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Sandy Kemsley l www.column2.com l @skemsley
BPM Social:
Novas formas de se
trabalhar
BPM Global Trends
Brasília, Novembro 2013
Agenda
l A Organização Social
l Tecnologias para BPM Social:
l BPM Social
l Gerenciamento de casos dinâmicos/adaptáveis
l Preparando-se para o Social:
l Novas formas de se trabalhar
l Incentivos e recompensas aos colaboradores
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 2
Como as Organizações se
Tornaram Sociais
A transição em processos de negócio, atitudes e objetivos
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 3
Fator #1:
A Natureza de Trabalho Mudou
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 4
Trabalho de Rotina
Executar transações
Eficiência
Conformidade/padronização
Melhoria de processos
Automação
Trabalho de Conhecimento
Resolver problemas
Colaboração
Processos criados pelousuário
Apoio às decisões humanas
Coleta de artefatos de suporte
Colaboração No Espaço Em
Branco Do Organograma
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013
Source: Luc Galoppin, “Social Architecture: Raising the Bar for our Profession”
5
Balanceando Hierarquia e
Comunidade para executar as
coisas
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 6
Source: Luc Galoppin, “Social Architecture: Raising the Bar for our Profession”
Sistemas Diferentes para Tipos
de Trabalho Diferentes?
“BPM Clássico”
l Modelo de processo a
priori
l Participação controlada
l Automatizável,
especialmente com
integração de serviços,
regras e eventos
Case Management
l Sem modelo a priori
l Colaboração sob demanda
l Pouca automação, mas
guiada por regras e
eventos
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 7
Trabalho de Rotina
Trabalho de Conhecimento
O Debate
Estruturado/Desestruturado
Se você não pode modelar antes, você simplesmente não
entende o processo
Exceções são o novo normal: todo
processo é diferente
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 8
Mas não é tão simples assim
Trabalho estruturado
l Alguns processos são
bem repetitivos,
especialmente processos
automatizados
MAS
l Exceções em processos
Ad hoc já existem, são
apenas fora do comum
Trabalho desestruturado
l Processos de alta
variabilidade tornam a
modelagem ineficiente
MAS
l Instrumentação de
processos
desestruturados provê
valor
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 9
Não é tão simples:
Espectro de Estruturação de Processo
Estruturado
• e.g., processo de regulaçãoautomática
Estruturado com exceções ad hoc
• e.g., transações de back-office financeiro
Desestruturadocom fragmentospré-definidos
• e.g., créditos de seguro
Desestruturado
• e.g., investigações
Copyright Kemsley Design Ltd., 2012 10
Fator #2: Características e
Expectativas com as Ferramentas
Mudaram
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 11
l Consumo
l Participação
l Criação
l Experiência do usuário
l Acesso em qualquer
lugar
Fator #3:
Informação em Todo Lugar
l Não mais uma era de escassez de
informação:
l Negócios têm um rico contexto dos
consumidores através de análise e integração
l Consumidores têm informações sobre negócios
concorrentes
l Vasta gama de informação pública
l Produtividade está na análise e
conectividade
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 12
Dados Abertos no Governo
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 13
Princípios do G8 sobre Dados
Abertos
l Dados Abertos por Padrão
l Qualidade e Quantidade
l Utilizáveis por Todos
l Dados Liberados para Governança Melhor
l Dados Liberados para Inovação
http://www.international.gc.ca/g8/open_data-donnees_ouvertes.aspx?lang=eng
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 14
Presença Social Externa Ligada a
Processos Primários
l Mudam o relacionamento com consumidor
l Estendem o final do processo
l Aumentam a colaboração externa
l Forçam a transparência operacional
Copyright Kemsley Design Ltd., 2012 15
Conectanto os Cidadãos
Diretamente com os Processos
de Negócios do Governo
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 16
Resultado: A Empresa Social
Característica
Social
Benefícios para a Empresa
Colaboração Explorar laços fraços para
compartilhamento de
conhecimento e feedback socia
= Melhor tomada de decisão
Conteúdo criado
pelo usuário
Usar e capturar conhecimento
tácito
= Melhores processos
Transparência Prover contexto para o trabalho
= Melhor solução de problemas
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 17
18Copyright Kemsley Design Ltd., 2013
Como São os Processos de
Negócio Sociais?
Benefícios reais da colaboração e conteúdo criado por usuários
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 19
Social no Fluxo de Trabalho
l Características Sociais construídas nos
processos de negócio das empresas
l Colaboração sob demanda
l Interface de usuário (UI) zero-treinamento para
colaboradores ocasionais
l Visibilidade e compartilhamento de informações
l Aplicações situacionais baseadas nos APIs
empresariais
l Processos e conteúdo gerados por usuários
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 20
Modelagem Colaborativa de
Processo
l Múltiplas pessoas participam da descoberta, modelagem e documentação de processos
l Participantes internos e externos
l Participantes técnicos e não-técnicos
l Preserva a memória institucional
l Facilita a colaboração e inovação entre silos
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 21
Collaborative Process Modeling
22Copyright Kemsley Design Ltd., 2013
Processo Dinâmico em Tempo de
Execução
l Usuários podem adicionar participantes de seu
próprio network ou especialistas recomendados
l Não participantes podem aderir ao processo
l Trilhas de auditoria capturadas dentro do
BPMS
l Elimina processos de email não
controlados
l Captura padrões para a
melhoria de processos
23Copyright Kemsley Design Ltd., 2012
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 24
Fluxos de Atividades do Processo
l Cronograma de atividades para monitoramento
social
l Modelos de processo durante a criação
l Instâncias do processo durante execução
l Publicação/assinatura do modelo para “assistir”
determinados processos ou tipos de eventos.
l Link direto para modelo ou instância de processos
relacionados no caso de participação não
solicitada.
l Geralmente habilitado por celular
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 25
Process Event Streams
26Copyright Kemsley Design Ltd., 2013
Colaboração no Bank Of
Tennessee
l Banco regional focado em serviço
l Processo de hipoteca antes de BPM:
l Manual, baseado em papel
l Processo longo com gargalos e erros
l Muitas exceções e constantemente em
mudança
l Visibilidade e trilha de auditoria limitadas
l Pesquisa sobre colaboração social e
plataformas de BPM combinadas
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 27
Source: Will Barrett, Bank of Tennessee, “Worksocial Pays Dividends”
Um Processo Social de Hipoteca
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 28
Bank Of Tennessee: Benefícios
l ROI com base no social e BPM
l 30% mais rápido para se completar o processo
l Erros reduzidos
l Interface com usuário do fluxo de atividade de
processo
l Canal de comunicação unificado
l Mais rápido, ações mais eficientes
l Aumento da adoção/redução de treinamento
l Visibilidade e trilha de auditoria melhoradas
l SLAs críticos visíveis para tomada de ação
l Processo inteiro dentro de BPM
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 29
Conteúdo criado por usuários na
Norwegian Food Safety Authority
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 30
Source: Computas
l Assegurando segurança alimentar, bem-estar de
animais/plantas:
l Eventos e inspeções agendadas
l Resposta a emergências
l Mantém histórico de segurança alimentar
l Aplica regulações complexas
l Pasta do caso com uma lista de trabalho dinâmica
l Caso = indivíduo/estabelecimento, ex: fazenda
l Tarefas criadas dinamicamente conforme requerido,
manualmente ou desencadeadas por eventos
NFSA: Seleção Dinâmica de
Tarefas
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 31
NFSA: Benefícios
l Histórico completo de segurança alimentar
para cada estabelecimento
l Dois modos de gerenciamento de um caso
dinâmico
l Módulo de controle de atividade para atividades
usuais com dados do domínio completos
l Módulo de resposta de emergência com alertas
e tarefas de follow-up
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 32
O Dilema Social
O que está limitando a adoção de processos sociais nas
empresas?
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 33
Por que as pessoas não colaboram?
Medo de...
l ...assumir responsabilidade pela colaboração
l ...ter que compartilhar o crédito pelo trabalho
l ...parecer fraco por requisitar colaboradores
l ...não ganhar crédito pelo tempo gasto
colaborando
l ...ajudar a competição
l ...perder controle sobre um processo
l ...abrir o acesso à informação
l ...papéis fluidos e non-hierárquicos
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 34
Objetivos e Métricas do Negócio
Desalinhados
l Executivos querem colaboração entre
silos; gestores demandados a executar o
trabalho no prazo
l Indicadores de desempenho de processo
medem eficiência, não níveis de serviço
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 35
O Conflito nos Incentivos aos
Colaboradores
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 36
Faça a coisacerta
O que hánisso para
mim?
“Quando uma organização distribui bônus,
aumentos, prêmios e promoções com base
nas contribuições individuais, qual a
‘cenoura’ para a participação social?”-- Gia Lyons, Jive Software
Incentivos aos Colaboradores
Desalinhados
l Incentivos com base na descrição do
trabalho, não no valor da contribuição
l Incentivos recompensam esforços
individuas, e não a colaboração
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 37
Criando uma Cultura que
Recompensa o Trabalho de
Conhecimento
Requisitos para a cultura organizacional, gestão e tecnologia
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 38
Cultura Participativa
l Tempo e recursos alocados explicitamente
l Para colaboração e co-criação
l Expectativa de participação de todas as partes
interessadas
l Ferramentas apropriadas são fornecidas
l Input considerado, independente do nível
ou conhecimento técnico do participante
Copyright Kemsley Design Ltd., 2012 39
Transparência e Abertura
l Permitir que usuários internos vejam todas as
informações
l Abertas como padrão, alteradas em exceções específicas
l Permitir acesso a partes interessadas externas
l Clientes, parceiros de negócios devem ver suas próprias
informações
l Permitir a disseminação do conhecimento de
forma mais fácil
l Fornecer contexto para resolução de problemas e
colaboração
Copyright Kemsley Design Ltd., 2012 40
Estilo de Gestão baseado na
Confiança
l Permitir aos empregados desviar do fluxo
de trabalho pré-definido quando apropriado
l Gestão deve permitir autonomia suficiente
l Empregados devem se sentir conforáveis
criando / modificando os processos
l Permitir aos empregados colaborar com
recursos de sua escolha
l Atribuir trabalho ou solicitar assistência
l Interna ou externa
Copyright Kemsley Design Ltd., 2012 41
Recompensas e Incentivos
l Define as expectativas para participação
l Recompensa pela colaboração e melhoria
de processos
l Recompensa pelo serviço ao cliente além
da eficiência
l Recompensa pelo trabalho em equipe
além do esforço individual
Copyright Kemsley Design Ltd., 2012
O Futuro dos Incentivos
Sociais nas Empresas
Mandato tecnológico
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 43
Pontuação Social na Empresa
l Reconhecimento de pares
l Gamificação
l Conectividade/força do gráfico social
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013
Utilizando Métricas de
Colaboração
l Detectar e analisar gráfico social
l Sinal de estímulo de laços fracos
l Mensurar contribuições para a comunidade
l Pontuação social
l Performance de sucesso da tarefa
l Recomendar colaboradores com base na
reputação
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013
Métricas de Resolução de
Problemas
l Satisfação do cliente
l Tempo para resolução
l Qualidade correlata da decisão com grau
de colaboração envolvido
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013
Análises Sociais da Próxima
Geração
l Avaliar (e recompensar) comportamentos
colaborativos que:
l Estão alinhados com a cultura organizacional
l Concluem o trabalho
l Ajudam os outros a alcançar objetivos comuns
l Resistente ao "jogo" dos trabalhadores
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013
Sumário
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 48
Benefícios com o BPM Social
l Exploração de laços fracos/conhecimento
tácito
l Compartilhamento de conhecimento
l Feedback Social
l Transparência
l Participação
l Distribuição de atividades e decisões
(crowd-sourcing)
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 49
Source: Brambilla et al, “A Notation for Social BPM”
Processos Sociais e Dinâmicos
Requerem Mudança na Cultura
l Os processos da empresa são sociais,
você admitindo ou não
l Objetivos e incentivos desalinhados
reduzirão o sucesso dos resultados
l Cultura organizacional e estilo de gestão
podem ter que mudar
l Tecnologia social para processos está
disponível, mas métricas ainda precisam
evoluir
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 50
Sandy Kemsley
Kemsley Design Ltd.
email: sandy@kemsleydesign.com
blog: www.column2.com
twitter: @skemsley
Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 51
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