Safari en Pays Stratgie

8/2/2019 Safari en Pays Stratgie

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Historique

Stratgie : issu de stratos armeet egos guide


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Dfinition

Les 5 P de la stratgie de Mintzberg


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Plan : une direction, un guide ou un schmadaction orient vers lavenir. Modle: un comportement rpt et relativement

constant dans le temps.

Position: la prsence dun produit prcis dans unmarch prcis.

Perspective: lexpression des principales valeurs

et des croyances de la communaut de personnesqui forment lorganisation. Stratagme: manuvre spcifique pour tromper

son concurrent.

Dfinitions


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Les 10 coles de pense enmanagement stratgique


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Les coles orientation normative

Lcole de la conception

Lcole de la planification Lcole du positionnement


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Les coles orientationdescriptive

Lcole de lapprentissage

Lcole cognitive

Lcole entrepreneuriale Lcole du pouvoir

Lcole culturelle

Lcole environnementale


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Lcole de la configuration

Cest une combinaison des autres coles.


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LCOLE DE LA CONCEPTION

La stratgie est considre comme le mariage

entre qualifications et opportunits qui positionne

une entreprise dans son environnement .

(Christensen, Andrews, Bower, Hamermesh

et Porter dans le livre de cours de Harvard, 1982)


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ORIGINES DE LCOLE DE LA CONCEPTIONPHILIP SELZNICK (1957)

il est ncessaire de permettre ltat intrieur de lentreprise de rejoindre ses

espoirs extrieurs et intgrer des principes clairs dans la structure sociale de

lentreprise.

Alfred Chandler (1962) Il faut donner une dfinition la stratgie du secteur dactivit de cette cole et

son rapport avec la structure .

Learned, Christensen, Andrews et Guth (1965)

Ils ont propos un modle de base qui confronte lanalyse interne

lenvironnement concurrentiel


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LE MODLE DE BASE

Cration destratgies

valuationexterne

OpportunitsMenaces

valuationinterne

Forces

etFaiblesses

Facteurs cls de succs Comptences distinctives

valuation et choixdes stratgies

Mise en uvredes stratgies


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VALUATION EXTERNE

Consiste en lanalyse PEST ( environnement politique, conomique, Social ettechnologique).

VALUATION INTERNE

Reprsente la connaissance entre entreprise et individus, et ce pour dgager lescomptences distinctives.

VALEURS MANAGRIALES

Les croyances et les prfrences des dirigeants de lentreprise.


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RESPONSABILIT SOCIALE

thique de la socit dans laquelle lentreprise fonctionne, telle que

laperoivent les managers.

EVALUATION ET CHOIX DES STRATGIESCette valuation se fait suivant une srie de tests:

- cohrence: compatibilit des objectifs.

- conformit: rponseadaptelenvironnementextrieur.

- avantage: cration et entretien dun avantage concurrentiel.

- faisabilit: respect des ressources disponibles.


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LES PRINCIPES DE LCOLE DE LACONCEPTION

Llaboration stratgique doit tre un processus dlibr de rflexion consciente: il faut que laction

dcoule du raisonnement;

Le stratge est le chefdentreprise;

Le modledlaboration de la stratgie doit tre simple et informel;

le stratgie de lentreprise constitue une thorie simple destine au praticien, une sorte de projet

conceptuel de base.

Andrews

La stratgie doit sadapter chaque cas prcis, elle nous renseigne sur le processus plutt que sur le

contenu.

Le processus de conception arrive son terme lorsque la stratgie parvient treentirementformule

comme perspective.

La stratgie doit tre explicite.

Cestaprs la formulation dfinitive de la stratgiequelle peut treapplique.


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CONTRIBUTIONS DE LCOLE DE LACONCEPTION

Les conditions qui inciteront une entreprise choisir le modle de lcole de laconception:

Une seule personne peut traiter toutes les informations relatives llaboration de la

stratgie;

Centralisation des connaissances;

Les connaissances indispensables doivent tre acquises avant la mise en uvredune

nouvelle stratgie, ce qui suppose que la situation reste relativement stable et

prvisible, mais il est important que le stratge ait une capacit prvoir les

changements qui vont survenir;

Lentreprise doit treprtesadapter une stratgietablie de manirecentralise.

Dans le cas dune nouvelle entreprise qui doit avoir une ide claire sur ses

orientations afin de concurrencer des rivaux djinstalls.


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INCONVNIENTS

valuation des forces et des faiblesses: la sous-estimation de lapprentissage

On ne peut dterminer les forces et les faiblesses dune entreprise sans profiter de

lexprience.

La structure suit la stratgie

Llaboration de la stratgie et ldification de la structure soutiennent toutes deuxlentreprise, et se confortent mutuellement.

Expliciter le stratgie

comment une entreprise peut-elle affronter un environnement en mouvement alors

que sa stratgie est dj connue.

Andrews

Sparation entre formulation et mise en uvre

Normalement, la rflexion et laction doivent fonctionner en tandem.


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LCOLE DE LA PLANIFICATION


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LES PRINCIPAUX AUTEURS

PETER LORANGE (1979)

Il a tudi la recherche empirique sur les processus de planificationformelle de la stratgie dentreprise long terme.

SCHENDEL & HOFER (1979)

Ils ont fait une distinction entre les modles qui sparent lobjectif destches de formulation de la stratgie et ceux qui les associent.

GEORGE STEINER (1969)Il convient de dcomposer la stratgie en sous-stratgies pour en assurerle succs;Il a propos un modle de planification stratgique dans son livre Topmanagement planning.

ACKOFF (1983)

prparer et prvoir est la devise de lcole de la planification.

IGOR ANSOFF (1965)

Il a publi son livre corporate strategy.


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MODLE FONDAMENTAL DE LA PLANIFICATIONSTRATGIQUE

Cest le modle propos par Steiner, voici ces principales tapes

successives:

Dfinitiondes objectifs:cest la quantification des buts de lentreprise et

qui remplace la rflexion au niveau de lcole de la conception.

Lauditexterne:valuation de la situation externe de lentreprise.

Lauditinterne:valuation des comptences distinctives.

Lvaluation: cette tape se prte la modification et au

perfectionnement par le biais de mthodes diverses: calcul du retour surinvestissement, analyse du risque,courbe de valeur,..


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La concrtisation:hirarchisation des objectifs.

Paralllement, il existe une hirarchie des objectifs, des budgets et des stratgies

secondaires ainsi que les programmes daction.

La programmation du processus:programmation des phases du processus et du

calendrier respecter.

Les plans oprationnels court terme

Les plans moyenterme

Plans

stratgiques long terme


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LES PRINCIPES DE LCOLE DE LAPLANIFICATION

Les stratgies sont le rsultatdun processus matris et conscient de

planification formelle, dcompos en tapes distinctes dont chacune

est dlimite par les listes et taye par des techniques;

En principe, cest le PDG qui a la responsabilit de la totalit de ce

processus. Dans la pratique, ce sont les planificateurs qui prennent

en charge son excution.

Les stratgies sont explicites afin dtre appliques avec uneattention minutieuse aux objectifs, aux budgets, aux programmes et

aux divers plans oprationnels.


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LES MODLES PRSENTS PAR LCOLE DE LAPLANIFICATION

Maintenir lentreprise sur les rails des

stratgiesprvues, conu comme lun

des trois modes dlaborationstratgiques utilisables par le sige

dune entreprise prsente dans

plusieurs secteurs dactivit, il allie

autonomie desplesdactivit et souci

des intrts de la socitmre.

Scnario Contrle stratgique

Cette mthode repose sur lareprsentation plausible de diffrents

futurs envisageables, partir delinfluence de facteurs cls

environnementaux dont lvolution est

trs incertaine.


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LES INCONVNIENTS

Le personnel a pris possession du processus: ce nest plus le PDG qui dcide de la

stratgie mais cest les planificateurs, le rle des dirigeants tait une simple

homologation.

Le processus a domin le personnel: le personnel accordait plus dimportance

lanalyse par rapport aux idesstratgiques.

La planification se concentrait plus sur les fusions, acquisitions et cessions audpens du dveloppement du mtierfondamental de lentreprise.

La planification ngligeait les exigences organisationnelles et culturelles de la

stratgie.

Laprvision unique ntait pas une base approprie pour la planification enpriode

de restructuration et dincertitude.Les processus de planification ne parvenaient pas dgagerdes choix stratgiques.


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La planification stratgique ne mrite pas son nom, elle aurait dsappeler

programmationstratgique,

Elle aurait dtreprsente comme un processus de formalisation, quand

le besoin sen faisait sentir.La planification est source de rigidit, elle essaie dimposerla stabilit.


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LCOLE DU POSITIONNEMENT

Dsillusion engendre par les coles de la conception etde la planification

+Une plus grande consistance

LCOLE DE POSITIONNEMENT


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PRINCIPAUX AUTEURS

MICHAEL PORTER (1980)

Publication de choix stratgiques et concurrence, quil a consacr une technique

danalyse concurrentielle et danalyse des secteurs dactivits.

JAMES BRIAN QUINN

la stratgie efficace se dveloppe autour de quelques concepts cls et dinitiativesqui assurent sa cohrence, son quilibre et sa concentration sur un objectif.

DAN SCHENDEL & KEN HATTEN

SUN TZU

CARL VON CLAUSEWITZ

HENDERSON


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LES PRINCIPES DE LCOLE DUPOSITIONNEMENT

Les stratgies sont assimilables des positions gnriques,

communes et identifiables sur le march;

Le march est la fois conomique et concurrentiel;

Llaboration de la stratgie est un processus de slection entre les

positions gnriquesfond sur le calcul analytique;

Lanalyse offre un moyen aux dirigeants en leur offrant les

rsultats pour contrlerofficiellement le choix;La structure du march dicte les stratgies de positionnement, qui

dictent la structure de lentreprise.


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LES TROIS VAGUES SUCCESSIVES DE LCOLE DEPOSITIONNEMENT

Les critsmilitaires

Les impratifsde conseil

Les

propositions

empiriques


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LES PRCEPTES MILITAIRES

SUN TZU

Il dcrit le march comme champ de bataille,

Cette coleprivilgieltude du secteur dans lequel lentreprise fonctionne;

Qui occupe le premier le champ de bataille et attend son ennemi est tranquille, qui

entre en scne le dernier et se prcipite au combat est puis , lavantage aupremierarriv;

Les lments de lart de la guerre sont: premirement lvaluation de lespace,

deuximement lestimation des quantits, troisimement le calcul, quatrimement

la comparaison et cinquimement les chances de la victoire;

Tout comme leau ne prend pas de forme constante, il nexiste pas de conditions

constantes la guerre.


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CLAUSEWITZ

Il cherchait remplacer les idesreues en matire de stratgie par un jeu

de principes souples destins gouverner la rflexion militaire;

Ilprconisaitlorganisation dans une situation marque par le dsordre et

la confusion;

Une stratgie ne peut se raliser que si lorganisation fonctionne selon

une stricte hirarchie de commandement;

Lorganisation doit exploiter les initiatives de ses membres;

Il faut viter que la stratgie soit domine par des vues court terme,

quunsuccs passager soit confondu avec des russites plus durables.


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LE COMBAT DE LENTREPRISE

Toute entreprise devrait avoir pour stratgie fondamentale de

concentrer ses ressources l o elle possde un fort avantage

concurrentiel;

James voit des ressemblances frappantes avec le monde des affaires en

ce qui concerne la dissuasion, lattaque, la dfense et les alliances;

Lutilisation des renseignements, de larmement, de la logistique et des

communications, tous concentrs vers un objectif: le combat.


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LES IMPRATIFS DE CONSEIL

Les consultants reprennent les deux catgories

principales du modle classique de lcole de la

conception (environnement extrieur et capacits

internes) et choisissent une dimension cl pour

chacune delles (croissance et part de march relative).


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VEDETTE

LIQUIDITES POIDS MORT

DILEMMElev

Faible

leve Faible

Part de march actuelle de lentreprise

Potentieldec

roissance

de

lentrep

rise


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LE DVELOPPEMENT DES PROPOSITIONS EMPIRIQUES

Cette vague se caractrise par la recherche systmatique et empirique

de rapports entre les conditions extrieures et les stratgies internes.


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INTENSITE CONCURRENTIELLE

Intensit de la rivalit entreles entreprises existantes

Menace d'entrede nouveauxconcurrents

Menaces deproduits ou

servicessubstituables

Analyse de la concurrence


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Entrants potentiels

La menace de nouveaux entrants est d'autant limitequ'il existe des barrires l'entre c'est dire lesfacteurs qui feront que les nouveaux entrantsresteront potentiels

Fournisseurs

De la mmefaon que les clients, ils peuvent exercer despressions plus ou moins fortes en fonction de leur taille,de l'existence ou non de produits de remplacement, del'image de marque particulirement forte (diffrenciation)Leur stratgie peut les entraner mettre en uvre unestratgied'intgration - aval

Produits / services substituables

La menace des produits ou services de substitutionpeut prendre des formes trsvaris :

prix trop lev substitution par un produit / service prsentant

un rapport qualit /cot avantageux technologies nouvelles substitutions gnriques

Intensit concurrentielle

L'intensit concurrentielle est d'autant plus forte que le pouvoirdes acheteurs et des fournisseurs est lev, la menace dessubstituts relle et que les barriresl'entre sont inexistantes.

Cette intensit est exacerbe par la rivalit entre les concurrentsqui se manifestent par notamment la prsence de concurrentsnombreux, une croissance faible, des produits indiffrencis ...

ClientsIls peuvent tre considrs comme des concurrents dans lamesure o leur pouvoir de ngociation peut leur faire obtenirdes baisses de prix, des extensions de services

Leur pouvoir de ngociation est plus ou moins fort selon leurdegr de concentration, leur volume d'achat, la banalisationdes produits, services achets

Par ailleurs leur dveloppement peut passer par une stratgied'intgration - amont


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Les stratgies gnriques

AVANTAGE CONCURRENTIEL

Cots moins levs Diffrenciation

1. Domination par le cot 2. Diffrenciation

3A. Concentration surLes cots

3B. Concentration surla diffrentiation

Segments demarch troits

Segments desmarchs larges


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La chane de valeur

Infrastructure de l'entreprise

Gestion des ressources humaines

Dveloppement technologique

Approvisionnements

Logistiqueinterne

Production Logistiqueaval

Services

Activits principales

Activitde soutien


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INCONVNIENTS

La sparation de lapense et de laction peut rendre le processus dlaboration de la

stratgie excessivement dlibr et par la gnerlapprentissagestratgique;

Cette cole fait confiance aux donnes quantitatives et aux tendances rigides;

Elle met laccent sur lconomique, par opposition au social, au politique;

Lcole de positionnement manifeste unprjug en faveur des conditions stables;

Lanalyse, le calcul pour dterminerles positions gnriques ne laissent pas de place

lapprentissage, la crativit mais aussi lengagement personnel.


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LECOLE ENTREPRENEURIALE

Imaginez que vous rencontriez un tre remarquable,capable de regarder le soleil ou les toiles nimportequelle heure du jour ou de la nuit et dtablir avec

exactitude lheure et la date [] cette personne serait unincroyable devin du temps [].

Mais cette personne ne serait elle pas encore plus

incroyable si au lieu de donnerlheureil ou ellebtissait

une horloge capable de donner lheure pour lternitmmeaprsque soncrateur(trice)soit mort etenterr?

Collins & Porras

Btis pour durer: les entreprises visionnaires ont-elle un secret?


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Si cest vraiment une vision vous ne loublierez jamais

WARREN BENNIS


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Derrire

En Haut

En Bas

Devant

A Cot

Au Del

A Travers

MINZBERG

La pense stratgique comme VISION


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Les principaux auteurs et axes:

SCHUMPTER ( 1950): la destruction crative: lentrepreneur est celui qui imagine lentreprise,

ralise de nouvelles combinaisons , son rle sarrte ds quil cessedinnover

KNIGHT (1967) : lesprit dentreprise sassimile la prise de risque et la gestiondincertitude

DRUCKER ( 1970): lentreprise st une institution entrepreunariale

COLE: 5 types dentrepreneur- linventeur calculateur; - le novateur inspir;- le promoteur hyper optimiste - le fondateur dune entreprise forte


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COLLINS et MOORE: lentrepreneur est un tre pragmatique, solide, qui a besoin de russite et

dindpendance qui na point peur de linscurit

McCLELLAND: lentrepreneur nest ni joueur, ni spculateur, il est calculateur

STEVENSON et GUMPERT guette constamment les changements de lenvironnement laissant entrevoir une

ouverture, son action est rvolutionnaire et immdiate

PALICH et BAGBY :lentrepreneur voit davantage de forces que de faiblesses, dopportunit que derisques, de potentiels damlioration de rsultats que de dangers de dtrioration

C t i ti d ll b ti d


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Caractristiques de llaboration dunestratgie:

La recherche active dopportunit, initiative plutt que rsolutionde problmes ( DRUCKER)

Le patron centralise le pouvoir ( COLLINS et MOORE)

Llaboration de stratgie se caractrise par des sauts spectaculairesdans linconnu

La croissance est lobjectif principal de lorganisationentrepreunariale

MINZBERG en distingue quatre:


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La vision est :

Une image mentale dun tat futur possible etsouhaitable de lorganisation, vague ou prcise,cest une vue dun avenir souhaitable, crdible,attirant;

Une cible;

Un pont entre leprsent et lavenir;

En canalisant lattention sur une vision, le leaderexploite les ressources affectives et spirituelles de

lorganisation.


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Universit de McGILL: Rle de la stratgie et origine

Vision et thatre: ( Peter BROOK)

la magie est le rsultat de rptitions sans fin, suivies dela reprsentation, soutenue par lassistance.

Lentrepreneur a des ides audacieuses dont lexcution est prudente

accompagne par une connaissance intime et dtaille de son secteur.Lorsque sopre un Dgel, Changement, Gel dans la vision dun

leader, ce dernier doit effectuer une opration analogue dans lesprit detoute lorganisation.


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Rcapitulons les principes de lcoleentrepreneuriale

La stratgie existe dans dans lesprit du leader, uneorientation long terme, une vision de lavenir

Le processus dlaboration de la stratgie est moiti

conscient, enracin dans lexprience et lintuition du leaderLa stratgie entrepreunariale est la fois dlibre etmergeante

Lorganisation est mallable selon son leader visionnaire


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Inconvnients

Contradiction entre les auteurs optimistes etceux pessimistes de cette coles :

La centralisation dinitiatives fait errer le leader dans le

dtail

Le vague existant dans lindchiffrable sens de la vision

Les managers suivent sans mots dire une seul voie

La culture de dpendance et de conformisme concentre surune et unique personne


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LCOLE COGNITIVE

TERRA INCOGNITA


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Le FAIRE influence le VOIR

Deux branches de lcole cognitiveLe traitement et la

structuration des

connaissances est un

effort en vue de

produire un film

objectif sur le rel:lesprit et une camra

avec zoom portant unevue intgrale sur lemonde.

La stratgie est unesorte dinterprtationdu monde, tout duncaractresubjectif

Mcanismes cognitifs = re-cration La cognition cre le monde


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Les Partis Pris Cognitifs

SIMON :Le monde est vaste [] et la prise de dcision traduit moins la rationalit destres humains quune vaine tentative de leur part pour tre rationnels.

TVERSKY & KHANEMAN( MAKRIDAKIS 1990) :

Laprfrence de linformationrcente

La force de illusions

La convictions sans fondements ou les ides toutes faites

SCHWENK, STEINBURNER, DUHAIM: Distorsions et prise de dcisionLe raisonnement par analogie

Lillusion de matrise

Lescalade dans lengagementLe seul rsultat

KIESLER :

Lexplicationdunestratgie peut crerdes rsistances psychologiques son changement


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Les travaux de JUNG et les

diffrents styles cognitifs des

stratges

Extraversion ( E )

Sensation ( S )

Rflexion ( R )

Jugement ( J )

Introversion ( I )

Intuition ( N )

motion ( M )

Perception ( P )

La Connaissance Stratgique Et


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La Connaissance Stratgique EtTraitement Dinformation

CORNER, KINICHI, KEATS

Traitement dinformation parallle

ATTENTION ENCODAGESTOCKAGE /

RECUPERATIONCHOIX RESULTAT

Organisation

Individu

TRI INTERPRETATION SOCIALISATION DECISION RESULTAT

Lintelligence Structure La


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Lintelligence Structure LaConnaissance

CARTHOGRAPHIE

Une reprsentation intellectuelle errone vaut mieux quuneabsence de prsentation

KARLWEICK


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BARR, STIMPERT et HUFF :

Tout manager expriment a dans sa tte toute une srie de cartes causales

Le dirigeant est la fois le cartographe est lutilisateur de la carte (cognitif)

La grosse partie de liceberg demeure certes immerge et inaccessible la

verbalisation, mais elle est faite de la manire que la partie visibleSIMON

Le jugement et lintuition sont des analyses figes en habitude et en capacitde rpondre rapidement par reconnaissance

LANGLEY and al

Le comportement des organisations est dtermin par des intuitions fortuitesrestructurant lapense

La vie de lentreprise est faite dannes der routines bouleverses par desclairsdintuitionmtaphore du soldat)

COGNITION ET CONCEPTS

Le Processus Subjectif De


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Le Processus Subjectif De

Construction

Georgy BASTON ( A THEORY OF PLAY AND FANTASY) La notion de cadre psychologique = rsolution de lambiguit

Principe dexclusionPrincipe dinclusion

Il ne faut pas recourir la mme rflexion pour linterprtation dudedans et dehors du cadre

QUANDLECADREETLINFORMATIONNECORRESPONDAIENTPAS, LECADREETAITILMODIFIEOULINFORMATIONREINTERPRETEE??

Pertinence

du cadre

Constructivisme ou interprtation

Lentreprise construit son


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Lentreprise construit sonenvironnement :

objectif

peru

CrAction humaine + Efforts intellectuels

Principes


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Principes

Llaboration de la stratgie est un processus cognitifdans la tte dun stratge

La stratgie est une perspective = concepts + cartes +cadres + schma

Branche objective: dcodage ; branche subjective :interprtation

Difficult de modifier le concept une fois fig mmesil savre non optimal


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Contribution Fondamentale

Le processus dlaboration stratgique ressortit la cognition et la formulation de conceptsadquats


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Critiques

La rationalit limite

La lthargie stratgique

laboration individuelle ou collective de lastratgie


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LCOLE DELAPPRENTISSAGE


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Origine

Charles LIMDBLOM:

Llaboration dune politique nest pas unprocessus simple, mthodique,contrle, mais un

processus embrouill par lequel les politiciensessaient de matriser un monde quil savent tropcompliqu pour eux

The Science of Muddling Through( science de la dbrouillardise )

1959


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FONDEMENTS

Description au lieu de la prescription, formation

plutt que formulation ( KIECHEL)

PETERS & WATERMAN: on a besoin de moins dintelligence, plus de mouches

et moins dabeillesLorganisation apprenante

La thorievolutionnaireLapproche par les ressources

La thorie du chaos


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Incrmentalisme

Dcousu: LINDBLOM

processus sans fin dans

lequel un grignotage continuremplace une bouche de

pain

Est ce vraiment une

stratgie?

Logique: James Brian QUINN

consensus largement

partag et conscient entreune srie de sous-systmes

tentant de relier les dcisions

dans un schma cohrent


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Lincrmentalisme logique

Lacteur central cest lquipe de cadressuprieurs mene par un architecte, le directeurgnral

A mesure que la stratgie commence cristalliser,certaines parties en ont dj t ralisesFaire vivre son organisation dans le changementet laction spectaculaire


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La thorie volutionnaire

NELSON & WINTER:Le changement rsulte de linteraction cumulative des sous systmes

La prise de risque stratgique

La stratgie mergenteLa comprhension restrospective


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La prise de risque interne

Joseph BOWER:lallocation de ressources est un processus dtude, dengociation, de dbat et de choix qui concerne de nombreuxniveaux de lentreprise et prend beaucoup de temps: les initiatives

stratgiques apparaissent souvent au cur de la hirarchie etquelles sont alors soutenues et impulses par les cadres moyens

LINDBLOM:

considrez la prise de risques et ajoutez y la convergence cecivous mnera pressentir un MODELE de stratgie mergeante

L i dl


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STRATEGIE CONCRETE

La stratgie est un modle


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La comprhension retrospective

Karl WEICK

Le monde se fait comme la ralit merge

Lentreprise doit apprendre pour agir or on essaie toujours de donnersens ses actions

Lentreprise doit donc connatre ses forces et faiblesses


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La comprhension mergente

On apprend de ses erreurs

LE CAS HONDA& la comprhension mergente


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Principes de lcole

Complexit et imprvisibilit de lenvironnement

Lapprentissage mergent

Les stratgies sont de modles passs, des planspour lavenir, donc des perspectives orientantlaction

Les nouvelles orientations de


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Les nouvelles orientations de

lapprentissage stratgique

Lorganisation apprenante ( NONAKA &TAKUCHI),la spirale du savoir

Les comptences cls de PRAHALAD & HAMEL

La thorie du CHAOS, mtaphores du papillon etcelle du cheval


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CRITIQUES

Labsence de stratgie

Perte de stratgie ( PARAPLUIE ), mtaphore de la grenouille

Mauvaise stratgie ( DERIVE )

Errance dans lapprentissage ( LES OEUILLERES )


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LCOLE DU POUVOIR

Llaboration de la stratgie commeProcessus de ngociation


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Llaboration de la stratgie est unprocessus dinfluence, insistant surlutilisation du pouvoir et de la politique envue de ngocier des stratgies favorables des intrts particuliers.

Lcole distingue entre le micro-pouvoir (le jeu politique dans lentreprise) et le macro-

pouvoir (lusage du pouvoir parlentreprise).


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PRINCIPAUX AUTEURS

Mac-Millan (Strategy Formation : PoliticalConcepts,1978).

Sarrazin (1975, 1977-1978), tude sur laspectpolitique de la planification.

Pettigrew (1977) et Bower et Doz (1979), travauxsur la formulation de la stratgie comme processuspolitique.


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Zald et Berger (1978) ont dcrit les troismouvements sociaux dans les entreprises.

Freeman (1984) a instaur le processus deformulation de la stratgie des parties prenantes .

Paul Hirsch (1975) a prcis que les entreprisesmanoeuvrent politiquement pour laborer desstratgies.


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PRINCIPES DE LCOLE DU POUVOIR

Llaboration de la stratgie est modele par lepouvoir et la politique, que ce soit lintrieurde lentreprise, en tant que processus, ou en

tant que comportement dans sonenvironnement extrieur.

Le rsultat de ce processus consiste en desstratgiesmergentes sous forme de positionsou de stratagmes.


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Le micro-pouvoir considrellaboration de la stratgiecomme une interaction (persuasion, ngociation), sous

forme de jeux politiques.

Le macro-pouvoir estime que lentreprise doit contrler

dautres entreprises, ou coopreravec elles (manuvres

stratgiques ou stratgies collectives).


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CRITIQUE DE LCOLE DU POUVOIR

Elle tend sous-estimer le rle des forcesdintgration, en exagrant pour assurer sesdmonstrations.

Elle nglige le ct ngatif de la dimensionpolitique dans lentreprise.Elle passe sous silence les aspectsproblmatiquesdu macro-pouvoir sous forme dalliances.


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LCOLE CULTURELLE

Llaboration de la stratgie comme Processuscollectif.

La culture tisse une collection dindividus en uneentitintgrequon appelle entreprise.


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Lcole culturelle dfinit llaboration de lastratgie comme processus enracin dans uneforce sociale, la culture.

La culture est une interprtation du monde, avecles activits et les produits qui la refltent. Cesinterprtations sontpartages collectivement dans

un processus social.


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La culture dentreprise peut se voir comme un tissu social expressif: elle rattache la structure delentreprise ses processus. (Pettigrew, 1985).

La force dune culture pourrait bien se mesurer la faondont elle chappe la conscience.


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PRINCIPES DE LCOLE CULTURELLE

Llaboration de la stratgie est un processusdinteraction sociale,bas sur les croyances et lesconvictions partages par les membres de

lentreprise.Un individu acquiert ces croyances par un

processus dacculturation, ou de socialisation.


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La stratgie prend la forme dune perspective,plus que celle dune position. Il convientdappelerce type: stratgiedlibre.

La culture encourage la perptuation de lastratgie existante et tend faire bouger lespositions dans la perspective stratgique globalede lentreprise.


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AUTEURS DE LCOLE CULTURELLE

Les leaders de laile sudoise: Eric Rehman et etRichard normann (1973, 1977).

Andrew Pettigrew (1985)

La culture de lentreprise peut se voir comme untissu social expressif.Gerry Johnson (1992)

Les entreprises ayant une forte culture secaractrisent par desprjugs tenus pour acquis .Roth et Ricks (1994) Les cultures nationales influencent la faon dont oninterprtelenvironnement.


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CRITIQUE DE LCOLE CULTURELLE

Elle dcourage le changement ncessaire et favorise lagestion par la constance.

Lcole encourage la stagnation en dcrivant le

changement comme complexe et difficile.Elle explique trop facilement ce qui existe dj au lieu desattaquer ce qui peut advenir.

Possibilit de dsquilibre entre les ressources internes et

la concurrence externe.


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LCOLE ENVIRONNEMENTALE

Llaboration de la stratgie comme Processus deraction

Lentreprise est considre comme passive,passant son temps ragirlenvironnement, quilui dicte ses tches, ce qui rduitllaboration de

la stratgie une sorte de processus rflexe.


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PRINCIPES DE LCOLE ENVIRONNEMENTALE

Lenvironnement est lacteur principal du processusdlaboration de la stratgie.Lentreprise doit faire face ces forces, sous peine dtrelimine par la slection.La direction devient ainsi un lment passifcharg de lirelenvironnement et de faire en sorte que lentreprise syadapte.

Les entreprises finissent par se grouper dans des niches

distinctes de type cologique.


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Mintzberg distingue entre quatre dimensions de

lenvironnent:

1- La stabilit: lenvironnement de lentreprise peut se

situer entre stable et dynamique.

2- La complexit: un environnement est complexe quand ilexige de lentreprise beaucoup de connaissances.


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3- La diversit du march: les marchs duneentreprise peuvent se situer entre intgrs etdiversifis.

4- Lhostilit: elle est influence par laconcurrence, par les relations de lentreprise avec

les syndicats, avec lEtat.


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PRINCIPAUX AUTEURS

Hannan et Freeman (1977)

The Population Ecology of Organisation Astley (1985)

Lenvironnement est souvent tout fait ouvertet rceptif aux changements divers quon luiimpose .

Max Weber,pre de la thorie des organisations.


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CRITIQUE DE LCOLE ENVIRONNEMENTALE

La thorie de la contingence considrelenvironnementdunefaon abstraite.

Le concept dcologie des populations mentionneque lentreprisena pas de vrai choix stratgique.


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LCOLE DE LA CONFIGURATION

Principaux auteurs:Danny Miller

Henri Mintzberg

Aspects principaux :

Description des tats, la configuration.

Description des processus dlaboration de la

dcision, la transformation.


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PRINCIPES

Une entreprise peut se dcrire comme une certaineconfiguration stable de ses caractristiques.

Les priodes de stabilit sont parfois interrompues par unprocessus de transformation.

Les configurations successives et les priodes detransformations constituent des squences modlises.

PRINCIPES (SUITE)


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PRINCIPES (SUITE)

La cl du management stratgique est de maintenir lastabilit et reconnatre priodiquement la ncessit dela transformation.

Les coles de pense voquant llaboration de lastratgie reprsentent elles-mmes autant deconfigurations particulires.

Les stratgies qui en rsultent prennent plusieurs

formes: plans, modles, perspectives


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RECHERCHES SUR LA CONFIGURATION

LTUDE DE LA CONFIGURATION


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LUNIVERSIT MCGILL

Approche historique :

Retrace les stratgies des diverses entreprises afindidentifier les priodes de stratgies stables et celles

de transformation.Repre les stratgies sur une chelle de tempscommune afin didentifier les stades successifs delhistoire de lentreprises.

LES STADES DE LHISTOIRE DE


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LES STADES DE L HISTOIRE DELENTREPRISE

Stade de dveloppement

Stade de stabilit

Stade dadaptation

Stade de lutte

Stade de rvolution


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Les bonds priodiques

Les oscillations glissantes

Les cycles de vie

Le progrs rgulier


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CONFIGURATION SELON MINTZBERG

Classifie les entreprises selon:

La structure

Les relations de pouvoir


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Ce qui permet de les rpertories dans lescatgories suivantes:

Entrepreneuriale

Machine

ProfessionnelleAd hoc

DiversifiePolitique

Missionnaire

CONTRIBUTION DE MILLER LCOLE DE LA


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CONTRIBUTION DE MILLER L COLE DE LACONFIGURATION

Les concepts

Les archtypes : les tats de la stratgie, des structures,de la situation et du processus

Les transitions entre les archtypesLes changements stratgiques sont plutt quantiquesquincrmentaux.


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AVANTAGES


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INCONVNIENTS

Documents

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