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Historique
Stratgie : issu de stratos armeet egos guide
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Dfinition
Les 5 P de la stratgie de Mintzberg
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Plan : une direction, un guide ou un schmadaction orient vers lavenir. Modle: un comportement rpt et relativement
constant dans le temps.
Position: la prsence dun produit prcis dans unmarch prcis.
Perspective: lexpression des principales valeurs
et des croyances de la communaut de personnesqui forment lorganisation. Stratagme: manuvre spcifique pour tromper
son concurrent.
Dfinitions
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Les 10 coles de pense enmanagement stratgique
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Les coles orientation normative
Lcole de la conception
Lcole de la planification Lcole du positionnement
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Les coles orientationdescriptive
Lcole de lapprentissage
Lcole cognitive
Lcole entrepreneuriale Lcole du pouvoir
Lcole culturelle
Lcole environnementale
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Lcole de la configuration
Cest une combinaison des autres coles.
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LCOLE DE LA CONCEPTION
La stratgie est considre comme le mariage
entre qualifications et opportunits qui positionne
une entreprise dans son environnement .
(Christensen, Andrews, Bower, Hamermesh
et Porter dans le livre de cours de Harvard, 1982)
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ORIGINES DE LCOLE DE LA CONCEPTIONPHILIP SELZNICK (1957)
il est ncessaire de permettre ltat intrieur de lentreprise de rejoindre ses
espoirs extrieurs et intgrer des principes clairs dans la structure sociale de
lentreprise.
Alfred Chandler (1962) Il faut donner une dfinition la stratgie du secteur dactivit de cette cole et
son rapport avec la structure .
Learned, Christensen, Andrews et Guth (1965)
Ils ont propos un modle de base qui confronte lanalyse interne
lenvironnement concurrentiel
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LE MODLE DE BASE
Cration destratgies
valuationexterne
OpportunitsMenaces
valuationinterne
Forces
etFaiblesses
Facteurs cls de succs Comptences distinctives
valuation et choixdes stratgies
Mise en uvredes stratgies
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VALUATION EXTERNE
Consiste en lanalyse PEST ( environnement politique, conomique, Social ettechnologique).
VALUATION INTERNE
Reprsente la connaissance entre entreprise et individus, et ce pour dgager lescomptences distinctives.
VALEURS MANAGRIALES
Les croyances et les prfrences des dirigeants de lentreprise.
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RESPONSABILIT SOCIALE
thique de la socit dans laquelle lentreprise fonctionne, telle que
laperoivent les managers.
EVALUATION ET CHOIX DES STRATGIESCette valuation se fait suivant une srie de tests:
- cohrence: compatibilit des objectifs.
- conformit: rponseadaptelenvironnementextrieur.
- avantage: cration et entretien dun avantage concurrentiel.
- faisabilit: respect des ressources disponibles.
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LES PRINCIPES DE LCOLE DE LACONCEPTION
Llaboration stratgique doit tre un processus dlibr de rflexion consciente: il faut que laction
dcoule du raisonnement;
Le stratge est le chefdentreprise;
Le modledlaboration de la stratgie doit tre simple et informel;
le stratgie de lentreprise constitue une thorie simple destine au praticien, une sorte de projet
conceptuel de base.
Andrews
La stratgie doit sadapter chaque cas prcis, elle nous renseigne sur le processus plutt que sur le
contenu.
Le processus de conception arrive son terme lorsque la stratgie parvient treentirementformule
comme perspective.
La stratgie doit tre explicite.
Cestaprs la formulation dfinitive de la stratgiequelle peut treapplique.
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CONTRIBUTIONS DE LCOLE DE LACONCEPTION
Les conditions qui inciteront une entreprise choisir le modle de lcole de laconception:
Une seule personne peut traiter toutes les informations relatives llaboration de la
stratgie;
Centralisation des connaissances;
Les connaissances indispensables doivent tre acquises avant la mise en uvredune
nouvelle stratgie, ce qui suppose que la situation reste relativement stable et
prvisible, mais il est important que le stratge ait une capacit prvoir les
changements qui vont survenir;
Lentreprise doit treprtesadapter une stratgietablie de manirecentralise.
Dans le cas dune nouvelle entreprise qui doit avoir une ide claire sur ses
orientations afin de concurrencer des rivaux djinstalls.
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INCONVNIENTS
valuation des forces et des faiblesses: la sous-estimation de lapprentissage
On ne peut dterminer les forces et les faiblesses dune entreprise sans profiter de
lexprience.
La structure suit la stratgie
Llaboration de la stratgie et ldification de la structure soutiennent toutes deuxlentreprise, et se confortent mutuellement.
Expliciter le stratgie
comment une entreprise peut-elle affronter un environnement en mouvement alors
que sa stratgie est dj connue.
Andrews
Sparation entre formulation et mise en uvre
Normalement, la rflexion et laction doivent fonctionner en tandem.
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LCOLE DE LA PLANIFICATION
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LES PRINCIPAUX AUTEURS
PETER LORANGE (1979)
Il a tudi la recherche empirique sur les processus de planificationformelle de la stratgie dentreprise long terme.
SCHENDEL & HOFER (1979)
Ils ont fait une distinction entre les modles qui sparent lobjectif destches de formulation de la stratgie et ceux qui les associent.
GEORGE STEINER (1969)Il convient de dcomposer la stratgie en sous-stratgies pour en assurerle succs;Il a propos un modle de planification stratgique dans son livre Topmanagement planning.
ACKOFF (1983)
prparer et prvoir est la devise de lcole de la planification.
IGOR ANSOFF (1965)
Il a publi son livre corporate strategy.
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MODLE FONDAMENTAL DE LA PLANIFICATIONSTRATGIQUE
Cest le modle propos par Steiner, voici ces principales tapes
successives:
Dfinitiondes objectifs:cest la quantification des buts de lentreprise et
qui remplace la rflexion au niveau de lcole de la conception.
Lauditexterne:valuation de la situation externe de lentreprise.
Lauditinterne:valuation des comptences distinctives.
Lvaluation: cette tape se prte la modification et au
perfectionnement par le biais de mthodes diverses: calcul du retour surinvestissement, analyse du risque,courbe de valeur,..
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La concrtisation:hirarchisation des objectifs.
Paralllement, il existe une hirarchie des objectifs, des budgets et des stratgies
secondaires ainsi que les programmes daction.
La programmation du processus:programmation des phases du processus et du
calendrier respecter.
Les plans oprationnels court terme
Les plans moyenterme
Plans
stratgiques long terme
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LES PRINCIPES DE LCOLE DE LAPLANIFICATION
Les stratgies sont le rsultatdun processus matris et conscient de
planification formelle, dcompos en tapes distinctes dont chacune
est dlimite par les listes et taye par des techniques;
En principe, cest le PDG qui a la responsabilit de la totalit de ce
processus. Dans la pratique, ce sont les planificateurs qui prennent
en charge son excution.
Les stratgies sont explicites afin dtre appliques avec uneattention minutieuse aux objectifs, aux budgets, aux programmes et
aux divers plans oprationnels.
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LES MODLES PRSENTS PAR LCOLE DE LAPLANIFICATION
Maintenir lentreprise sur les rails des
stratgiesprvues, conu comme lun
des trois modes dlaborationstratgiques utilisables par le sige
dune entreprise prsente dans
plusieurs secteurs dactivit, il allie
autonomie desplesdactivit et souci
des intrts de la socitmre.
Scnario Contrle stratgique
Cette mthode repose sur lareprsentation plausible de diffrents
futurs envisageables, partir delinfluence de facteurs cls
environnementaux dont lvolution est
trs incertaine.
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LES INCONVNIENTS
Le personnel a pris possession du processus: ce nest plus le PDG qui dcide de la
stratgie mais cest les planificateurs, le rle des dirigeants tait une simple
homologation.
Le processus a domin le personnel: le personnel accordait plus dimportance
lanalyse par rapport aux idesstratgiques.
La planification se concentrait plus sur les fusions, acquisitions et cessions audpens du dveloppement du mtierfondamental de lentreprise.
La planification ngligeait les exigences organisationnelles et culturelles de la
stratgie.
Laprvision unique ntait pas une base approprie pour la planification enpriode
de restructuration et dincertitude.Les processus de planification ne parvenaient pas dgagerdes choix stratgiques.
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La planification stratgique ne mrite pas son nom, elle aurait dsappeler
programmationstratgique,
Elle aurait dtreprsente comme un processus de formalisation, quand
le besoin sen faisait sentir.La planification est source de rigidit, elle essaie dimposerla stabilit.
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LCOLE DU POSITIONNEMENT
Dsillusion engendre par les coles de la conception etde la planification
+Une plus grande consistance
LCOLE DE POSITIONNEMENT
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PRINCIPAUX AUTEURS
MICHAEL PORTER (1980)
Publication de choix stratgiques et concurrence, quil a consacr une technique
danalyse concurrentielle et danalyse des secteurs dactivits.
JAMES BRIAN QUINN
la stratgie efficace se dveloppe autour de quelques concepts cls et dinitiativesqui assurent sa cohrence, son quilibre et sa concentration sur un objectif.
DAN SCHENDEL & KEN HATTEN
SUN TZU
CARL VON CLAUSEWITZ
HENDERSON
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LES PRINCIPES DE LCOLE DUPOSITIONNEMENT
Les stratgies sont assimilables des positions gnriques,
communes et identifiables sur le march;
Le march est la fois conomique et concurrentiel;
Llaboration de la stratgie est un processus de slection entre les
positions gnriquesfond sur le calcul analytique;
Lanalyse offre un moyen aux dirigeants en leur offrant les
rsultats pour contrlerofficiellement le choix;La structure du march dicte les stratgies de positionnement, qui
dictent la structure de lentreprise.
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LES TROIS VAGUES SUCCESSIVES DE LCOLE DEPOSITIONNEMENT
Les critsmilitaires
Les impratifsde conseil
Les
propositions
empiriques
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LES PRCEPTES MILITAIRES
SUN TZU
Il dcrit le march comme champ de bataille,
Cette coleprivilgieltude du secteur dans lequel lentreprise fonctionne;
Qui occupe le premier le champ de bataille et attend son ennemi est tranquille, qui
entre en scne le dernier et se prcipite au combat est puis , lavantage aupremierarriv;
Les lments de lart de la guerre sont: premirement lvaluation de lespace,
deuximement lestimation des quantits, troisimement le calcul, quatrimement
la comparaison et cinquimement les chances de la victoire;
Tout comme leau ne prend pas de forme constante, il nexiste pas de conditions
constantes la guerre.
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CLAUSEWITZ
Il cherchait remplacer les idesreues en matire de stratgie par un jeu
de principes souples destins gouverner la rflexion militaire;
Ilprconisaitlorganisation dans une situation marque par le dsordre et
la confusion;
Une stratgie ne peut se raliser que si lorganisation fonctionne selon
une stricte hirarchie de commandement;
Lorganisation doit exploiter les initiatives de ses membres;
Il faut viter que la stratgie soit domine par des vues court terme,
quunsuccs passager soit confondu avec des russites plus durables.
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LE COMBAT DE LENTREPRISE
Toute entreprise devrait avoir pour stratgie fondamentale de
concentrer ses ressources l o elle possde un fort avantage
concurrentiel;
James voit des ressemblances frappantes avec le monde des affaires en
ce qui concerne la dissuasion, lattaque, la dfense et les alliances;
Lutilisation des renseignements, de larmement, de la logistique et des
communications, tous concentrs vers un objectif: le combat.
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LES IMPRATIFS DE CONSEIL
Les consultants reprennent les deux catgories
principales du modle classique de lcole de la
conception (environnement extrieur et capacits
internes) et choisissent une dimension cl pour
chacune delles (croissance et part de march relative).
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VEDETTE
LIQUIDITES POIDS MORT
DILEMMElev
Faible
leve Faible
Part de march actuelle de lentreprise
Potentieldec
roissance
de
lentrep
rise
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LE DVELOPPEMENT DES PROPOSITIONS EMPIRIQUES
Cette vague se caractrise par la recherche systmatique et empirique
de rapports entre les conditions extrieures et les stratgies internes.
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INTENSITE CONCURRENTIELLE
Intensit de la rivalit entreles entreprises existantes
Menace d'entrede nouveauxconcurrents
Menaces deproduits ou
servicessubstituables
Analyse de la concurrence
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Entrants potentiels
La menace de nouveaux entrants est d'autant limitequ'il existe des barrires l'entre c'est dire lesfacteurs qui feront que les nouveaux entrantsresteront potentiels
Fournisseurs
De la mmefaon que les clients, ils peuvent exercer despressions plus ou moins fortes en fonction de leur taille,de l'existence ou non de produits de remplacement, del'image de marque particulirement forte (diffrenciation)Leur stratgie peut les entraner mettre en uvre unestratgied'intgration - aval
Produits / services substituables
La menace des produits ou services de substitutionpeut prendre des formes trsvaris :
prix trop lev substitution par un produit / service prsentant
un rapport qualit /cot avantageux technologies nouvelles substitutions gnriques
Intensit concurrentielle
L'intensit concurrentielle est d'autant plus forte que le pouvoirdes acheteurs et des fournisseurs est lev, la menace dessubstituts relle et que les barriresl'entre sont inexistantes.
Cette intensit est exacerbe par la rivalit entre les concurrentsqui se manifestent par notamment la prsence de concurrentsnombreux, une croissance faible, des produits indiffrencis ...
ClientsIls peuvent tre considrs comme des concurrents dans lamesure o leur pouvoir de ngociation peut leur faire obtenirdes baisses de prix, des extensions de services
Leur pouvoir de ngociation est plus ou moins fort selon leurdegr de concentration, leur volume d'achat, la banalisationdes produits, services achets
Par ailleurs leur dveloppement peut passer par une stratgied'intgration - amont
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Les stratgies gnriques
AVANTAGE CONCURRENTIEL
Cots moins levs Diffrenciation
1. Domination par le cot 2. Diffrenciation
3A. Concentration surLes cots
3B. Concentration surla diffrentiation
Segments demarch troits
Segments desmarchs larges
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La chane de valeur
Infrastructure de l'entreprise
Gestion des ressources humaines
Dveloppement technologique
Approvisionnements
Logistiqueinterne
Production Logistiqueaval
Services
Activits principales
Activitde soutien
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INCONVNIENTS
La sparation de lapense et de laction peut rendre le processus dlaboration de la
stratgie excessivement dlibr et par la gnerlapprentissagestratgique;
Cette cole fait confiance aux donnes quantitatives et aux tendances rigides;
Elle met laccent sur lconomique, par opposition au social, au politique;
Lcole de positionnement manifeste unprjug en faveur des conditions stables;
Lanalyse, le calcul pour dterminerles positions gnriques ne laissent pas de place
lapprentissage, la crativit mais aussi lengagement personnel.
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LECOLE ENTREPRENEURIALE
Imaginez que vous rencontriez un tre remarquable,capable de regarder le soleil ou les toiles nimportequelle heure du jour ou de la nuit et dtablir avec
exactitude lheure et la date [] cette personne serait unincroyable devin du temps [].
Mais cette personne ne serait elle pas encore plus
incroyable si au lieu de donnerlheureil ou ellebtissait
une horloge capable de donner lheure pour lternitmmeaprsque soncrateur(trice)soit mort etenterr?
Collins & Porras
Btis pour durer: les entreprises visionnaires ont-elle un secret?
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Si cest vraiment une vision vous ne loublierez jamais
WARREN BENNIS
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Derrire
En Haut
En Bas
Devant
A Cot
Au Del
A Travers
MINZBERG
La pense stratgique comme VISION
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Les principaux auteurs et axes:
SCHUMPTER ( 1950): la destruction crative: lentrepreneur est celui qui imagine lentreprise,
ralise de nouvelles combinaisons , son rle sarrte ds quil cessedinnover
KNIGHT (1967) : lesprit dentreprise sassimile la prise de risque et la gestiondincertitude
DRUCKER ( 1970): lentreprise st une institution entrepreunariale
COLE: 5 types dentrepreneur- linventeur calculateur; - le novateur inspir;- le promoteur hyper optimiste - le fondateur dune entreprise forte
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COLLINS et MOORE: lentrepreneur est un tre pragmatique, solide, qui a besoin de russite et
dindpendance qui na point peur de linscurit
McCLELLAND: lentrepreneur nest ni joueur, ni spculateur, il est calculateur
STEVENSON et GUMPERT guette constamment les changements de lenvironnement laissant entrevoir une
ouverture, son action est rvolutionnaire et immdiate
PALICH et BAGBY :lentrepreneur voit davantage de forces que de faiblesses, dopportunit que derisques, de potentiels damlioration de rsultats que de dangers de dtrioration
C t i ti d ll b ti d
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Caractristiques de llaboration dunestratgie:
La recherche active dopportunit, initiative plutt que rsolutionde problmes ( DRUCKER)
Le patron centralise le pouvoir ( COLLINS et MOORE)
Llaboration de stratgie se caractrise par des sauts spectaculairesdans linconnu
La croissance est lobjectif principal de lorganisationentrepreunariale
MINZBERG en distingue quatre:
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La vision est :
Une image mentale dun tat futur possible etsouhaitable de lorganisation, vague ou prcise,cest une vue dun avenir souhaitable, crdible,attirant;
Une cible;
Un pont entre leprsent et lavenir;
En canalisant lattention sur une vision, le leaderexploite les ressources affectives et spirituelles de
lorganisation.
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Universit de McGILL: Rle de la stratgie et origine
Vision et thatre: ( Peter BROOK)
la magie est le rsultat de rptitions sans fin, suivies dela reprsentation, soutenue par lassistance.
Lentrepreneur a des ides audacieuses dont lexcution est prudente
accompagne par une connaissance intime et dtaille de son secteur.Lorsque sopre un Dgel, Changement, Gel dans la vision dun
leader, ce dernier doit effectuer une opration analogue dans lesprit detoute lorganisation.
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Rcapitulons les principes de lcoleentrepreneuriale
La stratgie existe dans dans lesprit du leader, uneorientation long terme, une vision de lavenir
Le processus dlaboration de la stratgie est moiti
conscient, enracin dans lexprience et lintuition du leaderLa stratgie entrepreunariale est la fois dlibre etmergeante
Lorganisation est mallable selon son leader visionnaire
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Inconvnients
Contradiction entre les auteurs optimistes etceux pessimistes de cette coles :
La centralisation dinitiatives fait errer le leader dans le
dtail
Le vague existant dans lindchiffrable sens de la vision
Les managers suivent sans mots dire une seul voie
La culture de dpendance et de conformisme concentre surune et unique personne
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LCOLE COGNITIVE
TERRA INCOGNITA
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Le FAIRE influence le VOIR
Deux branches de lcole cognitiveLe traitement et la
structuration des
connaissances est un
effort en vue de
produire un film
objectif sur le rel:lesprit et une camra
avec zoom portant unevue intgrale sur lemonde.
La stratgie est unesorte dinterprtationdu monde, tout duncaractresubjectif
Mcanismes cognitifs = re-cration La cognition cre le monde
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Les Partis Pris Cognitifs
SIMON :Le monde est vaste [] et la prise de dcision traduit moins la rationalit destres humains quune vaine tentative de leur part pour tre rationnels.
TVERSKY & KHANEMAN( MAKRIDAKIS 1990) :
Laprfrence de linformationrcente
La force de illusions
La convictions sans fondements ou les ides toutes faites
SCHWENK, STEINBURNER, DUHAIM: Distorsions et prise de dcisionLe raisonnement par analogie
Lillusion de matrise
Lescalade dans lengagementLe seul rsultat
KIESLER :
Lexplicationdunestratgie peut crerdes rsistances psychologiques son changement
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Les travaux de JUNG et les
diffrents styles cognitifs des
stratges
Extraversion ( E )
Sensation ( S )
Rflexion ( R )
Jugement ( J )
Introversion ( I )
Intuition ( N )
motion ( M )
Perception ( P )
La Connaissance Stratgique Et
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La Connaissance Stratgique EtTraitement Dinformation
CORNER, KINICHI, KEATS
Traitement dinformation parallle
ATTENTION ENCODAGESTOCKAGE /
RECUPERATIONCHOIX RESULTAT
Organisation
Individu
TRI INTERPRETATION SOCIALISATION DECISION RESULTAT
Lintelligence Structure La
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Lintelligence Structure LaConnaissance
CARTHOGRAPHIE
Une reprsentation intellectuelle errone vaut mieux quuneabsence de prsentation
KARLWEICK
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BARR, STIMPERT et HUFF :
Tout manager expriment a dans sa tte toute une srie de cartes causales
Le dirigeant est la fois le cartographe est lutilisateur de la carte (cognitif)
La grosse partie de liceberg demeure certes immerge et inaccessible la
verbalisation, mais elle est faite de la manire que la partie visibleSIMON
Le jugement et lintuition sont des analyses figes en habitude et en capacitde rpondre rapidement par reconnaissance
LANGLEY and al
Le comportement des organisations est dtermin par des intuitions fortuitesrestructurant lapense
La vie de lentreprise est faite dannes der routines bouleverses par desclairsdintuitionmtaphore du soldat)
COGNITION ET CONCEPTS
Le Processus Subjectif De
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Le Processus Subjectif De
Construction
Georgy BASTON ( A THEORY OF PLAY AND FANTASY) La notion de cadre psychologique = rsolution de lambiguit
Principe dexclusionPrincipe dinclusion
Il ne faut pas recourir la mme rflexion pour linterprtation dudedans et dehors du cadre
QUANDLECADREETLINFORMATIONNECORRESPONDAIENTPAS, LECADREETAITILMODIFIEOULINFORMATIONREINTERPRETEE??
Pertinence
du cadre
Constructivisme ou interprtation
Lentreprise construit son
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Lentreprise construit sonenvironnement :
objectif
peru
CrAction humaine + Efforts intellectuels
Principes
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Principes
Llaboration de la stratgie est un processus cognitifdans la tte dun stratge
La stratgie est une perspective = concepts + cartes +cadres + schma
Branche objective: dcodage ; branche subjective :interprtation
Difficult de modifier le concept une fois fig mmesil savre non optimal
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Contribution Fondamentale
Le processus dlaboration stratgique ressortit la cognition et la formulation de conceptsadquats
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Critiques
La rationalit limite
La lthargie stratgique
laboration individuelle ou collective de lastratgie
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LCOLE DELAPPRENTISSAGE
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Origine
Charles LIMDBLOM:
Llaboration dune politique nest pas unprocessus simple, mthodique,contrle, mais un
processus embrouill par lequel les politiciensessaient de matriser un monde quil savent tropcompliqu pour eux
The Science of Muddling Through( science de la dbrouillardise )
1959
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FONDEMENTS
Description au lieu de la prescription, formation
plutt que formulation ( KIECHEL)
PETERS & WATERMAN: on a besoin de moins dintelligence, plus de mouches
et moins dabeillesLorganisation apprenante
La thorievolutionnaireLapproche par les ressources
La thorie du chaos
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Incrmentalisme
Dcousu: LINDBLOM
processus sans fin dans
lequel un grignotage continuremplace une bouche de
pain
Est ce vraiment une
stratgie?
Logique: James Brian QUINN
consensus largement
partag et conscient entreune srie de sous-systmes
tentant de relier les dcisions
dans un schma cohrent
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Lincrmentalisme logique
Lacteur central cest lquipe de cadressuprieurs mene par un architecte, le directeurgnral
A mesure que la stratgie commence cristalliser,certaines parties en ont dj t ralisesFaire vivre son organisation dans le changementet laction spectaculaire
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La thorie volutionnaire
NELSON & WINTER:Le changement rsulte de linteraction cumulative des sous systmes
La prise de risque stratgique
La stratgie mergenteLa comprhension restrospective
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La prise de risque interne
Joseph BOWER:lallocation de ressources est un processus dtude, dengociation, de dbat et de choix qui concerne de nombreuxniveaux de lentreprise et prend beaucoup de temps: les initiatives
stratgiques apparaissent souvent au cur de la hirarchie etquelles sont alors soutenues et impulses par les cadres moyens
LINDBLOM:
considrez la prise de risques et ajoutez y la convergence cecivous mnera pressentir un MODELE de stratgie mergeante
L i dl
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STRATEGIE CONCRETE
La stratgie est un modle
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La comprhension retrospective
Karl WEICK
Le monde se fait comme la ralit merge
Lentreprise doit apprendre pour agir or on essaie toujours de donnersens ses actions
Lentreprise doit donc connatre ses forces et faiblesses
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La comprhension mergente
On apprend de ses erreurs
LE CAS HONDA& la comprhension mergente
8/2/2019 Safari en Pays Stratgie
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Principes de lcole
Complexit et imprvisibilit de lenvironnement
Lapprentissage mergent
Les stratgies sont de modles passs, des planspour lavenir, donc des perspectives orientantlaction
Les nouvelles orientations de
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Les nouvelles orientations de
lapprentissage stratgique
Lorganisation apprenante ( NONAKA &TAKUCHI),la spirale du savoir
Les comptences cls de PRAHALAD & HAMEL
La thorie du CHAOS, mtaphores du papillon etcelle du cheval
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CRITIQUES
Labsence de stratgie
Perte de stratgie ( PARAPLUIE ), mtaphore de la grenouille
Mauvaise stratgie ( DERIVE )
Errance dans lapprentissage ( LES OEUILLERES )
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LCOLE DU POUVOIR
Llaboration de la stratgie commeProcessus de ngociation
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Llaboration de la stratgie est unprocessus dinfluence, insistant surlutilisation du pouvoir et de la politique envue de ngocier des stratgies favorables des intrts particuliers.
Lcole distingue entre le micro-pouvoir (le jeu politique dans lentreprise) et le macro-
pouvoir (lusage du pouvoir parlentreprise).
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PRINCIPAUX AUTEURS
Mac-Millan (Strategy Formation : PoliticalConcepts,1978).
Sarrazin (1975, 1977-1978), tude sur laspectpolitique de la planification.
Pettigrew (1977) et Bower et Doz (1979), travauxsur la formulation de la stratgie comme processuspolitique.
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Zald et Berger (1978) ont dcrit les troismouvements sociaux dans les entreprises.
Freeman (1984) a instaur le processus deformulation de la stratgie des parties prenantes .
Paul Hirsch (1975) a prcis que les entreprisesmanoeuvrent politiquement pour laborer desstratgies.
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PRINCIPES DE LCOLE DU POUVOIR
Llaboration de la stratgie est modele par lepouvoir et la politique, que ce soit lintrieurde lentreprise, en tant que processus, ou en
tant que comportement dans sonenvironnement extrieur.
Le rsultat de ce processus consiste en desstratgiesmergentes sous forme de positionsou de stratagmes.
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Le micro-pouvoir considrellaboration de la stratgiecomme une interaction (persuasion, ngociation), sous
forme de jeux politiques.
Le macro-pouvoir estime que lentreprise doit contrler
dautres entreprises, ou coopreravec elles (manuvres
stratgiques ou stratgies collectives).
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CRITIQUE DE LCOLE DU POUVOIR
Elle tend sous-estimer le rle des forcesdintgration, en exagrant pour assurer sesdmonstrations.
Elle nglige le ct ngatif de la dimensionpolitique dans lentreprise.Elle passe sous silence les aspectsproblmatiquesdu macro-pouvoir sous forme dalliances.
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LCOLE CULTURELLE
Llaboration de la stratgie comme Processuscollectif.
La culture tisse une collection dindividus en uneentitintgrequon appelle entreprise.
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Lcole culturelle dfinit llaboration de lastratgie comme processus enracin dans uneforce sociale, la culture.
La culture est une interprtation du monde, avecles activits et les produits qui la refltent. Cesinterprtations sontpartages collectivement dans
un processus social.
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La culture dentreprise peut se voir comme un tissu social expressif: elle rattache la structure delentreprise ses processus. (Pettigrew, 1985).
La force dune culture pourrait bien se mesurer la faondont elle chappe la conscience.
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PRINCIPES DE LCOLE CULTURELLE
Llaboration de la stratgie est un processusdinteraction sociale,bas sur les croyances et lesconvictions partages par les membres de
lentreprise.Un individu acquiert ces croyances par un
processus dacculturation, ou de socialisation.
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La stratgie prend la forme dune perspective,plus que celle dune position. Il convientdappelerce type: stratgiedlibre.
La culture encourage la perptuation de lastratgie existante et tend faire bouger lespositions dans la perspective stratgique globalede lentreprise.
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AUTEURS DE LCOLE CULTURELLE
Les leaders de laile sudoise: Eric Rehman et etRichard normann (1973, 1977).
Andrew Pettigrew (1985)
La culture de lentreprise peut se voir comme untissu social expressif.Gerry Johnson (1992)
Les entreprises ayant une forte culture secaractrisent par desprjugs tenus pour acquis .Roth et Ricks (1994) Les cultures nationales influencent la faon dont oninterprtelenvironnement.
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CRITIQUE DE LCOLE CULTURELLE
Elle dcourage le changement ncessaire et favorise lagestion par la constance.
Lcole encourage la stagnation en dcrivant le
changement comme complexe et difficile.Elle explique trop facilement ce qui existe dj au lieu desattaquer ce qui peut advenir.
Possibilit de dsquilibre entre les ressources internes et
la concurrence externe.
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LCOLE ENVIRONNEMENTALE
Llaboration de la stratgie comme Processus deraction
Lentreprise est considre comme passive,passant son temps ragirlenvironnement, quilui dicte ses tches, ce qui rduitllaboration de
la stratgie une sorte de processus rflexe.
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PRINCIPES DE LCOLE ENVIRONNEMENTALE
Lenvironnement est lacteur principal du processusdlaboration de la stratgie.Lentreprise doit faire face ces forces, sous peine dtrelimine par la slection.La direction devient ainsi un lment passifcharg de lirelenvironnement et de faire en sorte que lentreprise syadapte.
Les entreprises finissent par se grouper dans des niches
distinctes de type cologique.
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Mintzberg distingue entre quatre dimensions de
lenvironnent:
1- La stabilit: lenvironnement de lentreprise peut se
situer entre stable et dynamique.
2- La complexit: un environnement est complexe quand ilexige de lentreprise beaucoup de connaissances.
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3- La diversit du march: les marchs duneentreprise peuvent se situer entre intgrs etdiversifis.
4- Lhostilit: elle est influence par laconcurrence, par les relations de lentreprise avec
les syndicats, avec lEtat.
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PRINCIPAUX AUTEURS
Hannan et Freeman (1977)
The Population Ecology of Organisation Astley (1985)
Lenvironnement est souvent tout fait ouvertet rceptif aux changements divers quon luiimpose .
Max Weber,pre de la thorie des organisations.
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CRITIQUE DE LCOLE ENVIRONNEMENTALE
La thorie de la contingence considrelenvironnementdunefaon abstraite.
Le concept dcologie des populations mentionneque lentreprisena pas de vrai choix stratgique.
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LCOLE DE LA CONFIGURATION
Principaux auteurs:Danny Miller
Henri Mintzberg
Aspects principaux :
Description des tats, la configuration.
Description des processus dlaboration de la
dcision, la transformation.
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PRINCIPES
Une entreprise peut se dcrire comme une certaineconfiguration stable de ses caractristiques.
Les priodes de stabilit sont parfois interrompues par unprocessus de transformation.
Les configurations successives et les priodes detransformations constituent des squences modlises.
PRINCIPES (SUITE)
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PRINCIPES (SUITE)
La cl du management stratgique est de maintenir lastabilit et reconnatre priodiquement la ncessit dela transformation.
Les coles de pense voquant llaboration de lastratgie reprsentent elles-mmes autant deconfigurations particulires.
Les stratgies qui en rsultent prennent plusieurs
formes: plans, modles, perspectives
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RECHERCHES SUR LA CONFIGURATION
LTUDE DE LA CONFIGURATION
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LUNIVERSIT MCGILL
Approche historique :
Retrace les stratgies des diverses entreprises afindidentifier les priodes de stratgies stables et celles
de transformation.Repre les stratgies sur une chelle de tempscommune afin didentifier les stades successifs delhistoire de lentreprises.
LES STADES DE LHISTOIRE DE
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LES STADES DE L HISTOIRE DELENTREPRISE
Stade de dveloppement
Stade de stabilit
Stade dadaptation
Stade de lutte
Stade de rvolution
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Les bonds priodiques
Les oscillations glissantes
Les cycles de vie
Le progrs rgulier
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CONFIGURATION SELON MINTZBERG
Classifie les entreprises selon:
La structure
Les relations de pouvoir
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Ce qui permet de les rpertories dans lescatgories suivantes:
Entrepreneuriale
Machine
ProfessionnelleAd hoc
DiversifiePolitique
Missionnaire
CONTRIBUTION DE MILLER LCOLE DE LA
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CONTRIBUTION DE MILLER L COLE DE LACONFIGURATION
Les concepts
Les archtypes : les tats de la stratgie, des structures,de la situation et du processus
Les transitions entre les archtypesLes changements stratgiques sont plutt quantiquesquincrmentaux.
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AVANTAGES
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INCONVNIENTS
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