TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN OPTIMIZADA -OPT- Y TEORIA DE RESTRICCIONES -TOC-.pptx

TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN OPTIMIZADA -OPT- Y TEORIA DE RESTRICCIONES -TOC-

“Optimized Production Technology (OPT)“Theory Of Constraints” (TOC)

TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN OPTIMIZADA -OPT-

Es una herramienta para balancear la producción de una empresa para mejorar los cuellos de botella y aumentar la producción, se basa en la teoría de limitaciones.

Se basa en la toma de decisiones en un entorno complejo como es la producción en la interacción de variabilidad y dependencia es decir simplificando el sistema.

OBJETIVO DE LA OPT

El principal objetivo de la OPT es incrementar el producto en curso y simultáneamente disminuir las existencias y los gastos operativos

TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN OPTIMIZADA -OPT-

VENTAJAS

Fomentar la mejora contínua

Fomentar el mutiadiestramiento de los operarios

Proporcionar una planificación detallada con capacidad finita

Integrar la planificación de los requerimientos de materiales y capacidades

El resultado es menos trabajo en proceso, menor tiempo de preparación, mayor velocidad de materiales y un cambio hacia la fabricación “cero inventarios”

DESVENTAJAS

La poca transparencia del modelo

No formaliza las incertidumbres del proceso

Muchos de los resultados del sistema van en contra de la intuición y hay dificultades para la implantación si la base para programar no resulta clara para el personal en cargado de su ejecución

Tecnología de Producción Optimizada, OPT

No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de producción en toda planta productiva.

Existen dos hechos: la existencia de sucesos dependientes y de fluctuaciones estadísticas.

Sucesos dependientes.- La propia secuencia de operaciones que tiene que seguir el producto en su proceso de elaboracion.

Fluctuaciones estadisticas.- Hechos sobre los que no se puede determinar su cifra exacta, sino sólo sus valores medios.

TEORÍA DE RESTRICCIONES -TOC-

Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar.

INICIO

Creada en el año 1980 Autor el Dr. Eli Goldratt Crea el software para programar la

producción: Tecnología de Producción Optimizada

(OPT). Va de la mano con las metodologías

de Seis Sigma y de Mejora Continua.

3 PREGUNTAS DE LA MEJORA CONTINUA

¿QUE CAMBIAR? ¿A QUE CAMBIAR? ¿COMO CAUSAR EL CAMBIO?

PASOS PARA SU APLICACION

1. Identificar las restricciones del sistema: no es posible hacer mejoras si no se encuentra la restricción o el eslabón débil.

RESTRICCION: Cualquier elemento que le impide a un sistema alcanzar su meta.

• Físicas: Equipos, instalaciones o recursos humanos que evitan que la empresa alcance su meta.

• Políticas: Todas las reglas que evitan que la empresa alcance su meta.

2. Decida como aprovechar las restricciones del sistema: que las restricciones sean lo mas efectivas posibles.

Si la limitación se encuentra en un centro de trabajo (ejemplo una maquina), explotarla significaría obtener el máximo rendimiento de la maquinaria de dicho centro de trabajo. Ello implicaría eliminar cualquier causa de tiempo improductivo.

3. Subordine todo a esa decisión: articule el resto del sistema para que apoye las restricciones, incluso si esto reduce la eficiencia de los recursos no restringidos.

PASOS PARA SU APLICACION

4. Eleve las restricciones del sistema: si la producción todavía es inadecuada, adquiera mas de este recurso para que deje de ser una restricción.

5. Si en los pasos anteriores se fracturaron las restricciones, vuelva al paso uno pero no deje que la inercia se vuelva la restricción del sistema.

PASOS PARA SU APLICACION

META DE LA EMPRESA

Ganar dinero. Si la empresa gana dinero, y si solo gana dinero, prospera. Cuando una empresa gana dinero puede recalcar mas otros objetivos

Existen muchos diferentes propósitos como fuentes de empleo, aumentar ventas, incrementar el mercado, desarrollar tecnología, alcanzar la calidad. Pero no garantizan la supervivencia de la empresa a la larga. Son medios para alcanzar la meta, no son la meta en si.

MEDICIONES DEL DESEMPEÑO

Para medir bien el desempeño de una empresa, deben aplicarse dos grupos de mediciones uno desde el punto de vista financiero y otro desde el punto de vista de las operaciones.

MEDICIONES FINANCIERAS

UTILIDADES NETAS RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSION LIQUIDEZ

MEDICIONES OPERATIVAS PRODUCCION INVENTARIO GASTOS OPERATIVOS

Mediciones Financieras

Utilidades netas: Medida absoluta en unidades monetarias

Rendimiento sobre la inversión: Medida relativa basada en la inversión

Liquidez: Medida de supervivencia

Mediciones Operativas

Ingreso neto: Ritmo al que el sistema genera dinero por medio de las ventas

Inventario: Todo el dinero que el sistema invirtio en comprar lo que pretende vender

Gastos operativos: Todo el dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en producto

“Desde el punto de vista de las operaciones la meta de la empresa es aumentar la producción, al mismo tiempo que se reducen inventarios y gastos de operación.

inventario

Ingreso neto

Gastos operativos

THROUGHPUT

Será productivo para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir el mencionado objetivo. Si se aumenta el rendimiento individual en un determinado centro de trabajo para conseguir un incremento de producción que no es vendible en estos momento, eso no seria productivo para la empresa.

“Es un cambio dejar de ver nuestras organizaciones como sistemas

independientes y llegar a percibirlas como sistemas dependientes”

Estación

1

Estación

2

Estación

3

Estación

4

Estación

5

ENTRA MATERIA PRIMA

PRODUCTO TERMINADO

AUMENTA EL INVENTARIO DE PRODUCTO EN PROCESO.

AUMENTA EL GASTO DE OPERACIÓN POR MANTENER STOCK.

Disminuye el ingreso neto, porque las ventas no se realizan al no tener productos terminados

Regla 1: “no hay que equilibrar la capacidad y demanda del mercado. Lo acertado es equilibrar esta última con el flujo de materiales de la fábrica”

Regla 2: La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema.

Regla 3: La utilización y la actividad de un recurso no son la misma cosa:

“Utilizar” un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija hacia la meta.

“Activar” un recurso sería como apretar el

botón de “encendido” de una máquina, que comenzaría a funcionar, se sacase o no beneficio de su trabajo.

Regla 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema.

Regla 5: Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo.

Regla 6: Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación del sistema

Regla 7: El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote en proceso.

Regla 8: El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo.

Regla 9: Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente todas las limitaciones del sistema.

Empresas que aplicaron el TOC 3M Corporation Lucent Technologies AT&T M.W. Kellogg

Corporation Delta Airlines; Oregon

Freeze Dry Dupont Engineering Philips Semiconductor Ford Electronic Pratt & Whitney General Motors

Corportation Procter & Gamble Harris Corporation Imperial Oil Ltd. Samsonite Intel International Saturn Texas

Instruments Johnson Controls Inc. Western Textile

Products

RECOMENDACIONES

El control de los cuellos de botellas es el mas importante, el control de calidad debe de establecerse en diferentes partes del proceso y no después de los cuellos de botella.

Aplicar el tambor: esto es que como no podemos hacer el reordenamiento de todas las instalaciones si podemos hacer que todas caminen al ritmo del cuello de botella, al “ritmo de un tambor”.