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TOPSIM – General Management Teilnehmerhandbuch – Teil I Einführung
Version 14.0 Standard-Szenario
T
TOPSIM® – General Management
Inhaltsverzeichnis
1 Was ist TOPSIM – General Management ....................................................................................... 1 2 Ausgangssituation .......................................................................................................................... 3 2.1 Artikel aus einer großen deutschen Tageszeitung ............................................................................ 3 2.2 Das Unternehmen ............................................................................................................................. 4 3 Die Entscheidungsbereiche der COPYFIX AG ............................................................................. 5 3.1 Vertrieb ............................................................................................................................................. 5 3.1.1 Produktbeschreibung und Produktpolitik ........................................................................................... 5 3.1.2 Preispolitik ......................................................................................................................................... 6 3.1.3 Kommunikationspolitik ...................................................................................................................... 7 3.1.3.1 Werbung ........................................................................................................................................... 7 3.1.3.2 Corporate Identity und Unternehmensimage .................................................................................... 7 3.1.4 Distributionspolitik ............................................................................................................................. 8 3.1.5 Weitere Absatzkanäle ....................................................................................................................... 8 3.1.6 Marketing-Mix ................................................................................................................................... 9 3.1.7 Lieferunfähigkeit .............................................................................................................................. 10 3.1.8 Kundenzufriedenheit ....................................................................................................................... 10 3.1.9 Marktforschungsbericht ................................................................................................................... 11 3.2 Forschung & Entwicklung (F & E) ................................................................................................... 11 3.3 Einkauf ............................................................................................................................................ 12 3.3.1 Bedarf und Konditionen ................................................................................................................... 12 3.3.2 Lager Einsatzstoffe / Teile ............................................................................................................... 13 3.3.3 Lager Fertigprodukte ....................................................................................................................... 13 3.4 Fertigung ......................................................................................................................................... 14 3.4.1 Bestand an Fertigungsanlagen ....................................................................................................... 14 3.4.2 Bedarf an Fertigungskapazität ........................................................................................................ 14 3.4.3 Möglichkeiten zur Anpassung der Fertigungskapazität ................................................................... 14 3.4.3.1 Investitionen in neue Fertigungsanlagen ......................................................................................... 15 3.4.3.2 Desinvestition / Verschrottung von Fertigungsanlagen ................................................................... 15 3.4.3.3 Instandhaltung ................................................................................................................................ 15 3.4.3.4 Rationalisierung .............................................................................................................................. 16 3.4.3.5 Überstunden in der Nutzung der Fertigungsanlagen ...................................................................... 16 3.4.4 Umweltindex der Fertigungsanlagen ............................................................................................... 17 3.4.5 Nacharbeit ....................................................................................................................................... 17 3.4.6 Betriebsstoffe .................................................................................................................................. 18 3.5 Personal .......................................................................................................................................... 18 3.5.1 Personalbestand in der Ausgangsperiode ...................................................................................... 18 3.5.2 Anpassung des Personalbestandes ................................................................................................ 18 3.5.3 Personalnebenkosten ..................................................................................................................... 19 3.5.4 Betriebliche Altersvorsorge ............................................................................................................. 19 3.5.5 Motivation der Fertigungsmitarbeiter ............................................................................................... 20 3.5.6 Personalbericht der Kostenstellen................................................................................................... 20 3.5.7 Überstunden der Fertigungsmitarbeiter ........................................................................................... 21 3.5.8 Produktivität .................................................................................................................................... 21 3.5.8.1 Prozessoptimierung ........................................................................................................................ 21 3.5.8.2 Training für Fertigungsmitarbeiter ................................................................................................... 21 3.5.8.3 Produktivitätsindex I ........................................................................................................................ 21 3.5.8.4 Produktivitätsindex II ....................................................................................................................... 22 3.5.8.5 Tatsächliche Produktivität ............................................................................................................... 22 3.5.9 Fehlzeiten ....................................................................................................................................... 22 3.5.10 Übersicht Fertigungspersonal ......................................................................................................... 22 3.6 Finanz- und Rechnungswesen ........................................................................................................ 23 3.6.1 Zahlungsverhalten der Kunden ....................................................................................................... 23 3.6.2 Finanzinvestitionen ......................................................................................................................... 23 3.6.3 Rating .............................................................................................................................................. 23 3.6.4 Kredite ............................................................................................................................................. 24
TOPSIM® – General Management
3.6.4.1 Kurzfristiger Kredit........................................................................................................................... 24 3.6.4.2 Langfristiger Kredit .......................................................................................................................... 24 3.6.4.3 Überziehungskredit ......................................................................................................................... 24 3.6.5 Steuern aus Einkommen & Ertrag ................................................................................................... 24 3.6.6 Dividendenzahlung.......................................................................................................................... 24 3.6.7 Wechselkurs ................................................................................................................................... 25 3.6.8 Aktienkurs und Unternehmenswert ................................................................................................. 25 3.6.9 Shareholder Earnings ..................................................................................................................... 26 3.6.10 Geschäftsberichte der Branche ....................................................................................................... 26 3.6.11 Rechnungswesen............................................................................................................................ 26
TOPSIM® – General Management
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1 Was ist TOPSIM – General Management
Mit TOPSIM – General Management steht Ihnen ein anspruchsvolles, computergestütztes
Unternehmensplanspiel zur Verfügung. Sie bilden zusammen mit Ihren Mitspielern ein
Unternehmerteam, welches für die Führung eines Unternehmens in der Druck-und
Kopiererbranche verantwortlich ist. Die Simulation stellt ein realistisches Modell eines
Industrieunternehmens dar und ermöglicht den Spielern:
schnelle
risikofreie
praktische Erfahrung
mit einem anhaltenden Lerneffekt.
Das Planspiel ist eine interaktive Lehr- und Lernmethode (Action Learning) nach dem Prinzip:
Lernziele von TOPSIM – General Management
Rahmenbedingungen für wirtschaftlichen Erfolg erkennen und formulieren
Ganzheitliches Erleben von betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen
Bereichsübergreifendes Denken und Handeln üben
Festlegen und Umsetzen von Zielen und Strategien in einem dynamischen
Wettbewerbsumfeld
Grundlagen des Marketings beherrschen
Betriebswirtschaftliches „Zahlenmaterial“ verstehen und in praxisbezogene Entscheidungen
umsetzen
Instrumente der Kosten- und Leistungsrechnung anwenden (z. B. Produktkalkulation)
Umgang mit komplexen Entscheidungssituationen unter Unsicherheit erlernen
Übersicht und Durchblick in schwierigen Fragestellungen behalten
Problemstrukturierungs- und Problemlösefähigkeit erlernen
Blick für das Wesentliche und Ganze entwickeln
Effiziente Kommunikation durch Visualisierung nutzen
Entscheidungsfindung im Team und unter Einsatz von IT-gestützten Planungsmodellen
erleben
TOPSIM® – General Management
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Ablauf des Seminars
Das Planspiel-Seminar TOPSIM – General Management ist in verschiedene Phasen gegliedert. Als
Teilnehmer müssen Sie in den Entscheidungsphasen die operativen Entscheidungen für Ihr
Unternehmen treffen. In den Auswertungsphasen analysieren Sie die Ergebnisse der Vorperiode
und überprüfen Ihre generelle Spielstrategie. In der Regel wird Ihr Seminarleiter zwischen diesen
Phasen die Ergebnisse des Planspiels in Theorieeinheiten erläutern und weiter vertiefen. Die
folgende Abbildung zeigt schematisch den Ablauf des Planspiels.
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2 Ausgangssituation
2.1 Artikel aus einer großen deutschen Tageszeitung
Wirtschaftsnachrichten Turbulente Zeiten bei der COPYFIX AG –
Alter Vorstand wird trotz
zufriedenstellendem Ergebnis abgelöst –
Neuer Vorstand in den Startlöchern
Gerüchte um eine Neubesetzung, gerade auch im
Vorfeld der Jahreshauptversammlung, gab es
schon seit längerem. Nur wenige Tage nach der
Jahreshauptversammlung platzte die Bombe, der
Aufsichtsratsvorsitzende der COPYFIX AG,
Michael Müller, gab gestern auf einer kurzfristig
anberaumten Pressekonferenz, die Ablösung des
bisherigen Vorstandes bekannt. Gleichzeitig
präsentierte er der
Öffentlichkeit auch
schon die neuen
Vorstandsmitglieder.
„Die Neubesetzung
kommt, in Anbetracht
des
Geschäftsergebnisses,
sicherlich überraschend”, so Müller auf der
Pressekonferenz. Das vergangene Geschäftsjahr
verlief für die COPY-FIX AG recht
zufriedenstellend mit einem Betriebsergebnis
von 9,01 MEUR bei einem Umsatz von 129,0
MEUR und einen Jahresüberschuss nach Steuern
von 3,77 MEUR. Damit weist das Unternehmen
ähnliche Ergebnisse und Marktanteile wie seine
Konkurrenz auf. Der Schwarz-Weiß-Kopierer
COPY I ist nach wie vor sehr gefragt bei den
Kunden.
Die Aktionäre sind mit der Ausschüttung von 1,0
MEUR zufrieden. Einem Eigenkapital von rund
30,77 MEUR stehen Pensionsrückstellungen von
rd. 13,86 MEUR und Verbindlichkeiten von 27
MEUR gegenüber. Der operative Cash-Flow von rd.
15,18 MEUR schafft eine sichere Basis für
Investitionen. Warum also wurde der alte Vorstand
abgelöst? Müller begründete die Entscheidung
folgendermaßen: „Der alte Vorstand konnte dem
Aufsichtsrat keine zufriedenstellende Strategie für
ein langfristiges und nachhaltiges Wachstum der
COPYFIX AG präsentieren.“ Veraltete
Fertigungsanlagen mit unzureichenden
Umweltstandards, zu wenig Vertriebskanäle und
eine sehr konservative Marketing Strategie seien
nur einige der vielen Punkte, die befürchten lassen,
dass COPYFIX den Anforderungen in der
zunehmend komplexer werdenden Zukunft nicht
gewachsen ist.
Mehrere renommierte Branchenexperten haben
wiederholt die wirtschaftliche Kompetenz und das
visionäre Potenzial des Managements angezweifelt.
Auch die Mehrheit der Analysten teilt die
Einschätzung der Branchenexperten. „Dieses
negative Feedback war ein klares Signal für uns zu
handeln“, so Müller. Der Aufsichtsrat geht davon
aus, dass das neue Management „alles dafür tun
wird, der COPYFIX AG zu einem nachhaltigem
Wachstum zu verhelfen“. Die Zukunft wird zeigen,
ob der neue Vorstand die richtigen Entscheidungen
treffen wird.
TOPSIM® – General Management
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2.2 Das Unternehmen
Aus dem Internetauftritt der COPYFIX AG lassen sich Informationen über die folgenden
Geschäftsbereiche des Unternehmens entnehmen:
Vertrieb
Unser Vertrieb bildet die Schnittstelle zwischen unseren Kunden
und dem Unternehmen. Hier werden, mittels unserer
absatzpolitischen Instrumente, die Weichen für eine
zielgerichtete Kundenansprache gestellt. Der Vertrieb ist der
kompetente Ansprechpartner für Kunden und Händler bei Fragen
zu unseren Produkten.
Forschung & Entwicklung (F & E)
In der F & E-Abteilung schlägt das kreative Herz des
Unternehmens. Unsere Ingenieure entwickeln mit Leidenschaft
neue Produkte und verbessern die Qualität der existierenden
Produkte. Die fertigen Produkte werden intensiv getestet, damit
sie den von uns selbst gesetzten hohen Qualitätsansprüchen
entsprechen.
Einkauf
Hier werden alle notwendigen Materialien und Betriebsstoffe
eingekauft, die für die Produktion unseres Produktes COPY I
benötigt werden.
Fertigung
Hier findet auf unseren Anlagen die Fertigung und die Montage
unseres hochwertigen Schwarz-Weiß-Kopierers COPY I statt.
Unsere hochqualifizierten Produktionsmitarbeiter garantieren
eine exakte Verarbeitung unseres COPY I und eine lange
Lebensdauer.
Personal
Unsere Personalabteilung kümmert sich um alle
Angelegenheiten, die unsere Mitarbeiter betreffen. Dies reicht
von der Besetzung vakanter Stellen bis hin zur umfangreichen
Betreuung der Mitarbeiter. Außerdem unterstützt und plant
unsere Personalabteilung die fachliche und persönliche
Weiterentwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters. Denn unsere
Mitarbeiter machen den Unterschied!
Finanz- und Rechnungswesen
In der Abteilung Finanz- und Rechnungswesen laufen die
Zahlen, Daten und Fakten der COPYFIX AG zusammen. Die
Anwendung betriebswirtschaftlicher Steuerungselemente sowie
die konsequente Erlös- und Kostenorientierung ist für den
unternehmerischen Erfolg der COPYFIX AG unabdingbar.
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3 Die Entscheidungsbereiche der COPYFIX AG
Im Unternehmensplanspiel TOPSIM – General Management übernehmen Sie die Position des
neuen Vorstandsmitglieds der COPYFIX AG. Als Vorstand müssen Sie Entscheidungen in allen
Geschäftsbereichen der COPYFIX AG treffen:
Die nachfolgenden Darstellungen der Entscheidungsbereiche sollen Ihnen helfen, einen Überblick
über alle Entscheidungsparameter zu erhalten und die jeweiligen Auswirkungen spezifischer
Entscheidungen zu verstehen. Die Anzahl und die Komplexität der Entscheidungen werden sich im
Laufe des Planspiels erhöhen. Folglich müssen die nachfolgend dargestellten
Entscheidungsparameter in Abhängigkeit der Szenarien zu unterschiedlichen Zeitpunkten im
Planspiel getroffen werden.
3.1 Vertrieb
3.1.1 Produktbeschreibung und Produktpolitik
Die COPYFIX AG produziert und vertreibt den hochwertigen Schwarz-Weiß
Kopierer COPY I. Er ist durch nachfolgend aufgeführte technische Daten
gekennzeichnet:
Technische Daten des COPY I
Typ Standgerät
Kopiergeschwindigkeit 36 Kopien A4 pro Minute
18 Kopien A3 pro Minute
Kopiervorwahl 1 - 99
Abmessungen Breite Tiefe Höhe
804 mm 664 mm 415 mm
Gewicht 80 kg
Erste Kopie ca. 7 Sek.
Papiervorrat 2 Kassetten à 500 Blatt (A3, A4)
Kopierformate Kassette A4 - A3
Einzelblatteinzug A5 - A3
Kopiermaterial
Papier: Kassette, Einzelblatteinzug
Tageslichtfolien
Selbstklebe-Etiketten
Vorstand entscheidet über...
Vertrieb F & E Einkauf Fertigung Personal Finanz- &
Rechnungs-wesen
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Zusatzteile
Unterbrechertaste über Einzelblatteinzug
Selbstdiagnosesystem
Automatische Null-Einstellung
Kopiergeräte werden regelmäßig vom Fachmagazin „Der Profi-Kopierer“ untersucht und nach
technologischen sowie ökologischen Gesichtspunkten bewertet. Der Technologieindex setzt sich
aus Produktmerkmalen wie Kopiergeschwindigkeit, Kopierqualität und Bedienungsfreundlichkeit
zusammen. Im Ökologieindex spiegelt sich der Energieverbrauch und die Recyclefähigkeit des
Geräts wider sowie der Emissionsgehalt. Der COPY I liegt hinsichtlich der technologischen und
ökologischen Ausstattung, im Vergleich mit anderen Geräten, im Mittelfeld. In Periode 0 erreichte
der COPY I folgende Bewertung:
Technologieindex in Periode 0: 100,0
Ökologieindex in Periode 0: 100,0
Die Veröffentlichungen des Fachmagazins „Der Profi-Kopierer“ sind Orientierungshilfen für die
Kunden. Daher ist der vergebene Indexwert ein wichtiges Qualitätskriterium: Je höher die Indizes
für Technologie und Ökologie, desto größer die Akzeptanz des Produktes am Markt. Neben dem
absoluten Wert des Technologieindexes spielt der relative Abstand zu den Indizes der Konkurrenz
eine große Rolle. Für die Verbesserung der Produktmerkmale ist der Bereich F & E verantwortlich
(siehe Punkt 3.2 Forschung und Entwicklung).
3.1.2 Preispolitik
Im Wettbewerb mit den anderen Anbietern ist der Preis ein wichtiges Marketinginstrument mit
sofortiger Wirkung auf den Absatz. Er trägt damit wesentlich zur Differenzierung gegenüber dem
Wettbewerb bei. Der Preis beträgt in der Ausgangssituation auf dem inländischen Markt (Markt 1)
3.000 EUR.
Zwischen dem Preis und der Absatzmenge besteht folgender grundlegender Zusammenhang:
Preis in EUR/Stück Doppelt geknickte
Preis-Absatz-Funktion
Absatz (Stück)
3.000
43.000
Umsatz
„Reaktionsarmer Bereich“
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Marktforscher meinen, dass mit folgender Reaktion des Marktes zu rechnen sei (vorausgesetzt, alle
anderen Einflussgrößen blieben konstant):
Preis (EUR/Stück) Absatz (Stück)
3.150 (+ 5 %) 36.000 ca.
3.000 (Periode 0) 43.000 (Periode 0)
2.850 (− 5 %) >55.000
3.1.3 Kommunikationspolitik
3.1.3.1 Werbung
Werbeausgaben steigern generell den Absatz. Die Wirkung erstreckt sich über mehrere Perioden;
in der Periode, in der die Werbeausgaben getätigt wurden, ist die Wirkung am stärksten. Die
Wirkung der Werbung auf den Absatz ist schematisch wie folgt zu sehen:
Das Werbebudget für Markt 1 beträgt in der Ausgangsperiode 6,00 MEUR. Experten glauben, dass
man mit 7,00 MEUR Werbeausgaben einen Absatz von etwa 45.000 Stück hätte erzielen können.
Eine Absatzsteigerung ist bis zur Verdoppelung der Ausgaben möglich, Ausgaben über die
Verdoppelung hinaus, haben keine absatzsteigernde Wirkung. Darüber hinaus spielt die Differenz
zwischen dem eigenen Budget und den Budgets der Wettbewerber eine Rolle, sie hat ebenfalls
Einfluss auf Ihren Absatz.
3.1.3.2 Corporate Identity und Unternehmensimage
Im Rahmen Ihrer Kommunikationspolitik können Sie durch Ausgaben für Corporate Identity ein
prägnantes Unternehmensimage schaffen und den Absatz indirekt positiv beeinflussen.
Über die konkrete Wirkung der Corporate Identity (CI) sind sich die Experten uneinig. Fest steht
jedoch, dass dieser Aspekt ein wichtiger Einflussfaktor für das Gesamtunternehmen mit einer
relativ starken Nachwirkung in den Folgeperioden ist. Für ein Unternehmen der Größe der
COPYFIX AG sind Ausgaben für CI in Höhe von ca. 3,00 MEUR branchenüblich. Bei der
Budgetplanung sollten Sie jedoch auch den abnehmenden Grenznutzen Ihrer CI-Investitionen
beachten. In Periode 0 wurden von der COPYFIX AG 2,00 MEUR für CI ausgegeben.
Das Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit wird in jeder Periode mittels eines Indexes
bestimmt. Zur Indexbestimmung tragen die Ausgaben für CI (starker Einfluss) und die
Umweltbelastung durch das Unternehmen (Umweltbelastungsindikator) bei.
Absatz in Stück
Ausgaben für Werbung in MEUR 6,0
43.000
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3.1.4 Distributionspolitik
COPY I wird in Periode 0 mithilfe von 100 Vertriebsmitarbeitern an den Facheinzelhandel im Inland
verkauft (Markt 1). Ein verstärkter Einsatz von Personal erhöht die Absatzchancen und wirkt über
mehrere Perioden. Experten gehen davon aus, dass mit 110 Vertriebsmitarbeitern der Absatz auf
etwa 45.000 Stück erhöht werden könnte. Generell ergibt sich folgender Zusammenhang zwischen
Einsatz an Vertriebsmitarbeitern und Absatz:
Zudem ist zu beachten, dass die Lieferung eines Kopierers an den Facheinzelhandel (Markt
1) 25,00 EUR Verpackungs- und Transportkosten verursacht.
3.1.5 Weitere Absatzkanäle
Neben dem Verkauf an den Facheinzelhandel ergeben sich im Inlandsmarkt zusätzliche
Absatzmöglichkeiten durch die Teilnahme an Ausschreibungen, wie sie z. B. von Behörden
durchgeführt werden. Darüber hinaus treten von Zeit zu Zeit Großabnehmer mit Kaufangeboten an
Sie heran.
Verkauf an Großabnehmer
Bei dieser Form des Absatzes, an der sich alle Unternehmen beteiligen können, werden der Preis
und die maximale Liefermenge pro Unternehmung vom Großabnehmer festgelegt. Es kann folglich
auch eine geringere Menge angeboten werden. Die Lieferung erfolgt in der Entscheidungsperiode
und hat Priorität gegenüber der Lieferung an den Facheinzelhandel. Es entstehen keine
Distributionskosten. In der Regel sind die zu erzielenden Deckungsbeiträge jedoch geringer als
beim Verkauf über den Einzelhandel.
Verkauf über Ausschreibungen
Bei Ausschreibungen werden Kopierer in hohen Stückzahlen von Großkunden (z. B. Behörden)
nachgefragt. Inhalt der Ausschreibung ist die nachgefragte Menge. Alle Unternehmen können sich
durch ein Preisgebot am Ausschreibungsverfahren beteiligen. Das Preisgebot darf den
Angebotspreis auf dem Inlandsmarkt (Markt 1) nicht überschreiten. Den Zuschlag erhält das
Unternehmen mit dem niedrigsten Preis. Absatz und Umsatz erfolgen erst in der Folgeperiode.
Auch hier hat die Lieferung Priorität gegenüber der Lieferung an den Facheinzelhandel. Bei
gleichem Preisgebot erhält das Unternehmen den Zuschlag, dessen Produkt die besseren
Produktmerkmale aufweist. Es entstehen auch hier keine Distributionskosten.
Absatz in Stück
Anzahl Vertriebsmitarbeiter
43.000
100
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3.1.6 Marketing-Mix
Der Absatz von COPY I ist abhängig von der Auswahl und der Gestaltung aller absatzpolitischen
Instrumente. Diese Instrumente sind die so genannten vier „P“ (englisch: Product – Price – Place –
Promotion). Sie sind so aufeinander abzustimmen, dass sie als ein Bündel von Maßnahmen
(Marketing-Mix) die angestrebte Marktwirkung entfalten. Bestandteile des Marketing-Mix sind:
4Ps Bestandteile Beeinflussende Entscheidung
Product Produktpolitik
(Technologie & Ökologie)
Endbestand F & E-Mitarbeiter
Budget für externe Beraterleistung im Bereich
Ökologie
Price Preispolitik (Preis) Festsetzung Preis
Place Distributionspolitik
(Vertriebspersonal) Endbestand Vertriebspersonal
Promotion Kommunikationspolitik Kommunikationsaufwand durch:
Werbung Investitionen in Werbung
Corporate Identity Investitionen in Corporate Identity
Unternehmensimage
Investitionen in Corporate Identity und
Verbesserung des
Umweltbelastungsindikators durch den Kauf
neuer Anlagen bzw. die Verschrottung alter
Anlagen
Berücksichtigen Sie bei der Planung des Marketing-Mix‘, dass die Wirkung auch von den
Marketinganstrengungen der Mitbewerber am Markt und den gesamtwirtschaftlichen
Rahmenbedingungen unmittelbar beeinflusst wird. Aufgrund der Preis- und Werbeaggressivität der
Unternehmen im Markt, wird außerdem das gesamte Marktvolumen beeinflusst, so dass es unter
Umständen zu stärkerem oder schwächerem Wachstum kommen kann, als in den
Wirtschaftsnachrichten prognostiziert wurde.
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3.1.7 Lieferunfähigkeit
Die Lieferungen von COPY I erfolgen nach folgenden Prioritäten:
1. Lieferung aufgrund des Zuschlags bei einer Ausschreibung
2. Lieferung aufgrund einer Zusage an den Großabnehmer
3. Lieferung an den Facheinzelhandel (Markt 1)
4. Lieferung an den Facheinzelhandel (Markt 2)
Erzeugen Sie durch Ihre Marketingpolitik eine stärkere Nachfrage, als Ihr Unternehmen zu
befriedigen in der Lage ist, liegt Lieferunfähigkeit vor. Bei Lieferunfähigkeit eines oder mehrerer
Unternehmen werden jeweils 80 % der nicht befriedigten Nachfrage auf die verbleibenden
Unternehmen, entsprechend dem jeweiligen Marktanteil, verteilt. Im Rahmen dieser Umverteilung
kann es dazu kommen, dass eines, der bei der ersten Verteilung noch lieferfähigen Unternehmen,
ebenfalls lieferunfähig wird. In diesem Fall wird die von diesem Unternehmen nicht befriedigte
Nachfrage nicht noch einmal auf die verbleibenden Unternehmen verteilt. Aus diesem Grund ist es
möglich, dass weniger als 80 % der nicht befriedigten Nachfrage umverteilt werden.
3.1.8 Kundenzufriedenheit
Die Kundenzufriedenheit ist ein wichtiger Einflussfaktor auf die Nachfrage. Sie ist als
psychologische Größe unter Umständen schwer vorherzusagen. Folgende Faktoren beeinflussen
die Kundenzufriedenheit:
Einflussfaktoren Wirkung auf Kundenzufriedenheit
Lieferfähigkeit in der
Vorperiode Lieferunfähigkeit verärgert Kunden.
Preisveränderungen Kunden bevorzugen konstante oder gar fallende Preise.
Preis-Leistungsverhältnis
Nur wenn Ihr Produkt besser als das der Wettbewerber ist,
können Sie höhere Preise verlangen, ohne die
Zufriedenheit zu gefährden.
Bestand Altgeräte im Lager
Je mehr Altgeräte Sie zu Beginn der Periode im Lager
haben, desto unzufriedener sind die Kunden, die immer die
neueste und beste Ausführung haben wollen.
Unternehmensimage Ein hohes Image stärkt auch die Zufriedenheit Ihrer
Kunden.
Die Kundenzufriedenheit wird pro Produkt für jeden Markt ermittelt und in einem Index
ausgedrückt (in Periode 0 liegt der Wert bei 100). Sie finden den Index im Teilnehmerbericht
2. Je höher der Indexwert ist, desto zufriedener sind Ihre Kunden.
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3.1.9 Marktforschungsbericht
Um Informationen über die Marketinganstrengungen der Konkurrenten zu erhalten, können
Sie in jeder Periode einen Marktforschungsbericht zum Preis von 0,10 MEUR beziehen. Der
Marktforschungsbericht enthält folgende Informationen:
3.2 Forschung & Entwicklung (F & E)
Genereller technologischer Fortschritt, gestiegene Umweltsensibilität der Kunden sowie zu-
nehmender Konkurrenzdruck zwingen die Unternehmen, ihre Produkte fortlaufend weiterzu-
entwickeln. Zur Weiterentwicklung des Produktes COPY I kann die COPYFIX AG folgende
Maßnahmen ergreifen:
1. Technologie
Entscheidung Mitarbeiter im Bereich F & E (Ausgaben für die
Mitarbeitergehälter)
Ergebnis Erhöhung der technologischen Qualität
→ Technologieindex steigt
Auswirkungen
Positiver Einfluss auf den Marktanteil
Kosten durch Nacharbeit wegen erhöhter technischer
Anforderungen (z. B. Genauigkeitsanforderungen,
höhere Komplexität)
2. Ökologie
Entscheidung Ausgaben für externe Beraterleistungen im Bereich
Ökologie
Ergebnis
Steigerung der Umweltverträglichkeit und Verringerungen
der Betriebskosten
→ Ökologieindex steigt
Auswirkungen Positiver Einfluss auf den Marktanteil
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3. Wertanalyse
Entscheidung Ausgaben für externe Beraterleistungen im Bereich
Wertanalyse
Ergebnis Erhöhung der Wirtschaftlichkeit
→ Wertanalyseindex steigt
Auswirkungen
Verminderung des Materialverbrauchs
Erhöhte Kosten durch Nacharbeit
Kein Einfluss auf den Marktanteil
Entscheidungen hierzu in Periode 0:
Entscheidungsbereich Entscheidung Indexstand
Technologie 34 Mitarbeiter in F & E
100,0 (gemäß Analyse des
Magazins „Der Profi-
Kopierer“)
Ökologie 2,50 MEUR in Ökologie
100,0 (gemäß Analyse des
Magazins „Der Profi-
Kopierer“)
Wertanalyse 1,00 MEUR in Wertanalyse 100,0
Abschnitt „Produktentwicklung“ aus Bericht 4 der Periode 0:
3.3 Einkauf
3.3.1 Bedarf und Konditionen
Zur Produktion eines Kopiergerätes COPY I muss in Periode 0 eine Mengeneinheit
„Einsatzstoffe / Teile“ eingesetzt werden.
Investitionen in Wertanalyse vermindern diesen Bedarf. Bei einem Wertanalyseindex > 100,0 wird
weniger als eine Einheit Einsatzstoffe / Teile pro COPY I benötigt. Der Bedarf an Einsatzstoffen /
Teilen wird wie folgt berechnet:
Bedarf in Einheiten
Zurzeit gilt folgende Preis- und Mengenstaffel des Lieferanten:
Stück EUR / Stück
bis < 30.000 650
bis < 50.000 550
bis < 70.000 450
ab 70.000 400
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Die in einer Periode bestellten Einsatzstoffe / Teile sind bereits am Anfang derselben Periode für
die Fertigung verfügbar. Genügen in einer Periode die vorhandenen Einsatzstoffe / Teile nicht, so
wird der Fehlbestand ausgeglichen. Der Ausgleich erfolgt automatisch durch Sondermaßnahmen
wie Expresssendungen, Luftfracht usw., die mit einem Preisaufschlag von 20 % bezahlt werden
müssen.
3.3.2 Lager Einsatzstoffe / Teile
Die Lagerung von Einsatzstoffen / Teilen verursacht:
pro angefangene 1.000 Stück (Endbestand): 0,05 MEUR Lagerkosten
Der Lagerendbestand in Periode 0 beträgt 15.000 Einheiten Einsatzstoffe / Teile; jede Einheit
Einsatzstoffe / Teile ist mit 527 EUR pro Stück bewertet. Dieser Wert ergibt sich aus der
Mischkalkulation aus Lageranfangsbestand und Lagerzugang.
3.3.3 Lager Fertigprodukte
Die Kosten für die Lagerung der Fertigprodukte betragen:
pro angefangene 1.000 Stück (Endbestand): 0,10 MEUR
Hier ein Auszug aus dem Lagerbericht:
Der Lagerendbestand in Periode 0 beträgt 5.000 Stück, bewertet mit Herstellkosten von 2.078 EUR
/ Stück. Der Wert ergibt sich aus einer Mischkalkulation von Lageranfangsbestand und
Lagerzugang:
= 2.078 EUR / Stück
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3.4 Fertigung
3.4.1 Bestand an Fertigungsanlagen
Die COPYFIX AG verfügt in Periode 0 über vier Fertigungsanlagen vom Typ A. Jede
Fertigungsanlage wird intern mit einer Nummer gekennzeichnet. Folgende Daten gelten für die
zurzeit eingesetzten Anlagen:
Fertigungs-
anlage
Typ Nr.
Normale Kapazität
(Einheiten/Per.)
Beschaf-fungs-
periode
Beschaf-fungs-wert
(MEUR)
Rest- laufzeit
(Perioden)
Abschrei-bung
(MEUR/ Periode)
Rest- buchwert
(MEUR)
Sonstige Fixkosten
(MEUR/ Periode)
Umwelt-index
A 1 8.000 − 8 12,50 1 1,25 1,25 1,50 83,0
A 2 9.000 − 7 15,00 2 1,50 3,00 1,00 90,0
A 3 11.500 − 6 20,00 3 2,00 6,00 0,50 95,0
A 4 13.500 − 5 20,00 4 2,00 8,00 0,25 98,0
42.000 67,50 6,75 18,25 3,25 91,5
Die Fertigungsanlagen unterscheiden sich – trotz gleichen Typs – hinsichtlich ihrer Kapazität und
Umweltbelastung. Diese Kenngrößen behalten sie über ihre Laufzeit bei.
Sonstige fixe Kosten der Fertigungsanlagen sind z. B. Wartungs- und Versicherungskosten, die
durch laufende Verträge bestimmt sind.
Sind Fertigungsanlagen abgeschrieben, so können sie weiterhin voll für die Produktion
eingesetzt werden.
3.4.2 Bedarf an Fertigungskapazität
Zur Produktion von einem COPY I wird derzeit eine verfügbare Kapazitätseinheit einer
Fertigungsanlage benötigt. Dieser Kapazitätsbedarf kann sich bspw. bei neuen Produkten
ändern.
3.4.3 Möglichkeiten zur Anpassung der Fertigungskapazität
Die verfügbare Fertigungskapazität in einer Periode kann durch folgende Maßnahmen beeinflusst
werden:
Investitionen in neue Fertigungsanlagen
Desinvestition / Verschrottung von Fertigungsanlagen
Instandhaltung
Rationalisierung
Überstunden in der Nutzung der Fertigungsanlagen
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3.4.3.1 Investitionen in neue Fertigungsanlagen
Für die Fertigung von COPY I können neue Fertigungsanlagen vom Typ A, B und / oder C
beschafft werden. Die momentan aktuellen Leistungsdaten der Anlagentypen sind folgender
Aufstellung zu entnehmen:
Produkt-ionsanlage
(Typ)
Kaufpreis
(MEUR)
Abschreibungsdauer
(Perioden)
Normale Kapazität
(Einheiten/ Periode)
Sonstige Fixkosten
(MEUR/ Periode)
Umwelt-index
A 20,00 10 14.000 0,3 100,0
B 25,00 10 18.000 2,0 105,0
C 30,00 15 22.000 2,5 110,0
Pro Typ können insgesamt maximal neun Fertigungsanlagen geordert und aufgestellt
werden. Die in der Ausgangssituation verfügbaren vier Anlagen vom Typ A werden dabei
mitgezählt. Neu beschaffte Fertigungsanlagen stehen in der Periode der Bestellung sofort für die
Fertigung zur Verfügung.
3.4.3.2 Desinvestition / Verschrottung von Fertigungsanlagen
Fertigungsanlagen können desinvestiert (verschrottet) werden. Eine verschrottete Fertigungsanlage
steht bereits zu Beginn der betreffenden Periode nicht mehr zur Verfügung. Sie wird mit dem
Betrag des Restbuchwertes als Sonstiger Aufwand sofort abgeschrieben. Sie erzielt einen
Schrotterlös. Der Schrotterlös ist abhängig vom Restbuchwert.
Typ A Typ B Typ C
Resterlös in Prozent des Restbuchwertes 20,0 25,0 30,0
In einer Periode können maximal drei Fertigungsanlagen desselben Typs desinvestiert
werden. Um eine bestimmte Fertigungsanlage zu desinvestieren, ist die Nummer der
Fertigungsanlage im Entscheidungsformular anzugeben.
Auswirkungen einer Desinvestition:
Gewinn- und Verlustrechnung
Die Abschreibung (Restbuchwert) wird als Sonstiger Aufwand verbucht.
Der Resterlös (Schrotterlös) wird als Sonstiger Ertrag verbucht.
Finanzbericht
Der Resterlös (Schrotterlös) wird als Einzahlung aus Desinvestition verbucht.
Sonstiger Aufwand und Sonstiger Ertrag werden in der Gewinn- und Verlustrechnung
zusammengefasst ausgewiesen.
3.4.3.3 Instandhaltung
Fertigungsstraßen unterliegen infolge ihrer Nutzung im Betrieb einem ständigen Verschleiß. Die
daraus resultierende Kapazitätsminderung ist durch Instandhaltungsmaßnahmen zu verringern.
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Dies gilt auch für neu beschaffte Fertigungsanlagen. Über den derzeit für alle Fertigungsanlagen
geltenden Zusammenhang zwischen Instandhaltungsaufwand und Verfügbarkeitsgrad der
normalen Kapazität, liegen folgende Werte vor:
Instandhaltungsaufwand pro Periode
und pro Fertigungsstraße in MEUR
Verfügbarkeits-
grad der normalen
Kapazität Typ A Typ B Typ C
0,1 0,1 0,1 50 %
0,5 0,4 0,4 70 %
0,7 0,6 0,6 80 %
1,0 0,9 0,8 95 %
2,5 2,2 2,0 97 %
3,0 2,7 2,4 99 %
4,0 3,6 3,2 100 %
Normale Kapazität * Verfügbarkeitsgrad = Verfügbare Kapazität I
Es können für die Instandhaltungsentscheidung auch Werte zwischen den in der Tabelle
angegebenen angesetzt werden. Der Mindestinstandhaltungsaufwand pro Fertigungsstraße beträgt
0,1 MEUR. Diese Instandhaltung wird automatisch durchgeführt, wenn keine
Instandhaltungsentscheidung getroffen wird. Die Instandhaltungsentscheidung gilt für alle
Fertigungsstraßen eines Typs.
3.4.3.4 Rationalisierung
Die verfügbare Kapazität der Fertigungsanlagen kann durch Rationalisierungsmaßnahmen erhöht
werden. Genau wie die Instandhaltung kann die Rationalisierung nur für alle Fertigungsanlagen
eines Typs einheitlich durchgeführt werden. Der Grad der erreichten Rationalisierung wird durch
einen Rationalisierungsfaktor ausgedrückt. Dieser hängt von den kumulativen
Rationalisierungsausgaben seit Anschaffung der jeweiligen Fertigungsanlage ab. Neu beschaffte
Fertigungsanlagen haben zunächst den Rationalisierungsfaktor 1,00.
Die Ausgaben für Rationalisierung in einer Periode werden in der gleichen Periode in voller Höhe
als Kosten geltend gemacht.
Verfügbare Kapazität I * Rationalisierungsfaktor = Verfügbare Kapazität II
3.4.3.5 Überstunden in der Nutzung der Fertigungsanlagen
Die verfügbare Kapazität II kann durch Überstunden um maximal 10 % weiter erhöht werden.
Überstunden werden automatisch angesetzt, wenn die benötigte Fertigungskapazität die
verfügbare Kapazität II übersteigt. Sind Überstunden erforderlich, fallen für Aufsicht und Betrieb
Mehrkosten in Höhe von 2,50 MEUR in der Periode an (sprungfixe Kosten).
Verfügbare Kapazität II * Überstundenfaktor = Verfügbare Kapazität III
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3.4.4 Umweltindex der Fertigungsanlagen
Der Umweltbelastungsindikator ist eine gesetzliche Norm zur Bestimmung der
Umweltverträglichkeit der Produktion Ihres Unternehmens. Da bisher keine passenden
Nachrüstmöglichkeiten für Umwelttechnik wie Kläranlagen oder Filter installiert wurden, entspricht
der Indikator dem Durchschnitt der Umweltindizes der eingesetzten Fertigungsanlagen. Der
Umweltindex der Fertigungsanlagen kann nur durch Beschaffung von neuen oder die
Verschrottung von alten Fertigungsanlagen verbessert werden. Erfüllt ein Unternehmen die
gesetzliche Norm von 100,00 nicht, so muss es in der aktuellen Periode pro fehlenden Indexpunkt
eine Abgabe an die Umweltbehörde leisten, die als Verschmutzungszertifikat oder
Emissionsabgabe interpretiert werden kann. In Periode 0 müssen aufgrund des Wertes 1,50 MEUR
gezahlt werden:
Umweltindex der Fertigungsanlagen Periode 0 Index 91,50
Abgabe an Umweltbehörde Periode 0 MEUR 1,50
Mit Investitionen in Umwelttechnik wie Kläranlagen oder Filter (End-of-Pipe-Investitionen) kann die
Umweltbelastung durch das Unternehmen verringert werden. Investitionen in Umweltanlagen
werden über 10 Jahre linear abgeschrieben.
Der Umweltbelastungsindikator Ihres Unternehmens beeinflusst folgende Faktoren direkt:
Absatz
Fehlzeiten des Fertigungspersonals
Motivation der Fertigungsmitarbeiter
Unternehmensimage
Aktienkurs
3.4.5 Nacharbeit
In der Fertigung fallen Kosten für Nacharbeit (Ausschuss) an. Sie sind abhängig von:
Einflussfaktoren Wirkung auf Nacharbeit
Technologieindex Eine höhere Technologie führt zu mehr Nacharbeit
aufgrund der erhöhten Komplexität der Geräte.
Wertanalyseindex Eine gesteigerte Wertanalyse erhöht den Aufwand für
Nacharbeit.
Personalnebenkosten
Höhere Personalnebenkosten führen zu einer
Verminderung der Nacharbeit durch eine bessere
Bezahlung der Mitarbeiter.
Mitarbeitermotivation Eine hohe Mitarbeitermotivation hilft, die Nacharbeit zu
senken.
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3.4.6 Betriebsstoffe
Je produziertem Gerät COPY I fallen derzeit Kosten für Betriebsstoffe (z. B. Energie) in Höhe von
50 EUR an. Die Betriebsstoffe werden automatisch beschafft und stehen immer in benötigtem
Umfang zur Verfügung.
3.5 Personal
3.5.1 Personalbestand in der Ausgangsperiode
Die Personalsituation der COPYFIX AG stellt sich in Periode 0 wie folgt dar:
Kostenstelle Personalendbestand
Gehälter in Periode 0 in
EUR ohne
Personalnebenkosten
Einkauf 18 30.000
Verwaltung 202 28.000
Fertigung 850 30.000
F & E 34 44.000
Vertrieb 100 40.000
Gesamt 1.204
Zur Kostenstelle Verwaltung gehören die Personalkosten der Bereiche Personalwesen, Finanz-
und Rechnungswesen und allgemeine Verwaltungsdienste.
3.5.2 Anpassung des Personalbestandes
Grundsätzlich erfolgt die Anpassung des Personalbestandes über Einstellungen und Entlassungen.
Der Personalbestand in den Unternehmensbereichen wird auch durch Kündigungen seitens der
Mitarbeiter (Fluktuation) beeinflusst. Die Fluktuationsrate hängt wesentlich von der Höhe der
Personalnebenkosten ab.
Sie können für den Unternehmensbereich Fertigung Mitarbeiter einstellen und entlassen. In den
Bereichen F & E sowie im Vertrieb bestimmen Sie als Vorstand den Personalendbestand.
Einstellungen und Entlassungen erfolgen automatisch in Korrelation zum gewünschten
Personalendbestand, wobei auch die Fluktuation berücksichtigt wird. Bitte beachten Sie, dass Ihr
Unternehmen aktuell nur 100 Mitarbeiter entlassen darf.
Die Zahl der Mitarbeiter der Kostenstellen Einkauf und Verwaltung ist abhängig vom Umsatz des
Unternehmens. Bei Umsatzschwankungen wird der Personalbestand automatisch durch
Einstellungen und Entlassungen angepasst.
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Kostenstelle Verwaltung – erforderliches Personal in Abhängigkeit vom Umsatz mit COPY I:
100
200
300
50 100 150 200 250
50/150
75/170
100/190125/200
150/215175/228
200/240250/260
Umsatz in MEUR
Erforderliches Personal
in Personen
250
150
75 125 175 225
225/250
Kostenstelle Einkauf – erforderliches Personal in Abhängigkeit vom Umsatz mit COPY I:
10
50 100 150 200 250
Umsatz in MEUR
Erforderliches Personal
in Personen
12
14
16
18
20
22
24
50/10
75/14
100/16
125/18
150/20175/21
200/22
250/24
75 125 175 225
225/23
Bei einer hohen Produktkomplexität (hoher Technologieindex) werden zusätzlich Mitarbeiter im
Einkauf notwendig, da die Beschaffungsprozesse deutlich aufwändiger werden.
Jede Neueinstellung in einer Kostenstelle verursacht einmalige Kosten in Höhe von 12.500 EUR.
Die Entlassungskosten betragen einmalig 10.000 EUR. Falls in einem der Bereiche Fertigung,
F & E oder Vertrieb mehr als 5 % der Mitarbeiter entlassen werden, kann der Betriebsrat
(Spielleiter) verlangen, dass ein Sozialplan aufgestellt wird. Umbesetzungen innerhalb der Bereiche
F & E (z. B. von COPY I zu COPY II) und Vertrieb (z. B. von Markt 1 zu Markt 2) stellen keine
Einstellungen oder Entlassungen dar. Die mögliche Anzahl von Neueinstellungen kann durch
eventuelle Engpässe am Arbeitsmarkt begrenzt sein.
3.5.3 Personalnebenkosten
Die Personalnebenkosten in Periode 0 betragen 40 % der jeweiligen Gehaltssummen der
Kostenstellen. Der Mindestsatz von 37 % entspricht gesetzlichen Vorschriften wie Arbeitgeberanteil
zur Sozialversicherung, bezahlte Feiertage etc. Die Personalnebenkosten können beliebig
heraufgesetzt, aber in einer Periode gegenüber der Vorperiode um höchstens 3 %-Punkte
gemindert werden.
Die Personalnebenkosten haben direkten Einfluss auf die Fluktuationsrate sowie auf die
Fehlzeiten der Mitarbeiter in den einzelnen Kostenstellen.
3.5.4 Betriebliche Altersvorsorge
Die COPYFIX AG hat allen Mitarbeitern eine betriebliche Altersversorgung zugesagt. Daher werden
in jeder Periode Pensionsrückstellungen in Höhe von 5 % der Lohn- bzw. Gehaltssumme der
bilanziellen Pensionsrückstellungen neu zugeführt.
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3.5.5 Motivation der Fertigungsmitarbeiter
Im Motivationsindex der Mitarbeiter in der Fertigung kommt deren Leistungsbereitschaft zum
Ausdruck. Eine hohe Leistungsbereitschaft vermeidet aufwändige Nacharbeit. Als psychologische
Größe ist die Mitarbeitermotivation manchmal schwer zu fassen und kann sich unter Umständen
auch schnell ändern. Folgende Wirkungen werden derzeit für plausibel gehalten:
Einflussfaktoren Maßnahmen beim
Einflussfaktor
Auswirkungen auf
die Motivation
Auslastung der Mitarbeiter ?
Image des Unternehmens
Personalbewegung ?
Personalnebenkosten
Pensionsrückstellungen
Prozess-Optimierung
Trainingsmaßnahmen
Qualität der Produkte
Bei der Personalauslastung werden Werte von ca. 98 % für motivationsförderlich gehalten. Bei den
Personalbewegungen gilt, dass Mitarbeiter ein überschaubares Wachstumstempo für besonders
positiv halten. Schnelles Wachstum oder Personalabbau führt zu einem Rückgang der Motivation.
Die Motivation der Fertigungsmitarbeiter wird in Form eines Indexes gemessen. Sie finden die
aktuelle Motivation im Personalbericht (Bericht 4). In Periode 0 liegt die Motivation bei einem Wert
von 80. Dies bedeutet einen Motivationsindex bei den Fertigungsmitarbeitern von 1,0. Ein höherer
Index bedeutet eine höhere Motivation und umgekehrt. Der Motivationsindex wirkt sich positiv auf
den Produktivitätsindex aus (siehe Kapitel 3.5.8.3).
3.5.6 Personalbericht der Kostenstellen
In jeder Periode erhalten Sie folgende Übersicht über Personalbestände, Personalveränderungen
und Personalkosten aufgeschlüsselt nach Kostenstellen (hier Periode 0):
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3.5.7 Überstunden der Fertigungsmitarbeiter
Die normale Produktivität eines Fertigungsmitarbeiters liegt bei 50 Kopiergeräten Typ COPY I
pro Periode. Überstunden werden automatisch angesetzt, wenn die geplante Fertigungsmenge
nicht mit der vorhandenen Mitarbeiterzahl – oder mit der verfügbaren Fertigungskapazität der
Fertigungsanlagen – gefertigt werden kann. Die Zahl der möglichen Überstunden ist begrenzt.
Sie beträgt zurzeit 10 %.
Bei Überstunden, sei es bei den Mitarbeitern, bei den Fertigungsanlagen oder bei Mitarbeitern und
Fertigungsanlagen, fallen pro Periode Mehrkosten in Höhe von 2,50 MEUR für Aufsicht und Betrieb
an. Zusätzlich ist für die Fertigungsmitarbeiter ein Überstundenzuschlag von 25 % auf Löhne und
Gehälter, die während der Überstundenzeit anfallen, fällig.
3.5.8 Produktivität
3.5.8.1 Prozessoptimierung
Mit Hilfe von Projekten zur Prozessoptimierung können die Arbeitsabläufe in der Fertigung
rationeller gestaltet und damit die Produktivität der Mitarbeiter erhöht werden. Allerdings verstärken
solche Projekte auch die Fehlzeiten (infolge der höheren Belastung der Mitarbeiter).
In Periode 0 beträgt der Prozessoptimierungsindex 1,00. Berater meinen, dass mit einer
Investition von 2,5 MEUR ein Index von etwa 1,04 zu erreichen ist.
3.5.8.2 Training für Fertigungsmitarbeiter
Ausgaben für Training des Fertigungspersonals erhöhen die Qualifizierung der Mitarbeiter und
führen dadurch zu einer Erhöhung der Produktivität. Die Ausgaben für Training erhöhen den
Personalqualifikationsindex (Periode 0 = 1,00). Darüber hinaus senkt Training auch die Fehlzeiten.
Bedenken Sie bei der Kalkulation Ihres Trainingsbudgets, dass die Kosten für einen Trainingstag
pro Fertigungsmitarbeiter durchschnittlich bei ca. 800 EUR liegen. In der Branche sind 2-4
Trainingstage pro Jahr pro Fertigungsmitarbeiter üblich. Qualifizieren Sie ihre Fertigungsmitarbeiter
nicht, sinkt der erreichte Indexwert um 0,01 Punkte pro Periode („Verlernen“).
3.5.8.3 Produktivitätsindex I
Die Produktivität der Mitarbeiter wird einerseits über Training und Prozess-Optimierung direkt
beeinflusst, andererseits führen Neueinstellungen und die daraus resultierende Einarbeitungszeit in
der Regel zu einem Rückgang der durchschnittlichen Produktivität. Auch die Mitarbeitermotivation
beeinflusst die Produktivität.
Aus der Summe der Indizes für Prozess-Optimierung, Einarbeitungswirkungen,
Personalqualifikation und Wirkungen der Mitarbeitermotivation ergibt sich der Produktivitätsindex
I. Er wird im Bericht 3 ausgewiesen (Auszug):
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3.5.8.4 Produktivitätsindex II
Mit zunehmender Anzahl an produzierten Einheiten, nimmt die Erfahrung der Fertigungsmitarbeiter
bei der Produktion zu und führt zur Steigerung ihrer Produktivität. Dabei zählt die kumulierte Menge
der produzierten Einheiten über alle Perioden hinweg. Dieser Erfolgsgrad des Lernens über den
Zeitverlauf wird als „Lernkurve“ oder „Erfahrungskurve“ bezeichnet. Hieraus ergibt sich dann der
Produktivitätsindex II. Er beträgt in der Ausgangssituation 1,00.
3.5.8.5 Tatsächliche Produktivität
Die tatsächliche Produktivität eines Fertigungsmitarbeiters ist somit:
Vorgegebene Produktivität (in Periode 0: 50 Einheiten COPY I)
* Produktivitätsindex I
* Produktivitätsindex II
3.5.9 Fehlzeiten
Fehlzeiten vermindern das einsetzbare Personal in der Fertigung. Folgende Faktoren beeinflussen
die Fehlzeiten:
Einflussfaktoren Maßnahmen beim
Einflussfaktor
Auswirkungen auf
die Fehlzeiten
Mitarbeitermotivation
Personalaufbau (Einstellungen)
Personalabbau (Entlassungen)
Personalnebenkosten
Prozess-Optimierung
Trainingsmaßnahmen
Umweltbelastungsindikator
3.5.10 Übersicht Fertigungspersonal
Teilnehmerbericht Nr. 3 (Fertigungsanlagen, Umwelt), Übersicht der Werte (Periode 0):
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3.6 Finanz- und Rechnungswesen
3.6.1 Zahlungsverhalten der Kunden
80 % der Umsatzerlöse der aktuellen Periode führen zu Einzahlungen in der laufenden Periode,
20 % der Umsatzerlöse der aktuellen Periode führen zu Einzahlungen in der Folgeperiode.
Dies gilt auch für Großabnehmer und Ausschreibungen. Die Einzahlungen für die Folgeperiode
erscheinen in der Bilanz der aktuellen Periode unter der Aktivposition „Forderungen aus
Lieferungen und Leistungen“.
3.6.2 Finanzinvestitionen
Die Unternehmensleitung kann in jeder Periode – sofern sie über überschüssige liquide Mittel
verfügt – Wertpapiere kaufen. Der Zinsertrag wird in der laufenden Periode gutgeschrieben. Die
Wertpapiere selbst werden in der Folgeperiode automatisch wieder verkauft und zurückgezahlt. Der
Zinssatz beträgt in der Ausgangssituation 3,0 %.
3.6.3 Rating
Die COPYFIX AG wird einem Rating durch die Hausbank unterworfen. Ein gutes Rating verbessert
die Kreditkonditionen, ein Absinken des Ratings dagegen bringt eine Erhöhung der
Fremdkapitalzinsen in der nächsten Periode mit sich. Die wichtigsten Einflussgrößen für das Rating
sind:
Einflussfaktoren Veränderung
Einflussfaktor
Auswirkungen auf
das Rating
Eigenkapitalquote
Eigenkapital
Free Cash Flow / Finanzschulden
Inanspruchnahme Überziehungskredit
Kundenzufriedenheit
Motivation der Mitarbeiter
Operativer Cash Flow / Finanzschulden
Periodenüberschuss
Planungsqualität
Produktivität der Mitarbeiter
Technologie der Produkte
Das aktuelle Rating der COPYFIX AG ist durchschnittlich. Es wird als Punktwert in Periode 0
ausgedrückt und beträgt 87 Punkte. Sie finden das Rating jeweils im Bericht 8. Ändert sich das
Rating, ändern sich auch die Konditionen der im Folgenden dargestellten Kredittypen.
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3.6.4 Kredite
3.6.4.1 Kurzfristiger Kredit
In jeder Periode kann nach Bedarf ein kurzfristiger Kredit (Laufzeit: 1 Periode) aufgenommen
werden. Er wird in der laufenden Periode verzinst und in der Folgeperiode automatisch zu-
rückgezahlt. Der Zinssatz richtet sich nach der Höhe des Eigenkapitals der Vorperiode. In
Periode 0 beträgt der Zinssatz für einen kurzfristigen Kredit bis zur Höhe des Eigenkapitals
8,0 %. Überschreitet das Kreditvolumen die Höhe des Eigenkapitals wird ein Zinsaufschlag
von 2 %-Punkte erhoben. Sollte der Kreditbetrag mehr als das doppelte Eigenkapital
erreichen, so erhöht sich der Zinsaufschlag auf 4 %-Punkte. Der Zinssatz kurzfristiger Kredite
kann sich auch durch das Rating ändern.
Hinweis: Es wird nur der Teil des Kreditbetrages mit dem höheren Zinssatz verzinst, der die Höhe
des Eigenkapitals bzw. die doppelte Höhe des Eigenkapitals überschreitet.
3.6.4.2 Langfristiger Kredit
Grundsätzlich haben Sie die Möglichkeit, kurzfristige Kredite durch langfristige Kredite mit einer
Laufzeit von zehn Perioden abzulösen. Dem damit verbundenen Zinsvorteil steht der
Ausschluss der vorzeitigen Rückzahlung als Nachteil gegenüber. Die Tilgung erfolgt somit am
Ende der Kreditlaufzeit. Der Zinssatz ist variabel und wird entsprechend der allgemeinen
Zinsentwicklung angepasst. Der Zinssatz langfristiger Kredite kann sich auch durch das Rating
ändern. Der Zinssatz in Periode 0 beträgt 7,0 %.
3.6.4.3 Überziehungskredit
Reicht die vorhandene Liquidität in einer Periode nicht zur Deckung aller Zahlungsverpflichtungen
aus, wird dem Unternehmen zur Vermeidung von Zahlungsunfähigkeit (Illiquidität) automatisch ein
Überziehungskredit (Kontokorrentkredit) eingeräumt. Der Kassenbestand muss mindestens 0,1
MEUR betragen. Es wird gerade so viel in Anspruch genommen, dass ein Kassenbestand von
0,1 MEUR erreicht wird. Der Zinssatz für den Überziehungskredit in Periode 0 beträgt 13,0 %. Die
Zinsen werden in der laufenden Periode fällig. Der Überziehungskredit selbst wird in der
Folgeperiode automatisch zurückgezahlt.
3.6.5 Steuern aus Einkommen & Ertrag
Die Steuerbelastung des Unternehmens beträgt 45 % auf das
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
± außerordentliches Ergebnis
Eventuelle Verluste werden vorgetragen und mit dem erzielten Jahresüberschuss vor Steuern so
lange verrechnet, bis ein positiver Saldo verbleibt, der dann versteuert werden muss. Die
Steuerzahlung erfolgt in der laufenden Periode.
3.6.6 Dividendenzahlung
Wie viel die COPYFIX AG als Dividende ausschüttet, bleibt Ihnen überlassen. Der maximal
auszuschüttende Betrag entspricht dem kumulierten Gewinnvortrag der vorherigen Periode. Dieser
Wert wird im Teilnehmerbericht 8 Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen. Die Entscheidung
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wird in MEUR angegeben und die Auszahlung der Dividende erfolgt im Jahr der
Dividendenentscheidung. In der Periode 0 wurden 1,0 MEUR an Dividende ausgezahlt.
Die Ausschüttung der Dividende wirkt sich positiv auf Ihren Aktienkurs aus, je höher der Betrag
desto besser der Aktienkurs. Sollten Sie allerdings nicht über genügend liquide Mittel verfügen, wird
ihre Dividendenausschüttung durch Kredite finanziert, das wirkt sich negativ auf Ihr Rating aus.
3.6.7 Wechselkurs
In späteren Perioden werden die Märkte im Ausland für die COPFIX AG attraktiv. Da die Produkte
in einer anderen Währungseinheit, der Foreign Currency Unit (FCU), verkauft werden, müssen die
Verkaufspreise von Ihnen umgerechnet werden.
Als Hilfestellung soll folgendes Beispiel dienen:
3.6.8 Aktienkurs und Unternehmenswert
In jeder Periode wird der Aktienkurs der COPYFIX AG ermittelt. Die Anzahl der Aktien beläuft sich
auf 500.000 Stück. Der Aktienkurs spiegelt Ihren Unternehmenswert wider. Einfluss auf den
Aktienkurs haben folgende Faktoren:
Einflussfaktor Veränderung
Einflussfaktor
Auswirkung auf
Aktienkurs
Eigenkapital der Periode
Jahresüberschuss der Periode
Ausgeschüttete Dividende der Periode
Kumulative ausgeschüttete Dividende
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Umsatzrendite der Periode
Kumulative Ausgaben für Marketing-Mix
Anzahl Produkte und Märkte
Index Unternehmensimage
Umsatz im Verhältnis zu den Konkurrenten
Planungsqualität
Umweltindex
Verschuldungsgrad
Kumulative Technologieausgaben
Gesamtproduktivitätsindex
Ihr Aktienkurs liegt in Periode 0 bei 106,8 EUR pro Aktie.
3.6.9 Shareholder Earnings
Die Aktionäre betrachten ihre Aktien an der COPYFIX AG unter dem Gesichtspunkt, welchen
Vermögenszuwachs ihnen die Aktien seit dem Erwerb gebracht haben. Dieser Vermögenszuwachs
setzt sich zum einen aus der über die Perioden gezahlten Dividende, zum anderen aus den
Kurssteigerungen zusammen. Dieser Vermögenszuwachs wird in den Kennzahlen des
Unternehmens (Teilnehmerbericht Nr. 14: Geschäftsberichte der Branche) als Shareholder
Earnings ausgewiesen.
3.6.10 Geschäftsberichte der Branche
Im Rahmen des Berichtswesens erhalten Sie in jeder Periode eine Übersicht mit den wichtigsten
Daten aus Ihrer Gewinn- und Verlustrechnung und Ihrer Bilanz. Außerdem bekommen Sie einige
wichtige Daten der Konkurrenzunternehmen.
3.6.11 Rechnungswesen
Die COPYFIX AG verfügt über ein modernes Rechnungswesen. Bei seiner Konzeption wurde
darauf geachtet, dass Quervergleiche innerhalb der Branche möglich sind. Die Auswertungen des
betrieblichen Rechnungswesens, bestehend aus Kostenarten-, Kostenstellen- und
Kostenträgerrechnung, bilden eine wichtige Grundlage für die Planung und Überwachung der
Kosten. Die Auswertungen der Finanzbuchhaltung entsprechen den gesetzlichen Vorschriften und
zeigen die finanzielle Situation des Unternehmens. Mithilfe der Deckungsbeitragsrechnung können
Sie Ihr Betriebsergebnis ermitteln. Die verfügbaren Berichte sind in Teil II des
Teilnehmerhandbuches („Ausgangslösung“) dokumentiert.
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Für die Analyse der Kostenstellenberichte sind folgende Angaben von Interesse:
Abschreibungen für Gebäude
Der Abschreibungsbetrag pro Periode für Gebäude beträgt 0,25 MEUR. Dieser
Abschreibungsbetrag wird auf die Kostenstellen wie folgt verteilt:
Instandhaltung in der Verwaltung
Auch die Anlagen in der Verwaltung (z. B. Kopierer, Computer) müssen durch
Instandhaltungsmaßnahmen funktionsfähig gehalten werden. Dafür existieren feste
Wartungsverträge mit 1,00 MEUR Kosten pro Periode.
Verwaltungskosten
Die Löhne und Gehälter der Verwaltung werden der Kostenstelle Verwaltung als Gemeinkosten
belastet. Diese werden gemäß dem Umsatzanteil auf die Produkte verteilt.
Einkauf Fertigung F & E Vertrieb Verwaltung
5 % 70 % 5 % 5 % 15 %
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TOPSIM – General Management Teilnehmerhandbuch – Teil II Ausgangssituation
Version 14.0 Standard-Szenario
T
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Inhaltsverzeichnis
1. Entscheidungen .............................................................................................................................. 1
2. Teilnehmerberichte ......................................................................................................................... 2
2.1. Nr. 2 Marktergebnisse und Lagerwerte ............................................................................................. 2
2.2. Nr. 3 Fertigungsanlagen, Umwelt ...................................................................................................... 3
2.3. Nr. 4 Personal, Produktentwicklung .................................................................................................. 4
2.4. Nr. 5 Kostenarten-, Kostenstellenrechnung ...................................................................................... 5
2.5. Nr. 6 Kostenträgerrechnung .............................................................................................................. 6
2.6. Nr. 8 Gewinn- und Verlustrechnung (HGB) und Bilanz ..................................................................... 7
2.7. Nr. 9 Finanzbericht und Cash-Flow ................................................................................................... 8
2.8. Nr. 11 Plan-Ist-Abweichungen ........................................................................................................ 10
2.9. Nr. 12 Marktforschungsbericht I ...................................................................................................... 11
2.10. Nr. 13 Geschäftsbericht der Branche .............................................................................................. 12
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1 Entscheidungen
Nachfolgend erhalten Sie Informationen über die Ergebnissituation der COPYFIX AG am Ende der
Periode 0. Um sich einen ersten Überblick zu verschaffen, werden Ihnen die Entscheidungen, die
der bisherige Vorstand für die Periode 0 getroffen hat, zur Verfügung gestellt (siehe unten).
Darüber hinaus erhalten Sie im nachfolgenden Kapitel alle notwendigen Berichte, um die Situation
der COPYFIX AG am Ende der Periode 0 umfassend analysieren zu können und auf Basis dieser
Analyse die Entscheidungen für die erste Periode treffen zu können.
Vert
rieb
COPY I
Markt 1
Preis (Stk.) 3.000 EUR
Werbung 6,0 MEUR
Corporate Identity 2,0 MEUR Markt 1
Marktforschungsbericht Ja: X Vertrieb 100 Anz. Pers.
F &
E
Technologie Ökologie Wertanalyse
COPY I 34 Anz. Pers. 2,5 MEUR 1,0 MEUR
Ein
kau
f COPY I
Einsatzstoffe / Teile 30.000 Einh.
Fert
igu
ng
COPY I
Fertigungsmenge 40.000 Stk.
Fertigungsanlagen Typ A Typ B Typ C
Investition ------ Anz. neuer Anl. ------ Anz. neuer Anl. ------ Anz. neuer Anl.
Desinvestition ------ Nr. der Anl. ------ Nr. der Anl. ------ Nr. der Anl.
Instandhaltung 1,5 MEUR/Anl. ------ MEUR/Anl. ------ MEUR/Anl.
Rationalisierung 0 MEUR/Anl. ------ MEUR/Anl. ------ MEUR/Anl.
Prozessoptimierung 0 MEUR
Investition in Umweltanlagen 1,5 MEUR
Fertigungspersonal Einstl. / Entl. (-) 50 Personen
Training 0,5 MEUR
Personalnebenkosten 40,0 %
Fin
an
zen
Kurzfristiger Kredit 27 MEUR
Langfristiger Kredit 0 MEUR
Kauf von Wertpapieren 0 MEUR
Dividende 1,0 MEUR
Pla
nw
ert
e
COPY I
Markt 1
Umsatz 130,0 MEUR
Eigenkapitalrendite 18,0 %
Cash-Flow 14,0 MEUR
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2 Teilnehmerberichte
2.1. Nr. 2 Marktergebnisse und Lagerwerte
Hinweis: Die Bewertung der Lagerwerte der Fertigprodukte COPY I entspricht den
Herstellkosten.
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2.2. Nr. 3 Fertigungsanlagen, Umwelt
Hinweis: Abgeschriebene Fertigungsstraßen stehen für die Fertigung voll zur Verfügung.
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2.3. Nr. 4 Personal, Produktentwicklung
Hinweis: Der Wert von 1,5 MEUR für Produktentwicklung in der Spalte "Technologie"
entspricht der Position "Löhne und Gehälter" der Kostenstelle F & E mit 1,5 MEUR.
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2.4. Nr. 5 Kostenarten-, Kostenstellenrechnung
Hinweis: Die Kostenartenrechnung beinhaltet alle im Unternehmen entstandenen Kosten.
Die Gemeinkosten von 41,50 MEUR sind die Kosten der Kostenstellen.
Die Einzelkosten sind Kosten, die COPY I als Produkt direkt und unmittelbar
zugeordnet werden können.
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2.5. Nr. 6 Kostenträgerrechnung
Hinweis:
Die Kostenträgerrechnung ermittelt stufenweise (Zuschlagskalkulation) die entstandenen
Kosten von COPY I.
Die Fertigprodukte von COPY I gehen in das Fertigproduktelager zum Wert der
Herstellkosten (HK).
Die Selbstkosten zeigen die gesamten angefallenen Kosten für den Kostenträger COPY I.
Einzelkosten: Dem Produkt direkt zuordenbare Kosten.
Gemeinkosten: Kosten, die zunächst einer Kostenstelle zugeordnet wurden, siehe
vorhergehender Bericht.
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2.6. Nr. 8 Gewinn- und Verlustrechnung (HGB) und Bilanz
Erhöhung/Verminderung = Lagerendbestand 10,39 MEUR
des Bestandes - Lageranfangsbestand 16,16 MEUR
an fertigen Erzeugnissen = Bestandsveränderung –5,77 MEUR,
d.h. der Wert des Fertigproduktlagers verringerte sich in der
Periode um 5,77 MEUR
Materialaufwand = Material für die Fertigung von COPY I
= Material (Einsatzstoffe/Teile) + Betriebsstoffe
= Materialeinzelkosten
Sonstiger Aufwand = Summe der Kosten, die in der Kostenartenrechnung
unter "Sonstige Kosten" erscheinen.
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2.7. Nr. 9 Finanzbericht und Cash-Flow
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Hinweise zum Finanzbericht:
Einzahlung aus Umsatz lfd. Periode Umsatz * Zahlungseingang (%) in der Periode
Einzahlung aus Umsatz Vorperiode Wert der Bilanzposition "Forderungen aus
Lieferungen und Leistungen der Vorperiode“
Sonstige Aufwendungen Entsprechen „Sonstiger Aufwand“ der GuV
Berechnung des Kreditbedarfs für die Periode:
Kassenanfangsbestand + Summe aller
Einzahlungen - Summe der Auszahlungen –
Kassenmindestbestand.
Der Cash-Flow einer Periode, als Jahresüberschuss nach Steuern + Abschreibungen +
Rückstellungen, gibt Hinweise auf die sogenannte "Innenfinanzierung" des Unternehmens.
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2.8. Nr. 11 Plan-Ist-Abweichungen
Hinweis: Die Eigenkapitalrendite wird auf Basis des zu Beginn der Periode eingesetzten
Eigenkapitals errechnet.
Planungsqualität
Die Planungsqualität ergibt sich je Planungsgröße aus der
absoluten Abweichung zwischen Plan und Ist.
Wertebereich der Planungsqualität:
Bester Wert = +1,0 bei absoluter Abweichung von 0,0.
Schlechtester Wert = -1,0 bei großer absoluter Abweichung.
Planungsqualität der
Periode Summe der einzelnen Planungsqualitäten für die Periode
Kum.
Planungsqualität
Kumulative Planungsqualität der Vorperiode + Planungsqualität
der Periode
Erfolgswert d.
Periode (MEUR)
Der Erfolgswert der Periode setzt sich zusammen aus:
Jahresüberschuss der Periode (MEUR) + Planungsqualität der Periode * Wert eines Planungspunktes in MEUR
Der Wert eines Planungspunktes (Planungsqualität) wird vom
Seminarleiter festgelegt.
Kum. Erfolgswert
(MEUR)
Kumulativer Erfolgswert der Vorperioden
+ Erfolgswert der Periode
TOPSIM® – General Management
Seite 11 von 12
2.9. Nr. 12 Marktforschungsbericht I
Hinweis: Die Ausgaben für F & E ist die Summe der Kosten für Technologie, Ökologie und
Wertanalyse.
TOPSIM® – General Management
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2.10. Nr. 13 Geschäftsbericht der Branche
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TOPSIM – General Management Teilnehmerhandbuch – Kurzübersicht
Version 14.0 Standard-Szenario
T
TOPSIM – General Management Teilnehmerhandbuch – Kurzübersicht – Einführung
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Vertrieb
Marketing-Mix:
Produktpolitik
Preis
Werbung & Corporate Identity
Vertriebspersonal
Technologie- & Ökologie-Index
Kundenzufriedenheit, Image, Marktanteil, Absatz
Forschung & Entwicklung
Veränderung Auswirkung
Technologie Mitarbeiter Technologie- Index
Umwelt Ausgaben für externe Beratungs-leistung
Ökologie -Index
Wertanalyse Ausgaben für externe Beratungs-leistung
Wirtschaft-lichkeit
(s. Einkauf)
Technologie- & Ökologie-Index beeinflussen den Marktanteil (s. Vertrieb)
𝑍𝑢 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑒𝑟𝑒𝑛𝑑𝑒 𝐸𝑖𝑛ℎ𝑒𝑖𝑡𝑒𝑛
𝑊𝑒𝑟𝑡𝑎𝑛𝑎𝑙𝑦𝑠𝑒 𝐼𝑛𝑑𝑒𝑥 ∗ 100
Einkauf
Bedarf an Einheiten:
,Lagerkosten von Einsatzstoffen:
0,05 MEUR/pro angefangene 1.000 Stück
Lagerkosten für Fertigprodukte: 0,10 MEUR/per pro angefangene 1.000 Stück
Produktion
Ein Produkt benötigt eine Kapazitätseinheit von
einer Fertigungsstraße.
Erhöhung der Fertigungskapazität:
Investitionen in neue Fertigungsanlagen
Instandhaltung (min. 0,1 MEUR je Produkti-
onslinie / Periode)
Verfügbare Kapazität I: Normale Kapazität *
Verfügbarkeitsgrad
Rationalisierung
Verfügbare Kapazität II: Verfügbare Kapazität
I * Rationalisierungsfaktor
Überstunden in der Nutzung der Fertigungs-
anlagen (max. 10 %)
Desinvestition von Fertigungsanlage:
Max. 3 Anlagen pro Periode pro Typ
Umweltindex:
Bei < 100 wird Bußgeld fällig
Finanz- und Rechnungswesen
Einzahlung der Umsatzerlöse:
Finanzinvestitionen / Wertpapiere:
Der Zinsertrag wird sofort gutgeschrieben
Instandhaltung in der Verwaltung:
1,00 MEUR/Periode
Kassenbestand:
Min. 0,1 MEUR, ansonsten automatisch
Überziehungskredit
Kurzfristiger Kredit:
Zinssatz richtet sich nach der Höhe des
Eigenkapitals der Vorperiode
Steuer P0: Dividendenzahlung: 45 % 1,0 Mio. €
80% in der 20% in der akt. Periode Folgeperiode
Personal
Einstellungskosten Entlassungskosten
12.500 € 10.000 €
Personalnebenkosten:
Min. 37% (kann max. um 3 % pro Periode gesenkt
werden)
Produktivität:
Tatsächliche Produktivität: Vorgegebene Produktivi-
tät * Produktivitätsindex I * Produktivitätsindex II
Produktivitätsindex I:
Prozessoptimierungsindex * Einarbeitungsindex *
Personalqualifikationsindex * Motivationsindex
Produktivitätsindex II: Lernkurve der Mitarbeiter
T
Version 14.0 – Standard-Szenario
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