APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC) AL …

APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC) AL MÓDULO DE CAMISA MANGA LARGA EN LA EMPRESA KOSTA AZUL PARA LA MEJORA

EN EL RENDIMIENTO DEL MODULO

JULIÁN FERNANDO VALENCIA PUPIALES MARÍA DEL CARMEN BEDOYA OSORIO

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PEREIRA

2017

APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC) AL MÓDULO DE CAMISA MANGA LARGA EN LA EMPRESA KOSTA AZUL PARA LA MEJORA

EN EL RENDIMIENTO DEL MODULO

JULIÁN FERNANDO VALENCIA PUPIALES MARÍA DEL CARMEN BEDOYA OSORIO

Trabajo de grado para optar al título de Ingenieros Industriales

Director

Esp. Sebastián Pinzón Salazar

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL PEREIRA

2017

Nota de aceptación:

_______________________________ Firma del presidente del jurado

_______________________________ Firma del jurado

_______________________________ Firma del jurado

Pereira, 17 de noviembre de 2017

CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 3 1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ........................................................................ 4 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.................................................................. 4 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................... 4 1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................... 4 2. OBJETIVO .............................................................................................................. 6 2.1 OBJETIVO GENERAL.......................................................................................... 6 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................ 6 3. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................... 7 4. MARCO REFERENCIAL ........................................................................................ 8 4.1. MARCO CONTEXTUAL ...................................................................................... 8 4.2 MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 10 4.3. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................... 18 4.4. MARCO ESPACIAL ........................................................................................... 19 4.5. MARCO TEMPORAL ........................................................................................ 19 5. DISEÑO METODOLÓGICO ................................................................................. 20 5.1. COMPONENTE METODOLÓGICO ................................................................. 20

6. DIAGNOSTICO DE LA SECUENCIA DE LAS OPERACIONES Y LOS TIEMPOS ESTÁNDAR DEL MODULO DE CAMISAS MANGA LARGA ................................. 22 7. RESTRICCIONES DEL MÓDULO DE CAMISA MANGA LARGA ..................... 28 7.1. ANÁLISIS DEL FLUJO DE MATERIALES Y DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ... 28 7.2 CÁLCULO Y ANÁLISIS DE LOS TIEMPOS ESTÁNDAR................................. 28 8. ANÁLISIS DE CARGA OPERACIONAL POR TRABAJADOR DEL MÓDULO DE CAMISA MANGA LARGA CON BASE EN LAS EFICIENCIAS POR PERSONA .. 31 9. PROPUESTA DE DISEÑO DEL MÓDULO DE CAMISA MANGA LARGA ....... 33 9.1 NUEVO DISEÑO DEL MODULO ....................................................................... 33 9.2 NUEVA ASIGNACIÓN DE OPERACIONES ..................................................... 39 CONCLUSIONES ..................................................................................................... 42 RECOMENDACIONES ............................................................................................ 44 BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 45 ANEXOS ................................................................................................................... 47

LISTA DE TABLAS

pág. Tabla 1. Preparación ................................................................................................ 25 Tabla 2. Puños .......................................................................................................... 25 Tabla 3. Cuellos ........................................................................................................ 25 Tabla 4. Ensamble .................................................................................................... 26 Tabla 5. Diagrama de procesos ............................................................................... 27 Tabla 6. Cuadro de tiempos estándar ...................................................................... 29 Tabla 7. Balanceo. .................................................................................................... 32 Tabla 8. Estación 1. Frentes. ................................................................................... 35 Tabla 9. Estación 2. Espaldas. ................................................................................. 35 Tabla 10. Estación 3. Cuellos................................................................................... 35 Tabla 11. Estación 4. Puños. ................................................................................... 36 Tabla 12. Estación 5. Mangas. ................................................................................. 36 Tabla 13. Estación 6. Revoque. ............................................................................... 36 Tabla 14. Estación 7. Ensamble. ............................................................................. 36 Tabla 15. Operación. ................................................................................................ 37 Tabla 16. Preparación. ............................................................................................. 38 Tabla 17. Ensamble. ................................................................................................. 38 Tabla 18. Puños. ....................................................................................................... 39 Tabla 19. Cuellos. ..................................................................................................... 39 Tabla 20. Reasignación de Operación ..................................................................... 41

LISTA DE ILUSTRACIONES

pág. Ilustración 1. Diagrama de flujo de pcc .................................................................... 23 Ilustración 2. Distribución del módulo de camisa manga larga Kosta Azul ............ 24 Ilustración 3. Nuevo modelo ..................................................................................... 34

LISTA DE ANEXOS pág. ANEXO 1. .................................................................................................................. 47

RESUMEN El presente proyecto, describe la aplicación de la teoría de restricciones al módulo de camisa manga larga en la empresa Kosta Azul, donde se logró identificar el procedimiento y los factores relevantes para explotar y eliminar o reducir las restricciones que se tienen en el módulo de camisa manga larga, comenzando con una recolección de datos y un análisis de los indicadores de eficiencia de cada módulo, seguido de esto, se elaboró un flujograma de actividades para conocer la secuencia de las mismas, luego se procedió a revisar los tiempos de cada operación para asignar las operaciones a cada operario y continuar con el balanceo de la línea de producción y la eliminación de cada una de las restricciones, lo cual dio como resultado la propuesta de un nuevo modelo del módulo de camisa manga larga que aumenta la productividad y reduce los tiempo estándar en la fabricación de esta. Palabras claves: Balanceo, Eficiencia, Kosta Azul, Tiempos, Restricciones.

ABSTRACT The present project, describes the application of the theory of restrictions to the long sleeve shirt module in the Kosta Azul company, where it was possible to identify the procedure and the relevant factors to explode and to eliminate or to reduce the restrictions, that are had in the module of shirt long sleeve, starting with a data collection and an analysis of the indicators of efficiency of each module, followed by this, a flowchart of activities was elaborated to know the sequence of the same, then proceeded to review the times of each operation for assign the operations to each operator, continue with the balancing of the production line and the elimination of each of the restrictions, which resulted in the proposal of a new model of the long sleeve shirt module that increases productivity and reduces standard time in making this. Keywords: Balancing, Efficiency, Kosta Azul, Times, Restrictions.

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INTRODUCCIÓN La Teoría De Restricciones (TOC) se empezó a desarrollar en el año 1980 por el Dr. Eliyahu Goldratt como una nueva filosofía de gestión; esta teoría nació como solución a un problema de optimización de la producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios. [1] La TOC se basa en que toda la organización es creada para lograr una meta. Si una organización tiene como meta ganar dinero, se debe estar consciente de que los logros obtenidos están determinados por la o las restricciones que actúan sobre la organización. Si no existiese alguna restricción, los logros obtenidos posiblemente pudiesen ser infinitos. En este sentido, la industria de las confecciones es una de las más antiguas a nivel mundial y es considerada una de las primeras ocupaciones del hombre en las sociedades organizadas y no está exenta de tener cualquier tipo de restricciones. Desde la perspectiva de la TOC se realizará un diagnóstico con el objetivo de identificar las restricciones que enfrenta la empresa Kosta Azul, con relación a la eficiencia y productividad del módulo de camisas manga larga. Este trabajo describe el procedimiento y los factores relevantes para identificar, explotar y eliminar o reducir las restricciones que se tienen en el módulo de camisa manga larga en la empresa Kosta Azul, comenzando con una recolección de datos y un análisis de los indicadores de eficiencia de cada módulo, seguido de la elaboración de un flujograma de actividades para conocer la secuencia de las mismas, ya con estos datos se procederá a revisar los tiempos de cada operación para asignar las operaciones a cada operario y continuar con el balanceo de la línea de producción y la eliminación de cada una de las restricciones.

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1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La empresa Kosta Azul se dedica a la venta y elaboración de prendas de vestir masculinas, funciona hace 50 años, la fábrica de producción está dividida por módulos, cada uno de estos módulos está especializado en una línea de sus productos, camisa manga larga, camisa manga corta, pantalón y camiseta. Actualmente la empresa usa un sistema de medición de la producción, básica y sencilla de manipular, donde se registra la información de la producción diaria por cada módulo productivo, en un cuadro de Excel el cual está formulado, este cuadro cuenta con la cantidad de operarios por línea y la jornada que se labora cada día en minutos de esta manera se obtiene la eficiencia por día y acumulada de las líneas de producción. El resultado que arroja esta herramienta presenta una muestra de eficiencia del 90% en todos los módulos, excepto el módulo de camisa manga larga que tiene una eficiencia del 80% generando un incremento de horas extras y por ende una elevación en el costo de la prenda, evidenciando que existe restricciones que afectan los tiempos de fabricación, los cuales demoran todo la cadena productiva del módulo, a todo esto se le suma que la camisa manga larga es la que presenta mayor demanda en el mercado actualmente. Como consecuencia de este nivel de eficiencia, se ve afectada la operación de la empresa Kosta Azul, dado que la entrega al centro de distribución no se realiza en los tiempos pactados lo cual genera tiempos de producción largos. Que además retrasa el despacho a los clientes. 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Como aumentar la eficiencia en el módulo de camisa manga larga en la empresa Kosta Azul al aplicar la teoría de las restricciones? 1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

• ¿Cuáles son los tiempos estándar actuales del módulo de camisa manga larga?

• ¿Cuáles son las restricciones del módulo de camisa manga larga?

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• ¿Cómo están distribuidas las operaciones?

• ¿Cuál es la eficiencia actual del módulo de camisa manga larga?

• ¿Qué modelo podría ayudar a incrementar la eficiencia?

• ¿Es adecuada la medición que se lleva en el módulo?

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2. OBJETIVO 2.1 OBJETIVO GENERAL Mejorar el rendimiento en el módulo de camisa manga larga en la empresa Kosta Azul, mediante la aplicación de la teoría general de las restricciones. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Determinar la secuencia de las operaciones y los tiempos estándar de las mismas.

• Identificar las restricciones del módulo de camisa manga larga.

• Analizar la carga operacional por trabajador del módulo de camisa manga larga con base en las eficiencias por persona.

• Diseñar una propuesta de modelo de producción del módulo de camisa manga larga acorde a los hallazgos y los cálculos realizados.

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3. JUSTIFICACIÓN “Altos inventarios y el permanente ingreso al país de productos a precios muy bajos conforman la pesada mezcla que tiene a la industria textil y de la confección en un momento crítico” [2]. Sumado a eso, los costos de producción son cada vez más altos y ponen a las empresas de este sector en una real competencia por permanecer en el mercado, Kosta Azul no es ajena a la situación actual y por eso está obligada a revisar exhaustivamente cada uno de sus procesos, para que de esta manera pueda mejorar en niveles de eficiencia y productividad lo cual la lleva a tener prendas que sean competitivas en aspectos como la calidad, precios, costos, tiempos de entrega y satisfacción de sus clientes. La empresa se ha destacada con sus competidores por presentar altos niveles de creatividad e innovación en sus productos, pero no debe descuidar otros aspectos tan importantes como estos y que ayudan al fortalecimiento de su actividad financiera, es por esto que Kosta Azul requiere mejorar la eficiencia del módulo de camisa manga larga con el propósito de disminuir las horas extras, que actualmente representan $7´201.000 mensuales, y contar con una oportuna entrega del producto terminado, se busca por medio de la aplicación de la teoría de restricciones reducir este costo un 30% y aumentar la eficiencia del módulo. Con la aplicación de esta filosofía de gestión se busca “identificar cuáles son las posibles restricciones, como explotarlas para optimizar los recursos y de esta manera diseñar un nuevo modelo de producción que ayude a producir más unidades a un costo menor” [3]. La implementación de la TOC es una metodología que ha contribuido a la reducción de los costos en muchas empresas, una de ellas es la empresa MIVIRN en la cual se logró maximizar la utilidad de la empresa en un 37% y reducir los costos, “gracias a un estudio basado en TOC realizado por Freddy Román Guananga Díaz, en el cual se determinó cuáles eran las restricciones que impedían obtener un mayor beneficio y se lograron eliminar para así obtener mejores resultados”. [4]

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4. MARCO REFERENCIAL 4.1. MARCO CONTEXTUAL Nombre del proyecto: solución del problema de balanceo de línea con estaciones de trabajo en paralelo, un caso de estudio en el sector de las confecciones. [5] Autor: Julián Augusto Morales Idagarra. Descripción: debido a la certificación de calidad obtenida por la implementación del sistema de calidad ISO 9001 vs 2000, se realizó un análisis en todas las áreas que constituyen el sistema productivo, se detectaron algunas falencias que entorpecían el proceso; este análisis concluyó que la empresa no cuenta con un adecuado sistema para la programación y control de la producción, dando como resultado, el incumplimiento en las fechas de los pedidos, lo cual ocasiona una insatisfacción de los clientes, y es muy peligroso, debido a la gran competencia del sector, de donde se concluye: El sistema actual de programación y control de la producción es en Excel (office), el cual es un sistema rígido y cuya retroalimentación se realiza con un tiempo muerto de un día, es por esto que el problema principal de la compañía es el mejorar la forma de cómo se realiza esta programación. Se determinó que el área más restrictiva es el proceso de terminado, cuyos cuellos de botella son principalmente el proceso de descolillado y el proceso de revisado antes de pegar, ya que limita el proceso de pegado en máquina provocando una sub- utilización de la misma. Aporte a la investigación: este trabajo sirve de punto de referencia para identificar las restricciones y determinar la manera en que se deben subordinar para seguir con los pasos de la TOC y por ende a un ciclo de mejora continua. Nombre del proyecto: estudio de cuellos de botella en el proceso de urgencias de la clínica comfamiliar Risaralda. [6] Autor: Laura María Campiño García, Andrés Felipe Henao Arias Fecha de elaboración: junio de 2011. Descripción: El proceso de urgencias, como parte fundamental para la prestación de los servicios de salud y principal acceso a los demás procesos, se encarga de atender personas que presentan un estado crítico de salud que puede afectar su integridad física y/o mental y que por tanto requieren una atención médica inmediata y efectiva. Sin embargo, esta atención podría verse afectada por variaciones

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relacionadas con el aumento de la demanda de los pacientes, las frecuencias de llegada, tipo de tratamiento que requiere la persona, la disponibilidad de los recursos, los tiempos de atención de los pacientes y la respuesta de los procesos de los cuales depende urgencias. Así mismo, la demanda pico o los horarios de congestión comprometen significativamente la capacidad instalada y la disponibilidad de personal. De acuerdo con lo anterior se identificó la cantidad de pacientes que son atendidos en cada uno de los subprocesos. Se aprecia que triage, consulta y procedimientos presentan las frecuencias más altas con 86%, 87% y 78%, respectivamente. El ingreso a observación es el más bajo de todos con un 16%. Se resalta que la consulta y la revaloración deben ser agrupados puesto que desde un principio se han identificado como único subproceso. Aporte a la investigación: este trabajo ayuda a identificar las causas y efectos que generan una restricción, la cual genera un cuello de botella, llevando a las organizaciones a tener una productividad baja. Nombre del proyecto: TEORÍA DE RESTRICCIONES APLICADA A LA CADENA DE SUMINISTROS EN UN OPERADOR LOGÍSTICO DE PRODUCTOS FARMACÉUTICOS. [7] Autor: Diana Barrero Muñoz Karina E. Guerrero Mora. Descripción: Los operadores logísticos farmacéuticos realizan actividades de adquisición, almacenamiento, acondicionamiento, transporte y distribución en la cadena de suministros de medicamentos y dispositivos médicos, por lo tanto deben garantizar la conservación de la calidad, la oportunidad de entrega y el costo racional de los mismos; sin embargo por diferentes efectos indeseables, se ha evidenciado inoportunidad en la entrega, pérdida de las condiciones de calidad de los productos (Productos No Conformes), que impactan directamente en el costo de los operadores y en la prestación del servicio integral a los pacientes, gracias a la aplicación de la TOC se pudo aumentar la velocidad del flujo de operación en la cadena de suministros, basada no en el mejoramiento de los óptimos locales o de los subprocesos sino en la identificación de la verdadera restricción del sistema, permitiendo realizar un análisis más a fondo encontrando los conflictos raíz para mejorar el sistema a nivel global. Aporte a la investigación: este trabajo servirá para aprender a categorizar las restricciones, para empezar a subordinarlas y eliminar el problema principal que causa retraso en la entrega de los pedidos

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4.2 MARCO TEÓRICO 4.2.1 Teoría de las restricciones. En los últimos años se han desarrollado una serie de herramientas de gestión con la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han avanzado en diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos difundida llamada Teoría de Restricciones”. [1]

A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribió su libro “La Meta” y empezó el desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada “Teoría de Restricciones” (TOC por sus siglas en inglés). La TOC nació como solución a un problema de optimización de la producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios. [8]

4.2.1.1 Qué es teoría de restricciones. Es un método sistemático de administración que se centra en administrar activamente las restricciones que impiden el progreso de la empresa hacia su meta de maximizar el total de fondos o ventas con valor agregado menos los descuentos y los costos variables. Eli Goldratt, un reconocido analista de sistemas empresariales, desarrolló la teoría hace casi tres décadas. Ésta describe un proceso deliberado para identificar y superar las restricciones. El proceso se centra no sólo en la eficiencia de los procesos individuales, sino también en los cuellos de botella que limitan el sistema en su conjunto. [9] 4.2.1.2 Tipos de restricciones. Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionada con un factor tangible del proceso de producción. Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios. Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados. 4.2.1.3 ¿Cómo enfocar el proceso de mejora continua? TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:

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1) Identificar las restricciones. - Este Paso es, el más difícil ya que normalmente se llama "restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general se siente que se tienen miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea. 2) Decidir cómo explotar las restricciones. - Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la población, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo se utilizan, cómo se van a explotar. Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho. 3) SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior. - Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2, es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación. 4) Elevar las restricciones de la empresa. - Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el significado de elevar. En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo se está aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido aún el máximo provecho del mismo según como estaba definido originalmente. 5) Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una restricción se debe preguntar si ésta sigue siendo una restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Se debe, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso. [8]

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4.2.1.4 Proceso de mejora continua. Los procesos de mejora requieren cambios, de allí el concepto de que “cada mejora es cambio”. El doctor Goldratt afirma que “no cualquier cambio es una mejora. TOC como teoría de administración en principio se aplicó a sistemas industriales y de negocio, para lograr en ellos procesos de mejora continua; gracias a esto TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada “Procesos de Pensamiento”, que permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas clave:

• ¿Qué cambiar? Identificando el problema principal del sistema. TOC se basa en el hecho que cualquier sistema tiene restricciones, la atención de cualquiera de estas restricciones, más que tratar con síntomas mejor el sistema entero. (Identificar y definir problemas)

• ¿A qué cambiar? Construyendo soluciones para el problema principal y estando seguros que con estos procedimientos no surgirán otros problemas (restricciones). (Encontrar y diseñar soluciones)

• ¿Cómo provocar el cambio? Se debe diseñar un plan estratégico para poner en práctica las posibles soluciones y definiendo la estrategia apropiada. Después de terminar este ciclo de tres preguntas y al obtener el resultado se debe iniciar nuevamente con el primer interrogante. (Construir proyectos estratégicos y tácticos para alcanzar soluciones). 4.2.1.5 Aplicaciones de teoría de restricciones. TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas áreas de la gestión de empresas como:

• Finanzas: el objetivo básico financiero de las empresas es la maximización de su valor, la teoría general de las restricciones lo reconoce al establecer el concepto de restricción. Y es de vital importancia en la toma de decisiones financieras. Esta es una rama importante “Contabilidad de Throughput”. Los indicadores para saber si una empresa está ganando dinero son: a. Utilidad neta b. Rendimiento sobre capital invertido c. Flujo de caja

• En Operaciones: “Tambor-Amortiguador-Cuerda” que permite focalizar la producción en el recurso escaso, este método establece que las restricciones dictaran la velocidad de la producción de toda la planta, por lo que el programa de producción de dicho recurso, es el “tambor” que marca el paso de los materiales para todos los centros de trabajo de la compañía.

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Es necesario colocar un “amortiguador” de inventario a cada restricción, el cual solo tendrá la cantidad necesaria de inventario para mantenerla ocupada durante el siguiente inventario de tiempo, que le servirá para superar dicha perturbación sin que se vea afectado el thoughput.

• La Cadena de Abastecimiento: ha desarrollado un novedoso sistema de medición, este busca que las empresas sean capaces de eliminar los agotados en sus bodegas (Incrementando sus Ventas) con mucho menos inventario en las cadenas de suministro que actualmente manejan, por medio del modelo distribución Pull Toc. Esta filosofía busca generar continuamente más de la meta de un sistema.

• En Proyectos: la “Cadena Critica” es un método de gestión de proyectos basado en el enfoque sistémico de la teoría de las restricciones, este método revoluciono el modo de administración y programación de proyectos, ya que supera las limitaciones del método de camino crítico, este método tiene en cuenta el incorrecto manejo de la incertidumbre que hace que la mayoría de los proyectos no se terminen a tiempo, con la calidad esperada y además con unos costos más altos de lo esperado. Los ejemplos básicos se dan cuando en la búsqueda de la solución de un problema se termina agravando aún más. Los métodos que se utilizan para contrarrestar los efectos indeseables de la incertidumbre los profundizan.

• En marketing: Se ha desarrollado una metodología que ayuda a encontrar la forma de incrementar el valor percibido por el cliente. Para resumir, se afirma que TOC constituye una filosofía de gestión de mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que ellas determinan el resultado de la organización. TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris Corporation, Lucent-Bell, etc., que ya han mostrado los éxitos obtenidos utilizando TOC. En el Perú, también hay algunas empresas que ya han demostrado los resultados positivos de esta filosofía. 4.2.2 Balanceo de líneas. El balance o balanceo de línea es una de las herramientas más importantes para el control de la producción, dado que de una línea de fabricación equilibrada depende la optimización de ciertas variables que afectan la productividad de un proceso, variables tales como los son, “los inventarios de producto en proceso, los tiempos de fabricación y las entregas parciales de producción”. [10]

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El objetivo fundamental de un balanceo de línea corresponde a igualar los tiempos de trabajo en todas las estaciones del proceso. Establecer una línea de producción balanceada requiere de una juiciosa consecución de datos, aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso inversiones económicas. Por ende, vale la pena considerar una serie de condiciones que limitan el alcance de un balanceo de línea, dado que no todo proceso justifica la aplicación de un estudio del equilibrio de los tiempos entre estaciones. Tales condiciones son: Cantidad: El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente para cubrir la preparación de una línea. Es decir, que debe considerarse el costo de preparación de la línea y el ahorro que ella tendría aplicado al volumen proyectado de la producción (teniendo en cuenta la duración que tendrá el proceso). Continuidad: Deben tomarse medidas de gestión que permitan asegurar un aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas y subensambles. Así como coordinar la estrategia de mantenimiento que minimice las fallas en los equipos involucrados en el proceso. [11]

4.2.2.1 Línea de fabricación y línea de ensamble. Dentro de las líneas de producciones susceptibles de un balanceo se encuentran las líneas de fabricación y las líneas de ensamble. La línea de fabricación se encuentra desarrollada para la construcción de componentes, mientras la línea de ensamble se encuentra desarrollada para juntar componentes y obtener una unidad mayor.

Las líneas de fabricación deben ser balanceadas de tal manera que la frecuencia de salida de una máquina debe ser equivalente a la frecuencia de alimentación de la máquina que realiza la operación siguiente. De igual forma debe de realizarse el balanceo sobre el trabajo realizado por un operario en una línea de ensamble. En la práctica es mucho más sencillo balancear una línea de ensamble compuesta por operarios, dado que los cambios suelen aplicarse con tan solo realizar movimientos en las tareas realizadas por un operario a otro. Para ello también hace falta que dentro de la organización se ejecute un programa de diversificación de habilidades, para que en un momento dado un operario pueda desempeñar cualquier función dentro del proceso. Por otro lado, el ritmo de las líneas de fabricación suele ser determinado por los tiempos de la máquina, y se requiere de desarrollo ingenieril o cambios mecánicos para facilitar un balanceo. [11]

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4.2.3 Distribución en planta. 4.2.3.1 Objetivo de la distribución en planta. “La misión del diseñador es encontrar la mejor ordenación de las áreas de trabajo y del equipo en aras a conseguir la máxima economía en el trabajo, al mismo tiempo que la mayor seguridad y satisfacción de los trabajadores.” [12] La distribución en planta implica la ordenación de espacios necesarios para movimiento de material, almacenamiento, equipos o líneas de producción, equipos industriales, administración, servicios para el personal, etc. Los objetivos de la distribución en planta son: 1. Integración de todos los factores que afecten la distribución. 2. Movimiento de material según distancias mínimas. 3. Circulación del trabajo a través de la planta. 4. Utilización “efectiva” de todo el espacio. 5. Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores. 6. Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o ampliaciones. 4.2.3.2 Principios básicos de la distribución en planta. Los principios básicos de la distribución en planta se encuentran caracterizados por la agilidad, versatilidad y productividad, los cuales son seis principios básicos y se enumeran a continuación:

1. Principio de la satisfacción y de la seguridad. A igualdad de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los trabajadores. 2. Principio de la integración de conjunto. La mejor distribución es la que integra a los hombres, materiales, maquinaria, actividades auxiliares y cualquier otro factor, de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes. 3. Principio de la mínima distancia recorrida. A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer por el material sea la menor posible. 4. Principio de la circulación o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia en que se transformen, tratan o montan los materiales. Hay que evitar los cruces y las interrupciones. 5. Principio del espacio cúbico. La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto en horizontal como en vertical. 6. Principio de la flexibilidad. [12]

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A igualdad de condiciones será siempre más efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes. 4.2.3.3 Tipos de distribución en planta. Existen diferentes tipos de distribución en plante, de los cuales se destacan los siguientes como los más adecuados para la presente investigación. Distribución por posición fija: El material permanece en situación fija y son los hombres y la maquinaria los que confluyen hacia él.

A.- Proceso de trabajo: Todos los puestos de trabajo se instalan con carácter provisional y junto al elemento principal o conjunto que se fabrica o monta. B.- Material en curso de fabricación: El material se lleva al lugar de montaje o fabricación. C.- Versatilidad: Tienen amplia versatilidad, se adaptan con facilidad a cualquier variación. D.- Continuidad de funcionamiento: No son estables ni los tiempos concedidos ni las cargas de trabajo. Pueden influir incluso las condiciones climatológicas. E.- Incentivo: Depende del trabajo individual del trabajador. F.- Cualificación de la mano de obra: Los equipos suelen ser muy convencionales, incluso aunque se emplee una máquina en concreto no suele ser muy especializada, por lo que no ha de ser muy cualificada. [12]

En conclusión, este tipo de distribución, se caracteriza por su agilidad y versatilidad a la hora de operar y generarse cambios, pero no permite que se innove de manera amplia en los procesos dado que se basa en una operación muy artesanal y poco especializada.

Distribución por proceso: Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro del mismo sector.

A.- Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se sitúan por funciones homónimas. En algunas secciones los puestos de trabajo son iguales. Y en otras, tienen alguna característica diferenciadora, cómo potencia, r.p.m.,... B.- Material en curso de fabricación: El material se desplaza entre puestos diferentes dentro de una misma sección. O desde una sección a la siguiente que le corresponda. Pero el itinerario nunca es fijo. C. Versatilidad: Es muy versátil. siendo posible fabricar en ella cualquier elemento con las limitaciones inherentes a la propia instalación. Es la distribución más adecuada para la fabricación intermitente o bajo pedido, facilitándose la programación de los puestos de trabajo al máximo de carga posible.

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D.- Continuidad de funcionamiento: Cada fase de trabajo se programa para el puesto más adecuado. Una avería producida en un puesto no incide en el funcionamiento de los restantes, por lo que no se causan retrasos acusados en la fabricación. E.- Incentivo: El incentivo logrado por cada operario es únicamente función de su rendimiento personal. F.- Cualificación de la mano de obra: Al ser nulos, o casi nulos, el automatismo y la repetición de actividades. Se requiere mano de obra muy cualificada. [12]

En conclusión, esta distribución es muy usada, por su homogenización en la línea de producción, permite explotar al máximo la productividad, pero requiere de mano de obra muy experta la cual demanda costos más altos. Distribución por producto: El material se desplaza de una operación a la siguiente sin solución de continuidad. (Líneas de producción, producción en cadena).

A.-Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se ubican según el orden implícitamente establecido en el diagrama analítico de proceso. Con esta distribución se consigue mejorar el aprovechamiento de la superficie requerida para la instalación. B.-Material en curso de fabricación: El material en curso de fabricación se desplaza de un puesto a otro, lo que conlleva la mínima cantidad del mismo (no hay necesidad de componentes en stock) menor manipulación y recorrido en transportes, a la vez que admite un mayor grado de automatización en la maquinaria. C.-Versatilidad: No permite la adaptación inmediata a otra fabricación distinta para la que fue proyectada. D.-Continuidad de funcionamiento: El principal problema puede que sea lograr un equilibrio o continuidad de funcionamiento. Para ello se requiere que sea igual el tiempo de la actividad de cada puesto, de no ser así, deberá disponerse para las actividades que lo requieran de varios puestos de trabajo iguales. Cualquier avería producida en la instalación ocasiona la parada total de la misma, a menos que se duplique la maquinaria. Cuando se fabrican elementos aislados sin automatización la anomalía solamente repercute en los puestos siguientes del proceso. E.-Incentivo: El incentivo obtenido por cada uno de los operarios es función del logrado por el conjunto, ya que el trabajo está relacionado o íntimamente ligado. F.-Cualificación de mano de obra: La distribución en línea requiere maquinaria de elevado costo por tenderse hacia la automatización. Por esto, la mano de obra. No requiere una cualificación profesional alta. G.-Tiempo unitario: Se obtienen menores tiempos unitarios de fabricación que en las restantes distribuciones. [13]

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En conclusión, es uno de los modelos más eficientes, pero presenta diferentes problemas a la hora de existir fallas o averías en el proceso que pueden retardar toda la cadena productiva. 4.3. MARCO CONCEPTUAL Restricción: es un límite, un impedimento, una limitación en un sistema, negación de un estado a otro, prohibición, exclusividad o patente de alguien o algo, son procedimientos o acciones contrarias a la productividad y conducen a resultados no deseados, en el ámbito de la industria una restricción lleva a la organización limitar la utilidad. Línea de producción: es un conjunto de operaciones secuenciales en una fábrica de materiales que se ponen a través de un proceso para producir un producto final que es adecuado para su posterior consumo. Balanceo de línea: es una de las herramientas más importantes para el control de la producción, dado que de una línea de fabricación equilibrada depende la optimización de ciertas variables que afectan la productividad de un proceso, variables tales como los son los inventarios de producto en proceso, los tiempos de fabricación y las entregas parciales de producción. Eficiencia: se define la eficiencia como la relación entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O, al contrario, cuando se logran más objetivos con los mismos o menos recursos. Análisis: examen detallado de una cosa para conocer sus características o cualidades, o su estado, y extraer conclusiones, que se realiza separando o considerando por separado las partes que la constituyen. Iteración: significa el acto de repetir un proceso con la intención de alcanzar una meta deseada, objetivo o resultado. Cada repetición del proceso también se le denomina una "iteración", y los resultados de una iteración se utilizan como punto de partida para la siguiente iteración. Indicador: un indicador es una comparación entre dos o más tipos de datos que sirve para elaborar una medida cuantitativa o una observación cualitativa. Esta comparación arroja un valor, una magnitud o un criterio, que tiene significado para quien lo analiza. Procesos: un proceso es un conjunto de actividades planificadas que implican la participación de un número de personas y de recursos materiales coordinados para conseguir un objetivo previamente identificado. Productividad: la productividad es la relación entre el resultado de una actividad productiva y los medios que han sido necesarios para obtener dicha producción. En el campo empresarial se define la productividad empresarial como el resultado de las acciones que se deben llevar a término para conseguir los objetivos de la empresa y un buen clima laboral, teniendo en cuenta la relación entre los recursos que se invierten para alcanzar los objetivos y los resultados de los mismos.

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4.4. MARCO ESPACIAL Kosta Azul es una empresa colombiana productora y comercializadora, especializada en ropa masculina. En la actualidad Kosta Azul ofrece una amplia línea de productos como camisas, camisetas, pantalones, jeans, bermudas, chaquetas, trajes, calzado y cinturones, confeccionados con las mejores técnicas de calidad y con las nuevas tendencias de la moda para el hombre de hoy. Kosta Azul nació el 16 de septiembre de 1964. Comenzó como una pequeña agencia con el nombre de “Todo Agencias, TEA” en la carrera 7 con calle 15 de Pereira, por su promotor Guillermo Pulgarín Sánchez, quien para la época estaba trabajando como promotor de las telas y pretendía ser independiente. En el mismo lugar vendía blusas, ropa interior, entre otros. [14] Su visión lo llevó a pensar en tener algo más grande que la empresa TEA, razón por la cual comenzó a comercializar sus productos en los pueblos. Luego tuvo la iniciativa de confeccionarlas, para ellos adquirió 12 máquinas de coser a través de un crédito. A estas camisas les puso su marca propia, y en 1978, inició la marca Kosta Azul, año en que su fundador comenzó a hacer comerciales con un grupo de colaboradores, con los cuales se realizaron comerciales en París y se cambió la imagen de la marca que comenzó a competir en las grandes ligas a nivel nacional e internacional. Actualmente Kosta Azul está ubicada en Dosquebradas, Risaralda en la zona industrial balalaika carrera 15 bis n° 25-120, cuenta con 252 empleados calificados y capacitados para trabajar en equipo 4.5. MARCO TEMPORAL El estudio para la aplicación de la teoría general de restricciones en la empresa Kosta Azul se inició en la segunda semana de agosto de 2016 con el fin de obtener los datos para la elaboración del anteproyecto, después de esto se continuó con el desarrollo del anteproyecto, ya con este se puede continuar con el proyecto de grado el cual se entregará en diciembre de 2017.

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5. DISEÑO METODOLÓGICO 5.1. COMPONENTE METODOLÓGICO 5.1.1. Tipo de estudio. El presente trabajo es una investigación de tipo descriptivo ya que pretende dar a conocer las agentes por los cuales se genera una eficiencia baja en el módulo de camisa manga larga en la empresa Kosta Azul a través de la aplicación de la teoría de restricciones. Se busca caracterizar el proceso por medio de un flujograma de operaciones para conocer su funcionamiento, la distribución actual e identificar los principales problemas en la realización de las operaciones. Con base en esto se pretende obtener información necesaria para la toma de decisiones. 5.1.2 Método de investigación. El presente trabajo usa el método de observación, debido a que se tiene el objetivo claro del proceso que se pretende analizar y se debe entrar en el campo para la recolección de datos, este método permite analizar el proceso, conocer el su estado actual y definir las posibles restricciones que hay en el módulo de camisa manga larga, para después de analizar los datos proponer una posible solución. 5.1.3 Población y muestra. La población está compuesta por todos los operarios del módulo de camisa manga larga, este módulo cuenta con 42 operarios, debido a que la población es muy pequeña no se debe sacar una muestra porque arrojaría una información sesgada. 5.1.4. Fuentes, técnicas e instrumentos para la recolección de la información. 5.1.4.1. Fuentes secundarias. En el desarrollo del anteproyecto se utilizaron diferentes fuentes de recolección de datos. Como fuente secundarios se recurrió a libros como “metodología de la Investigación” para desarrollar de forma adecuada el anteproyecto y a diferentes sitios de internet para obtener información acerca de la TOC y el balanceo de líneas de producción, sus características, y los beneficios que este trae para las organizaciones. 5.1.4.2. Fuentes primarias. Para este estudio es primordial obtener información primaria mediante la observación directa del proceso con el fin de conocer el funcionamiento del mismo y los factores que pueden ocasionar algún tipo de restricción, para que de esta manera se puedan analizar las variables y tomar las decisiones pertinentes para eliminar la restricción.

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5.1.5. Tratamiento de la información. La información y datos obtenidos se analizaron a través de una hoja de cálculo de Excel en donde por medio de iteraciones se determinará si el estado de la línea de producción es el óptimo o si por lo contrario se debe volver a balancear la línea de producción, utilizando esta herramienta se puede definir donde está localizado y cuál es el tipo de restricción que se tiene en el módulo de camisa manga larga.

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6. DIAGNOSTICO DE LA SECUENCIA DE LAS OPERACIONES Y LOS TIEMPOS ESTÁNDAR DEL MODULO DE CAMISAS MANGA LARGA

Para identificar la secuencia de las operaciones primero se inició con un diagrama de flujo general de la empresa Kosta Azul, el cual ayuda a dar una idea general de la secuencia del proceso de produccion(Ilustracion 1) el cual inicia con la recepción de las materias primas, que despues pasan a una inspeccion donde se clasifican los imperfectos y dependiendo de la gravedad de los imperfectos se decide si se trabaja la tela o se genera una devolución de la misma. Cuando la tela está conforme esta procede a ser almacenada y se continúa con la siguiente etapa que es la programación, allí se programan las unidades que se deben fabricar según las ventas, ya con esta información se elabora una orden de producción donde se relaciona las cantidades y las tallas a elaborar y las características que debe incluir la prenda, seguidamente esta orden pasa al área de materia prima donde se encargan de hacer el alistamiento de todos los insumos necesarios para la elaboración de las prendas, cuando se tienen listos los insumos la orden se entrega a producción donde se encargan de realizar la asignación al módulo que le corresponda para su elaboración, para después ser entregada al centro de distribución.

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Ilustración 1. Diagrama de flujo de producción.

Fuente: elaboración propia.

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Después se realizó un diagrama de distribucción del módulo de camisa manga larga (Ilustracion 2) con el fin de identificar la secuencia de las operaciones, las cuales se colocaron con sus respectivos tiempos estándar, lo cual permite identificar graficamente la distribución en planta y el tiempo que tarda cada operación, además de esto se puede identificar los desplazamientos que existen de una operación a otra, para complementar la investigación, se realizó un diagrama de procesos (Tabla 1, Tabla 2, Tabla 3 y Tabla 4) donde se tomaron las distancias que existen entre las operaciones. Ilustración 2. Distribución del módulo de camisa manga larga Kosta Azul.


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Listado y secuencia de operaciones del módulo de camisa manga larga En las siguientes tablas se relaciona las operaciones que se representaron en el diagrama anterior con sus respetivos tiempos estándar en minutos.

Tabla 1. Preparación

Actividades Operación Tiempo estándar (min)

1 Prender marquilla 0,4836

2 Almillar 0,89

3 Planchar espalda 0,38

4 Preparar bolsillo 0,3

5 planchar bolsillo 0,56

6 Prender bolsillo 0,85


En este punto, se prepara la prenda para comenzar con el proceso de costura como tal. Cabe resaltar que las operaciones de preparación que se inician sincronizadas con la operación de prender marquilla, se evidencian como las operaciones de almillar y prender bolsillo son las que más tiempo consume casi el doble de las demás operaciones Tabla 2. Puños

1,1 Cerrar puño por 2 1

1,2 Recortar, pulir y voltear puño por 2 0,961

1,3 Pespuntar puño por 2 1,18


En el proceso de puños, se observa cómo se consume una cantidad de tiempo alta ya que no disminuye de menos de 0,9 minutos lo cual es un consumo de tiempo algo. Tabla 3. Cuellos

2,1 Preparar cuello 1,01

2,2 Cerrar cuello 1

2,3 Recorta, piquetear y marcar cuello 1,05

2,4 Prender resina al cuello 0,28

2,5 Voltear cuello 0,5214

2,6 pespuntar cuello 1,02

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En la parte de cuellos, las operaciones tardan en su mayoría 1 minuto, lo cual demuestra que el trabajo manual de las partes pequeñas demanda más tiempo. Tabla 4. Ensamble

7 Ensamblar y revocar frente y espalda 1,24

8 Armar hombro 0,85

9 Prender perilla por 2 0,5623

10 Asentar perilla por 2 0,7315

11 Prender Manga con resina por 2 0,985

12 Asentar manga por 2 0,965

13 Revocar costado por 2 0,39

14 planchar manga por 2 0,8

15 Cerrar costado por 2 1

16 Prender cuello 1

17 Asentar cuello 0,94

18 Recortar ruedo y perilla 0,78

19 Prender puño por 2 1,1

20 Hacer ruedo 0,54

Fuente: elaboración propia. En el punto de ensamble, todas operaciones en su mayoría superan los 0,8 minutos, lo cual indica que es un proceso que demanda experticia y afijación para hacerlo, dado la complejidad de esta prenda.

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Tabla 5. Diagrama de procesos

Fuente: elaboración propia. Al analizar el diagrama de procesos, se logra notad la distancia que existe entre cada proceso y como este tiene un promedio de 0,86 metros de distancia entre procesos, resaltando que existen procesos que tiene 5 metros como distancia máxima ente ellos, lo cual se debe de replantear para así acortar tiempos de desplazamiento.

DIAGRAMA DE PROCESO

Método actual Fecha: 16-08-17

Método propuesto

Sujeto del diagrama: Diagrama por: Julian Fernando Valencia- Carmen Bedoya

Diagrama No.: 1

Hoja No. 1 De 1

Departamento: camisa 1

Dist en mts Tiempo Simbolos del diagrama Descripción del proceso

0,5 Prender marquilla

0,5 Almillar

0,5 Planchar espalda

5 Ensamblar y revocar frente y espalda

0,5 prepara bolsillo

0,5 planchar bolsillo

0,5 Prender bolsillo

3 Ensamblar y revocar frente y espalda

0,5 Armar hombro

0,5 Prender perilla por 2

0,5 Asentar perilla por 2

0,5 Prender Manga con resina por 2

0,5 Asentar manga por 2

1,5 Revocar costado por 2

0,5 planchar manga por 2

0,5 Cerrar costado por 2

0,5 Prender cuello

0,5 Asentar cuello

0,5 Recortar ruedo y perilla

0,5 Prender puño por 2

0,5 Hacer ruedo

0,5 Cerrar puño por 2

0,5 Recortar, pulir y voltear puño por 2

0,5 Pespuntar puño por 2

5 Prender puño por 2

0,5 Preparar cuello

0,5 Cerrar cuello

0,5 Recorta, piquetear y marcar cuello

0,5 Prender resina al cuello

0,5 Voltear cuello

0,5 pespuntar cuello

0,5 Prender cuello

28,5 25 6 1 0 0 TOTALES

x

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7. RESTRICCIONES DEL MÓDULO DE CAMISA MANGA LARGA 7.1. ANÁLISIS DEL FLUJO DE MATERIALES Y DISTRIBUCIÓN EN PLANTA El flujo y la distribución de los materiales en un proceso productivo, juegan un papel importante al momento de darle dinamismo al proceso. El módulo de camisa manga larga de la empresa Kosta azul no es la excepción a esta situación, es esta razón por la cual se debe realizar una intervención que nos permita de alguna manera reducir las distancias de desplazamiento del material dentro del proceso, estos movimientos los realiza un solo funcionario (patinador). A quien se le incrementan los tiempos de atención a los operarios por los desplazamientos que existen entre algunas operaciones y que son demasiado largos, (Ilustración 2) Algunas que se pueden mencionar y en las que se observan distancias significativas son las que tiene la operación de planchar la espalda y la operación de revocar y ensamblar frentes o la distancia entre las operaciones de preparación de cuellos o puños y la operación de prender los mismos, prediciendo con esto una disminución en la productividad por el tiempo que el material debe estar esperando que sea recogido por el funcionario que lo debe desplazar al siguiente proceso, esto ocasiona que el siguiente operario tenga tiempos ociosos a la espera del material para continuar su labor. Otra operación que tiene una distancia larga con la siguiente en el proceso, es la operación de bordar bolsillos ya que la próxima es la de preparar los mismos y el material se debe desplazar de un módulo a otro; este es también un limitante que impide cumplir con las unidades que se deben producir en el día (Tabla 5). Modificar la distribución de cualquiera de las operaciones es una posibilidad de mejora debido a que los desplazamientos existentes entre ellas son muy amplios y cualquier movimiento que se haga en la distribución repercutirá en las demás operaciones, es por esta razón que una de las restricciones existentes es la distribución en planta y con la corrección de estas distancias en la nueva distribución se busca reducir los desplazamientos que debe realizar el funcionario (patinador). 7.2 CÁLCULO Y ANÁLISIS DE LOS TIEMPOS ESTÁNDAR Para el cálculo de los tiempos estándar se empezó con la grabación de cada una de las operaciones, seguidamente se analizó cada uno de los movimientos necesarios para realizar la operación, después de esto se le dio una valoración a cada uno de los operarios según la habilidad demostrada al momento de realizar la operación, se determinaron los suplementos y el porcentaje de dificultad que se debían establecer para cada una de las operaciones, ya con esta información se determina el tiempo observado y con este calcular el tiempo normal de la siguiente manera:

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𝑇𝑁 = V(1+%D) *TO

Definición de las variables TN = tiempo normal V = valoración %D = porcentaje de dificultad TO = tiempo observado Después de realizar el cálculo del tiempo normal, se sigue con el cálculo del tiempo estándar de la siguiente manera: 𝑇𝑠 = (1 + %𝑆) ∗ 𝑇𝑁 Definición de las variables Ts = tiempo estándar %S = porcentaje de suplementos TN = tiempo normal. [15]. El cálculo del tiempo estándar de cada una de las operaciones se realizó de la misma manera mediante la ayuda de un cuadro de Excel para facilitar la realización del trabajo (Tabla 6) como se muestra a continuación: Tabla 6. Cuadro de tiempos estándar

Fuente: elaboración propia. Para ver listado de tiempos estándar completos dar clic aquí Tiempos Al tomarse los tiempos estándar de cada operación se encontró que estos eran muy diferentes a los tiempos que se tenían establecidos, y esto es debido a que no se realizaba un estudio de tiempos desde hace diez años, y la forma como se realizaban las operaciones, es decir, el método se había cambiado, pero no se había medido nuevamente para definir el tiempo estándar.

PRENDER MARQUILLA ALMILLAR CERRAR PUÑO X 2 RECORTAR PUÑO X 2 PULIR Y VOLTEAR PUÑO X 2 PESPUNTAR PUÑO X 2

TO 28 26,16 16,4 8,14 7,66 16,2

V 90% 90% 90% 90% 90% 90%

SUPLEMENTOS 10% 10% 10% 10% 10% 10%

% DIFICULTAD 10% 10% 10% 10% 10% 10%

TN 27,72 25,8984 16,236 8,0586 7,5834 16,038

TS (MIN) 0,5082 0,474804 0,59532 0,295482 0,278058 0,58806

OPERACIONES

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Al terminarse la toma de los tiempos de cada operación dio como resultado un tiempo estándar total de 25.893 minutos que comparado con el tiempo que se tenía establecido de 41,2 minutos dio una diferencia de 15.30 minutos, lo que llevaba a que las informaciones de los indicadores de producción estuvieran sesgadas. Al analizar los tiempos estándar se determinó que la operación recortar ruedo presenta un tiempo de 0,27 minutos lo cual permite que se reduzcan los recursos a 41 personas permitiendo con esto minimizar los costos.

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8. ANÁLISIS DE CARGA OPERACIONAL POR TRABAJADOR DEL MÓDULO DE CAMISA MANGA LARGA CON BASE EN LAS EFICIENCIAS POR

PERSONA Para el análisis de la carga operacional primero se realizaron los siguientes cálculos: Con el nuevo tiempo estándar se calcularon las unidades que se debían producir despejando la fórmula de la eficiencia así:

𝐸 =U∗TS

R∗Tt [15]

E = eficiencia U = unidades TS = tiempo estándar R = recursos Tt = tiempo total Despejando:

𝑈 =R∗Tt∗E

TS [15]

Reemplazando en la formula teniendo en cuenta que se dispone de 41 recursos (personal), que el tiempo total es de 480 minutos, la eficiencia planeada es del 90% y el tiempo estándar que se calculó es de 25,8934 quedaría de la siguiente manera:

𝑈 =41∗480∗0.90

25,8934 = 684 unidades

Después de conocer las unidades que se deben producir se procedió a cargar las operaciones a cada persona, teniendo en cuenta sus eficiencias permitiendo con esto distribuir las operaciones de una manera más adecuada, el balanceo se desarrolló de la siguiente manera: 1. se escribió el listado de las operaciones con sus respectivos tiempos estándar y los recursos (maquinaria) que se necesitan para realizar la operación 2. teniendo en cuenta la eficiencia de cada operario se realizó la asignación de operaciones hasta cubrir el total de tiempo laborado durante el día así: 3.

tiempo estandar operación

𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑋 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

Al realizar esta operación da como resultado el tiempo de ocupación del operario, este tiempo es descontado de los 480 minutos que se trabajan al día y el resultado es el tiempo disponible con el que cuenta el operario, permitiendo asignar más operaciones hasta cubrir el total del tiempo laborado.

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Todos los cálculos se realizaron mediante un cuadro en Excel (Tabla 7) para darle más agilidad y dinamismo al balanceo Descripción de las abreviaturas en los recursos: OFM = oficios de mano. MPP = maquina plana posicionadora. MF = maquina fileteadora. MPS = maquina plana sencilla. PL = plancha. BOR = bordadora. MS = maquinas especiales. Min = minutos. Ef = eficiencia. Tabla 7. Balanceo.

Fuente: elaboración propia. Para ver el balanceo a eficiencias individuales completo dar clic aquí Balanceo

UNIDADES OPERACIÓN DESCRIPCIÓN RECURSO ts (min) ef tr (MIN) unds tt (MIN)

684 1 recortar cuello OFM 0,4112 90% 0,45692 0

684 2 piquetear cuello OFM 0,0686 90% 0,07619 0

684 3 marcar cuello OFM 0,1142 90% 0,12685 0

684 4 hacer pellisco MPP 0,2443 90% 0,27141 0

684 5 prender cinta en cuello MPP 0,1452 90% 0,16133 0

684 6 meter plumilla OFM 0,1225 90% 0,13613 0

684 7 cerrar cuello MPP 0,6857 90% 0,76185 0

684 8 voltear cuello OFM 0,118 90% 0,13108 0

684 9 pespuntar cuello MPP 0,3122 90% 0,34687 0

JUAN MANUEL

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9. PROPUESTA DE DISEÑO DEL MÓDULO DE CAMISA MANGA LARGA 9.1 NUEVO DISEÑO DEL MODULO Para el nuevo diseño del módulo de camisa manga larga se llevaron a cabo algunos movimientos significativos, con los cuales se obtuvo como resultado la disminución de las distancias existentes entre algunas operaciones y que generaban el transporte innecesario de los materiales; para iniciar se realizó la reubicación de las operaciones de preparar bolsillo la cual debe estar seguida de la planchada y la prendida del mismo, además en esta área se modificó la ubicación de la marquillada, prendida de almilla y planchada de espalda, estas operaciones deben estar cerca de la mesa de revoque y contiguo a la prendida de bolsillo. Después de realizar estos movimientos en el área de preparación, se intervino el proceso de ensamble, allí se reubico la operación de recortar costado para que esta quedara al lado de la planchada de la manga, ya que en esta operación la funcionaria estaba realizando un movimiento brusco para lanzar las prendas a la siguiente operación (planchar manga) y esto le puede ocasionar el deterioro de su salud a largo plazo. Para finalizar se reestructuró toda la parte del área de los ruedos, allí se unificó el módulo de ambos talleres de camisa, este cambio se llevó a cabo para suprimir un recurso (operario); después de realizar la toma de los tiempos se obtuvo como conclusión que para recortar los ruedos de toda la producción solo se necesitaba una operaria y actualmente la empresa contaba con una funcionaria para cada módulo en este proceso. El modelo que ayuda a disminuir los desplazamientos, la cual es una restricción del sistema es el siguiente:

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Ilustración 3. Nuevo modelo.

Fuente: elaboración propia. A continuación, se presentan las tablas donde se muestra el nombre de cada operación y los tiempos estándar de las mismas (en minutos), mostrados en el diagrama anterior.

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Tabla 8. Estación 1. Frentes.

ESTACIÓN 1. FRENTES

NUMERO OPERACIÓN TIEMPO (min)


2 Planchar bolsillo 0,257004

3 Prender bolsillo 0,589875

Fuente: elaboración propia. En la primera estación se realiza una entrada de tela e hilos y se alistan bolsillos, se nota los tiempos que van en aumento, pero con mejoras. Tabla 9. Estación 2. Espaldas.

ESTACIÓN 2. ESPALDAS



2 Almillar 0,474804


Fuente: elaboración propia. En la segunda estación se realiza una entrada de tela, marquillas e hilos, en este punto se observa que ninguna de las operaciones sobrepasa los 0,50 minutos. Tabla 10. Estación 3. Cuellos.

ESTACIÓN 3. CUELLOS


1 Preparar cuello 0,38946875

2 Cerrar cuello 0,68566667

3 Recortar, piquetear, voltear y marcar cuello 0,71193375

4 pegar resina 0,12342

5 pespuntar cuello y meter plumilla 0,3436925

Fuente: elaboración propia. En la tercera estación se realiza una entrada de tela, cintas, entretelas, resina, plumillas e hilos, donde los tiempos máximos no superan os 0,7 minutos y además en el proceso de preparado de cuello, se redujeron considerablemente los tiempos

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Tabla 11. Estación 4. Puños.

ESTACIÓN 4. PUÑOS


1 Cerrar puños por dos 0,59532

2 Recortar, pulir y voltear puños por dos 0,57354

3 pespuntar puños por dos 0,58806

Fuente: elaboración propia. En la cuarta estación se realiza una entrada de tela, resina e hilos, se logra sostener los tiempos que se traían desde el inicio. Tabla 12. Estación 5. Mangas.

ESTACIÓN 5. MANGAS




Fuente: elaboración propia. En quinta estación se realiza una entrada de tela e hilo, donde los tiempos se mantiene bajos para dicha estación. Tabla 13. Estación 6. Revoque.

ESTACIÓN 6. REVOQUE


1 Ensamblar y revocar frente 0,35140417

2 Revocar espalda 0,21135675

Fuente: elaboración propia. En esta estación no se realizan entradas de material, lo cual permite que se reduzcan y se ajusten los tiempos mejorando la eficiencia. Tabla 14. Estación 7. Ensamble.

ESTACIÓN 7. ENSAMBLE


1 Armar hombro 0,56996042

2 Prender manga con resina por dos 0,5671875

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3 Asentar manga por dos 0,5808

4 Revocar costados y perillas 0,6488625

5 Planchar manga por dos 0,536877

Fuente: elaboración propia. En la séptima estación se realiza una entrada de resina la cual se utiliza para darle firmeza a los cuellos y puños e hilo, y a la par los tiempos se reducen dado su complejidad, se mejoran en la productividad de esta. Tabla 15. Operación.

OPERACIÓN TIEMPO (min)

Cerrar costado por dos 0,49005

Prender y asentar cuello 1,20168155

Prender puño 0,74274842

Recortar y hacer dobladillo 0,79873108

Fuente: elaboración propia. Las últimas operaciones no se ubican dentro de una estación porque, son operaciones totalmente independientes, durante estas se realiza una entrada únicamente de hilos. Ilustración 4. Nueva distribución.


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Listado y secuencia de operaciones del módulo de camisa manga larga

En las siguientes tablas se relaciona las operaciones que se representaron en el diagrama anterior con sus respectivos tiempos estándar en minutos:

Tabla 16. Preparación.

Número Operación Tiempo (min)


2 Almillar 0,474804



5 planchar bolsillo 0,257004

6 Prender bolsillo 0,589875 Fuente: elaboración propia. En el nuevo modelo, los tiempos estándar se reducen y mejoran la productividad de cada estación, evidenciándose como en la operación de almillar, el tiempo estándar pasa de 0,89 a 0,47, siendo una reducción de 0,42 minutos casi la mitad que en el modelo que utiliza Kosta Azul.

Tabla 17. Ensamble.

7 Ensamblar y revocar frente y espalda 0,56276092

8 Armar hombro 0,56996042



11 Prender Manga con resina por 2 0,5671875

12 Asentar manga por 2 0,5808

13 Revocar costado por 2 y perilla 0,6488625

14 planchar manga por 2 0,536877

15 Cerrar costado por 2 0,536877

16 Prender cuello 0,62995625

17 Asentar cuello 0,571725

18 Recortar ruedo y perilla 0,505427083

19 Prender puño por 2 0,74274842

20 Hacer ruedo 0,520179


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Operaciones de preparación que se inician sincronizadas con la operación de prender marquilla, en esta estación la reducción en algunos de los tiempos, se reducen por mitad en algunos, siendo un ahorro provechoso de segundos, lo cual impacta de manera directa el proceso. Tabla 18. Puños.

1,1 Cerrar puño por 2 0,59532

1,2 Recortar, pulir y voltear puño por 2 0,57354

1,3 Pespuntar puño por 2 0,58806 Fuente: elaboración propia. En esta estación, aunque no existe mejora por la complejidad de la operación, se logran mantener los tiempos iniciales de esta.

Tabla 19. Cuellos.

2,1 Preparar cuello 0,38946875

2,2 Cerrar cuello 0,68566667

2,3 Recorta, piquetear y marcar cuello 0,59395875

2,4 Prender resina al cuello 0,12342

2,5 Voltear cuello 0,117975

2,6 pespuntar cuello 0,3436925 Fuente: elaboración propia. En esta estación, siendo una operación compleja que demanda experticia para operario, se logra pasar en la operación de preparar cuello de 1,01 a 0,389, siendo una reducción de más de la mitad con 0,621 minutos. 9.2 NUEVA ASIGNACIÓN DE OPERACIONES La asignación de las operaciones es un problema de todas las empresas debido a que en ocasiones no se aprovecha la polivalencia de las personas y la eficiencia que estas tienen en la realización de cada una de ellas, es por esto que en el balanceo realizado a la empresa Kosta Azul se tuvo en cuenta cada una de estos factores, realizando un balanceo a eficiencias individuales, teniendo en cuenta las cualidades del operario en su puesto de trabajo, teniendo en cuenta que sus habilidades varían entre estos.

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Al realizar el balanceo de la línea de producción al módulo de camisa manga larga se encontró que algunos operarios quedaban con mayor tiempo disponible que otros, todo esto ayudo a realizar una nueva asignación de las operaciones en la cual se logra adicionar algunas operaciones a las personas con mayor tiempo disponible y de esta manera reducir un recurso que no se estaba siendo aprovechado al máximo y que al estar la distribución de la carga operacional con disponibilidad de tiempos en todos los recursos no se había podido percibir que podía suprimir este recurso, ocupando en su totalidad todo el tiempo disponible que tenían al principio los operarios. Durante el balanceo a eficiencias individuales se encontró que algunas operaciones debían ser distribuidas en dos o más operarios para que estos no quedarán muy saturados de trabajo ni con mucho tiempo disponible, realizando así un reparto equitativo de operaciones para cada operario, reduciendo cargas en uno y aumentándolas en otros para balancear los tiempos individuales en la realización de sus operaciones y sus tiempos individuales, cabe resaltar que se tuvo en cuenta la experticia de estos en un procesos y otro, paro colocar cargas de trabajo en operaciones que para algunos no son tan fáciles y para otros sí. Después de realizar el balanceo a eficiencias individuales se pudo establecer un volumen de 684 unidades diarias el cual comparado con el que se tenía establecido anteriormente de 520 unidades, se presenta un incremento considerable de 164 unidades lo cual permite que el modulo aumente el régimen productivo mediante una reasignación de operaciones en la cual se tuvo en cuenta la eficiencia por persona y la polivalencia de cada una para un mejor balance de la carga operacional, con el fin de aprovechar mejor los recursos en este caso como recurso principal las personas y el tiempo. En general los beneficios otorgados por este nuevo diseño, se destacan la reducción de los tiempos estándar, se mejoran las operaciones a través de la reasignación de operaciones, lo cual repercute en las eficiencias de los operarios, por lo tanto esto se verá evidenciado en sus evaluaciones del desempeño, siendo un punto a favor para ellos, de igual forma la distribución de las cargas hace que sea un módulo con procesos más equitativos, en este orden de ideas y a nivel global, el impacto no solo en la productividad del módulo es real, sino en la mejora de toda la cadena productiva hasta el despacho del producto se ve beneficiada por el nuevo modelo propuesto. La reasignación de las operaciones con la cual se genera menor tiempo desperdiciado y aumenta la productividad y la eficiencia es la siguiente:

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Tabla 20. Reasignación de Operación.


PERSONAL OPERACIONES TIEMPO ESTANDAR UNIDADES A PRODUCIR EFICIENCIA

ensamblar y revocar frente 0,351404167 684 80%

revocar espalda 0,21135675 684 80%

PATRICIA prender manga con resina x 2 0,5671875 684 80%

recortar cuello 0,411228583 684 75%

piquetear cuello 0,068566667 684 75%

marcar cuello 0,1141635 234 75%

MARGARITA armar hombro 0,569960417 684 80%

cerrar costado x 2 0,49005 684 85%

recortar ruedo 0,2786 84 90%

recortar perilla X 2 0,2269 184 90%

JUAN CARLOS asentar cuello 0,571725 684 85%

planchar bolsillo 0,23232 684 70%

planchar espalda 0,257004 684 70%

ALEJANDRA ANDICA cerrar puño X 2 0,59532 684 85%

prender marquilla 0,5082 684 85%

preparar bolsillo 0,127191167 500 80%

prender perilla X 2 0,499508167 684 95%

meter plumilla 0,1225 684 90%

preparar bolsillo 0,1272 184 90%

almillar 0,474804 684 95%

marcar cuello 0,1142 450 90%


LUZ DEISY planchar manga x 2 0,536877 684 80%

revocar costado x 2 0,4219875 684 85%

recortar perilla X 2 0,226875 500 85%

ISABEL pespuntar puño X 2 0,58806 684 80%

LIDA ESPERANZA asentar manga x 2 y prender marquilla de ley0,5808 684 85%

CLAUDIA PATRICIA prender cuello 0,62995625 684 88%

prender puño X 2 0,742748417 234 90%

pespuntar cuello 0,31218 684 80%

OMAIRA prender bolsillo 0,589875 684 85%

FRANCY NELLY cerrar cuello 0,685666667 560 80%

recortar puño x 2 0,295482 684 80%

pulir y voltear puño x 2 0,278058 684 80%

SUSANA prender puño X 2 0,742748417 450 70%

hacer pellisco 0,24426875 684 95%

prender cinta en cuello 0,1452 684 85%

voltear cuello 0,117975 684 85%

cerrar cuello 0,6857 124 90%

asentar perilla X 2 0,5445 684 95%


DIANA BUENO hacer ruedo 0,520179 684 80%

CRISTIAN HERNANDEZ

BERENICE

LILIANA

ALBA LUCIA

ALEJANDRA VARGAS

MARIA DE LA LUZ

MERCEDES

JUAN MANUEL

CRISTIAN LONDOÑO

ISMARY

MARIA DEL CARMEN

PIEDAD

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CONCLUSIONES En conclusión, para el diagnóstico realizado a el módulo de fabricación de camisas manga larga de la empresa Kosta Azul, se logró conocer de manera exacta la secuencia de operaciones y los tiempos estándar del montaje de cada parte de la prenda del módulo en estudio, gracias a esto se identificaron cuáles eran los puntos críticos dentro del proceso, conociendo de primera mano las distancias entre los desplazamientos y las eficiencias individuales de cada operario por proceso, los cuales estaban separados a una distancia que no es la apropiada generando una perdida deliberada de tiempo. Gracias al anterior diagnóstico, se logra identificar las restricciones del módulo de camisas manga larga, las cuales están presentes en los tiempos de operación de cada estación y específicamente en la mayoría de las operaciones, las cuales estaban asignadas de manera incorrecta, dejando operarios con tiempos libres entre operaciones y a otros con sobre carga de trabajo, sin tener en cuenta la polivalencia de cada persona. Al analizar la carga operacional por trabajador en el módulo de camisa manga larga, se logró constatar que para los 41 operarios que se tiene hasta la fecha, su productividad diaria en conjunto es de 520 camisas, y la eficiencia en conjunto era del 80% menor la de los demás módulos, por la tarto se logró constatar que al analizar las cargas operacionales individuales por operación, se obtenían diferencias de casi 0,5 minutos, lo cual es un tiempo ocioso que genera pérdidas, por otro lado las distancias de desplazamientos entre puestos de trabajo y estaciones era muy largo, lo cual genera pérdida de tiempo entre los desplazamientos aumentando los costos y reduciendo la eficiencia. Por último, se sugiere a los directivos de la empresa Kosta Azul, un nuevo diseño de modelo de producción más eficiente, a través de la reasignación de operaciones en la cual se tuvo en cuenta la eficiencia por persona y la polivalencia de cada una para un mejor el balance de la carga operacional. De esta forma y con el desarrollo de este estudio, se constata que, desde un plano teórico, se logra pasar a una aplicación práctica en la vida real, la cual da como resultado una mejor organización del trabajo y el alcance de los objetivos organizacionales, los cuales suplirán la demanda actual y aumentarán los índices de productividad. Partiendo desde la adecuación y la cercanía a los puestos de trabajo, en este sentido se establecen las restricciones del módulo de camisa manga larga, donde se logra pasar de un tiempo estimado de 41,2 minutos al tiempo de 25,893 minutos evidenciándose así una diferencia de 15,30 minutos, un tiempo representativo, dado los costos de la mano de obra y demás variables que se tiene dentro del proceso de producción del

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módulo, además se logra pasar de una producción de 520 camisas a una de 684, siendo un aumento considerable entro los costos de operación y el valor de la mano de obra, siendo este un referente para aumentar la productividad y la eficiencia del módulo y toda la cadena logística que se veía afectada en los tiempos de entrega.

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RECOMENDACIONES Se debe de estudiar para una próxima investigación el uso de las teorías de las restricciones en empresas internacionales, para así conocer un panorama más amplio en cuanto a balanceo de líneas de producción, llevándolo a un plano internacional, busque ampliar la mirada y la perspectiva del investigador, dado que en el mundo, la industria de las confecciones es una de las más demandadas y sus procesos están altamente tecnificados y estandarizados en países como China o Indonesia, donde se puede recurrir a revistas indexadas en bases de datos virtuales. Es importante y relevante, hablar y profundizar en teorías de talento humano, dado que, en el contexto local, la capacidad y las competencias de la mano de obra son un factor fundamental para la productividad de las empresas dedicadas a este tipo de actividad económica específica, desde este punto de vista, el análisis de los micro movimientos y la relación que existe entre los tiempos de la mano, abre paso a otra investigación, pero busca relacionar de manera directa si a nivel local se cuenta con personal altamente calificado para el desarrollo eficiente de sus funciones dentro de la línea de producción. Por otro lado, y para próximas investigaciones, se hace necesario, combinar las Teorías de las Restricciones con teorías de manufactura esbelta más competitivas y adecuadas al contexto en el cual se encuentra la industria textil confecciones a nivel mundial, logran no solo un aumento en la capacidad productiva, sino la competitividad de la organización, ya que se busca mejorar desde el ámbito productivo toda la cadena de procesos, siendo un adelanto hacia la innovación empresarial.

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ANEXOS ANEXO 1. BALANCEO A EFICIENCIAS INDIVIDUALES Y TIEMPOS.xlsx

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