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agile review 19
s c r u m - g u i d e
1. Transparenz der ArtefakteDer Guide enthält jetzt einen neuen Abschnitt zum
Thema Transparenz der Artefakte. Scrum beruht auf
Transparenz. Entscheidungen zur Wertoptimierung oder
zum Risikomanagement basieren auf dem wahrnehm-
baren Zustand der Artefakte. Je mehr Transparenz her-
gestellt wird, desto fundierter wird damit die Basis der
Entscheidungen. Je geringer die
Transparenz wird, umso feh-
lerhafter werden die Entschei-
dungen, umso geringer der
Nutzen und umso höher mög-
licherweise die Risiken.
2. Sprint-Planning ist jetzt ein (in Zahlen: 1) MeetingBisher unterschied der Scrum-Guide zwischen Sprint-
Planning I und II. Stattdessen ist die Sprint-Planung jetzt
ein Meeting mit zwei Themen:
a) Was können wir schaffen in diesem Sprint?
b) Wie wird die ausgewählte Arbeit erledigt?
Nachdem das Entwicklungsteam eine Vorhersage der im
Sprint realistisch zu erledigenden Product-Backlog-Einträ-
ge vorgenommen hat, erstellt das
Scrum-Team (also Product
Owner, Entwicklungsteam
und ScrumMaster gemein-
sam) ein Sprint-Ziel. Das
Sprint-Ziel stellt den Zusam-
menhang der Arbeit des Ent-
wicklungsteams dar, den es
bei unterschiedlichen Initiativen ohne gemeinsames Ziel
nicht geben würde. Man beachte die formale Aufnahme
des Sprint-Ziels in den Scrum-Guide.
3. Product-Backlog-Einträge werden ver-feinert bis zum Zustand „Ready“ Das Product Backlog wird eher verfeinert als gepflegt
(Schwaber und Sutherland schreiben von „Refinement“
statt „Grooming“). Verfeinerte Product-Backlog-Einträge
sind transparent, ausreichend verstanden und feingra-
nular genug, um in die Sprint-Planung einzugehen und
für den Sprint selektiert zu werden. Product-Backlog-
Einträge mit dieser Transparenz
nennen wir „Ready“. „Ready“
und „Done“ sind zwei Zustän-
de, welche die Transparenz
verstärken.
4. Scrum Meetings und Time-BoxingScrum schreibt einen Satz an Meetings vor, um Regelmä-
ßigkeit herzustellen und den Bedarf an zusätzlichen nicht
in Scrum definierten Meetings zu minimieren. Alle Mee-
tings sind zeitbeschränkt (time-boxed) in dem Sinne, dass
sie eine Maximallänge haben. Ein Sprint stellt ein um-
gebendes Meeting dar mit einer festen Länge, die weder
gekürzt noch verlängert werden kann. Alle anderen Mee-
tings können beendet werden, wenn
ihr Zweck erreicht ist; dies stellt
sicher, dass angemessen Zeit verwen-
det wird, aber keine Verschwendung
im Prozess herrscht.
Neuerungen im Scrum-Guide 2013Jeff Sutherland und Ken Schwaber, die Väter von Scrum, haben den Scrum-Guide im Juli 2013 erneut angepasst. Hier die wichtigsten Änderungen seit der letzten Aktualisierung 2011. Von Henning Wolf
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5. Die Wichtigkeit des Planungsaspekts im Daily ScrumSchwaber und Sutherland weisen auf die Bedeutung des
Daily Scrum als ein Planungsmeeting hin. Jeden Tag sollte
das Entwicklungsteam verstehen, wie es als ein selbstor-
ganisiertes Team zusammen arbeiten will, um das Sprint-
Ziel zu erreichen und das erwartete Produktinkrement am
Ende des Sprints auszuliefern. Der Input für das Meeting
sollte ein Verständnis darüber sein, wie und wie gut sich
das Team in Richtung auf das Sprint-Ziel bewegt; heraus-
kommen sollte ein neuer oder angepasster Plan, der den
Teameinsatz im Hinblick auf das Erreichen des Sprint-
Ziels optimiert. Hierfür wurden die drei Fragen so umfor-
muliert, dass das Team vor dem Individuum steht:
a) Was habe ich gestern getan, was dem Entwicklungsteam
geholfen hat, das Sprint-Ziel zu errei-
chen?
b) Was werde ich heute tun, um dem
Entwicklungsteam zu helfen, damit
es das Sprint-Ziel erreicht?
c) Sehe ich irgendein Hindernis, das
mich oder das Entwicklungs-
team behindern könnte, das
Sprint-Ziel zu erreichen?
6. Ein verstärkter Blick auf das Konzept „Wert“ im Sprint ReviewIm Sprint Review soll wieder verstärkt auf das Konzept
„Wert“ geachtet werden. Während des Sprint Reviews
schauen Scrum-Team und Stakeholder gemeinsam auf
die Dinge, die im Sprint erledigt wurden. Auf dieser Basis
und auf Basis aller Änderungen am Product Backlog,
die während des Sprints aufgtetreten sind, arbeiten alle
Anwesenden gemeinsam an den nächsten Dingen, die
erledigt werden könnten, um den Wert des Produkts zu
optimieren.
Mit diesen Änderungen gibt es keine Scrum-Revolution,
aber Schwaber und Sutherland sorgen für mehr Klarheit
darüber, wie Scrum zu verstehen ist. Denn leider gibt es zu
viele Teams, die ausschließlich stumpf den Regeln folgen,
aber z. B. den Geist der Meetings nicht verstanden haben.
Das Planning soll über ein Ziel inhaltlich fokussieren, das
Daily Scrum ist ein tägliches Team-Planungsmeeting und
das Review dient der Diskussion
über den Wert des Produkts.
Damit dürfte sich für viele
Teams auch der Charakter
ihrer Scrum-Implementation
ändern. Gut so.
HEN
NIN
G W
OLF
Henning Wolf arbeitet bei it-agile als Trainer und Coach sowie als Geschäftsführer. Er verfügt über praktische Erfahrung mit agilen Methoden seit 1999, hat mehrere hundert Personen geschult, ist zertifizierter Scrum-Trainer (CST) und Buchautor. Neben Scrum gelten seine besonderen Interessen Lean-Startup-Ideen und der Frage, wie man Organisationen verändern muss, um den höchsten Nutzen aus agiler Softwareentwicklung ziehen zu können.Kontakt: henning.wolf@it-agile.de
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