View
581
Download
32
Category
Preview:
DESCRIPTION
Bab 13 Pengendalian Strategis
Citation preview
Pengendalian atas Strategis yang Terdiferensiasi
Presented by Group 2
Sistem Pengendalian Manajemen Ch 13
Universitas Negeri Padang-Akuntansi-2012
Struktur dan proses pengendalian manajemenStruktur dan proses pengendalian manajemen
Faktor internalFaktor internal Faktor eksternalFaktor eksternal
UkuranUkuranTeknologiTeknologi
LingkunganLingkungan
InterdependensiInterdependensiStrategiStrategi
Teori KontinjensiTeori Kontinjensi
• Pengendalian dipengaruhi strategi karena:– Organisasi yang berbeda biasanya dijalankan
dalam konteks strategis yang berbeda– Strategi yang berbeda memiliki prioritas tugas,
faktor keberhasilan utama, keahlian, perspektif, dan perilaku yang tidak sama untuk bisa terlaksana dengan baik
– Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran untuk mempengaruhi perilaku
– Desain sistem pengendalian harus terus menjawab pertanyaan apakah perilaku yang dipengaruhinya konsisten dengan strategi.
Strategi Korporat
Implikasi terhadap struktur organisasi
Industri-tunggal
Tanggungjawab banyak pada manajer senior• Lebih familiar dengan industri dan ahli di banyak
bidang
Tanggungjawab banyak pada manajer senior• Lebih familiar dengan industri dan ahli di banyak
bidang
Antar unit bisnis banyak interdependensi
• Intervensi dari manajer atas lebih besar
Antar unit bisnis banyak interdependensi
• Intervensi dari manajer atas lebih besar
Terorganisir secara fungsional• Kecuali bisnis waralaba yang berbentuk unit
bisnis
Terorganisir secara fungsional• Kecuali bisnis waralaba yang berbentuk unit
bisnis
Industri tidak berhubungan, terdiferensiasi
– Tidak ada budaya tunggal, kohesif, dan kuat seperti pada industri tunggal
– Tidak ada budaya tunggal, kohesif, dan kuat seperti pada industri tunggal
– Ukuran staf tidak sebesar pada industri tunggal
– Ukuran staf tidak sebesar pada industri tunggal
– Manajer senior fokus pada manajemen portofolio
• Kebanyakan manajer senior ahli di bidang keuangan
– Manajer senior fokus pada manajemen portofolio
• Kebanyakan manajer senior ahli di bidang keuangan– Jarang ada
perpindahan eksekutif antar unit bisnis
– Jarang ada perpindahan eksekutif antar unit bisnis
– Unit bisnis otonom• Manajer tidak memiliki
pengetahuan dan keahlian untuk membuat keputusan dan ops strategis
• Tidak banyak interdependensi antar unit bisnis
– Unit bisnis otonom• Manajer tidak memiliki
pengetahuan dan keahlian untuk membuat keputusan dan ops strategis
• Tidak banyak interdependensi antar unit bisnis
Industri tunggal
Diversifikasi Berhubunga
n
Diversifikasi Tidak Berhubungan
Struktur organisasi
Fungsional Unit usaha Induk Perusahaan
Pengenalan industri dri mnj korporat
Tinggi Rendah
Latbel fungsional mnj korporat
Pengalaman ops yg relevan
Utamanya Keuangan
Wewenang pembuatan kepts
Lebih tersentralisasi
Lebih terdesentralisasi
Ukuran staf korp Tinggi Rendah
Ketergantungan pd promosi internal
Tinggi Rendah
Transfer lateral Tinggi Rendah
Budaya korp Kuat Lemah
Implikasi terhadap Struktur Organisasi
Implikasi terhadap pengendalian manajemen
• Jika perusahaan menjadi semakin terdiversifikasi– Manajer level korp tidak lagi punya
pengetahuan atau pengalaman yang signifikan tentang aktivitas beragam unit bisnis
– Lebih baik untuk mengubah keseimbangan sistem pengendalian, dari penekanan pada kerjasama kepada pendorongan semangat kewirausahawanan.
• Jika perusahaan menjadi semakin terdiversifikasi– Manajer level korp tidak lagi punya
pengetahuan atau pengalaman yang signifikan tentang aktivitas beragam unit bisnis
– Lebih baik untuk mengubah keseimbangan sistem pengendalian, dari penekanan pada kerjasama kepada pendorongan semangat kewirausahawanan.
Perencanaan strategis
• Konglomerat:– Unit bisnis menyusun rencana strategis
dan menyerahkannya ke manajemen senior untuk dikaji dan disetujui
• Industri tunggal dan terdiversifikasi-terhubung:– Cenderung bersifat vertikal dan horizontal
• Konglomerat:– Unit bisnis menyusun rencana strategis
dan menyerahkannya ke manajemen senior untuk dikaji dan disetujui
• Industri tunggal dan terdiversifikasi-terhubung:– Cenderung bersifat vertikal dan horizontal
Dimensi horizontal
dalam proses
perencanaan strategis:
1. Satu grup eksekutif mengembangkan rencana strategis bagi grup secara keseluruhan, yang mencari sinergi antar UB di dalam grup
2. Rencana strategis UB individual mungkin memiliki bagian yang interdependen dgn UB lain para manajer mencari kaitan dan bgm memanfaatkannya.
3. Korp meminta rencana strategis bersama bagi UB yang interdependen
4. Rencana strategis satu UB disebarkan ke manajer UB untuk dikritik dan dikaji
Penyusunan Anggaran
• Di industri tunggal– CEO sangat paham/dekat dengan operasi persh.– Manajer korp dengan UB sangat sering berhubungan– Kebutuhan akan sistem penganggaran untuk tujuan
pengendalian bisa berkurang karena hubungan tsb• Di konglomerat
– CEO hampir tidak mungkin menggunakan interaksi interpersonal sebagai alat pengendalian
– Sistem penganggaran formal dibutuhkan• Manajer UB yang punya pengaruh besar untuk pembuatan
anggaran• Pencapaian anggaran penting untuk pengendalian bagi
manajer korp.
Penetapan Harga Transfer
• Transfer barang dan jasa antar UB lebih sering terjadi pada persh industri tunggal dan persh terdiversifikasi yg brhub.
• Konglomerat– Fleksibilitas pencarian
sumber daya lebih tinggi
– Berdasarkan harga pasar wajar
• Industri tunggal atau terdiversifikasi berhubungan– Sinergi sangat penting– UB tidak bebas
membuat kepts sumber daya sendiri
Industri tunggal Diversifikasi berhubungan
Diversifikasi tidak berhubungan
Perencanaan strategis
Vertikal dan horizontal
Hanya vertikal
Penganggaran:Pengendalian relatif atas mnj ub thd frmlsi anggaran
Rendah Tinggi
Pentingnya pencapaian anggrn
Rendah Tinggi
Penetapan HT:Pentngnya penetapan HT
Fleksiblitas sumber
Tinggi
Jarak
Rendah
Brdsrkan trnsksi psr
Kompensasi insentif:Kriteria bonus
Pendekatan penentuan bonus
Dasar bonus
Kriteria keu dan non-keu
Terutama subyektif
Berdasarkan kinerja UB dan korp
Kriteria keuangan utama
Terutama formula pokok
Terutama brdsrkan kinerja UB
Kompensasi insentif
• Penggunaan rumus:– Konglomerat karena manajer
senior tidak familiar dgn apa yang terjadi di beragam bisnis
– Industri tunggal & terdiversifikasi-berhubungan cenderung menggunakan faktor yang subyektif.• Kinerja satu unit bisa terpengaruh oleh
kepts & tindakan di unit lain
Ukuran Profitabilitas:• Terdiversifikasi, tidak
berhubungan:– Bonus insentif: atas profitabilitas
unit tsb; bukan profitabilitas persh.
• Industri tunggal & terdiversifikasi, berhubungan:– Bonus insentif: atas kinerja unit tsb
& kinerja unit orgn yang lebih besar (ex. grup produk atau orgn scr keseluruhan)
– Bahaya jika bonus insentif antar unit berbeda jika unit interdependen konflik
Strategi Unit Bisnis
• Perusahaan yang terdiversifikasi memecah diri unit-unit bisnis strategi yang berbeda-beda di setiap unit bisnis
• CEO multibisnis tidak menggunakan pendekatan yang terstandarisasi dan seragam untuk mengendalikan unit-unit bisnis pendekatan berbeda untuk setiap unit bisnis
• Strategi UB tergantung pada:– Misinya– Keunggulan kompetitifnya
Misi Unit Bisnis
• Misi:– Build? atau, Hold? atau, Harvest?– Pure build? vs. Pure harvest?
• Kesesuaian kontrol-misi penting karena:– Misi mempengaruhi ketidakpastian yang
dihadapi oleh GM, dlm jangka panjang maupun pendek
– MCS bisa bervariasi dlm memotivasi GM dalam menghadapi ketidakpastian dan membuat pilihan jangka pendek vs. panjang.
– Misi yang berbeda butuh MCS yang berbeda
Misi dan ketidakpastian
• Tahap pertumbuhan dari PLC• Tujuan: meningkatkan pangsa
pasar konflik dengan kompetitor lebih tinggi ketidakpastian tinggi
• Manajer lebih dependen thdp pihak eksternal ketidakpastian tinggi
• Biasanya pada industri baru dan sedang tumbuh pengalaman manajer masih sedikit
• Tahap dewasa/penurunan dari PLC
• Konflik dengan kompetitor lebih rendah ketidakpastian lebih rendah
• Manajer lebih independen thdp pihak eksternal
• Industrinya telah maju, pengalaman sudah cukup
Build Harvest
Misi dan rentang waktu
• Perencanaan Strategis – Tujuan mendapatkan kepemimpinan
pasar:• Pemotongan harga• Pengeluaran kos R&D yang tinggi• Biaya pengembangan pasar
– Konsekuensi: • Laba jangka pendek: rendah• Laba jangka panjang: (mungkin bisa)
tinggi
Perencanaan strategis
• Dibutuhkan saat lingkungan tidak stabil/tidak stabil
• Jika lingkungan stabil: tidak dibutuhkan sama-sekali atau hanya rencana kasar sudah memadai
• Harvest:– Industri sudah matang, tidak ada peluang
investasi yang baru pengembalian hrs tinggi penggunaan ukuran kuantitatif lebih meyakinkan
• Build:– Industri baru tingkat diskonto rendah
ketidakpastian masih tinggi analisis keu tidak handal.
Build Hold HarvestNilai penting perencanaan strategis
Relatif tinggi Relatif rendah
Formalisasi kept belanja modal
Tidak formal: analisis DCF; payback lebih panjang
Lebih formal: analisis DCF; payback lebih pendek
Kriteria evaluasi BM
Lebih ditekankan pada data non-keu
Lebih ditekankan pada data keu
Tingkat diskonto
Relatif rendah Relatif tinggi
Analisis investasi modal
Lebih subyektif dan kualitatif
Lebih obyektif dan kuantitatif
Batas persetujuan proyek di level UB
Relatif tinggi Relatif rendah
Penganggaran
• Misi UB berbeda desain sistem anggaran juga beda
• Seberapa penting “pencapaian” anggaran?– Jika ketidakpastian tinggi apakah
variansi yg tidak menguntungkan = kinerja yang buruk?
Build Hold HarvestPeran anggaran Cenderung jangka
pendekCenderung jangka panjang
Pengaruh mgr UB dlm penyusunan anggaran
Relatif tinggi Relatif rendah
Revisi anggaran dlm tahun angrn
Relatif mudah Relatif sulit
Frek pelaporan informal dan kontak dgn atasan
Lebih sering ttg isu kebijakan; kurang ttg isu ops
Kurang ttg isu kebijakan; sering ttg isu ops
Frek umpan-balik dr atasan atas kinerja aktual vs. teranggarkan
Tidak sering Lebih sering
Limit kontrol yg digunakan utk evaluasi periodik vs. anggaran
Relatif tinggi Relatif rendah
Nilai pencapaian anggaran
Relatif rendah Relatif tinggi
Kontrol output vs. perilaku
Kontrol perilaku Kontrol output
Sistem kompensasi insentif
• Berapa besar bonus relatif terhadap gaji dasar manajer?
• Apa ukuran kinerja yang akan digunakan untuk menentukan bonus? Bgm jika digunakan lebih daripada satu ukuran?
• Bagaimana porsi pengukuran subyektif?
• Seberapa sering pemberian award?
Build Hold Harvest
% kompensasi sebagai bonus
Relatif tinggi Relatif rendah
Kriteria bonus
Penekanan pada kriteria non-keu
Penekanan pada kriteria keu
Pendekatan penentuan bonus
Lebih subyektif
Berbasis formula
Frekuensi pembayaran bonus
Tidak sering Lebih sering
Berapa besar bonus relatif terhadap gaji dasar manajer?
• Semakin berisiko sebuah strategi makin besar proporsi kompensasi berbasis pada bonus daripada berbasis pada gaji– Manajer di strategi BUILD lebih
cenderung dikompensasi berdasarkan bonus daripada manajer di strategi HARVEST
Apa ukuran kinerja yang akan digunakan?
• Perilaku dipengaruhi oleh keinginan untuk mengoptimasi kinerja sesuai kriteria
• Kriteria memiliki fokus jangka pendek– Insentif bonus: kriteria jangka pendek fokus manajer:
jangka pendek
• Kriteria lain berfokus jangka panjang– Insentif bonus: kriteria jangka panjang fokus manajer:
jangka panjang
• Apakah bijak hanya menggunakan satu kriteria saja?
Bagaimana porsi pengukuran subyektif?
• Kinerja dengan kriteria jangka panjang lebih sulit diukur secara obyektif dibandingkan dengan kinerja dengan kriteria jangka pendek.
• Manajer BUILD: konsentrasi jangka panjang
• Manajer HARVEST: konsentrasi jangka pendek
Seberapa sering pemberian award?
• Frekuensi pemberian award horizon waktu manajer– Makin sering makin pendek jarak antar
award makin pendek horizon waktu manajer pandangan jangka pendek.
– Vice versa, makin jarang …
Keunggulan kompetitif• Strategi: Diferensiasi produk atau kos
rendah?• Jika diferensiasi dipilih:
– Inovasi produk penting ketakpastian tinggi– Set produk lebih luas untuk menciptakan keunikan– Bisnis low-cost hanya menghasilkan produk dan
keberhasilan hanya karena harga yang lebih rendah. Produk diferensiasi: keberhasilan ditentukan dari persepsi keunggulan produk dibandingkan dengan produk lain
Gaya manajemen puncak
• Gaya CEO proses pengendalian manajemen
• Gaya manajer UB proses pengendalian manajemen UB
• Gaya manajer dept fungsional proses pengendalian manajer di area fungsionalnya
Perbedaan gaya manajemen
• Gaya manajemen dipengaruhi oleh– Latar belakang: usia, pendidikan formal,
pengalaman. – Personalitas: preferensi risiko, toleransi
terhadap ambiguitas
Implikasi bagi pengendalian manajemen
• Dua CEO ketika menangani laporan yang sama– Bisa bertindak berbeda untuk mengelola UB
• Gaya proses kontrol manajemen jalan sistem kontrol
• Kontrol personal vs. impersonal– Number-oriented vs. people oriented– Seberapa rinci? Grafik atau tabel?
• Kontrol ketat vs. longgar– Semakin tinggi level, kendali akan semakin
longgar terhadap detail
Recommended