravnanost h kupcem negativno povezana z radikalnimi inovacijami in pozitivno s stopnjo podobnosti novih izdelkov v primerjavi s konkurenčnimi (Gatignon in Xuereb, 1997). Nasprotno pa nekatere raziskave potrjujejo pozitivno povezanost tržne naravnanosti s stopnjo novosti izdelkov (Santos in Alvarez 2001) ter ugotavljajo, da tržna naravnanost spodbuja inovacije, ki so nove tako za podjetje kot trg (Sandvik in Sandvik 2003).

2.1.3 Instrumenti za merjenje tržne naravnanosti

Smiselno je predstaviti najpomembnejše instrumente za merjenje tržne naravnanosti v profitnih organizacijah, saj so se avtorji odmevnejših raziskav v neprofitnem sektorju pri izdelavi instrumentov zgledovali po raziskovalcih profitnega sektorja.

Skupine avtorjev Jaworski in Kohli (1993); Narver in Slater (1990); Deshpande, Farley in Webster (1993) so oblikovale vsaka svoj instrument za merjenje tržne naravnanosti v profitnem sektorju. Vsem instrumentom je skupno, da so sestavljeni iz trditev, ki opisujejo vedenje tržno naravnanih podjetij. Anketiranci ocenjujejo stopnjo strinjanja s posamezno trditvijo na Likertovi lestvici.

Narver in Slater (1990, str. 24) sta razvila instrument, imenovan MKTOR, s 15 trditvami. Jaworski in Kohli (1993, str. 476) sta v svoj instrument MARKOR vključila 20 trditev. Deshpande, Farley in Webster (1993, str. 33) so sestavili instrument z devetimi trditvami.

Najpomembnejša ugotovitev primerjave teh instrumentov je, da daje instrument Jaworskega in Kohlija v primerjavi z ostalima skupinama avtorjev večji poudarek obvladovanju sprememb v okolju in je bolj akcijsko naravnan. Jaworski in Kohli sta v instrument vključila trditve, ki opisujejo, na kakšen način zaposleni v podjetju reagirajo na določene spremembe v tržnem okolju (spremembe potreb kupcev, pritožbe kupcev, spremembe cen konkurentov, marketinške akcije konkurentov) in na kakšen način reakcija poteka (pravočasna izpeljava tržnega načrta, medoddelčno iskanje odzivov na spremembe v okolju). Ostali skupini avtorjev, še posebej Deshpande, Farley in Webster, v trditvah zajemata predvsem stališča zaposlenih (filozofijo podjetja); če pa že zajemata akcije, so le-te naravnane na aktivnosti, ki niso odziv na dražljaj iz okolja, ampak jih v podjetju injicirajo sami (posredovanje informacij o konkurentih znotraj podjetja, nadzor prizadevanj za zadovoljevanje kupcev, merjenje zadovoljstva odjemalcev, analiziranje prednosti in slabosti konkurentov) (Konič 2003, str. 23).

2.2 Neprofitne organizacije

Neprofitne organizacije v literaturi imenujemo kot organizacije z negospodarnimi cilji delovanja, torej nepridobitne, prostovoljne organizacije, redkeje nedobičkonosne ali civilno-družbene. V angleški literaturi jih pojmujemo kot »non-profit organizations«, »not-for-profit organizations« in »voluntary organizations«.

Brumen (2005, str. 11) za tovrstne organizacije navaja naslednje najpogostejše izraze:

• neprofitne (angl.: nonprofit) organizacije, ki nakazuje, da te organizacije »ne ustvarjajo« dobička in ga je zaradi tega zamenjal ustreznejši izraz;

• nepridobitne organizacije (angl.: non-for-profit) organizacije, ki poudarja, da te organizacije niso ustanovljene z namenom maksimizacije dobička;

• neodvisni (angl.: independent) sektor, ki se sklicuje na upravljavsko neodvisnost od države in tržnega sektorja;

• dobrodelni (angl.: charitable) sektor, ki hkrati opisuje poglavitno dejavnost večine teh organizacij (ne pa vseh!) in večinski vir finančnih sredstev (donacije);

• prostovoljni (angl.: voluntary) sektor, ki izpostavlja delež prostovoljnega udejstvovanja v teh organizacijah;

• neobdavčeni (angl.: tax-exempt) sektor, ki opozarja na davčne ugodnosti, ki so jih praviloma deležne te organizacije;

• nevladni (angl.: non-governmental) sektor, ki se sklicuje na delovanje brez vladnega vpliva;

• tretji sektor, ki opozarja, da poleg državnega in zasebnega sektorja obstaja še en, njima enakovreden sektor.

Za neprofitne organizacije je bistveno, da njihov osnovni cilj ni ustvarjanje dobička, temveč uresničevanje svojega poslanstva. Po navadi jih povezujemo z družbeno koristnim delovanjem. Tovrstne organizacije so odvisne od dotacij in donacij pravnih ter fizičnih oseb, njihovo delo pa v veliki večini temelji na prostovoljstvu.

Salomon in Anheier (Dimovski v Možina et al. 2002, str. 696) definirata neprofitni sektor kot sektor, ki vključuje širok spekter organizacij s petimi ključnimi karakteristikami, in sicer:

- organizacije so formalno ustanovljene; - organizirane so ločeno od državnih organov oblasti; - so neprofitno naravnane; - so samostojne pri vodenju poslovanja; - temeljijo na prostovoljnosti.

Tradicionalno delujejo v ti. socialnem sektorju za reševanje problemov, kot so lakota, brezdomstvo, onesnaževanje okolja in reševanje okoljevarstvenih problemov, mamila in nasilje v družini ter za organiziranje družbenih dejavnosti (šport, kultura, verska dejavnost itd.). Prav tako zagotavljajo nekatere osnovne socialne storitve, kot so izobrazba, umetnost, zdravstveno varstvo itd., ki jih trg ne more zagotoviti v zadostni meri. Nevladne neprofitne organizacije dopolnjujejo dejavnost države, prispevajo nove ideje za nove programe in inovacije ter so sredstvo, s katerimi uporabniki uresničujejo svojo vizijo dobre družbe, neodvisno od vladne politike. Čeprav so nevladne organizacije praviloma neprofitne, se s krčenjem javnih virov financiranja in z iskanjem dodatnih sredstev nekatere odločajo za večjo profitno naravnanost ali celo legalno spreminjajo svoj status v profitnega (Hrovatin v Jelovac 2001, str. 36).

Kadar govorimo o naravi proizvoda, ki ga ponuja neprofitna organizacija, uporabljamo izraz »storitev« zaradi dejstva, da je neprofitna ponudba v svojem bistvu neopredmetena, predvsem socialne in/ali psihološke narave, čeprav lahko občasno prevzame obliko materialnih dobrin. Večina neprofitnega sektorja ponuja storitve in ne materialnih dobrin. Tudi kadar je družbeni proizvod otipljiv predmet, je le-ta zgolj orodje za dosego določene družbene prakse. Neprofitne organizacije obstajajo samo, da poskušajo spremeniti nekatere vrste socialnega vedenja, ki je globoko zakoreninjen v nekaterih elementih družbe (Vazquez et al. 2001, str. 1023).

2.2.1 Definicija neprofitne organizacije

Rus (1994, str. 959) definira neprofitne oziroma nedobičkonosne organizacije kot skupni pojem za javno upravo, za družbene dejavnosti in prostovoljne organizacije, ki poslujejo brez dobička, ali pa z njim, vendar cilj njihovega poslovanja ni dobiček; če do njega pride, se z njim ne razpolaga po svobodni presoji, ampak se le-ta vlaga nazaj v dejavnost organizacije in služi kot sredstvo za razširitev te dejavnosti ali za dvig kvalitete storitev.

Dolnicar in Lazarevski priredita Gonzalesovo definicijo nevladne organizacije, tj. vsaka organizacija brez finančnega cilja, katere namen je ustvariti družbeno korist za specifičen družbeni sektor (Dolnicar & Lazarevski 2009, str. 4).

Če enačimo neprofitne organizacije s civilno družbo, ponuja definicijo CIVICUS – World alliance for citizen participation. Le-ta opredeljuje civilno družbo kot »prostor zunaj družine, države in trga, ki ga ustvarjajo posamezne in skupinske akcije, organizacije in institucije z namenom uveljavljanja skupinskih interesov«.

2.2.2 Vrste in tipologije NPO

V osnovi se neprofitne organizacije delijo na vladne in nevladne. Vladne neprofitne organizacije ustanavlja vlada, nevladne pa vsi ostali subjekti.

Društvo je v Sloveniji najpogostejša oblika neprofitnih organizacij. Društvo je prostovoljno, samostojno in nepridobitno združenje, ki ga ustanovitelji ustanovijo zaradi uresničevanja skupnih interesov. Bistvo društva je v prostovoljnem članstvu vsakega posameznika, hkrati pa društvo ne sme opravljati pridobitne dejavnosti kot svoje izključne dejavnosti. Društvo lahko deluje tudi v javnem interesu, če njegovo delovanje presega interese njegovih članov.

Neprofitne organizacije lahko delujejo tudi v obliki zavoda, katerega delovanje predpisuje Zakon o zavodih. Zakon opredeljuje zavode kot organizacije, ki se ustanovijo za opravljanje dejavnosti vzgoje in izobraževanja, znanosti, kulture, športa, zdravstva, socialnega varstva, otroškega varstva, invalidskega varstva, socialnega zavarovanja ali drugih dejavnosti, če cilj opravljanja dejavnosti ni pridobivanje dobička.

Tretja pogosta oblika neprofitnih organizacij je ustanova. Namen ustanove mora biti splošnokoristen ali dobrodelen in praviloma trajen. Natančneje Zakon o ustanovah določa, da je namen ustanove splošnokoristen, če je ustanova ustanovljena za namene na področjih znanosti, kulture, športa, vzgoje in izobraževanja, zdravstva, otroškega, invalidskega in socialnega varstva, varstva okolja, varstva naravnih vrednot in kulturne dediščine, za verske namene in podobno; ter da je namen ustanove dobrodelen, če je ustanova ustanovljena z namenom pomagati osebam, ki so pomoči potrebne.

Ena izmed možnosti razvrščanja profitnih in neprofitnih organizacij je glede na ustanovitelja. Tiste organizacije, ki jih ustanovi vlada oziroma lokalne skupnosti, so javne. Zasebne organizacije so vse ostale, katerih ustanovitelji niso vlada ali njeni organi. Tretja skupina predstavlja napol javne organizacije, ki nastajajo v partnerstvu med zasebnim in javnim sektorjem. Podrobnejšo razdelitev, ki temelji na specifiki slovenske pravne ureditve, predstavlja spodnja tabela.

Tabela 1: Shema razdelitve profitnih in neprofitnih organizacij v skladu s slovensko statusno-pravno ureditvijo

NEPROFITNE ORGANIZACIJE PROFITNE ORGANIZACIJE

JAVNE ORGANIZACIJE

- organi in organizacije, ki izvajajo funkcijo države

- organi lokalnih oblasti - javni zavodi: šole, bolnišnice, zavodi

za zaposlovanje, zavodi za zdravstveno zavarovanje

- javni gospodarski zavodi: agencija za radioaktivne odpadke, center za promocijo turizma

- javna podjetja

NA POL JAVNE ORGANIZACIJE

- gospodarske zbornice - obrtne zbornice

- javna podjetja z udeležbo zasebnega kapitala

- zasebna podjetja s koncesijo

ZASEBNE ORGANIZACIJE

- zavodi - zadruge - gospodarska interesna združenja - politične stranke - društva - ustanove - verske skupnosti - sindikati - poklicna združenja - dobrodelne organizacije - organizacije potrošnikov

- podjetja - samostojni podjetniki - gospodarske družbe - povezane družbe - banke - zavarovalnice

Vir: Širca-Trunk in Tavčar (1998, str. 136).

Tipologija vseh gospodarskih entitet omogoča boljšo predstavo nepridobitnih organizacij. Vse organizacijske entitete razvršča na podlagi naslednjih petih kriterijev (povzeto po Dimovski 2002, str. 700–701):

1. kriterij cilja, poslanstva in namena organizacije: najsplošnejši kriterij, ki vse organizacijske entitete deli na pridobitne in nepridobitne. Namen pridobitnih organizacij je povečevanje dobička lastnikov organizacije, medtem ko je poslanstvo nepridobitne organizacije delovanje v javno dobro. Javno dobro je stvar, ki jo v skladu z njenim namenom ob enakih pogojih lahko uporablja vsakdo;

2. kriterij ustanovitelja ločuje nepridobitne organizacije glede na ustanovitelja, torej na javne, vladne nepridobitne organizacije, katerih ustanovitelj je vlada, ter na zasebne, nevladne nepridobitne organizacije, katerih ustanovitelj je zasebni sektor;

3. kriterij izvajalcev aktivnosti deli zasebne nepridobitne organizacije na:

- čisto profesionalne nepridobitne organizacije; - čisto prostovoljne nepridobitne organizacije; - mešane nepridobitne organizacije; 4. kriterij klientov deli organizacije na tiste, ki delujejo v javnem interesu, in na tiste, ki delujejo v interesu članov. Uporabniki se lahko nahajajo zunaj organizacije; takrat nepridobitna organizacija deluje v javnem interesu. V nasprotnem primeru govorimo o tem, da nepridobitna organizacija deluje v interesu svojih članov;

5. kriterij funkcije razvršča, katere funkcije delujejo znotraj nepridobitnih organizacij, ki delujejo v interesu članov, in tistih v javnem interesu (Slika 2).

Slika 2: Tipologija vseh neprofitnih entitet

Vir: Kolarič Zinka: Prostovoljne neprofitne organizacije v Sloveniji. 1997. Neprofitni management, Ljubljana. Str. 17–20.

V svetu je uveljavljena predvsem klasifikacija neprofitnih organizacij glede na primarno področje dejavnosti ICNPO (International Classification of Non-profit Organizations). Klasifikacijo sta razvila Lester M. Salamon in Helmet K. Anheier v okviru mednarodne študije. Sistem ICNPO razdeljuje skupine organizacij v 12 osnovnih skupin dejavnosti, vključno s skupino »nikjer drugje razvrščen«. Teh 12 skupin je nato razdeljenih v 24 podskupin, in sicer (STATCAN 2007):

1. kultura in rekreacija;

2. izobraževanje in raziskave; 3. zdravstvo; 4. socialne storitve; 5. varstvo okolja; 6. razvoj lokalnih skupnosti in reševanje stanovanjske problematike; 7. pravo, odvetništvo in politika; 8. človekoljubnost in promocija prostovoljstva; 9. mednarodno sodelovanje; 10. verstva; 11. poklicno in strokovno združevanje; 12. nerazvrščeno.

2.3 Neprofitne organizacije v Sloveniji

V Sloveniji delovanje neprofitnih organizacij regulirajo Zakon o društvih, Zakon o zavodih in Zakon o ustanovah ter Zakon o zadrugah. Če upoštevamo, da med neprofitne organizacije sodijo tudi politične stranke, verske skupnosti, sindikati in zbornice, navajamo še naslednjo regulativo: Zakon o verski svobodi, Zakon o reprezentativnosti sindikatov, Zakon o političnih strankah ter več zakonov o posameznih zbornicah.

Po podatkih Centra za informiranje, sodelovanje in razvoj nevladnih organizacij je bilo 31. januarja 2017 v Sloveniji registriranih 27.401 nevladnih organizacij, od tega 24.024 društev, 3.115 (zasebnih) zavodov in 263 ustanov. V zadnjih letih se število NVO povečuje za okrog 640 na leto. V letu 2012 je bilo na primer registriranih 22.490 društev, 2.324 zavodov in 251 ustanov.

Vse registrirane NVO niso nujno tudi aktivne. V skladu z uveljavljeno prakso med aktivne štejemo tiste, ki AJPES oddajo svoja letna poročila in jih je v povprečju 3,5 % manj kot registriranih.

Tabela 2: Število aktivnih neprofitnih organizacij 2009 in 2012–2015

Oblika organizacije 2009 2012 2013 2014 2015

Društva, zveze društev 20.423 21.620 21.986 22.564 22.967

Zavodi 1.509 2.063 2.299 2.557 2.772

Ustanove 167 202 212 232 236

SKUPNO ŠTEVILO 22.099 23.885 24.497 25.353 25.975

Vir: CNVOS.

Število neprofitnih organizacij v zadnjih letih vztrajno raste. Najhitreje se veča število zavodov (v letu 2015 za 8,4 %), približno enako pa raste število društev in ustanov (v letu 2015 za 1,8 % društev več in 1,7 % ustanov več). Skupen indeks letne rasti števila vseh nevladnih organizacij je bil v letu 2015 2,5 %.

Največji delež med vsemi neprofitnimi organizacijami pripada društvom, ki jih je 88,4 %. Najmanj, to je zgolj 0.9 %, je ustanov, medtem ko je zavodov 10,7 %.

Slika 3: Deleži posameznih oblik neprofitnih organizacij

Vir: Lasten.

Tabela 3: Razvrstitev neprofitnih organizacij po pravno-organizacijskih oblikah v Sloveniji v letu 2015

Oblika organizacije Delujoče organizacije v letu 2015

društva in zveze društev zavod ustanova študentska organizacija politična stranka sindikat verska skupnost druge pravno-organizacijske oblike

22.967 2.826 267 4 80 2.797 57 203

Skupaj 29.201

Vir: Ajpes, 2016.

Za vedno večji razmah delovanja zasebnih organizacij, ki nastajajo tako izven sfere države kot tudi izven sfere trga, obstajata dva poglavitna razloga. Prvi je dvom v

sposobnost države kot institucije, ki državljanom lahko zagotovi ustrezno blaginjo, drugi pa je dvom v neoliberalni koncept ekonomske politike, ki slavi tržne zakonitosti kot najboljšo rešitev za vse težave razvitih in nerazvitih držav (Kolarič et al. 2002, str.15). Država sicer zagotavlja dobrine za zadovoljevanje kolektivnih potreb kot javne dobrine, vendar le-te ustrezajo večini in tako ne morejo zadovoljiti potreb specifičnih skupin družbe.

Slika 4 prikazuje udeležbo posameznih tipov organizacij med vsemi civilno-družbenimi organizacijami. Razvidno je, da društva in zveze društev zasedajo največji delež v strukturi, tj. skoraj 75 odstotkov. Sindikati predstavljajo 10-odstotni delež, zavodi 9-odstotni delež, manjše deleže pa ustanove, verske skupnosti in politične stranke.

Slika 4: Deleži posameznih tipov organizacij med vsemi neprofitnimi organizacijami

Vir: Ajpes (2014).

Rakarjeva in drugi (2011, str. 18) ugotavljajo, da se delež društev med ostalimi organizacijami postopoma zmanjšuje (leta 1996 so društva predstavljala skoraj 95 % vseh organizacij), vendar s 75 % še vedno bistveno zaznamujejo značaj celotnega civilno-družbenega sektorja. Društva so namreč po svojem značaju predvsem ekspresivne organizacije, v katerem se združujejo posamezniki zato, ker jim omogočajo, da razvijejo in uresničijo svoje potenciale. So torej organizacije, ki delujejo predvsem v skupno dobro svojih članov in manj v javno dobro.

V letu 2014 so društva zavzemala 79 odstotkov med vsemi neprofitnimi organizacijami, tako da je spet opazna manjša rast v primerjavi z letom 2009.

Podrobnejša slika s področja delovanja neprofitnih organizacij razkriva, da prevladujejo organizacije na področju športa in rekreacije, kulture in umetnosti, organizacije na področju poklicnega in interesnega združenja ter socialnega varstva. Manjši delež

predstavljajo organizacije na področju reševanja, turizma, izobraževanja, varstva okolja itd. Klasifikacija nepridobitnih organizacij je predstavljena na Sliki 4.

Slika 5: Klasifikacija slovenskih neprofitnih organizacij glede na lastno opredelitev področij delovanja

Vir: Ajpes (2014).

Prostovoljstvo

Rakarjeva in drugi (2011) so v raziskavi civilne družbe v Sloveniji analizirali vključevanje prostovoljcev v delo neprofitnih organizacij. Izkazalo se je, da 86 % organizacij v svoje delo vključuje prostovoljce. V povprečju imajo 189 prostovoljcev s standardnim odklonom 663 prostovoljcev. To pomeni, da organizacije v svoje delo vključujejo zelo različno število prostovoljcev; od tistih, kjer delata dva (najmanj), do tistih s 5.000 prostovoljci (največ). Po vrednosti mediane (25) so ugotovili, da je v polovici organizacij 25 prostovoljcev ali manj, v polovici pa več. Najpogosteje so odgovarjali, da imajo v organizacijah 20 prostovoljcev.

Podatki o prostovoljnem delu v primerjalni perspektivi kažejo, da je Slovenija podobna skandinavskim državam glede na dejstvo, da večino dela v tretjem sektorju izvajajo prostovoljci. Vendar pa je delež prostovoljnega dela v slovenskem tretjem sektorju bistveno manjši kot v skandinavskih državah. Za razliko od Slovenije v večini post-socialističnih držav delo izvaja plačano osebje, kar predstavlja bistveno razliko med Slovenijo in ostalimi post-socialističnimi državami. To Črnak-Megličeva in Rakarjeva (2011, str. 246) pojasnjujeta z dejstvom, da je v Sloveniji posebej nizka stopnja razvoja storitvene vloge tretjega sektorja.

Z uveljavitvijo Zakona o prostovoljstvu (5. 3. 2011) se je področje prostovoljstva v Republiki Sloveniji prvič normativno uredilo. Z zakonom se je uredilo širše področje družbeno-koristnega dela za posameznike in prostovoljske organizacije, ki s svojimi aktivnostmi, znanjem in izkušnjami pomembno prispevajo k dvigu življenjske ravni

posameznikov in družbe. Sistemska ureditev prostovoljstva med drugim odpira tudi možnost vključevanja brezposelnih oseb v prostovoljsko delo in s tem v aktivni del prebivalstva. Glavni cilj zakona je zagotavljanje pregleda nad stanjem organiziranega prostovoljstva in razmerij, ki pri organiziranju ter izvajanju prostovoljstva nastajajo, določitev osnove za razvoj prostovljskega dela ter določitev vloge države pri promociji, razvoju in sistemski podpori prostovoljstva. Namen je izboljšati stanje prostovoljstva v Sloveniji in mu priznati pomen za izboljšanje kakovosti posameznikov ter družbenih skupin in za razvoj solidarne, humane ter enakopravne družbe (vir: Skupno poročilo o prostovoljstvu v Republiki Sloveniji za leto 2013).

V zvezi s številom prostovoljcev je na nacionalni ravni opazen trend povečanja števila aktivnih prostovoljcev. Kljub zavidljivemu številu aktivnih prostovoljcev pa študija o prostovoljstvu v Evropski uniji ugotavlja, da je za Slovenijo značilna relativno nizka raven vključevanja v prostovoljsko delo, saj je v prostovoljske aktivnosti vključenih le 10–19 % odraslih oseb. Najvišje stopnje prostovoljskega dela so v Avstriji, na Nizozemskem in v Veliki Britaniji, kjer je v prostovoljske aktivnosti vključenih več kakor 40 % odraslih oseb.

Zanimiva pa je primerjava s Svetovno raziskavo vrednot (WVS 2005), ki je pokazala, da je 33 % prebivalcev Slovenije aktivnih članov organizacij, kot so cerkvene ali verske organizacije, organizacije na področju športa in rekreacije, umetnosti, glasbe ali izobraževanja (Rakar in drugi 2011, str. 26). Delež prostovoljstva se močno razlikuje, zato predpostavljamo, da so se raziskave izvajale po različno strukturiranih merilih.

Profesionalizacija sektorja

Tretji sektor oz. sektor nepridobitnih organizacij v Sloveniji temelji na prostovoljnem delu, saj je delež zaposlenih zelo nizek. Kar 80 odstotkov organizacij tretjega sektorja nima nobenega zaposlenega. Le 17 odstotkov, kar predstavlja 3.880 organizacij, ima profesionalizirano strukturo, torej najmanj 2 zaposlena (Črnač – Meglič in Rakar 2009, str. 241–2).

Primerjava podatkov med leti 1996 in 2004 kaže na 39-odstotno rast skupnega števila registriranih nevladnih organizacij, v katere je vključenih več kot 900.000 ljudi. Pri tem se delež zaposlenih kljub povečanemu številu organizacij ni pomembno spremenil in zdaj predstavlja 0,74 % delovno aktivnega prebivalstva, kar Slovenijo uvršča na dno evropske lestvice. (Mevlja 2012, str. 240)

Rakarjeva (str. 33) navaja, da so tudi udeleženci fokusnih skupin in nacionalne konference izpostavili slabo stanje zaposlovanja v sektorju in kadrovsko podhranjenost. Kot glavni vzrok za odliv kadra iz civilnodružbenega sektorja so poudarili slabe finančne razmere, nestabilno financiranje, nelojalno konkurenco med sektorji in nepoznavanje možnosti zaposlovanja pri družbeno-civilnih organizacijah.

Po Rakarjevi in drugih (2011, str. 34–35) je nizka stopnja profesionalizacije tesno povezana s finančno močjo tega sektorja, ki se med leti 1996 in 2008 ni bistveno

povečala, in sicer z 1,92 odstotkov na 1,99 odstotkov BDP, čeprav se je število organizacij povečalo kar za 2,3-krat. Tudi struktura prihodkov se v tem obdobju ni bistveno spremenila, je pa upadel delež javnih sredstev.

AJPES nudi informacijo o zaposlovanju v društvih leta 2014. Društva so zaposlovala 3.299 delavcev, 205 delavcev več kakor v letu 2013. Vse ostale organizacije (sindikati, zavodi, ustanove, politične stranke, verske skupnosti in druge) so zaposlovale 5.090 delavcev, 3 % več kot v letu 2013. Glede na zastopanje društev v celotni sliki neprofitnih organizacij je zaposlovanje tam precej manjše kot v drugih organizacijah. Statistično ima vsako sedmo društvo enega zaposlenega.

Na ravni celotnega sektorja je zaposlenih 8.389 delavcev, preračunano 1 delavec na 3,4 organicije.

Prihodki

Iz spodnje preglednice lahko razberemo zgornjo trditev. Podatki za leto 1996 kažejo, da so bili najpomembnejši posamični vir prihodki od prodaje storitev oz. izdelkov, torej prihodki iz komercialnih virov. Na drugem mestu so bili prihodki iz javnih sredstev (občine, država), na tretjem mestu pa donacijska sredstva.

Tabela 4: Struktura prihodkov organizacij civilne družbe v Sloveniji

1996 2004 2007 2008

TRŽNI VIRI 44 % 30 % 47 % 47 %

JAVNI VIRI 27 % 36 % 24 % 24 %

ZASEBNE DONACIJE 29 % 21 % 20 % 19 %

DRUGO 13 % 10 % 10 %

Vir: Rakar in drugi (2011, str. 34)

(povzeto po Kolarič in dr. 2002, 2006 in Črnač Meglič, 2008,2009)

Po podatkih Ajpesa za društva za leto 2014 razberemo, da so prihodki iz pridobitne dejavnosti obsegali 38,5 %, dotacije iz javnih virov 27 %, donacije iz drugih virov (podjetja in fizične osebe) 9 %, članarine in prispevki članov 10,5 %, drugo pa 9 %. Pri tem opozarjamo, da primerjava z zgornjo tabelo ni mogoča, ker le-ta vsebuje podatke za vse neprofitne organizacije, ne zgolj društva.

V letu 2014 so največ celotnih prihodkov ustvarila društva, razvrščena v naslednje skupine: športna in rekreativna društva (225.678 tisoč eur), društva za pomoč ljudem (140.658 tisoč eur), znanstvenoraziskovalna, izobraževalna, strokovna in poklicna društva (43.489 tisoč eur) ter kulturna in umetniška društva (40.628 tisoč eur).

Mevlja (2012, str. 240) navaja, da prihodki organizacij predstavljajo 1,92 % bruto družbenega proizvoda (BDP). Slovenija tudi po tem kazalniku močno zaostaja za drugimi državami EU, saj je že leta 1995 povprečen delež prihodkov nevladnih organizacij v 22 državah sveta znašal 4,7 % BDP.

V Sloveniji je značilna dominacija države in omejenost tretjega sektorja s strani javne politike, velika oddaljenost v komunikaciji in sodelovanju med državo ter tretjim sektorjem in visoka odvisnost organizacij tretjega sektorja od javnega. Tretji sektor ima samo dopolnilno vlogo, ki je omejena na zapolnjevanje vrzeli v storitvah javnega sektorja. Vendar pa obstajajo razlike glede na področje delovanja organizacije. Organizacije tretjega sektorja imajo zelo omejene možnosti zastopanja svojih interesov na politični ravni. Med sabo so nepovezane, sektorsko in regionalno razbite ter pogosto organizirane kot zasebna podjetja, ki drug drugemu konkurirajo. Skromna javna finančna sredstva povzročijo neusmiljeno konkurenco, sebičnost, samozadostnost in sovražnost med organizacijami tretjega sektorja, ki bi po svoji naravi in zapisanem poslanstvu sicer morale sodelovati in se dopolnjevati (Jelovac 2001, str. 12).

Novejši podatki CNVOS za leto 2015 navajajo, da se skupni prihodki neprofitnih organizacij večajo. Leta 2015 so imeli NVO skupaj kar 782 milijonov evrov prihodkov oz. 3 % več kot leto poprej. To je hkrati že drugo zaporedno leto, ko so se prihodki povečali, tako da vpliva gospodarske krize, kot smo mu bili priča v letu 2013, na prihodke očitno ni več. Pričakovano imajo znotraj sektorja največ prihodkov društva (548 milijonov oz. 70%), sledijo zavodi (225 milijonov oz. 9 %) in ustanove (10 milijonov oz. 1 % vseh prihodkov).

Sektorska komunikacija

Pomembna determinanta tržne naravnanosti je medsebojno povezovanje organizacij. Rakarjeva in drugi (str. 32) so podrobneje analizirali povezovanje organizacij v okviru raziskave na reprezentativnem vzorcu organizacij, opravljene v letu 2005. Ključna ugotovitev je, da se civilno-družbene organizacije povezujejo predvsem v zveze, združenja in skupnosti. V tem kontekstu so tudi stiki med organizacijami civilne družbe pogostejši od zunanjih stikov. Razloga za povezovanje med organizacijami sta predvsem uveljavitev skupnega interesa in izmenjava informacij. Ker pa se civilno-družbene organizacije, predvsem tiste z istega področja, pogosto potegujejo za ista finančna sredstva, vidijo to kot eno izmed največjih ovir pri povezovanju (prav tam).

2.4 Tržna naravnanost v neprofitnem sektorju

2.4.1 Marketing v neprofitnem sektorju

V zadnjih desetletjih je tretji sektor doživel hitro rast povsod po svetu, kar dokazuje vse večji pomen v družbi. Neprofitne organizacije izvajajo mnogo različnih funkcij in prevzemajo razne organizacijske oblike. Ti dogodki so posledično spremenili upravljanje neprofitnih organizacij, ki so se začele ukvarjati s tržnimi dejavnostmi ter tako razvile tržno miselnost (Macedo in Pinho 2004, str. 533). Vodilni v neprofitnih organizacijah se zavedajo svoje naloge – vplivati na donatorje, da dajejo; na prostovoljce, da se jim

pridružijo; na stranke, da poiščejo pomoč pri njih; na osebje, da so prijazni do strank itd. Tako so postali marketing in tržna miselnost del bistvenega pomena za njihov uspeh (Andreasen & Kotler, 5). Relevantna literatura meni, da obstajajo precejšnje prednosti, povezane s sprejemom tržne naravnanosti v okviru neprofitnih organizacij. Natančneje, olajšuje oblikovanje najustreznejših storitev za ciljno publiko in lahko ponudi trajnostno konkurenčno prednost z ustvarjanjem vrhunske vrednosti za kupca, kar vodi do vrhunskega delovanja (Macedo & Pinho 2004, str. 534).

Neprofitne organizacije se vedno bolj zavedajo prednosti managementa, osnovanega na tržni naravnanosti, in so preoblikovale svoje strategije z ozirom na prilagoditev zahtevnemu in razvijajočem se okolju. Tako je profitni marketing in menedžerski koncept postal sprejemljiv koncept na področju neprofitnega sektorja. Ta proces legitimiziranja je zaznamovan z naraščajočo potrebo po profesionalnem vodenju, potrebi po lokalnem prebivalstvu kot uporabnikih, po izboljšavah kadrovskih strategij ter po večji pripravljenosti za izgradnjo kompetenc, ki bi izboljšale storitev organizacije. Vzpostavitev in izpopolnitev tržne naravnanosti je tako ena izmed možnosti implementacije menedžerskih in marketinških pristopov v neprofitnih organizacijah (Deng in Dart, 1994).

Poslanstvo neprofitne organizacije se razlikuje glede na vrsto povpraševanja, na katero poskuša vplivati, in glede na vrsto dejavnosti, v katero je vpeta. Razlike v razumevanju menjalnega procesa lahko povzročijo, da se podobne organizacije lotijo marketinga na precej različne načine. Kaj mora žrtvovati, čemu se mora odpovedati nekdo, ki sodeluje v/z organizaciji/o? Lahko so stare ideje, vrednote, vedenje, čas, energija ali denar. V neprofitnem marketinškem kontekstu izmenjava ni predvsem denarna, temveč temelji na izdelkih in storitvah s socialno ali psihološko vrednostjo (Bulla & Starr-Glass 2005, str. 130).

Posebnost marketinga v nevladnih organizacijah je, da ima dva trga – uporabnike svojih storitev, zaradi katerih primarno obstajajo in katerim nudijo svoje storitve, ter donatorje in prostovoljce, ki zagotavljajo potrebne vire, da lahko organizacija deluje. V določenih primerih se ta trga prekrivata (v primeru članstev), vendar pogosto ne. Zaradi tega je marketing v NPO kompleksen, saj je potrebno obravnavati potrebe in interese obeh strani.

Medtem ko nekateri trdijo, da je profitne marketinške prakse mogoče enostavno vkomponirati v neprofitne organizacije, se drugi s tem ne strinjajo (Pope et al 2009, Clare in Mount 2000, Andreasen in Kotler 2007). Bistveni razlog je verjetno, da ima neprofitna organizacija več trgov – koristnike ali stranke, prostovoljce in donatorje. Po navadi so te skupine med sabo zelo različne in se na marketinški miks odzivajo na različne načine. Neprofitna organizacija mora torej razviti več tržnih strategij, s katerimi bo naslavljala različne trge (Pope et al. 2009, str. 186).

Brace-Govan (2006, str. 3) ugotavlja, da je marketing v neprofitnih organizacijah pogosto igral nerodno vlogo – predvsem zaradi operativnih razlik med neprofitnimi in profitnimi organizacijami (Rothschild 1999), delno pa tudi zaradi drugačne kulture v neprofitnih organizacijah (Andreasen in Kotler 2003).

Lovelock in Weinberg (1984) navajata pet bistvenih značilnosti neprofitnih organizacij, ki prispevajo k specifični naravi njihovega delovanja ter vplivajo na izid in uspešnost delovanja. Le-te so:

- potreba po pridobivanju sredstev za dosego ciljev; - obstoj večih relevantnih javnosti; - možni konflikt med organizacijskim poslanstvom in zadovoljstvom ciljne

javnosti; - obstoj zunanjih pritiskov – pravni predpisi; - pogost soobstoj različnih skupin, vpletenih v management organizacije

(Shoham et al.).

Marketing v poslovnem sektorju je podprt s štirimi P-ji: izdelek (Product), cena (Price), distribucija (Place) in promocija (Promotion). Ta formulacija je del koncepta izmenjave med vsaj dvema stranema. Težavnost uporabe štirih P-jev na aktivnost tretjega sektorja je vodila k identifikaciji šestih razlik neprofitnega delovanja, in sicer:

- neotipljivost izdelkov; - nedenarna cena nakupa; - skrajno pomanjkanje frekvence nakupa; - pomanjkanje »stimulansov«, ki spodbujajo pozitivno vedenje (The lack of

behavioural reinforcers); - skrajna stopnja vključenosti, ki variira od zelo nizke do zelo visoke; - zapletenost neprofitnega okolja (Rothschild 1999, povzeto po Brace-Govan,

2006, 3).

Sargeant (2005) navaja še dodatne razlike: neprofitne organizacije imajo kompleksno sestavo ali odjemalce, imajo nefinančne cilje in so osredotočene na storitve. Prav tako so dovzetne za netržne pritiske, kot je na primer vladna politika; pogosto se soočajo z ostrim javnim nadzorom ter nenehno nihajo med svojim poslanstvom in konceptom zadovoljstva strank.

Dolnicar in Lazarevski sta leta 2007 izvedli raziskavo marketinga neprofitnih organizacij v mednarodni perspektivi. Podprli sta trditev Andreasena in Kotlerja, da imajo neprofitne organizacije še vedno miselnost, naravnano k organizaciji. Menedžerji neprofitnih organizacij so nakazali, da so najpomembnejše marketinške aktivnosti promocijske narave. Pomen tržnih raziskav in strateškega marketinga priznava le majhen delež neprofitnih organizacij. Ugotovili sta, da se neprofitne organizacije v Veliki Britaniji, ZDA in v Avstraliji ne razlikujejo po uporabi trženja in tržnih dejavnosti, kar kaže na to, da je lahko podobnost pritiska trga bolj vplivna kot razlike v poslovnih okoljih (Dolnicar & Lazarevski 2009, str. 275).

Čeprav je bilo precej raziskav opravljenih na področju marketinga neprofitnih organizacij, je občutiti odsotnost sporazuma glede uporabe ključnih pojmov. Eden

izmed takšnih je »nepridobitna stranka«. Bruce (1995, str. 77) klasificira nepridobitne stranke v dve skupini, in sicer:

- končna stranka, ki vključuje stranke, pokrovitelje, paciente, donatorje, prostovoljce, delavce, pravnike, zaupnike, člane odborov, inšpektorje, lokalno skupnost;

- vmesne stranke, ki se vključujejo v proces, vendar niso primarne stranke (na primer vladne agencije, ki napotijo paciente ali stranke k organizaciji).

Bruce predlaga uporabo pojma »koristnik«, ki predstavlja stranko, ki od nepridobitne organizacije sprejema neko korist (ang. Beneficiary). Tudi Gonzales et al. (2002) in Dolnicar in Lazarevski (2009) preferirajo rabo besede »koristnik«.

2.4.2 Ključne lastnosti tržne naravnanosti v neprofitnem sektorju

Tržno naravnan pristop lahko neprofitnim organizacijam ponudi prednosti in nekatere nasprotne učinke. Glavna korist je dinamičen način opazovanja različnih okoljskih sil, ki nepridobitnim organizacijam omogoča pritegniti več sredstev, izboljšati ugled med donatorji in izboljša poznavanje koristnikov oziroma uporabnikov. Nasprotni učinek tržno naravnanega pristopa lahko ogroža osredotočenost neprofitnih organizacij na javno dobro ali na svoje poslanstvo ter preusmerja pozornost na podjetnost (Duque-Zuluaga in Schneider 2006, str. 6).

Duque-Zuluaga in Schneider (2006, str. 6) navajata osem ključnih značilnosti prilagoditve marketinške filozofije v neprofitnem sektorju: kot prvo predlagata, da se namesto tržna naravnanost uporablja izraz »družbena naravnanost« (ang. Societal orientation). Štiri lastnosti se navezujejo na naravnanost k posameznim členom, nato na interne organizacijske zmogljivosti in procese, zadnja pa na družbeno naravnano osredotočenost v primerjavi s tržno naravnanostjo.

1) Izraz trg ni primeren za neprofitne organizacije. Vloga neprofitnih organizacij v družbi je pokrivanje tržnih neuspehov. Po drugi strani se ekonomski pomen trga nanaša implicitno na ceno, menjavo, ponudbo in povpraševanje, ki imajo drug pomen v okviru nepridobitnih organizacij. Zato Liao, Foreman in Sargeant (2001) predlagajo, da se prilagoditev tržno naravnane filozofije v neprofitnih organizacijah preimenuje v »družbeno naravnanost«. Avtorji predlagajo ta izraz na podlagi Kotlerjeve in Levyjeve (1969) opredelitve marketinga v neprofitnem sektorju (tj. z občutkom služiti človekovim potrebam in le-te zadovoljevati). S tem izrazom se izognemo zamenjavi s pridobitnim sektorjem, hkrati pa povečuje razlog za obstoj neprofitne organizacije: izboljšanje družbe.

2) Naravnanost h kupcu, ki se uporablja v profitnem sektorju, ne deluje v neprofitnem. V primeru socialnih služb neprofitne organizacije služijo prikrajšanim skupinam, ki niti niso zainteresirane za uporabo storitev. Tudi po uporabi storitve stranke težko presodijo njihovo kakovost. V takšnih primerih se stranke zanašajo na zaupanje v integriteto ponudnika storitev ali celo vključijo

druge, da se odločijo o izbiri storitve. Podobno je v primeru nesreč ali psihičnih bolezni – o izbiri organizacije odločajo drugi. V okviru neprofitnih organizacij mora biti zato pojem »naravnanosti k stranki« širši in mora pokrivati žrtve nesreč, uporabnike, upravičence, potrošnike, nadomestne odločevalce in stranke. Najprimernejši skupni izraz je »upravičenec« oz. naravnanost k upravičencem. Pomembno je, da se opredeli vloga tistih, ki prejmejo storitev pri določanju najboljšega načina ocenjevanja koristi in kdo je v položaju, da lahko ocenjuje.

3) Za dosego poslanstva je potrebna naravnanost k donatorjem ali pridobivanju virov. Pomeben je dinamičen pogled na različne subjekte za pridobitev sredstev (vlada, zasebni donatorji, fundacije, podjetja, javni pozivi). To pomeni 1) ohranitev dosedanjih donatorjev in 2) iskanje novih. Za ohranitev dosedanjih mora neprofitna organizacija skrbeti za njihove želje. Slednje so povzete po Evansu in Bermanu (1993): odgovornost na strani organizacije, priznavanje njihovih prispevkov, uspešno poslovanje, visoka stopnja uspeha. Pri iskanju novih donatorjev mora organizacija spremljati okolje v zvezi z zakonodajnimi spremembami, novicami o zniževanju sredstev ter biti pozorna na nove razpise.

4) V obzir je potrebno vzeti tudi naravnanost k zaposlenim. Glede na to, da je neprofitna organizacija delovno intenzivna in da je kakovost številnih storitev oz outputov odvisna od kakovosti delovnih inputov in motivacije, je predlog relevanten. Poleg tega je značilnost neprofitnih organizacij prostovoljstvo. Zato menijo, da so prostovoljci in zaposleni pomemben del konstrukta družbene naravnanosti.

5) Ključna sestavina konstrukta družbene naravnanosti bi morala biti tudi kolaborativna naravnanost. Sodelovanje se lahko smatra kot ena temeljnih značilnosti neprofitnega sektorja. Neprofitni sektor obstaja bodisi ker trg ali država ne zagotavlja ustrezne količine ali kvalitete določenih storitev. V ekonomski teoriji je na trgu modus operandi konkurenca. Tržna nepopolnost opozarja na šibkost konkurenčnega pristopa v dodeljevanju blaga ali storitev. Kot nadomestna institucija pri dodelitvi blaga nastopi država. Če tudi le-ta zataji, nastopi tretja miselnost – sodelovanje civilne družbe. Idejo ponazorimo s skupinami za samopomoč ali vzajemnimi zavarovalnimi skladi. Partnerstvo in sodelovanje lahko zagotovi kontinuiteto delovanja, povečuje sposobnost reševanja težav in prispeva k izboljšanju učinkovitosti izvajanja storitev v neprofitnih organizacijah. Sodelujoči so lahko njeni člani, stranke, vlada, druge organizacije, lokalna in mednarodna podjetja, korporacije itd.

6) Obstajajo še drugi zanimivi koncepti, ki jih je mogoče vključiti v družbeno naravnanost. Na primer socialno podjetništvo in organizacijsko učenje. Lee (2002) pojasnjuje, da je lahko socialno podjetništvo dobra ideja za neprofitne organizacije, če ga prakticirajo v zmernih količinah ter dajejo pravo težo dobičku in poslovnemu menedžmenu. Slater in Narver (1995) ter Mort et al. (2003) opozarjajo, da je podjetništvo možno v organizacijskem okolju znotraj učne usmerjenosti. Za neprofitne organizacije bi interakcija teh dveh konceptov predstavljala dinamičen način izboljšanja upravljanja in odločanja.

7) Medfunkcijsko usklajevanje je povezano z ostalimi komponentami tržne naravnanosti neprofitnih organizacij. Medfunkcijska koordinacija ni posebna značilnost za neprofitne organizacije, ampak je lastnost, ki izboljšuje delovanje vseh subjektov. V neprofitnem sektorju je pomembna zaradi številnih dejavnikov, povezanih z njo. Neprofitne organizacije potrebujejo usklajevanje strategij in aktivnosti, ne samo znotraj organizacije, temveč v širšem kontekstu. Medfunkcijsko usklajevanje mora povezovati in usklajevati strategijo ter poslanstvo, načrtovanje akcij in aktivnosti ter sinergijo med oddelki, zaposlenimi in prostovoljci.

8) Stranka, donosnosti in dolgoročna perspektiva so bili glavni poudarek koncepta tržne naravnanosti v neprofitnem sektorju. Vendar imajo neprofitne organizacije pomembnejši cilj kot preživetje in dolgoročno osredotočenost, to je njihovo posebno poslanstvo. Zato je ključnega pomena, da organizacija upošteva svoje poslanstvo pri razvoju vsake strategije, programa, akcije ali dejavnosti; to predstavlja odgovornost organizacije do družbe (Povzeto po Duque-Zuluaga in Schneider 2006).

2.4.3 Uspešnost in učinkovitost neprofitnih organizacij

Neprofitne organizacije so najpogosteje ustanovljene z namenom, da uporabnikom zagotavljajo storitve, ki jih je širša družba spoznala kot zelo dragocene in jih profitne organizacije ne morejo ali nočejo zagotavljati. Tehtanje uspešnosti poslovanja neprofitnih organizacij zgolj na podlagi njihovega ekonomskega prispevka k družbi pa je zelo neutemeljeno, saj so ustanovljene z namenom, da poslujejo v razmerah, v katerih profitne organizacije ne bi preživele (Dimovski 2002, str. 725).

Razliko med učinkovitostjo in uspešnostjo lahko pojasnimo na naslednji način:

biti uspešen pomeni delati prave stvari. Biti učinkovit pomeni delati stvari prav. Drugače povedano, je uspešnost korist, ki jo organizacija želi imeti z opravljanjem neke dejavnosti. Merimo jo z ugotovljanjem, kaj dosežemo z učinki glede na vložke. Učinkovitost pa je značilnost podjetja, da izpolni zahtevano nalogo.

Uspešnost neprofitnih organizacij ni mogoče meriti z enakimi kazalci kot uspešnost profitnih organizacij. Osnovna razlika izhaja že iz poslanstva organizacij. Glede na to, da je osnovni cilj profitnih organizacij ustvarjanje čim večjega dobička, se uspešnost meri s kazalci, kot sta donosnost sredstev in donosnost kapitala.

Po drugi strani pa primarni cilj neprofitnih organizacij ni ustvarjanje dobička, temveč zadovoljevanje določenih potreb določenih skupin ljudi. Zaradi tega so zgoraj omenjeni kazalniki nekoristni za merjenje uspešnosti. Dodatno merjenje uspešnosti otežuje tudi dejstvo, da so cilji v neprofitnih organizacijah nejasni in kompleksni.

Neprofitna organizacija si mora zastaviti ozke, natančno definirane cilje, s katerimi bo lahko operativno presojala svojo uspešnost (Hrovatin 2001, str. 38). Vsaka vrsta

nevladnih organizacij lahko oblikuje specifične kazalce svoje uspešnosti glede na vrsto dejavnosti, ki jo opravlja. Izobraževalne organizacije, na primer univerze, težko merijo svojo uspešnost s svojim poslanstvom, to je, da »dajejo izobrazbo«. Zaradi tega morajo oblikovati bolj operativne kazalce merjenja uspešnosti, kot so: zaposlovalne možnosti diplomantov, razponi v plačah svojih diplomantov glede na diplomante drugih primerljivih visokošolskih organizacij, raziskovalni rezultati, merjeni s številom objav v znanstvenih revijah, s številom magistrov in doktorjev znanosti, ki so zaključili šolanje na tej univerzi in tudi s pridobitvijo akreditacije, ki zahteva izpolnitev mednarodno določenih standardov (prav tam).

Razlike med profitnim in neprofitnim sektorjem se ne pojavljajo samo pri merjenju uspešnosti, temveč tudi pri merjenju učinkovitosti.

Hrovatin (2001, str. 43) navaja nestabilne vire financiranja neprofitnih organizacij kot pomemben vidik učinkovitosti. Tako je mogoče povečati učinkovitost zaradi velikih razlik v sredstvih. Nevladna organizacija lahko namreč doseže isti rezultat, če se odloči za zniževanje stroškov z boljšo organizacijo dela, večjo profesionalizacijo in s pridobivanjem strokovnih kadrov ter z boljšo kontrolo stroškov, namesto da napore usmerja v pridobivanje dodatnih finančnih virov. Pridobivanje dodatnih finančnih virov je lahko celo dražje od prizadevanja za zniževanje stroškov.

Tudi Padani in Gainer (2004, str. 46) navajata, da v literaturi ni sporazuma glede dimenzij akademskega merjenja uspešnosti neprofitnih organizacij. Njuna raziskava se, na primer, opira na dimenzije – zadovoljstvo strank – pridobivanje sredstev in – ugled med sorodnimi organizacijami.

Ena izmed uspešnih strategij za povečanje učinkovitosti delovanja je večja komercializacija delovanja, kot to velja tudi za trženje in pridobivanje finančnih sredstev. Možni načini bi lahko bili:

- vzpodbudno nagrajevanje managerjev; - zaposlovanje strokovnjakov; - vzpostavitev stroškovnih centrov oziroma centrov odgovornosti; - pogodbeno izvajanje del; - pogodbeno opravljanje dejavnosti (prav tam).

Tako kot za celovito delo neprofitne organizacije je tudi za njeno trženje mogoče ugotavljati, kako uspešno je. Trženje mora načeloma prispevati k večji stopnji prepoznavnosti in zavadanju o obstoju organizacije, k širjenju njene kulture in poslanstva med uporabniki. Zato je ena izmed metod, s katero lahko preverjamo uspešnost trženja, ugotavljanje, koliko ljudi ve, da določena organizacija obstaja. Če na primer določena organizacija želi povečati zavedanje o svojem obstoju pri ciljni populaciji z 80 % na 90 %, potem bo uspešnost svojega trženja lahko merila s stopnjo doseganja tega cilja (Hrovatin 2001, str. 39).

2.4.4 Ugled organizacije

Ugled je ena izmed najpomembnejših konkurenčnih prednosti vsake organizacije.

V pregledu literature različne šole podpirajo idejo, da je ugled dinamičen, dvostranski odnos med dejanskim organizacijskim ugledom in načrtovano korporativno sliko.

Padani in Gainer (2004, str. 46) ugotavljata, da je ugled kompleksen konstrukt. Vsaka organizacija ima več različnih ugledov, ki temeljijo na lastnostih in kriterijih posameznega interesa v različnih javnostih, interesnih skupinah ali deležnikih. Vodje neprofitnih organizacij morajo razmišljati izven meja, kako njihovo organizacijo zaznava splošna javnost, ter se zavedati, da lahko njihova organizacija uživa ugled različnih ključnih javnosti; prav tako mora ugotoviti, kako ugled vpliva na uspešnost in kako ga lahko še okrepijo, da izboljšajo poslovanje.

Medsebojni ugled se ne navezuje na ugled med splošno javnostjo, temveč na ugled med organizacijami, odločevalci in strankami znotraj sektorja oziroma med tistimi, ki imajo neposredno interakcijo z organizacijo (Padani & Gainer, str. 47). Empirični dokazi kažejo, da je ugled med sorodnimi organizacijami pomemben pokazatelj pridobivanja virov v podsektorju socialnih storitev. Padani in Gainer ugotavljata, da morda zaradi tega, ker so nekateri vodje medsebojno podobnih neprofitnih organizacij mnenjski vodje v sektorju, zaradi česar so vredni zaupanja in dobro svetujejo investitorjem (prav tam).

2.4.5 Zadovoljstvo strank

»Načrtovanje marketinga se mora začeti pri stranki« – je osnovna misel modernega marketinškega pristopa. Trženjska miselnost organizacije z osredotočenostjo k stranki zahteva sistematično proučevanje potreb strank, njihove želje, zaznave, preference in zadovoljstvo. S temi informacijami mora konstantno izboljševati svojo ponudbo za boljše zadovoljevanje potreb svojih strank (Andreasen & Kotler, str. 41).

Zadovoljstvo strank je splošno priznan cilj uspešnosti v vseh ekonomskih sektorjih. V neprofitnem sektorju se nanaša na sposobnost prilagajanja, manipuliranja ali izpolnjevanja pričakovanj svojih strank (Padani & Gainer, str. 46).

2.4.6 Pridobivanje sredstev

Pridobivanje virov je prav tako priznan cilj – ne le ključni nepridobitni cilj, temveč cilj, ki pridobiva pomembnost zaradi nižanja vladnih sredstev in intenzitete tekmovanja za sredstva ter usposobljen kader (plačan in prostovoljen).

Širok pregled literature pokaže, da se organizacije financirajo iz različnih virov in pod različnimi pogoji. Najpogosteje pridobivajo sredstva preko vladnih virov (državna

podpora in pogodbe), lastnih virov (članarine, prostovoljni prispevki, zbiranje sredstev, komercialne aktivnosti, prihodki od naložb) ter zasebnih virov (zasebne donacije in donacije podjetij).

Vsak vir financiranja ima posebne organizacijske ovire in koristi. Organizacije se nagibajo k oceni prihodkovnega portfolija v smislu neodvisnosti od toka financiranja. V procesu pridobivanja sredstev prevzemajo različne strategije z namenom minimaliziranja potencialnih učinkov odvisnosti od virov financiranja. Podobno ima lahko strategija tržne naravnanosti pomembno vlogo pri izogibanju negativnih učinkov odvisnosti virov financiranja (Macedo & Pinho 2004, str. 538).

Glede javnih virov velja, da se nevladne organizacije lahko financirajo v celoti iz proračunskih virov, deloma z neproračunskih virov ali v celoti neproračunsko. V prvih dveh delih se zaradi vse večjega krčenja javnih sredstev in zahteve po racionalizaciji ter komercializaciji razvija dejavnost, ki se v angleščini glasi »fund development activity«, prevedemo pa jo lahko kot razvijanje skladov. Gre za trend v nevladnih organizacijah. V preteklosti so bile nevladne organizacije bolj usmerjene na zbiranje sredstev (ang. »fund raising activity«) od določenega kroga donatorjev in bogatih mecenov ter na politično lobiranje v vladnih krogih. Danes si nevladne organizacije v večji meri prizadevajo širiti krog donatorjev s pridobivanjem finančnih sredstev od širokega kroga potencialnih uporabnikov storitev. Na ta način znižujejo svojo odvisnost od vladnih inštitucij in bogatih donatorjev, istočasno pa delujejo trženjsko, saj širijo krog svojih potencialnih uporabnikov in s tem svoj trg. Namesto ad hoc akcij poskušajo z darovalci vzpostaviti trajno komunikacijo (Hrovatin 2001, str. 40).

Kot smo že dejali, nevladne organizacije kombinirajo različne načine pridobivanja sredstev. V splošnem velja, da je osebni stik najuspešnejši način pridobivanja sredstev. Splošna ocena je, da naj bi 10 % velikih darovalcev prispevalo 60–70 % sredstev, mali darovalci pa okrog 20 % potrebnih sredstev. V Sloveniji je to precej neraziskano področje. Zanimive podatke pa Hrovatinova najava za ZDA. V ZDA več kot 80 % sredstev prispevajo posamezniki, nekaj nad 6 % sredstev zberejo fundacije, ki jih praviloma ustanavljajo bogati posamezniki (na primer Ford, Mellon, Carnegy itd.), prav toliko zberejo iz zapuščin in nekoliko manj (4,89 %) prispevajo podjetja. Največ sredstev med neprofitnimi organizacijami v ZDA zberejo verske (54,17 %), s precejšnjim zaostankom pa sledijo izobraževalne (10,64 %), socialne (8,50 %) in zdravstvene organizacije (7,76 %).

2.4.7 Vidiki tržne naravnanosti v neprofitnih organizacijah

Sprejetje značilne tržne naravnanosti je postalo pomembno med leti 1980 in 1990, ko sta bila javni in prostovoljni sektor izpostavljena tržnim mehanizmom, poslovnim pristopom kot tudi novim informacijskim tehnologijam. Posledično, ko so se organizacije vse bolj vključevale v tekmo za donacije, članarine, stranke in prodajo, so postajale tudi vse bolj stroškovno osveščene in konkurenčne v odnosu do varovanja

svojih virov. Tako sredstva pridobivajo vse večji pomen pri upravljanju neprofitnih organizacij. Bolj kot kadarkoli prej se morajo organizacije, ki si prizadevajo pritegniti sredstva, prilagoditi zahtevam tako uporabnikov kot donatorjev (Macedo & Pinho 2004, str. 537).

Zaradi pomanjkanja tržne naravnanosti pa se neprofitne organizacije soočajo le z delnim uspehom svojih programov in storitev, pogosto pa s popolnim neuspehom (Modi 2011, str. 1).

Modi navaja primere programov pismenosti, programov cepljenja in podobnih iniciativ, ki niso dosegli želenega vpliva predvsem zaradi dveh razlogov: (1) programi so bili načrtovani od zgoraj navzdol, namesto od spodaj navzgor, in (2) te iniciative niso popolnoma razumele zahtev svojih strank oziroma ciljnih uporabnikov.

Tudi Kotler in Andreasen (1996) poročata, da je večina neprofitnih organizacij prodajno naravnana in jim manjka osredotočenost na njihove odjemalce.

Vazquez in drugi (2001, str. 1025) zastavljajo temeljno vprašanje, kdo so ciljne javnosti neprofitnih organizacij. V bistvu je ena glavnih razlik med profitno in neprofitno organizacijo ta, da slednja vzdržuje večje število vitalnih odnosov. V tem smislu morajo upoštevati ne samo stranke, oziroma upravičence, temveč tudi donatorje sredstev. Gallagher in Weinberg (1991) navajata, da v neprofitnem sektorju uporabniki plačajo le del stroškov storitev, donatorji pa krijejo razliko. V tem smislu mora nepridobitna organizacija z namenom eksterne naravnanosti priznati obstoj dvojne ciljne javnosti – koristnike svojih storitev in donatorje sredstev. Ni nujno, da ti dve javnosti obstajata v eni osebi.

Vazquez nadaljuje, da profitna organizacija s funkcijo trženja spodbuja neposredno izmenjavo med podjetjem in njegovimi strankami, kar olajša sočasno dodeljevanje in pridobivanje sredstev. V neprofitnih organizacijah sta pridobivanje in dodeljevanje sredstev dve ločeni nalogi, ki vključujeta različne ciljne javnosti z različnimi potrebami (str. 1024).

Kohli et al. (1993) predlagajo konstrukt tržne naravnanosti neprofitnih organizacij, povzet po MARKOR-ju, ki ga sestavljajo trije elementi: pridobivanje tržne informacije, razširjanje tržne informacije in odzivnost celotne organizacije.

Pridobivanje tržne informacije obsega opazovanje konkurence in širšega okolja ter formalno in neformalno zbiranje informacij o kupcih. Malce razširjen opis zbiranja informacij se nanaša na zbiranje in ocenjevanje informacij o potrebah ter preferencah uporabnikov, vladnih in korporativnih donatorjev ter o dejavnikih, ki vplivajo nanje – makrookolje, nove oblike konkurence itd. Naslednja in zelo pomembna faza je zagotavljanje, da so pridobljene informacije deljene z vso organizacijo – vertikalno in horizontalno, in da so na koncu namenjene osnovanju ukrepov. Odzivnost se nanaša na ukrepe, planiranje in implementacijo marketinškega programa kot rezultat zbiranja in delitve informacij (Balabanis et al. 1997, str. 587; Brace-Govan 2006, str. 7).

Za neprofitni sektor je značilno naraščajoče povpraševanje za ponujene storitve, nižanje tradicionalnih vladnih podpor ter širjenje organizacij, katere medsebojno tekmujejo v pridobivanju sredstev. Poleg tega sta značilni še dve lastnosti – stalne spremembe in nenehna potreba po dvigu kakovosti storitev. Te okoliščine zahtevajo implementacijo integriranega stila vodenja, katerega cilj je razvoj odnosa z različnimi javnostmi na vseh organizacijskih ravneh, s katerimi želi organizacija razviti dragocen, zadovoljujoč odnos. Tržna usmerjenost v neprofitnih organizacijah zahteva sprejetje določenih načinov koncipiranja menjalnega odnosa, osredotočenega na zadovoljevanje dejanskih potreb ciljne javnosti na višji stopnji kot obstoječe alternative (Vazquez et al, 1025).

Gonzales in drugi (2002) predstavijo tržno naravnanost neprofitnega sektorja kot organizacijsko kulturo in vedenje, sestavljeno iz šestih komponent: naravnanost k uporabnikom, naravnanost k donatorjem, naravnanost h konkurentom, naravnanost v okolje, integracijo in interno koordinacijo ter sprejem dolgoročne managerske perspektive.

Tržno naravnanost neprofitnih organizacij Modi (2010, str. 6) na podlagi konceptualizacije tržne naravnanosti Narverja in Slaterja (MKTOR) ter Shapirove dvojne perspektive ciljne skupine (koristniki in donatorji) neprofitnih organizacij, interpretira kot konstrukt štirih enako pomembnih komponent: naravnanost k uporabnikom, naravnanost k donatorjem, naravnanost k sorodnim organizacijam in medfunkcijsko usklajevanje. Tržno usmerjenost NPO nadalje opredeljuje kot usklajeno osredotočenost organizacije na njene ključne deležnike. Ta definicija je v veliki meri skladna s pogledi drugih avtorjev, ki nakazujejo tržno naravnanost kot združeno osredotočenost organizacije na njene ključne zunanje sestavine (Kohli&Jaworski 1990; Kumar, Subramanian & Yauger 1998; Narver&Slater 1990).

Naravnanost k uporabnikom oz. koristnikom (angleška literatura navaja izraz »beneficiary«, kar lahko prevedemo kot upravičenec ali koristnik) ni neločljivo povezana z NPO. Zaslediti je razloge, zakaj je za NPO težko ceniti njihove uporabnike. Eden izmed razlogov je, da NPO delujejo v položaju, kjer so storitve, ki jih ponujajo, skrajno pod ponudbo. V takšnih pogojih je precej lahko pozabiti na potrebe upravičencev. Pomembno je, da ima NPO zadostno razumevanje potreb upravičencev, zato da jim lahko bolje služi. Oblikovati morajo storitve, prilagojene potrebam upravičencev, ki so zasidrane v družbeno-ekonomskem okolju. Modi (2010, str. 7) orientacijo k uporabnikom definira kot organizacijsko osredotočenost na razumevanje eksplicitnih in latentih potreb koristnika, oblikovanje storitev za zadovoljitev teh potreb ter redno spremljanje zadovoljstva koristnikov.

Vazquez in drugi (2001, str. 1025) menijo, da mora biti uporabnik opredeljen čim širše – organizacija mora upoštevati sedanje in prihodnje potrebe, zaznave ter pričakovanja. Poleg tega naravnanost k uporabniku ne sme izključevati subjektov, ki so bolj ali manj blizu in lahko vplivajo na končno zaznavanje prejetih koristi.

Andreasen in Kotler (str. 43) definirata k uporabnikom naravnano organizaciji tisto, ki si prizadeva zaznati, služiti in zadovoljevati potrebe svojih strank ter javnosti v okviru omejitev svojega proračuna.

Posledica tako naravnane organizacije je, da ljudje, ki pridejo v stik z njimi, poročajo o visokem osebnem zadovoljstvu. Takšni ljudje pa postanejo najboljša promocija za organizacijo. Njihovo dobro ime in priporočilo drugim olajša organizaciji privabljanje drugih ljudi.

Naravnanost k donatorjem – neprofitne organizacije pridobivajo vire različnih darovalcev – vladnih inštitucij, podjetij in posameznikov. Balabanis in drugi (1997) so zapisali, da mora neprofitna organizacija ustvariti in vzdrževati obojestransko zadovoljivo izmenjavo s svojimi donatorji. Vire morajo pritegniti z namenom preživetja in opravljanja svojega poslanstva. Porast neprofitnih organizacij otežuje nalogo pridobivanja virov. Okoliščine zahtevajo dovzetnost in odzivnost do donatorjevih pričakovanj, odgovornost do donatorjev in redno komunikacijo z njimi. Modi (2010, str. 7) konceptualizira naravnanost k donatorjem kot osredotočenost organizacije k poznavanju sedanjih in potencialnih darovalcev, h komunikaciji z njimi in k izpolnjevanju njihovih izraženih ter latentnih pričakovanj.

Tržna usmerjenost zahteva natančno segmentacijo trga donatorjev, merjenje njihovih potencialov darovanja in dodelitev pristojnosti ter sredstev za negovanje vsakega trga. Večja pozornost je posvečena vzpostavitvi odnosa z donatorjem kot zgolj zbiranju sredstev (Andreasen & Kotler, str. 269).

V določenih primerih se zgodi, da se organizacija zaradi želje po pridobitvi sredstev odpove svojim ciljem in vrednotam, povezanimi s prvotnim poslanstvom. Macedo in Pinho (2004, str. 536) navajata, da se lahko v določenih primerih organizacije raje fokusirajo na cilje skupine ali aktivnosti, kjer je zbiranje sredstev lažje izvedljivo, kljub temu, da ne ustreza jedrnemu smislu, zaradi katerega organizacija obstaja. Dokazano je, da lahko organizacija spremeni svoje cilje in svoje storitve, da izkoristi nove možnosti financiranja.

Naravnanost k sorodnim organizacijam pojasnjuje Modi kot organizacijsko osredotočenost na razumevanje prednosti, slabosti ter strategij sorodnih organizacij in karkoli je potrebno za sodelovanje z njimi, da lahko bolje služijo uporabnikom oz. koristnikom. Organizacije obravnavamo kot kandidate, ki se potegujejo za sredstva donatorjev. Gallagher in Weinberg (1991) organizacije opomnita, da razvijejo bolj dragocene ponudbe od možnosti, ki so donatorjem na voljo. McLeish (1995) smatra kakršnokoli alternativo, ki zagotavlja podobne storitve za koristnike in pritegne sredstva donatorjev, kot ustrezno konkurenco. Vendar je konkurenca v neprofitnem sektorju miroljubna, široka in pogosto sodelujoča, kjer organizacije delijo svoje zmogljivosti ter vire, da bolje služijo svojim uporabnikom oz. koristnikom.

Vazquez in ostali (2001, str. 1025) podobno razlagajo, da mora organizacija svojo naravnanost k uporabniku in donatorju dopolnjevati z naravnanostjo k sodelujočim in/ali konkurenčnim organizacijam. To pomeni, da se morajo organizacije zavedati

prednosti in slabosti sorodnih organizacij ter oceniti priložnosti in nevarnosti, ki izhajajo iz njihove dejavnosti. Profiliranje prednosti in slabosti sedanjih ter potencialnih sodelujočih in/ali konkurenčnih organizacij organizaciji omogoča identifikacijo vidikov, v katerih zaostajajo. Hkrati pa odkriva področja, na katerih je uspešnejša in ima boljše zmogljivosti kot alternativa.

Medfunkcijsko usklajevanje je pomembno za vse organizacije. Narver in Slater sta medfunkcijsko usklajevanje definirala kot usklajeno uporabo organizacijskih virov za ustvarjanje dodane vrednosti ciljnim kupcem in za doseganje splošnih organizacijskih ciljev. Modi je priredil koncept medfunkcijske koordinacije kot usklajen način delovanja in izkoriščanje virov organizacijskih enot, ki so povezane s ključnimi zunanjimi interesnimi skupinami (Modi 2010, str. 8).

Macedo in Pinho sta v svoji raziskavi leta 2004 uporabila model MARKOR ter dimenzije razdelila med tržno naravnanost k donatorjem (pridobivanje informacij, razširjanje informacij in odzivnost podjetja nanje) in tržno naravnanost k uporabnikom (pridobivanje informacij, razširjanje informacij in odzivnost podjetja nanje).

Slika 6 upodablja elemente v celotni tržni naravnanosti neprofitne organizacije.

Slika 6: Model tržne naravnanosti neprofitne organizacije po Balabanisu in drugih

Vir: Balabanis et al. (1997, str. 587).

V strokovni literaturi je zelo malo člankov na temo prostovoljcev. Medtem ko so prostovoljci bistveni za obstoj organizacije, mnogo teh organizacij ne razume rekrutiranja in managementa prostovoljcev kot marketinško funkcijo. Zato se neprofitne organizacije pogosto srečajo s težavo rekrutiranja prostovoljcev ali z ohranjanjem njihovega delovanja v organizaciji. Organizaciji ni lahko najti posameznikov, ki bi se identificirali z organizacijo ali čutili strast do dela v njej. Organizacija mora prostovoljcem v zameno za njihov čas in trud zagotavljati ugodnosti (npr. samozavest, materialne dobrine). Če ne zagotovi ničesar v zameno, strast posameznika in volja do prostovoljstva izgine. Organizacije bi torej morale smatrati prostovoljce kot dodatno ciljno skupino v svojih marketinških kampanjah (Pope et al. 2009, str. 187).

Pritrjujejo tudi drugi avtorji. V primeru, da se neprofitna organizacija v veliki meri poslužuje neplačanega dela, bi morali sedanji in potencialni prostovoljci tvoriti novo ključno skupino (Duque-Zuluaga & Schneider 2006, str. 5).

2.4.8 Vpliv tržne naravnanost NPO na uspešnost

Uspešnost in učinkovitost neprofitnih organizacij se ne more meriti po enakem sistemu kot v profitnih organizacijah, kjer je dobiček osnovno merilo uspešnosti. Neprofitne organizacije imajo zaradi svojih karakteristik bolj kompleksen konstrukt uspešnosti.

Shoham et al. (2006, str. 468) ugotavljajo, da je pri določanju uspešnosti pomembna izbira primernih meril. Ugotovili so, da je vpliv tržne naravnanosti na subjektivna merila uspešnosti močnejši kot vpliv na kombinacijo subjektivnih in objektivnih meril.

V zadnjih letih so se nekateri avtorji (glej: obstoječe raziskave) lotili raziskav tržne naravnanosti neprofitnih organizacij ter vpliva le-te na uspešnost poslovanja. Shoham et al. (2006, str. 464) v svoji meta-raziskavi zaključuje, da je povezava med tržno naravnanostjo in uspešnostjo v NPO celo močnejša kot v profitnem sektorju. Konkretno bi naj neprofitna tržna usmerjenost vodila k okrepljenemu zadovoljstvu uporabnikov, pridobivanju sredstev od donatorjev in k večjemu ugledu med vrstnimi organizacijami (Modi & Mishra 2010, str. 15).

Tudi Padanyi in Gainer (2004) dokazujeta, da so mnoge tržnonaravnane neprofitne organizacije organizacijsko uspešne. Ta odnos velja v raznih podsektorjih, vpliv pa se kaže v različnih dimenzijah uspešnosti.

2.5 Obstoječe raziskave

Od leta 1990 beležimo precej opravljenih raziskav s področja tržne usmerjenosti (Deshpande, Farley, Webster; Kohli in Jaworski, Narver in Slater ...), vendar so bile začetne raziskave vezane le na profitni sektor. Vse tedanje raziskave so potrdile pozitivno povezanost med tržno naravnanostjo in uspešnostjo podjetij.

V nadaljevanju bomo predstavili raziskave, ki so proučile povezavo med tržno naravnanostjo in uspešnostjo neprofitnih organizacij.

Flavian in Lozano (2002) sta proučevala španski izobraževalni sistem. Temelječa na vzorcu 141 šol sta zaključila, da je tržna naravnanost izboljšala njihovo učinkovitost.

Padani in Gainer (2004) sta analizirali 453 kanadskih neprofitnih organizacij ter zabeležili empirični dokaz o signifikantni, pozitivni povezavi med tržno naravnanostjo in organizacijsko uspešnostjo.

Raziskava, ki sta jo nekaj let kasneje opravili Gainer in Padanyi (2005) v Kanadi, je ocenjevala povezavo med tržno naravnanostjo in izboljšavami v zadovoljstvu strank. Vzorec je vključeval 559 organizacij na področju socialnih storitev, podpore skupnosti in umetniških organizacij v Torontu ter Montrealu. Ugotovili sta, da tržno naravnane aktivnosti vplivajo na učinkovitost posredno preko tržno naravnane kulture.

Macedo in Pinho (2006) sta raziskovala povezavo med odvisnostjo od virov in tržno naravnanostjo neprofitnih organizacij na Portugalskem. Uporabila sta MARKOR skalo, prirejeno za neprofitne organizacije. Ugotovila sta, da so organizacije bolj naravnane k uporabnikom kot k donatorjem. Večja naravnanost k donatorjem je prisotna v organizacijah, ki se večinoma financirajo iz privatnih virov. Organizacije, ki se financirajo večinoma iz vladnih sredstev, so celotno bolj tržno naravnane napram tistim, ki se financirajo iz privatnih sredstev. Slednje pojasnjujeta z razliko o velikosti organizacij. Organizacije, ki se financirajo s privatnimi sredstvi, so ponavadi majhne, z enostavno organizacijsko strukturo in nimajo sredstev oz. možnosti implementirati tržno naravnane strategije.

Za razliko od naštetih so nekatere študije zavrgle povezavo med tržno naravnanostjo in učinkovitostjo v tretjem sektorju. Voss in Voss (2000) sta proučevala tržno naravnano učinkovitost med gledališči. Nizek povprečni koeficient je bil nesignifikanten.

Wood, Bhuian in Kicker (2000) so v vzorec zajeli ameriške neprofitne bolnišnice. Uporabili so model po Kohliju in Jaworskemu. Korelacija je bila nizka in neznačilna.

Brace-Govan (2006) raziskuje avstralski tretji sektor. Ugotavlja, da marketing kot poslovna funkcija v avstralskih organizacijah ni dobro podprt. Hkrati pa opozarja predvsem na potrebo po izpopolnitvi konstrukta tržne naravnanosti v neprofitnih organizacijah

Shoham et al. (2006) so opravili meta-analizo tržne naravnanosti v povezavi z organizacijsko učinkovitostjo v neprofitnih organizacijah. Korelacijski koeficient meta-analize je znašal .33. Oprli so se na meta-analizo iz leta 2004 (Shoham et al. 2006), kjer je korelacijski koeficient med profitnimi organizacijami in učinkovitostjo znašal .279. Tako so zaključili, da je povezava med tržno naravnanostjo in uspešnostjo v NPO celo močnejša kot v profitnih organizacijah.

Opaziti je, da je vpliv tržne naravnanosti na uspešnost neprofitnih organizacij pozitiven, vendar s precejšnjimi deviacijami.

2.5.1 Konceptualni članki

Tabela 5: Konceptualni članki

Članek Metoda ali pristop Vprašanja ali argumenti

Drummond, Enor, Laing & Richardson (2000)

Tri študije primerov

TN je bila ključnega pomena za uspeh strategije preobrata v vseh treh študijah

Gonzales, Vijande & Casielles (2002)

Razvoj modela in konceptualna metoda

Osrednji argument je, da TN nezadostna za tretji sektor.

Naravnanost k tekmecem, okolju in donatorjem/koristnikom bi morala zamenjati koncept TN razvite za tržni sektor.

Hurmerinta-Peltomaki & Nummela (1998)

Teoretična diskusija

Kako bi bilo treba spremeniti konceptualizacijo TN, da bi se prilegla kontekstu organizacij javnega sektorja, ki skrbijo za strokovne potrebe malih in srednje velikih podjetij

Martinsons & Hosley (1993)

Študija primera – Hongkonška bolnica

Avtorja sta razvila proces planiranja za informacijski sistem Informacijski sistem za upravljanje je videti kot da združuje skupaj sestavine TN

Liao, Foreman & Sargeant (2001)

Teoretični pristop

Trdili so, da bi se morala operacionalizacija delovanja razlikovati za neprofitne organizacije

Vir: Shoham et al. (459)

2.5.2 Empirične raziskave

Tabela 6: Empirične raziskave

Članek kontekst Metoda rezultat

Flavian & Lozano (2002)

TN v španskem izobraževalnem sistemu

141 šol TN je izboljšala delovanje oz uspešnost

Gainer & Padanyi (2005)

TN v kanadskih socialnih storitvah, podpora skupnosti in umetniške organizacije

559 organizacij Aktivnosti, temelječe na TN so posredno okrepile uspešnost

Padanyi & Gainer TN v socialnih storitvah in

453 organizacij Aktivnosti in kultura temelječe na

(2004) umetniških organizacijah v Torontu in Montrealu

strankah so povečale ugled in pridobljena sredstva

Pinho & Macedo (2002)

TN za portugalske NPO

Ni podatkov Avtorji povzemajo, da TN izboljša učinkovitost

Macedo & Pinho (2004)

TN za portugalske NPO

392 organizacij

Avtorji poročajo o nizki ravni TN, predvsem za donatorje

Bennett (1998) Britanske dobrodelne organizacije

270 organizacij TN izboljša učinkovitost v regresijskem modelu

Balabanis et al (1997)

Britanske dobrodelne organizacije

200 organizacij TN k donatorjem nizka, ta nima vpliva na uspešnost

Voss & Voss (2000) Ameriška gledališča 101 gledališče Ni povezave z uspešnostjo

Wood et al (2000) Ameriške neprofitne bolnišnice

237 bolnišnic Korelacija TN z uspešnostjo nizka in neznačilna

Kara et al (2004) Ameriške neprofitne organizacije

148 organizacij

Morris et al (2007) Ameriške dobrodelne organizacije

145 organizacij

Vazquez et al (2001) Španske neprofitne organizacije

779 organizacij

Pozitivni učinek TN na učinek in izpolnitev organizacijskega poslanstva

Vir: Shoham et al (2006, str. 460), Modi & Mishra (2010, str. 4), Vazquez et al. (2001)

2.6 Analiza obstoječih merilnih instrumentov

Pretekle raziskave so nakazale pomanjkljiv dogovor glede konceptualizacije neprofitne tržne naravnanosti. Pojmovali so jo kot pridobivanje in razširjanje informacij določenih deležnikov, kot so donatorji (Balabanis et al. 1997), stranke in vladni financerji (Padanyi in Gainer, 2004), stranke in okoljski dejavniki (Wood, Bhuian & Kicker, 2000), ter koristniki in donatorji (Macedo in Pinho, 2006; Vazquez et al., 2002; Morris et al.,

2007). Vsi so smatrali tržne informacije o koristnikih in tržne informacije o donatorjih kot dva različna tipa tržne naravnanosti neprofitne organizacije (Modi & Mishra 2010, str. 3).

Modi in Mishra sta ponudila pregled literature na tem področju. Kot prvo ugotavljata, da so pretekle raziskave močno favorizirale konceptualizacijo, ki sta jo razvila Kohli in Jaworski, medtem ko konceptualizacija Narverja in Slaterja ni bila uporabljena. Navajata, da je pojem tržne naravnanosti Kohlija in Jaworskega preozko osredotočen na zbiranje in razširjanje informacij ter ne zajema zadostno osredotočenost na zunanje deležnike. Konceptualizacija Narverja in Slaterja je bila široko sprejeta v tržnem sektorju in bi bila podobno uporabna v neprofitnem kontekstu.

Nadalje navajata, da so študije uporabile izpeljano različico MARKOR lestvice za merjene tržne naravnanosti neprofitnih organizacij. Nikjer nista zasledila raziskave, ki bi zgradila zanesljivo in veljavno merilo za tržno naravnanost po Narver-Slater konceptu. Tisti, ki so MKTOR lestvico uporabili v profitnem sektorju, so poročali o večji efektivnosti lestvice napram MARKOR lestvici (Modi & Mishra 2010, str. 3).

Naslednja tabela, povzeta po Modiju in Mishri, ponuja pregled dosedanjih raziskav z vpogledom v uporabljeno lestvico.

Tabela 7: Dosedanje raziskave z navedkom uporabljene lestvice

Članek Kontekst

Konceptualizacija

NEPROFITNE tržne

naravnanosti

Merilo

učinkovitosti

Uporabljena

lestvica

Balabanis et al. 58 britanskih Tržne informacije Doseženi Prilagojena

(1997) dobrodelnih

organizacij

povezane z

donatorji

dolgoročni in

letni cilji

(uspešnost) in

učinkovitost

MARKOR

lestvica za

donatorje (20

postavk)

Voss in Voss

(2000)

101 ameriško

neprofitno

gledališče

Štiri sestavine:

naravnanost k

izdelku,

naravnanost k

stranki,

naravnanost h

konkurenci in

medfunkcijsko

usklajevanje

Subjektivna in

objektivna

merila

uspešnosti,

subjektivno

merilo kakovosti

izdelka

Lestvica

sestavljena iz

pretekle

literature,

prilagojena za

gledališča (11

postavk)

Wood et al.

(2000)

237 ameriških

neprofitnih

bolnišnic

Tržne informacije o

kupcih in okoljskih

dejavniki

Izboljšave in

kakovost oskrbe;

prihodki;

finančni položaj

in zadovoljstvo

pacientov

Prilagojena

MARKOR

lestvica (11

postavk)

Gainer in

Padanyi (2002)

138 kanadskih

umetniški

organizacij

Aktivnosti tržnih

informacij, ki

povečujejo tržno

usmerjeno kulturo

13 delna lestvica

za zadovoljstvo

strank, ugled

organizacijami in

pridobivanje

sredstev

Prilagojena

MARKOR

lestvica za tržno

naravnane

aktivnosti,

MKTOR lestvica

za tržno

naravnano

kulturo

Gainer in

Padanyi (2005)

453 kanadskih

organizacij

Aktivnosti tržnih

informacij, ki

povečujejo tržno

usmerjeno kulturo

13 delna lestvica

za zadovoljstvo

strank, ugled

organizacijami in

pridobivanje

sredstev

Prilagojena

MARKOR

lestvica za tržno

naravnane

aktivnosti,

MKTOR lestvica

za tržno

naravnano

kulturo

Vazquez et al.

(2002)

191 španskih

organizacij

koristnikih in

donatorjih

Izpolnitev

poslanstva,

subjektivno

poročilo o

rezultatih

uspešnosti in

Prilagojena

MARKOR

lestvica (16

postavk)

učinkovitosti

Kara et al.

(2004)

148 ameriških

organizacij

koristnikih in

donatorjih

Lestvica

povezana z

dejavnostmi

financiranja

Prilagojena

MARKOR

lestvica

Padanyi in

Gainer (2004)

453 kanadskih

organizacij

Kultura in

aktivnosti

naravnane k

stranki; kultura in

aktivnosti

naravnane k

vladnim virom

financiranja

Zadovoljstvo

strank, ugled

med sorodnimi

organizacijami,

pridobivanje

sredstev

Kombinacija

prilagojenih

MARKOR in

MKTOR lestvic

Macedo in

Pinho (2006)

portugalskih

organizacij

koristnikih in

donatorjih

Prilagojena

MARKOR

lestvica

Morris et al.

(2007)

145 ameriških

dobrodelnih

ustanov

koristnikih in

donatorjih sta dve

različni

naravnanosti v

Skupni prihodki,

spremembe

sredstev, stroški

zbiranja

sredstev, skupni

stroški, čisti

prihodki

Dve ločeni

MARKOR lestvici

za stranke in

donatorje

Vir: Modi in Mishra (2010, str. 5)

3 RAZISKAVA TRŽNE NARAVNANOSTI V SLOVENSKIH NEPROFITNIH ORGANIZACIJAH

3.1 Opredelitev raziskovalnega problema

Raziskovalni problem se nanaša na področje tržne naravnanosti med slovenskimi neprofitnimi organizacijami. Ugotavljali smo, ali obstaja povezava med tržno

naravnostjo ter uspešnostjo, učinkovitostjo, ugledom, pridobivanjem sredstev in zadovoljstvom.

Namen raziskave je torej ugotoviti, ali so neprofitne organizacije v Sloveniji tržno naravnane ter kako njihova naravnanost vpliva na njihovo delovanje in uspešnost.

V Sloveniji še ni bilo izvedene raziskave na tem področju.

Cilji empirične raziskave so naslednji:

- ugotoviti, kakšna je povprečna stopnja tržne naravnanosti med slovenskimi neprofitnimi organizacijami;

- ugotoviti, ali obstaja povezava med tržno naravnanostjo in ugledom neprofitne organizacije;

- ugotoviti, ali obstaja povezava med tržno naravnanostjo neprofitne organizacije in pridobivanjem sredstev;

- ugotoviti, ali obstaja povezava med tržno naravnanostjo in uspešnostjo neprofitne organizacije;

- ugotoviti, ali obstaja povezava med tržno naravnanostjo in celotnim delovanjem organizacije, oziroma na uspešnost ter učinkovitost;

- ugotoviti, ali so večje neprofitne organizacije bolj tržno naravnane; - na podlagi rezultatov raziskave podati sklepne ugotovitve.

3.2 Izgradnja merilnega instrumenta

Lestvica tržne naravnanosti

Prevzeli smo lestvico po Modiju in Mishri (2010), ki sta v svoji študiji predstavila celovitejši konstrukt neprofitne tržne naravnanosti kot predhodne raziskave. Izdelala sta zanesljiv in veljaven instrument, imenovan NPMO. Njuna lestvica se sestoji iz 21 postavk. Dolžina preliminarne lestvice je primerljiva z različnimi prilagojenimi MARKOR lestvicami, ki so bile uporabljene v preteklih raziskavah. Lestvica je dosegla primerno stopnjo zanesljivosti in opravila test veljavnosti.

Uspešnost

Merjenje uspešnosti v neprofitni organizaciji je zahtevno, ker sledijo številnim, včasih medsebojno konkurenčnim ciljem. Padanyi in Gainer (2004) sta razvili merilo učinkovitosti, ki vključuje zadovoljstvo uporabnikov, pridobivanje virov in ugled med sorodnimi organizacijami. Njun model so uporabili tudi drugi avtorji v svojih raziskavah, med njimi Modi in Mishra (2011).

Učinkovitost

Balabanis in drugi (1997) definirajo učinkovitost neprofitne organizacije kot stopnjo, do katere je organizacija dosegla organizacijsko poslanstvo. Uporabili so 2-delno lestvico za

merjenje učinkovitosti. Po Modiju in Mishri (str. 13) smo povzeli nadgradnjo te lestvice s še eno dodano postavko.

3.3 Izvedba raziskave

Raziskavo smo izvedli po naslednjih korakih:

- iskanje obstoječe literature; - študija zbrane literature; - opredelitev raziskovalnega problema; - oblikovanje načrta raziskave; - oblikovanje merilnega instrumenta za zbiranje podatkov; - izbira vzorca; - izdelava strukturiranega anketnega vprašalnika; - obdelava podatkov in preverjanje hipotez; - izdelava poročila.

Raziskava je presečna študija neeksperimentalne narave.

V vzorec smo zajeli 717 organizacij, od tega 495 društev, 13 zadrug, 26 fundacij, 27 verskih organizacij, 86 zavodov in 70 zvez.

Metoda zbiranja podatkov je bilo elektronsko anketiranje. Anketirancem smo preko elektronske pošte poslali povabilo k raziskavi s povezavo na spletno anketo.

Za zbiranje podatkov smo uporabili strukturiran anketni vprašalnik, povzet po dr. Modiju, ki ga je uporabil v svoji raziskavi »Tržna naravnanost v neprofitnih organizacijah: inovativnost, pomanjkanje virov in učinkovitost«, opravljeni leta 2011. Vprašalnik sta sestavila Modi in Mishra ter ga objavila v članku: »Konceptualizacija tržne naravnanosti v neprofitnih organizacijah: definicija, izvedba in preliminarna izgradnja lestvice« v letu 2010.

Anketo smo izvajali v februarju 2015. Od 717 elektronskih naslovov je bilo 43 naslovov zavrnjenih. Vrnjenih vprašalnikov smo prejeli 92, kar predstavlja 13 odstotno uspešnost.

3.4 Omejitve raziskave

Raziskavo omejujejo naslednji dejavniki:

- nepripravljenost organizacij za sodelovanje v raziskavi; - nerazumevanje tematike; - zadržki sodelujočih pri odgovorih na vprašanja v zvezi z uspešnostjo organizacije.

3.5 Analiza vzorca

Izmed 92 sodelujočih organizacij največji delež predstavljajo organizacije s področja kulture in rekreacije. To lahko pojasnimo s strukturo področja delovanja organizacij tretjega sektorja na nacionalni ravni, kjer ravno kultura in rekreacija predstavljata 41 odstotni delež (glej Sliko 6). Nadalje so zastopane nerazvrščene dejavnosti, socialne storitve, izobraževanje in raziskave, človekoljubnost ter promocija prostovoljstva, v manjši meri pa poklicna in strokovna združenja, pravo, odvetništvo in politika. Žal v raziskavi ni sodelovala nobena organizacija s področja mednarodnega sodelovanja in razvoja lokalnih skupnosti ter reševanja stanovanjske problematike.

Slika 7: Struktura področja delovanja

Vir: Lasten

Največji delež organizacij iz vzorca deluje na nacionalni ravni (43 %), nekaj manj na lokalni (32 %), regionalno deluje 17 % organizacij, 7 % pa jih deluje celo na globalni ravni.

Slika 8: Struktura območja delovanja

Vir: Lasten

V raziskavi je sodelovalo največ majhnih organizacij, katerih skupni prihodki so na letni ravni znašali do 10.000 EUR. Le-teh je bilo 34 %. Organizacij, katerih skupni prihodki niso presegali 50.000 EUR letno, je bilo 23 %. Največje prihodke, nad 500.000 EUR, je doseglo 12 % organizacij iz vzorca.

Slika 9: Struktura organizacij po skupnih prihodkih

Vir: Lasten

Eden izmed pokazateljev velikosti organizacije je število prostovoljcev. V vzorec so zajete predvsem organizacije z manjšim številom prostovoljcev (do 5 prostovoljcev – 27 %, do 10 prostovoljcev – 16 %, do 25 prostovoljcev – 22 %), med 25 in 100 prostovoljcev ima 24 % organizacij iz vzorca, ter nad 100 prostovoljcev 11 % (od tega največja 15.547 prostovoljcev).

Slika 10: Struktura organizacij glede na število prostovoljcev

Vir: Lasten

Vprašalnik je pri postavki »plačano osebje« predvideval zaposlene, honorarno, pogodbeno in študentsko delo, skratka vso delo, ki ne temelji na prostovoljni bazi in ima finančne učinke.

Kot smo poprej ugotovili v pregledu stanja slovenskih neprofitnih organizacij, je stopnja profesionalizacije v slovenskih neprofitnih organizacijah majhna. Le 17 % organizacij ima 2 ali več zaposlenih. V vzorcu je slika malce drugačna. 28 odstotkov organizacij ne zaposluje nikogar, 23 odstotkov organizacij ima zaposlenega enega ali dva. Presenetljivo več organizacij, ki so bile vključene v raziskavo, ima več kot 2 zaposlena, tj. 49 odstotkov. Verjetno so se v raziskavo vključevale organizacije, ki so profesionalizirane in so pristopile k anketi z razumevanjem.

Slika 11: Struktura organizacij po številu plačanega osebja

Vir: Lasten

Spodnja tabela prikazuje vzorec organizacij po številu sponzorjev in donatorjev. Največ organizacij, 33 odstotkov, ima med 1 in 5 sponzorjev oz. donatorjev. 23 odstotkov organizacij ima med 10 in 50 sponzorjev ali donatorjev. 15 odstotkov jih ima med 5 in 10. 19 odstotkov anketiranih organizacij nima sponzorjev ali donatorjev. Nad 51 sponzorjev in donatorjev ima 10 odstotkov organizacij.

Slika 12: Struktura organizacij glede na število donatorjev in sponzorjev

Vir: Lasten

3.6 Analiza raziskave

Slika 13: Model hipotez

Vir: Lasten

V nalogi smo na podlagi pridobljenih podatkov ankete in s pomočjo programa SPSS testirali naslednje hipoteze:

H1: Tržna naravnanost neprofitne organizacije je povezana s celotnim delovanjem organizacije. H2: Tržna naravnanost neprofitnih organizacij je povezana z zadovoljstvom odjemalcev. H3: Tržna naravnanost neprofitne organizacije je povezana s pridobivanjem sredstev. H4: Tržna naravnanost neprofitne organizacije je povezana z ugledom med sorodnimi organizacijami. H5: Tržna naravnanost neprofitne organizacije je povezana z učinkovitostjo organizacije. H6: Večje2 neprofitne organizacije so bolj tržno naravnane v primerjavi z manjšimi.

Tržno naravnanost organizacij smo ocenili s povprečno oceno posameznih naravnanosti. Izkazalo se je, da so organizacije najbolj naravnane k uporabnikom (4,06), manj k sorodnim organizacijam (3,39), najmanj pa k donatorjem (3,28). Medfunkcijska

Komentar [A1]: Uredite hipoteze kot sem vam jih popravila v uvodu…in tudi v nadaljevanju teksta jih morate urediti

koordinacija je dobila povprečno oceno 3,16. Povprečna ocena tržne naravnanosti znaša 3,64 s standardnim odklonom ocen σ = 0.545.

Posamezen konstrukt smo preverjali z več spremenljivkami v obliki trditev, kjer so anketirani vsako ocenjevali na 5-stopenjski lestvici, kjer je ocena 1 pomenila popolnoma se ne strinjam in ocena 5 popolnoma se strinjam.

Tabela 8: Ocena tržne naravnanosti

Povprečna ocena

Standardni odklon

Naravnanost k uporabnikom 4,06 0,735

Naravnanost k donatorjem 3,28 0,896

Naravnanost k organizacijam 3,39 0,863

Medfunkcijska koordinacija 3,81 0,783

Tržna naravnanost 3,64 0,545

Vir: Lasten

Slika 14: Grafična analiza tržne naravnanosti

Vir: Lasten

Natančnejši vpogled v analizo usmerjenosti k uporabnikom nakazuje, da vzdržujejo osebne odnose z uporabniki (4,07), da se zavedajo, da je za uspeh projekta ključno zadovoljstvo uporabnikov (4,21), da so organizacijski cilji usmerjeni k zadovoljstvu uporabnikov (4,22) in da upoštevajo njihove želje (4,22). Nekoliko izstopa le trditev, da storitve temeljijo na izsledkih raziskav o pričakovanju, željah, potrebah njihovih

uporabnikov (3,60). Naravnanost k uporabnikom je s povprečno oceno 4,06 najbolje ocenjena kategorija (standardni odklon σ = 0,735).

Tabela 9: Analiza naravnanosti k uporabnikom

Trditev Povprečna ocena Standardni odklon

Naše osebje na terenu vzdržuje osebne odnose z uporabniki naših storitev.

4,07 1,067

Naši projekti/storitve temeljijo na izsledkih raziskave o pričakovanjih, željah, potrebah naših uporabnikov.

3,60 1,267

Za uspeh projekta/storitve je ključno zadovoljstvo naših uporabnikov.

4,21 1,033

Naši organizacijski cilji so primarno usmerjeni k zadovoljstvu uporabnikov.

4,22 1,004

Upoštevamo želje in potrebe naših uporabnikov.

4,22 0,810

Skupaj naravnanost k uporabnikom 4,06 0,735

Vir: Lasten

Slika 15: Grafična analiza naravnanosti k uporabnikom

Vir: Lasten

Eden izmed zastavljenih ciljev je ugotoviti, ali organizacije svoje odločitve in strategije sprejemajo na podlagi raziskav o pričakovanjih ter potrebah koristnikov njihovih storitev. Med vsemi trditvami v sklopu naravnanosti k uporabnikom je ravno ta trditev prejela najnižjo oceno, to je 3,60. Sklepamo torej lahko, da se nekatere organizacije opirajo na raziskave, vendar večina organizacij pridobiva informacije o pričakovanjih in željah preko osebnih odnosov z uporabniki.

Iz izsledkov analize naravnanosti k donatorjem razberemo, da si organizacije prizadevajo razumeti pričakovanja donatorjev (3,89) in da aktivno iščejo nove možnosti za pridobivanje finančnih sredstev (4,21), v manjši meri pa prilagajajo tekoče projekte oz. storitve glede na odzive, prejete od donatorjev (3,16), redno pridobivajo odzive svojih donatorjev (2,96) in periodično ocenjujejo zadovoljstvo svojih donatorjev z izvedbo projektov (2,75). Skupno je bila povprečna ocena naravnanosti k donatorjem 3,28 s standardnim odklonom σ = 0,896.

Tabela 10: Analiza naravnanosti k donatorjem

Naša organizacija si prizadeva razumeti pričakovanja donatorjev in sponzorjev.

3,89 1,104

Naša organizacija prilagaja tekoče projekte/storitve glede na odzive, prejete od naših donatorjev in sponzorjev.

3,16 1,234

Naša organizacija aktivno išče nove možnosti za pridobivanje finančnih sredstev.

4,21 1,022

Periodično ocenjujemo zadovoljstvo naših donatorjev in sponzorjev z izvedbo naših projektov/storitev.

2,75 1,219

Redno pridobivamo odziv naših donatorjev in sponzorjev.

2,96 1,300

Naša organizacija načrtuje cilje projektov/storitev v sodelovanju z našimi donatorji in sponzorji.

2,74 1,358

Skupaj naravnanost k donatorjem 3,28 0,896

Vir: Lasten

Slika 16: Grafična analiza naravnanosti k donatorjem

Vir: Lasten

Analiza naravnanosti k sodelujočim in konkurenčnim organizacijam pokaže, da aktivno sodelujejo in izmenjujejo informacije s sorodnimi organizacijami (3,88) ter redno razpravljajo o možnostih sodelovanja z drugimi organizacijami (3,88), nekatere organizacije svoje strateške cilje dosegajo v sodelovanju z drugimi organizacijami (3,49), manj pa analizirajo prednosti in slabosti sorodnih organizacij (2,84) ter informacije o strategijah drugih neprofitnih organizacij (ni)so dostopne vsem v organizaciji (2,87). Skupna naravnanost k ostalim organizacijam dosega povprečno oceno 3,39 s standardnim odklonom σ = 0,863.

Tabela 11: Analiza naravnanosti k sorodnim organizacijam

Redno analiziramo prednosti in slabosti sorodnih organizacij.

2,84 1,260

Informacije o strategijah drugih neprofitnih organizacij so dostopne vsem zaposlenim v naši organizaciji.

2,87 1,462

Vodstvo redno razpravlja o možnostih sodelovanja z ostalimi sorodnimi organizacijami.

3,88 1,147

Naša organizacija aktivno sodeluje in izmenjuje informacije z ostalimi sorodnimi organizacijami.

3,88 1,047

Naše strateške cilje dosegamo s sodelovanjem z drugimi organizacijami.

3,49 1,104

Skupaj naravnanost k sorodnim organizacijam

3,39 0,863

Vir: Lasten

Slika 17: Grafična analiza naravnanosti k sorodnim organizacijam

Vir: Lasten

Zadnji element v našem konstruktu tržne naravnanosti je medfunkcijsko usklajevanje oz. koordiniranje. Vsi oddelki so aktivno vključeni v postopek načrtovanja projektov (3,89), terenske skupine delijo izkušnje iz terena z ostalimi skupinami (3,54), stopnja koordinacije ni nizka (3,89*), projekti oziroma storitve ne zaostajajo za izvedbenim načrtom zaradi slabe koordinacije med oddelki (3,99*) in dogovarjanje med oddelki ne poteka počasi (3,73*).

Tabela 12: Analiza medfunkcijskega usklajevanja

Stopnja koordinacije med oddelki (organi, odbori, zaposleni) v naši organizaciji je nizka.

3,89* 1,172

Vsi oddelki (organi, odbori, zaposleni) so aktivno vključeni v postopek načrtovanja projektov oziroma storitev.

3,89 1,104

Naši projekti oz. Storitve zaostajajo za izvedbenim načrtom zaradi slabe koordinacije med oddelki (organi, odbori, zaposlenimi).

3,99* 1,153

Terenske skupine redno delijo izkušnje iz terena z ostalimi skupinami zaposlenih (ki delujejo pretežno v pisarni).

3,54 1,304

Dogovarjanje med oddelki (organi, odbori, zaposlenimi) poteka počasi.

3,73* 1,276

Skupaj medfunkcijsko usklajevanje 3,81 0,783

*obrnjena vrednost

Vir: Lasten

Slika 18: Grafična analiza medfunkcijskega usklajevanja

Vir: Lasten

Uspešnost in učinkovitost smo merili s trditvami, pri katerih so anketiranci primerjali, ali so se ugled, uspeh in zadovoljstvo odjemalcev znižali oz. povišali v obdobju zadnjih dveh let. Ocenili so, da se je zadovoljstvo odjemalcev zvišalo (3,94), enako ugled (3,77) in učinkovitost (3,74). Skupna povprečna ocena učinkovitosti in uspešnosti je 3,81.

Tabela 13: Analiza uspešnosti in učinkovitosti

Povprečna ocena Standardni odklon Zadovoljstvo odjemalcev 3,94 0,687

Ugled med sorodnimi organizacijami 3,77 0,676

Učinkovitost 3,74 0,690

Uspešnost in učinkovitost 3,81 0,601

Vir: Lasten

Slika 19: Grafična analiza uspešnosti in učinkovitosti

Vir: Lasten

Eden izmed najpogosteje raziskovanih problemov na področju tržne naravnanosti je dokazovanje povezave med tržno naravnanostjo in uspešnostjo oz. učinkovitostjo organizacije. V hipotezi predstavljata uspešnost in učinkovitost celotno delovanje organizacije.

H1: Tržna naravnanost neprofitne organizacije je povezana s celotnim delovanjem

organizacije.

Najprej smo opravili deskriptivno analizo. Na Sliki 13 vidimo presečišča ocene stopnje tržne naravnanosti in ocene uspešnosti ter učinkovitosti celotnega delovanja vseh posameznih organizacij.

Slika 20: Deskriptivna analiza povezave med tržno naravnanostjo in uspešnostjo

Vir: Lasten

Podatke o morebitni povezanosti med stopnjo tržne naravnanosti in celotnim delovanjem organizacije smo izračunali na podlagi korelacije med tema dvema faktorjema. Rezultati korelacije so prikazani v Tabeli 13.

Tabela 14: Korelacija med tržno naravnanostjo in celotnim delovanjem organizacije

Tržna naravnanost Uspešnost in učinkovitost

Tržna naravnanost Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

,473 **

Uspešnost in učinkovitost

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

,473 **

Vir: Lasten

Moč povezanosti med spremenljivkama pove Pearsonov korelacijski koeficient z vrednostjo med -1 in 1. Če ima vrednost 0, pomeni, da spremenljivki ne korelirata. Če ima vrednost 1, pomeni, da popolnoma korelirata v pozitivno smer. V kolikor je vrednost -1, popolnoma korelirata v negativno smer. V našem primeru je vrednost 0,473, kar pomeni, da je korelacija srednje močna.

Za raven značilnosti smo upoštevali vrednost signifikance. Če je p ≤ 0,05, pomeni, da ima neodvisna spremenljivka (stopnja tržne naravnanosti) vpliv na odvisno spremenljivko (celotno delovanje organizacije oz. učinkovitost in uspešnost). V našem primeru je p = 0,000. Raven tržne naravnanosti pozitivno vpliva na celotno delovanje organizacije.

Na podlagi analize korelacije lahko hipotezo 1 potrdimo. Ugotovili smo, da obstaja pozitiven vpliv tržne naravnanosti na delovanje celotne organizacije, torej na njeno uspešnost in učinkovitost.

Tržno naravnana neprofitna organizacija se osredotoča na svoje uporabnike. Takšna organizacija poskuša razumeti tako latentne kot tudi eksplicitne potrebe svojih strank in je pripravljena narediti potrebne spremembe v svojem programu na podlagi odziva trga.

Dosledna osredotočenost na razumevanje potreb odjemalcev in na zadostitev teh potreb izboljšuje stopnjo zadovoljstva odjemalcev z organizacijo in njenimi programi (Gainer & Padanyi, 2002). Iz navedenega izpeljemo naslednjo hipotezo:

H2: Tržna naravnanost neprofitnih organizacij je povezana z zadovoljstvom odjemalcev.

Podatke o potencialni povezanosti med stopnjo tržne naravnanosti in zadovoljstvom odjemalcev smo izračunali na podlagi korelacije med tema dvema spremenljivkama. Rezultati korelacije so prikazani v spodnji tabeli.

Tabela 15: Korelacija med tržno naravnanostjo in zadovoljstvom odjemalcev

Tržna naravnanost Zadovoljstvo odjemalcev

Sig. (2-tailed)

,453 **

Zadovoljstvo odjemalcev

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

,453 **

Vir: Lasten

Iz tabele razberemo, da je r = 0,453; p = 0,000. Ker je Pearsonov korelacijski koeficient večji od 0 in vrednost signifikance manjša od 0,05, lahko trdimo, da obstaja pozitivna korelacija med stopnjo tržne naravnanosti in zadovoljstvom odjemalcev. Hipoteza 2 je potrjena.

Enako kot na uporabnike se tržno usmerjena organizacija osredotoča tudi na svoje donatorje. Dosledno osredotočanje na razumevanje in izpolnjevanje njihovih pričakovanj ter hkrati čut za odgovornost do njih donatorje pritegne k dolgoročnejši pripravljenosti do sodelovanja (povzeto po Vazquez et al. 2002).

Pretekle raziskave so nakazale, da so tržno naravnane neprofitne organizacije pritegnile več sredstev od svojih donatorjev (npr. Gainer in Padanyi 2002; Morris et al. 2007;

Vazquez et al. 2002). Modi (2011) te korelacije ni mogel potrditi z izsledki raziskave med indijskimi neprofitnimi organizacijami. Zanimalo nas je, kakšni bodo rezultati v slovenskem okolju.

H3: Tržna naravnanost neprofitne organizacije je povezana s pridobivanjem sredstev.

Tabela 16: Korelacija med tržno naravnanostjo in pridobivanjem sredstev

Tržna naravnanost Pridobivanje sredstev

Sig. (2-tailed)

Pridobivanje sredstev

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

Vir: Lasten

Iz zgornje tabele je razvidno, da je p=0.126, torej ni signifikantne povezave med stopnjo tržne naravnanosti in pridobivanjem sredstev. Našo hipotezo lahko ovržemo.

Za tržno naravnano organizacijo so sorodne organizacije pomemben deležnik, saj se skupno trudijo za nek večji, skupni cilj. Če je organizacijski fokus omejen le na stranke in donatorje, je to znak nerazvite tržne naravnanosti. Tržno naravnana neprofitna organizacija se bo hkrati osredotočala na ostale organizacije, koristnike in donatorje. Pripravljena bo sodelovati s sorodnimi organizaciji z namenom dopolnjevanja moči in odprave šibkosti, ter tako bolje služila svojim odjemalcem. Kot rezultat bi tržno naravnana neprofitna organizacija uživala ugled med svojimi kolegi (Gainer & Padanyi 2002).

H4: Tržna naravnanost neprofitne organizacije je povezana z ugledom med sorodnimi

organizacijami.

Tabela 17: Korelacija med tržno naravnanostjo in ugledom med sorodnimi organizacijami

Tržna naravnanost Ugled

Sig. (2-tailed)

,422 **

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

,422 **

Vir: Lasten

Iz tabele razberemo, da je r = 0,422; p = 0,000. Ker je Pearsonov korelacijski koeficient večji od 0 in vrednost signifikance manjša od 0,05, lahko trdimo, da obstaja pozitivna

korelacija med stopnjo tržne naravnanosti in ugledom med sorodnimi organizacijami. Hipoteza 4 je potrjena.

Tržno naravnana neprofitna organizacija ustvarja vrednost tako za donatorje kot za koristnike, ki v končni fazi povečujejo organizacijsko učinkovitost. Balabanis ugotavlja, da so tržno usmerjene organizacije učinkoviteje dosegle svoje organizacijske cilje kot neprofitne organizacije, ki so bile manj tržno usmerjene (Modi & Mishra 2010, str. 15). Zato smo si zastavili naslednjo hipotezo:

H5: Tržna naravnanost neprofitne organizacije je povezana z učinkovitostjo

organizacije.

Tabela 18: Korelacija med tržno naravnanostjo in učinkovitostjo organizacije

Tržna naravnanost Učinkovitost

Sig. (2-tailed)

,373 **

Učinkovitost

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

,373 **

Vir: Lasten

Iz tabele razberemo, da je r = 0,373; p = 0,000. Ker je Pearsonov korelacijski koeficient večji od 0 in vrednost signifikance manjša od 0,05, lahko trdimo, da obstaja pozitivna korelacija med stopnjo tržne naravnanosti in učinkovitostjo organizacije. Hipoteza 5 je potrjena.

Modi in Mishra (2010, str. 5) navajata, da so avtorji Seymour, Gilbert in Kolsaker (2006) dokazali pozitivno korelacijo med tržno naravnanostjo in velikostjo neprofitne organizacije. Nekaj avtorjev je poročalo o negativni korelaciji med tržno naravnanostjo in velikostjo organizacij (Balabanis et al, 1997; Cervera et al. 2001). Modi in Mishra (2010) sta v svoji raziskavi zanikala povezavo tržne naravnosti z velikostjo in s starostjo organizacije.

Zanimalo nas je, ali bomo v naši raziskavi lahko dokazali obstoj povezave med velikostjo organizacije in tržno naravnanostjo ali ne.

H6: Večje3 neprofitne organizacije so bolj tržno naravnane v primerjavi z manjšimi.

Organizacije smo razvrstili po velikosti v 5 skupin, kjer so v 1. skupini organizacije z letnim prihodkom, manjšim od 10.000 eur, v 2. skupini so organizacije s prihodkom do

50.000 eur, v 3. skupini so organizacije s prihodkom do 100.000 eur, v 4. skupini organizacije s prihodkom do 500.000 in v 5. skupini organizacije s prihodkom, večjim kot 500.000 eur.

Tabela 19: Opisna statistika – velikost organizacij in stopnja tržne naravnanosti

Descriptives

trznanar

95% Confidence Interval for

N Mean Std.

Deviation

Lower Bound Upper Bound

1 30 3,3698 ,65036 ,11874 3,1270 3,6127

2 21 3,5465 ,38850 ,08478 3,3696 3,7233

3 11 3,4069 ,46577 ,14044 3,0940 3,7198

4 19 3,5614 ,38015 ,08721 3,3782 3,7446

5 11 3,4632 ,39675 ,11962 3,1967 3,7297

Total 92 3,4653 ,49452 ,05156 3,3629 3,5677

Vir: Lasten

V zgornji tabeli imamo osnovne opisne statistike za celoten vzorec in ločeno po velikosti organizacij. Preverjamo razlike v povprečjih. Opazimo lahko, da večjih razlik ni. Nekoliko višjo oceno tržne naravnanosti kažeta druga in četrta skupina.

Tabela 20: Anova – velikost organizacije in tržna naravnanost

trznanar

Sum of

Squares

df Mean

Square

F Sig.

Between Groups ,625 4 ,156 ,628 ,644

Within Groups 21,630 87 ,249

Total 22,254 91

Vir: Lasten

V tabeli Anova preverimo domnevo o enakosti povprečij v skupinah. Vidimo lahko, da je stopnja značilnosti večja od 0,05. To pomeni, da sprejmemo ničelno domnevo in sklenemo, da so povprečja odvisne spremenljivke v vseh skupinah enaka. Spremenljivki nista statistično značilno povezani, zato hipotezo zavržemo.

Tabela 21: Post Hoc Tests – velikost organizacije in tržna naravnanost

Multiple Comparisons

Dependent Variable: trznanar

Tukey HSD

95% Confidence Interval (I)

velikost

Difference (I-

Lower Bound Upper Bound

2 -,17664 ,14187 ,725 -,5719 ,2186

3 -,03709 ,17575 1,000 -,5267 ,4525

4 -,19156 ,14619 ,686 -,5988 ,2157

5 -,09336 ,17575 ,984 -,5830 ,3962

1 ,17664 ,14187 ,725 -,2186 ,5719

3 ,13956 ,18558 ,943 -,3774 ,6566

4 -,01492 ,15787 1,000 -,4547 ,4249

5 ,08328 ,18558 ,991 -,4337 ,6003

1 ,03709 ,17575 1,000 -,4525 ,5267

2 -,13956 ,18558 ,943 -,6566 ,3774

4 -,15448 ,18891 ,925 -,6807 ,3718

5 -,05628 ,21261 ,999 -,6486 ,5360

1 ,19156 ,14619 ,686 -,2157 ,5988 4

2 ,01492 ,15787 1,000 -,4249 ,4547

3 ,15448 ,18891 ,925 -,3718 ,6807

5 ,09820 ,18891 ,985 -,4281 ,6245

1 ,09336 ,17575 ,984 -,3962 ,5830

2 -,08328 ,18558 ,991 -,6003 ,4337

3 ,05628 ,21261 ,999 -,5360 ,6486

4 -,09820 ,18891 ,985 -,6245 ,4281

Vir: Lasten

V Tabeli 21 imamo za vsak par skupin izračunano razliko v povprečjih. Iz tabele je razvidno, da ni statističnih razlik niti med posameznimi pari.

4 SKLEP

Neprofitne organizacije zavzemajo pomemben del v naši družbi, saj nudijo svoje storitve tam, kjer država in trg zatajita. Ravno njun neuspeh spodbuja nastanek in razvoj organizacij tretjega sektorja. Dejstvo je, da te organizacije pridobivajo na številčnosti doma in po svetu. Ne glede na kulturne razlike in gospodarsko okolje se organizacije spopadajo v tekmi za pridobivanje virov, predvsem finančnih, pa tudi za stranke, prostovoljce, infrastrukturo, politično podporo itd.

Čeprav smo sprva sklepali, da na področju proučevanja tržne naravnanosti v neprofitnih organizacijah ne obstaja veliko literature, smo ugotovili, da se je pravzaprav kar nekaj avtorjev lotilo raziskave povezav med uspešnostjo neprofitnih organizacij in njihovo tržno ali družbeno naravnanostjo. V veliki meri si avtorji obstoječih raziskav niso enotni, kateri model tržne naravnanosti je najprimernejši za prilagoditev na neprofitni sektor. Večina prvih raziskav je prilagodila model Jaworskega in Kohlija. Kasneje so se začeli pojavljati poskusi prilagoditve modela Narverja in Slaterja ter celo lastni konstrukti.

V prvem delu smo proučili stanje neprofitnih organizacij v Sloveniji in ugotovili, da število organizacij iz leta v leto narašča. V veliki meri prevladujejo društva in zveze društev, manjši delež pa zasedajo zavodi, sindikati, fundacije, zadruge, ustanove itd. Šport in rekreacija je najobsežneje zastopano področje delovanja, razširjeno je tudi področje kulture in umetnosti ter poklicnih in interesnih združevanj. Analiza je pokazala, da se slovenske neprofitne organizacije v dobri meri financirajo iz komercialnih virov, torej so se organizacije skomercializirale ter se, z namenom pridobivanja sredstev za uresničitev primarnih aktivnosti, usmerile na prodajo izdelkov in storitev. Zanimivo je, da je stopnja profesionalizma v slovenskih organizacijah precej nizka v primerjavi z drugimi evropskimi državami. Glede na komercializacijo bi bilo pričakovati tudi profesionalizacijo, vendar večina organizacij temelji na prostovoljnem delu. Slab finančni položaj sektorja se ne izboljšuje, krive so slabe finančne spodbude, nizke subvencije države, nestabilno financiranje.

Cilj naše raziskave je bil proučiti povezavo med tržno naravnanostjo, učinkovitostjo, pridobivanjem sredstev in uspehom slovenskih neprofitnih organizacij. Dosedanje raziskave, ki so bile izvedene po svetu in so vključevale razne neprofitne organizacije, od univerz, kulturnih organizacij, bolnišnic, javnih storitev itd. so dokazale vsaj posredno povezavo med tržno naravnanostjo in uspešnostjo. Z izvedbo ankete med slovenskimi neprofitnimi organizacijami, kateri se je odzvalo 92 društev, zvez, fundacij, zavodov in drugih, jim je pritrdila tudi naša raziskava. Rezultat jasno kaže, da tržna naravnanost veča zadovoljstvo uporabnikov, veča ugled med sorodnimi organizacijami in pozitivno vpliva na uspešnost ter učinkovitost.

Slovenske organizacije so relativno tržno naravnane. Povprečna ocena je 3,64 s standardnim odklonom 0,545. Najbolj izrazita je naravnanost k uporabniku s povprečno oceno 4,06 in standardnim odklonom 0,735. Naravnanost k drugim organizacijam je povprečno dosegla oceno 3,39 (σ = 0,863) in naravnanost k donatorjem 3,28 (σ = 0,896). Medfunkcijsko usklajevanje je povprečno doseglo oceno 3,81 (σ = 0,783).

Pri tem se nam odpira novo raziskovalno vprašanje: prevelika naravnanost k donatorjem lahko, kot smo spoznali, zamegli osredotočenost na potrebe primarnih uporabnikov organizacijskih storitev. Zaradi tega predvidevamo, da je višja naravnanost k uporabnikom povezana z nižjo naravnanostjo k donatorjem.

Analiza uspešnosti in učinkovitosti je pokazala, da je stopnja zadovoljstva odjemalcev oziroma koristnikov precej visoka (3,94), kar je verjetno rezultat visoke naravnanosti k njim. Ugled med sorodnimi organizacijami je povprečno znašal 3,77 in učinkovitost 3,74.

Že večkrat ovržena hipoteza, da velikost organizacije vpliva na tržno naravnanost, je bila ovržena tudi v našem primeru. Rezultat lahko interpretiramo tako, da je ne glede na velikost organizacije le-ta lahko sposobna razviti tržno naravnanost in fokus na svoje deležnike.

Presenetil nas je rezultat povezave med tržno naravnanostjo in pridobivanjem sredstev. Medtem ko je večina preteklih raziskav potrdila povezavo, v naši raziskavi ni bilo zaslediti signifikantne razlike. Poglobitev v to problematiko je zanimivo izhodišče za nadaljnje raziskave. Zanimivo bi bilo proučiti, ali vpliva na stopnjo tržne naravnanosti vir financiranja v posameznih organizacijah. Prav tako moramo tudi upoštevati, da je dobila naravnanost k donatorjem najnižjo skupno povprečno oceno med kategorijami tržne naravnanosti. V prihodnje bi bilo smiselno raziskati podrobnejšo povezavo med usmerjenostjo k donatorjem in uspešnostjo pridobivanja sredstev.

Tema tržne naravnanosti v neprofitnem sektorju je zanimiva in aktualna predvsem zaradi rastočega pomena neprofitnih organizacij in zaradi trenutne slabe finančne situacije v njih. Čeprav nismo dokazali povezave med tržno naravnanostjo in pridobivanjem sredstev, lahko izsledki raziskave prispevajo k boljšemu delovanju organizacij. Sredstva seveda neprofitni organizaciji pripomorejo izvajati njene programe in uresničevati njeno poslanstvo, lahko pa deluje uspešno, kljub pomanjkljivim finančnim virom. Bistveno je, da sledi potrebam, pričakovanjem in željam svojih koristnikov, kar se bo odražalo v njihovem zadovoljstvu. Bistveno je tudi, da krepi svoj ugled v sektorskemu okolju in da prisluhne pričakovanjem donatorjev.

LITERATURA IN VIRI

AJPES. (2015). Informacija o poslovanju društev v Republiki Sloveniji v letu 2014. Pridobljeno 25. junij 2015 s spletne strani Agencije Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve: http://www.ajpes.si/doc/LP/Informacije/Informacija_LP_drustva_2014.pdf.

AJPES. (2015). Informacija o poslovanju nepridobitnih organizacij – pravnih oseb zasebnega prava v Republiki Sloveniji v letu 2014, AJPES. Pridobljeno 25. junij 2015 s spletne strani Agencije Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve: http://www.ajpes.si/doc/LP/Informacije/Informacija_LP_nepridobitne_organizacije_2014.pdf.

AJPES. (2016). Informacija o poslovanju nepridobitnih organizacij – pravnih oseb zasebnega prava v Republiki Sloveniji v letu 2015, AJPES. Pridobljeno 23. avgust 2017 s spletne strani Agencije Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve: https://www.ajpes.si/doc/LP/Informacije/Informacija_LP_nepridobitne_organizacije_2015.pdf

Avlonitis, G. J., & Gounaris S. P. (1997). Market Orientation and company performance: industrial vs. consumer good companies. Industrial Marketing Management, 26 (5), str. 385-402.

Balabanis, G., Stables, R. E., & Phillips, H. C. (1997). Market Orientation in the Top British Charity Organizations and Its Impact on Their Performance. European Journal of

Marketing, 31 (8), str. 583-603.

Bhuian, S. N. (1992). Market Orientation and Successful Not-for-Profit Marketing: Direct

Relationships and the Influence of Professionalism, Entrepreneurship, Competition, and

Demand. Doktorska dizertacija. ZDA: Texas Tech University.

Bodlaj, M. (2008). Povezanost odzivne in proaktivne tržne naravnanosti s stopnjo inovacij. Akademija MM. Slovenska znanstvena revija za trženje, 12, str. 9-17.

Bodlaj, M. (2009). Povezanost med tržno naravnanostjo, inovacijami in uspešnostjo

podjetja – konceptualni model in empirična preverba. Doktorska disertacija. Univerza v Ljubljani: Ekonomska fakulteta.

Brace-Govan, J. (2006). Market Orientation in Victorian Nonprofit Organisations. Australia and New Zealand Third Sector Research. Eight Biennial Conference.

Brady, E., & Johnson, L. W. (2000). Market Orientation in not for profit organisations: The Development of theoretical meaningfulness. V A. O'Cass (Ured.), Visionary

Marketing for the 21th Century: Facing the Challenge (str. 166-121). ANZMAC 2000.

Brumen, M. (2005). Posebnosti uporabe trženjskega spleta v zasebnih nepridobitnih

kulturnih organizacijah. Diplomsko delo. Univerza v Mariboru: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

Bulla, M., & Starr-Glass, D. (2005). Marketing and non-profit organizations in the Czech Republic. European Journal of Marketing, 40 (1/2), str. 130-144.

Burnett, J. J. (2007). Nonprofit marketing: Best practices. New Jersey: John Wiley&Sons.

Černak–Meglič, A., & Rakar, T. (2009). The role of the third sector in the Slovenian walfare system. Teorija in praksa, 46 (3), str. 237-254.

Deshpande, R., Farley, J. U., & Webster Jr, F. E. (1993). Corporate Culture Customer Orientation and Inovativeness in Japanese Firms: a Quadrad analysis. Journal of

Marketing, 57 (1), str. 23-28.

Diamantopoulus, A. & Hart, S. (1993). Linking market orientation and company performance: preliminary evidence on Kohli and Jaworski's framework. Journal of

strategic marketing, 1, str. 93-121.

Dimovski, V. (2002). Management neprofitnih organizacij. V Možina, Stane et al., Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

Dolnicar, S., & Lazarevski, K. (2009). Marketing in non-profit organizations: an international perspective. International Marketing Review, 26 (3), str. 275-291.

Doyle, P., & Wong, V. (1998). Marketing and competitive performance: an empirical study. European journal of marketing, 32 (5/6), str. 514-535.

Drysdale, L. (1999). Marketing or Market Orientation: What's the Difference. Prime

Focus The Professional Journal for Australian Primary School Leaders April, str. 28-29.

Duque-Zuluaga, L., & Schneider, U. (2006). Market orientation and organizational

performace in the nonprofit context. Exploring both concepts and the relationship

between them. Working Papers. Dunaj: WU Vienna University of Economics and Business, Institut für Sozialpolitik.

Fritz, W. (1996). Market orientation and corporate success: findings from Germany. European journal of marketing. 30 (8), str. 59-74.

Ghani, U., & Mahmood, Z. (2011). Factors Influencing Performance Of Microfinance Firms In Pakistan: Focus On Market Orientation. International Journal of

Academic Research, 3 (5), str. 125-132.

Golden, P. A., Doney, P. M., Johnson D. M., & Smith, J. R. (1995). The dynamics of a market orientation in transition economies: a study of Russian firms. Journal of

international marketing, 3 (2), str. 29-49.

Gray, B., Matear, S., Boshoff, C., & Matheson, P. (1998). Developing a better measure of market orientation. European journal of marketing, 32 (9/10), str. 884-903.

Jaworski, B. J., & Kohli, A. K. (1993). Market Orientation: Antecedents and Consequences. Journal of Marketing, 57, str. 53-70.

Jelovac, D. (ur.). (2001). Jadranje po nemirnih vodah managementa nevladnih

organizacij. Ljubljana: Zavod Radio Študent.

Han, J. K., Kim, N., & Srivastava, R. K. (1998). Market orientation and organizational performance: Is innovation a missing link?. Journal of Marketing,

62 (4), str. 30-45.

Harris, L. C. (2001). Market orientation and performance: objective and subjective empirical evidence from UK companies. Journal of management studies, 38, str. 17-43.

Hrovatin, N. (2001). Ekonomski vidiki menedžmenta nevladnih organizacij. V D. Jelovac, Jadranje po nemirnih vodah managementa neprofitnih organizacij. Ljubljana: Zavod Radio Študent.

Kohli, A. K., & Jaworski, B. J. (1990). Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications. Journal of Marketing, 54, str. 1-18.

Kolarič, Z., & Rakar, T. (2010). Raziskava Indeks civilne družbe »Obseg, struktura in

vloga/funkcija slovenskih civilno-družbenih organizacij«. Republika Slovenija: Ministrstvo za javno upravo.

Konič, M. (2003). Tržna naravnanost in uspešnost malih podjetij v Sloveniji. Magistrsko delo. Univerza v Ljubljani: Ekonomska fakulteta.

Macedo, I. M., & Pinho, J. C. (2004). The relationship between resource dependence and market orientation: The specific case of non-profit organisations. European Journal

of Marketing, 40 (5/6), str. 533-553.

Mevlja, B. (2012). Analiza izvajanja strategije razvoja nevladnih organizacij. Management, 7, str. 237-252.

Milfelner, B. (2008). Model vpliva trženjskih virov na tržno in finančno uspešnost

organizacije. Doktorska disertacija. Univerza v Ljubljani: Ekonomska fakulteta.

Ministrstvo za javno upravo. (2012). Iskalnik društev/podružnic tujih društev. Pridobljeno 30. januarja 2012 s spletne strani Ministrstvo za javno upravo: http://mrrsp.gov.si/rdruobjave/dr/index.faces.

Ministrstvo za notranje zadeve (2013). Skupno poročilo o prostovoljstvu v Republiki

Sloveniji za leto 2013. Pridobljeno 2. februar 2013 s spletne strani Agencije Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve: http://www.ajpes.si/doc/LP/Prostovoljske_organizacije/Skupno_porocilo_o_prostovoljstvu_2013.pdf.

Modi, P., & Mishra, D. (2010). Conceptualising market orientation in non-profit organisations: definition, performance, and preliminary construction of a scale. Journal

of Marketing Management, 26 (5), str. 548-569.

Padanyi, P., & Gainer, B. (2004). Market Orientation in the Nonprofit Sector: Takin Multiple Constituencies into Consideration. Journal of Marketing: Theory and Practice,

12 (2), str. 43-58

Pelham, A. M. (1997). Mediating influences on the relationship between market orientation and profitability in small industrial firms. Journal of marketing theory

and practice, 5 (2), str. 55-76.

PIC. (2012). Pravno-informacijski center nevladnih organizacij - PIC. Pridobljeno 30. januar 2012 iz Portal PIC: http://www.pic.si/index.php.

Pope, J. A., Sterrett Isely, E., & Asamoa-Tutu, F. (2009). Developing a Marketing Strategy for Nonprofit Organizations: An Exploratory Study. Journal of Nonprofit & Public Sector

Marketing, 21 (2), str. 184-201.

Rakar, T., et al. (2011). Civilna družba v Sloveniji. Ljubljana: Uradni list Republike Slovenije.

Rothschild, M. L. (1999). Carrots, Sticks, and Promises: A Conceptual Framework for the Management of Public Health and Social Issue Behaviors. Journal of Marketing Vol. 63

(4), str. 24-37.

Rus, V. (1994). Management v neprofitnih organizacija. V Možina S. et al., Management. Radovljica: Didakta.

Sargeant, A. (2005). Marketing Management for Nonprofit Organizations. Oxford: Oxford University Press.

Shoham, A., et al. (2006). Market Orientations in the Nonprofit and Voluntary Sector: A Meta-Analysis of Their Relationship With Organizational Performance. Nonprofit and

Voluntary Sector Quarterly, 35 (3), str. 453-476.

Slater, S. F., & Narver, J. C. (1994). Market Orientation, Customer Value, and Superior Performance. Business Horizons, March-April 1994, str. 22-28.

Slater, S. F., & Narver, J. C. (1995). Market Orientation and the Learning Organization. Journal of Marketing, 59, str. 63-74.

STATCAN. (2007). The International Classification of Nonprofit Organizations (ICNPO). Pridobljeno 26. februar 2012 s spletne strani STATCAN: http://www.statcan.gc.ca/pub/13-015-x/2009000/sect13-eng.htm#group1.

Širca-Trunk, N., & Tavčar, M. (1998). Management nepridobitnih organizacij. Koper: Visoka šola za management.

Vázquez, R., Álvarez, L. I., & Santos, M. L. (2001). Market orientation and social services in private non-profit organisations. European Journal of Marketing, 36 (9/10), str. 1022-1046.

Wood, V. R., Bhuian, S., & Kiecker, P. (2000). Market Orientation and Organizational Performance in Not-for-Profit Hospitals. Journal of Business Research, 48 (3), str. 212-226.

Wrenn, B. (1997). The Market Orientation Construct: Measurement and Scaling Issues. The Journal of marketing Theory and Practice, Summer 1997, str. 31-54.

Wymer, W. J., Knowles, P., & Gomes, R. (2006). Nonprofit Marketing: Marketing

Management for Charitable and Nongovernmental Organizations. London: Sage Publications.

Zdru-1. (2006). Zakon o društvih. Uradni list RS, 61/2006.

ZU. (1995). Zakon o ustanovah. Uradni list RS, 60/1995.

PRILOGE

Priloga 1: Anketni vprašalnik

ANKETNI VPRAŠALNIK – Merjenje stopne tržne naravnanosti v slovenskih nepridobitnih organizacijah

Spoštovani,

Sem Nataša Plauc, absolventka magistrskega študija na Ekonomsko-poslovni fakulteti v Mariboru. V okviru zaključnega dela opravljam raziskavo tržne naravnanosti slovenskih nepridobitnih organizacij. Podatki, ki jih bom dobila z raziskavo, bodo namenjeni izključno za namene raziskave same. Prosim vas za 10 minut vašega časa.

1. Področje delovanja vaše organizacije: Obkrožite lahko le eno področje, torej tisto, ki najbolj zadeva delovanje vaše organizacije.

- 1. Kultura in rekreacija - 2. Izobraževanje in raziskave - 3. Zdravstvo - 4. Socialne storitve - 5. Varstvo okolja - 6. Razvoj lokalnih skupnosti in reševanje stanovanjske problematike - 7. Pravo, odvetništvo in politika - 8. Človekoljubnost in promocija prostovoljstva - 9. Mednarodno sodelovanje - 10. Verstva - 11. Poklicno in strokovno združevanje - 12. Nerazvrščeno

2. Na katerem geografskem območju PRETEŽNO delujete (možen en odgovor)

- Lokalno - Regionalno - Nacionalno - Globalno

Prosim, ocenite navedene stopnje na lestvici od 1 do 5 (kjer 1 pomeni »sploh se ne strinjam« in 5 »popolnoma se strinjam«):

NARAVNANOST K UPORABNIKOM

3. Naše osebje na terenu vzdržuje osebne odnose z uporabniki naših storitev.

1 2 3 4 5

4. Naši projekti/storitve temeljijo na izsledkih raziskave o pričakovanjih, željah, potrebah naših uporabnikov.

1 2 3 4 5

5. Za uspeh projekta/storitve je ključno zadovoljstvo naših uporabnikov.

1 2 3 4 5

6. Naši organizacijski cilji so primarno usmerjeni k zadovoljstvu uporabnikov.

1 2 3 4 5

7. Upoštevamo želje in potrebe naših uporabnikov.

1 2 3 4 5

NARAVNANOST K DONATORJEM

8. Naša organizacija si prizadeva razumeti pričakovanja donatorjev.

1 2 3 4 5

9. Naša organizacija prilagaja tekoče projekte/storitve glede na odzive, prejete od naših donatorjev.

1 2 3 4 5

10. Naša organizacija aktivno išče nove možnosti za pridobivanje finančnih sredstev.

1 2 3 4 5

11. Periodično ocenjujemo zadovoljstvo naših donatorjev z izvedbo naših projektov/storitev.

1 2 3 4 5

12. Redno pridobivamo odziv naših donatorjev.

1 2 3 4 5

13. Naša organizacija načrtuje cilje projektov/storitev v sodelovanju z našimi donatorji.

1 2 3 4 5

NARAVNANOST K SORODNIM ORGANIZACIJAM

14. Redno analiziramo prednosti in slabosti sorodnih organizacij.

1 2 3 4 5

15. Informacije o strategijah drugih neprofitnih organizacij so dostopne vsem zaposlenim v naši organizaciji.

1 2 3 4 5

16. Vodstvo redno razpravlja o možnostih sodelovanja z ostalimi sorodnimi organizacijami.

1 2 3 4 5

17. Naša organizacija aktivno sodeluje in izmenjuje informacije z ostalimi sorodnimi organizacijami.

1 2 3 4 5

18. Naše strateške cilje dosegamo s sodelovanjem z drugimi organizacijami.

1 2 3 4 5

MEDFUNKCIJSKA KOORDINACIJA

19. Stopnja koordinacije med oddelki (organi, odbori, zaposleni) v naši organizaciji je nizka. [R]

1 2 3 4 5

20. Vsi oddelki (organi, odbori, zaposleni) so aktivno vključeni v postopek načrtovanja projektov oziroma storitev.

1 2 3 4 5

21. Naši projekti oz. storitve zaostajajo za izvedbenim načrtom zaradi slabe koordinacije med oddelki (organi, odbori, zaposlenimi).[R]

1 2 3 4 5

22. Terenske skupine redno delijo izkušnje iz terena z ostalimi skupinami zaposlenih (ki delujejo pretežno v pisarni).

1 2 3 4 5

23. Dogovarjanje med oddelki (organi, odbori, zaposlenimi) poteka počasi.

1 2 3 4 5

LESTVICA USPEŠNOSTI IN UČINKOVITOSTI

Prosim, obkrožite številko, ki nakazuje, kako je vaša organizacija delovala v zadnjih 2 letih v okviru sledečih kriterijev (1 = zelo znižalo; 2 = delno znižalo; 3 = ostalo nespremenjeno; 4 = delno povišalo; 5 = zelo povišalo)

24. Stopnja zadovoljstva uporabnikov z VRSTO programov/storitev, ki jih naša organizacija nudi.

1 2 3 4 5

25. Stopnja zadovoljstva uporabnikov s KAKOVOSTJO programov/storitev, ki jih naša organizacija nudi.

1 2 3 4 5

26. Stopnja zadovoljstva uporabnikov, ki jo je naša organizacija dosegla s svojimi programi/storitvami.

1 2 3 4 5

27. Ugled naše organizacije v primerjavi z ostalimi nepridobitnimi organizacijami v zvezi s pridobivanjem finančnih sredstev.

1 2 3 4 5

28. Ugled naše organizacije v primerjavi z ostalimi nepridobitnimi organizacijami v zvezi z izvedbo programov/storitev.

1 2 3 4 5

29. Ugled naše organizacije v primerjavi z ostalimi nepridobitnimi organizacijami v zvezi s pridobivanjem strokovnega osebja in predanih prostovoljcev.

1 2 3 4 5

30. Ugled naše organizacije v primerjavi z ostalimi nepridobitnimi organizacijami v zvezi z doseganjem našega poslanstva.

1 2 3 4 5

31. Stopnja, do katere so naši projekti in storitve dosegli načrtovan učinek.

1 2 3 4 5

32. Stopnja doseženih dolgoročnih ciljev.

1 2 3 4 5

33. Stopnja doseženih trenutnih programskih ciljev.

1 2 3 4 5

V naslednjem sklopu Vas prosim za okvirne podatke, ki ne bodo uporabljeni za nobene druge namene

razen za to raziskavo. Pridobljeni podatki nam bodo služili zgolj kot spremenljivka za razvrstitev

organizacije po velikosti glede na razpoložljiva sredstva. Pridobljeni podatki bodo uporabljeni le na

agregatni ravni.

34. Skupni znesek sredstev/prihodkov

_____________ EUR

35. Presežek prihodkov oz. odhodkov

_____________ EUR

36. Število plačanega osebja

___________

37. Število donatorjev

___________

38. Število prostovoljcev

____________

Hvala za sodelovanje!

Če želite biti seznanjeni z izsledki raziskave, pustite vaš elektronski naslov.

Priloga 2: Grafični prikaz analize raziskave

TRŽNA NARAVNANOST SLOVENSKIH NEPROFITNIH …Raziskave poudarjajo, da je za neprofitni sektor...

Documents

ZAPRTO TOR SRE ČET PET NAJVEČ KUHINJ PO NAJBOLJŠIH … · elementi, ki poudarjajo kakovost in eleganco. Kombinacija izvrstnega načrtovanja in modernega ambienta poskrbi za edinstven

DIPLOMSKO DELO ZDRUŽ ITVENI PROCES PODJETIJ HEW LETT ... · poudarjajo opazljive sestavine kulture podjetja (vzorci obnašanja, proizvodi, obredi, obiaji ipd.) in koliko globlje

DOKUMENTACIJ A V ZVEZI Z JAVNIM NAROČILOM18. Zaupnost dokumentacije v zvezi z javnim naročilom in poslovna skrivnost: Ponudnik, ki prevzame razpisno dokumentacijo, se obvezuje, da

STRATEŠKA TRŽENJSKA NARAVNANOST · Četrta dimenzija vključuje strateško komuniciranje in sklop tehnik, ki jih uporabljamo za objavo trženjskih strategij s ciljem zagotoviti

309 - dk.fdv.uni-lj.sidk.fdv.uni-lj.si/tip/tip20041-2music.pdf · Pri tem pa tudi poudarjajo, da je fleksibilnost paradigme postala ortodoks- na, vendar pa obstajajo v nekaterih sektorjih

p12: CENTRALIZACIJA RAVNANJA Z NEPREMIČNIM …vrs-3.vlada.si/MANDAT14/VLADNAGRADIVA.NSF... · Web viewda MJU skupaj s premoženjem prevzema tudi prevzame zaposlene, finančna sredstva

POKOJNINSKI SISTEM V SLOVENIJI - University of Ljubljana · V večini držav sta razvita tako javni kot tudi privatni pokojninski sistem. Strokovnjaki poudarjajo, da je meja med javnimi

STATI INU OBSTATI...biografija to z vsem potrjuje. Njegovo načelno naravnanost v marsičem pomeni zavestna odločitev za resnico in človeka. Kakor ga po eni strani usmerja eros,

CILJNA NARAVNANOST POUKA LIKOVNE VZGOJEcilje, za bolj daljnosežne učinke pa smotre (vrednote). Za dosego postavljenega cilja pri likovni vzgoji so likovne naloge tiste, ki določajo

OSNOVE ELEKTROTEHNIKE II - Študentski.net · magnetno polje, kjer nenamagneten vendar (fero)magnetni material prevzame magnetne lastnosti ob stiku. Ugotovil je, da ne le, da kaže

Pletni Navdih · blazine, ki poudarjajo brezčasno oblikovanje celotnega seta. Veliki stoli z mehko zaobljenimi naslonjali za roke dajejo kraljevski vtis, medtem ko razkošna miza

· predsedujo¿ega skupšëini, Davida Bartola za zapisnikarja in Bojana Galeta za overovatelja. Sklep je bil soglasno sprejet. Uroš Zvan prevzame vodenje skupšëine in preide

ZGRADITE USPEH S SCHRACK TECHNIK - feri.um.si · 1962 E. Harald Schrack prevzame vodenje podjetja. 1952 Sin ustanovitelja podjetja, E. Harald Schrack, se pridruži podjetju in prevzame

KAKO LAHKO UMETNA INTELIGENCA PREVZAME …dsi2017.dsi-konferenca.si/.../Bratko-predavanje-DSI-11apr2017.pdf · osebnih podatkov v podatkovnih bazah (internet, pametne mobilne naprave,

Prodajna in marketinška naravnanost – kako se …dk.fdv.uni-lj.si/diplomska_dela_1/pdfs/mb11_pecnik-alesa.pdfme je, kako se ta nejasnost odraža v marketinških raziskavah, in ali

PPZ · 2019-10-14 · PROSTOVOLJNO POKOJNINSKO ZAVAROVANJE PPZ PPZ je varčevanje za dodatno pokojnino, pri katerem zavaro - vanec prevzame naložbeno tveganje povezano s spremem-bo

PRIMERJAVA TRANSFORMACIJSKEGA IN TRANSAKCIJSKEGA … · Iz prejšnjih opredelitev sledi, da avtorji večinoma poudarjajo ravnanje kot proces. Lahko pa ravnanje gledamo tudi kot na

NAVODILA za posredovanje podatkov v EVIDENCO TRGA · PDF filekatastra. Na njihovi podlagi se prevzame podatek o obini, kjer leži parcela. Površina parcele

Priročnik za učenje in trening9 Priročnik za učenje in trening 1. Uvod Agresija kot trenutna destruktivna ali sovražna naravnanost (reakcija posame - znika) vključuje agresivno

VELIKI POTRESI NA SLOVENSKEM — I · mo še ostanki njegovih silnih zgodovinopiscizidov« (5). »Leta 1348, na dan spreobrnjenja ... Zgodovinski viri enoglasno poudarjajo nezaslišanost