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UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI TRENTO
FACOLTA’ DI ECONOMIA
Corso di LS in “Net Economy: Tecnologia e Management dell’informazione e della conoscenza”
Anno Accademico 2008-2009
Corso di “Laboratorio di Knowledge Management”
IL PROGETTO UNISPORT
Docenti: Dott. Paolo Bouquet
Dott. Paolo Giorgini
Studenti (gruppo 4): Andrea Casagrande 133393
Fabio Longo 137508
Stefano Brida 133645
Thomas Chini 138589
Il Progetto UniSport
Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 2
Sommario
1. Premessa....................................................................................................................................... 4
1.1 Descrizione generale del problema ....................................................................................... 4
1.2 Descrizione generale dell’organizzazione (AS IS) ............................................................... 5
1.2.1 Obiettivi e processi......................................................................................................... 6
1.2.2 Descrizione dei processi ................................................................................................. 8
1.3 Il nuovo Progetto Sport (TO BE) ........................................................................................ 14
1.4 Stakeholders ........................................................................................................................ 14
1.4.1 Università degli Studi di Trento ................................................................................... 15
1.4.2 Opera Universitaria ...................................................................................................... 15
1.4.3 Project Manager ........................................................................................................... 16
1.4.4 Centro universitario sportivo (CUS) ............................................................................ 16
1.4.5 Comitato per lo sport universitario (CASU) ................................................................ 16
1.4.6 Utenti ............................................................................................................................ 17
1.4.7 Commissione paritetica (UniSport) ............................................................................. 17
1.4.8 CeBiSM ........................................................................................................................ 18
1.4.9 Altri attori ..................................................................................................................... 19
1.5 Sintesi del documento ......................................................................................................... 20
2. Obiettivi e Conoscenza .............................................................................................................. 22
2.1 Obiettivi degli stakeholders ................................................................................................. 22
2.2 Processi relativi agli obiettivi .............................................................................................. 23
2.3 Conoscenza implicita/esplicita relativa ai processi ............................................................. 25
3. Conoscenza (Ontologia) ............................................................................................................. 29
3.1 Ontologia di dominio........................................................................................................... 29
3.1.1 Classi principali............................................................................................................ 29
3.1.2 Sottoclassi .................................................................................................................... 30
3.1.3 Relazioni ...................................................................................................................... 33
3.1.4 Vincoli .......................................................................................................................... 34
3.2 Uso dell’ontologia e cenni sull’architettura del sistema ..................................................... 35
Il Progetto UniSport
Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 3
4. Requisiti ..................................................................................................................................... 40
4.1 Requisiti funzionali ............................................................................................................. 40
4.2 Requisiti non funzionali ...................................................................................................... 41
4.3 Vincoli ................................................................................................................................. 43
4.4 Validazione .......................................................................................................................... 43
4.5 Use case diagram – Portale Web ......................................................................................... 46
4.5.1 Lato Front-Office ......................................................................................................... 46
4.5.2 Lato Back-Office .......................................................................................................... 47
5 Il Sistema di Gestione della Conoscenza del Progetto Sport .................................................. 48
5.1 Lato Front-Office ................................................................................................................ 48
5.2 Lato Back-Office ................................................................................................................. 53
6 Knowledge Management ........................................................................................................... 61
6.1 Background e Research Problem ........................................................................................ 61
6.2 Approccio Razionalista: la conoscenza come mercato ....................................................... 62
6.3 Approccio Cognitivista: la conoscenza come interpretazione ............................................ 63
6.4 Approccio Pragmatico: la conoscenza come pratica ........................................................... 64
6.5 Il Knowledge Management nel Progetto Sport ................................................................... 65
7 Conclusioni ................................................................................................................................ 71
Bibliografia ........................................................................................................................................ 75
Glossario ........................................................................................................................................ 75
Documenti utilizzati ....................................................................................................................... 75
Riferimenti ..................................................................................................................................... 75
Il Progetto UniSport
Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 4
1. Premessa
1.1 Descrizione generale del problema
L’Università degli Studi di Trento è un Ateneo giovane di medie dimensioni, situato in una città a
misura d’uomo che offre al cittadino ottime condizioni di vivibilità, e conta circa 15.000 studenti,
500 tra docenti e ricercatori e altrettanti fra tecnici e amministrativi. L’Università di Trento, che da
sempre si è posta come obiettivo il raggiungimento e il mantenimento di standard di qualità, è
riuscita negli anni a creare delle solide basi su cui impostare una attenta politica al servizio dei
propri studenti e del proprio territorio.
Tra le strutture didattiche dell’Ateneo sono incluse sette facoltà, tra l’altro ritenute molto valide a
livello nazionale nei ranking stabiliti dal Censis. Ad ogni modo non sono presenti né una facoltà di
Scienze Motorie né di una Medicina.
La sua collocazione geografica è particolarmente felice in quanto chi studia nell’Ateneo trentino ha
la possibilità di godere dei vantaggi offerti da un territorio rinomato per l’alta qualità della vita, il
benessere diffuso e un ambiente naturale di straordinaria bellezza che offre l’opportunità di essere
sfruttato per attività sportive e ludiche.
Tuttavia, in passato l'investimento sul tema sport è stato sporadico e non inserito in una strategia
generale a livello di Ateneo probabilmente indicativo di una mentalità non eccessivamente incline
ad abbinare lo studio con il divertimento e con le attività motorie.
Per l'attività motoria e sportiva, in passato c'è stata una totale delega al Centro Universitario
Sportivo (CUS) di Trento il cui compito è stato quello di offrire una variegata serie di iniziative
rivolte in primis agli studenti e poi ai dipendenti (docenti, tecnici e amministrativi) e agli esterni.
Il Centro Universitario Sportivo ed è una associazione che a livello nazionale svolge la sua attività
da più di 50 anni promuovendo la pratica, la diffusione ed il potenziamento dell'educazione fisica e
dell'attività sportiva universitaria. I CUS sono presenti in ben 47 città sedi di ateneo che nel 1968
hanno ottenuto il riconoscimento della personalità giuridica; sono degli organi periferici che
afferiscono ad un organismo nazionale che è il CUSI (Centro Universitario Sportivo Italiano) e per
mezzo di quest'ultimo alla FISU (Federazione Internazionale Sport Universitari) ente che presiede
l'attività sportiva degli studenti universitari di tutto il mondo.
Il CUS rappresenta dunque la società sportiva del mondo universitario, un organo indipendente
dall’Università e che la normativa nazionale inerente l’attività sportiva universitaria prevede si
debba occupare dell’offerta sportiva nell’Ateneo. Annualmente Il CUS presenta all’Università un
piano relativo all’offerta sportiva e riceve un budget per organizzare e gestire le iniziative sportive.
I principi cha stanno alla base del calcolo del budget si riferiscono principalmente alla spesa storica
ed alla comparazione con quella che è stata l’offerta sportiva dell’anno precedente. Il CUS inoltre
Il Progetto UniSport
Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 5
ha totale libertà nella spesa del budget assegnatogli e di decisione su come organizzare e gestire le
risorse e strutture messegli a disposizione. L’offerta dei servizi avviene quindi in un regime di
monopolio in cui il Centro Universitario Sportivo risulta essere l’unico fornitore con delega totale di
autogestione e in cui sussiste una mancanza di controllo effettivo sull’operato dell’ente se non
attraverso la rendicontazione dei risultati conseguiti con l’offerta sportiva ex-post.
Le criticità maggiori di questo modello stanno principalmente nella mancanza di controllo effettivo
sul CUS, assenza di incentivi validi per lo stesso di costantemente migliorare i propri servizi in
quanto monopolista e di conseguenza l’impossibilità di poter scegliere un’offerta sportiva
alternativa a quella proposta dal CUS.
1.2 Descrizione generale dell’organizzazione (AS IS)
Come già descritto sopra, l’erogazione del servizio “sport” avviene esclusivamente ad opera del
Centro Universitario Sportivo il quale opera in regime di monopolio, decidendo autonomamente la
configurazione dell’offerta sportiva e basandosi principalmente sul principio della spesa storica per
valutare
Nello specifico, le linee-guida del CUS sono decise dal presidente Andrea Tomasi e dal consiglio
direttivo i quali definiscono il piano generale per la strutturazione dell’offerta e l’impiego dei fondi
messi a disposizione dall’Università. Il consiglio è composto da sei consiglieri, principalmente ex
studenti-atleti che in passato hanno fatto sport tramite il CUS, poi sono diventati parte della
dirigenza, i quali decidono le direttive dell’ente, quello che deve offrire, come e quando.
Ad un livello più operativo, gran parte del lavoro viene svolto dalla segreteria e da coloro che
collaborano attraverso il contratto "150 ore", il concorso bandito annualmente dall’Università.
In ogni struttura ed impianto appartenente al CUS, inoltre, è presente del personale che si occupa
principalmente della sua gestione e manutenzione. In particolare, per ognuno di questi esiste un
direttore responsabile ed una segreteria che rappresentano la parte di dipendenti fissi, a cui si
aggiungono tutti i docenti dell'Isef, i maestri, gli istruttori specializzati ed i collaboratori che
operano in loco.
Per quanto riguarda le sezioni agonistiche, ogni squadra che compete a livello agonistico sotto il
nome del CUS, conta di un capo-sezione che si occupa dell’amministrazione della squadra a livello
formale e burocratico e che si pone come interfaccia col consiglio direttivo per quanto riguarda le
linee guida da seguire e con la segreteria per le pratiche operative.
Infine, nell’organizzazione del CUS compare un’importante componente di collaboratori e volontari
che danno la loro disponibilità ed aiutano l’ente nell’organizzazione e nell’erogazione del servizio
soprattutto nel caso di grandi eventi come le Facoltiadi di fine anno.
Il Progetto UniSport
Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 6
Le attività sportive sono suddivise in tre principali direttrici. A livello di base gli studenti hanno
l'opportunità di frequentare i corsi di ginnastica tenuti da docenti dell'Isef o da esperti istruttori. Per
chi preferisce invece misurarsi sul piano sportivo-goliardico vi sono i tornei interfacoltà (calcio,
pallacanestro, pallavolo, sci). Gli atleti migliori sono inoltre inseriti nelle squadre agonistiche
iscritte ai campionati o alle gare federali (pallacanestro, baseball, tennis, sci) e rinforzate dalla
presenza di atleti esterni, in gran parte ex-studenti universitari.
Importante è infine la partecipazione ai Campionati Nazionali Universitari, vera rassegna dello
sport giovanile italiano al livello più elevato. L'iniziativa che tuttavia riscuote più successo - e che
riesce a combinare l'elemento ludico con l'aspetto agonistico - sono le Facoltiadi, tradizionale
appuntamento di inizio estate durante il quale gli studenti si sfidano a dragon boat, a calcio saponato
e a beach volley. Analogo appuntamento è stato promosso anche per i dipendenti dell'Università e
dei centri di ricerca.
1.2.1 Obiettivi e processi
Obiettivo Processi Dipendenze con altri
attori
Organizzare e pianificare l’attività
motoria e sportiva in ateneo (in
regime di monopolio)
- Gestione iscrizioni (CUS card)
- Raccogliere proposte (da studenti/istruttore) o
proporre iniziativa
- Ricerca delle risorse e delle strutture adatte
- Stipulazione contratti e convenzioni con enti
esterni
- Promozione (volantinaggio, “marketing”
basato sull’esperienza, e-mail, “Facebook”,
prova pratica)
- Gestione iniziative, calendari e orari
- Definizione ed approvazione piano (consiglio
direttivo)
- Proporre materiale per aggiornamento sito
CUS
- Ricerca e reclutamento del personale tecnico
(istruttori e collaboratori)
- Gestione studenti 150 ore
Utenti, Unitn
Utenti, Personale tecnico
Enti locali, Unitn
Enti locali, Unitn
Utenti, Unitn
Enti locali, Utenti
Unitn
Unitn
Personale tecnico
Unitn, Opera
Gestione di centri e strutture
- Gestione Centro tennis (di proprietà
dell’Università)
- Gestione Ausburgerhof (di proprietà
dell’Università)
- Gestione Centro nautico (di proprietà del
comune di Pergine)
- Gestione Centro volo a vela (di proprietà
dell’Università)
Unitn
Unitn
Comune di Pergine
Unitn
Il Progetto UniSport
Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 7
Costituire un tramite/punto di
contatto con federazioni e istituzioni
per ottenere patentini e certificati
specifici (istruttori ecc.)
- Aiutare a trovare un modo a chi è interessato
per diventare istruttore o ottenere patentini
particolari che il CUS non può offrire
Federazione, Istituzioni
sportive
Processo Risorsa Conoscenza
Gestione iscrizioni (CUS card)
Unitn,
CUS,
Utenti
Conoscenze sulle immatricolazione all'Università,
Conoscenze amministrative/procedurali di gestione
iscrizioni a servizi,
Conoscenze anagrafica utenti, stato di idoneità alla
pratica sportiva
Raccogliere proposte (da
studenti/istruttore) o proporre
iniziativa
CUS,
Utenti,
Personale tecnico
Conoscenze su costi, disponibilità strutture, relazioni con
enti locali
Preferenze personali, interessi, conoscenze specifiche
sull'attività proposta
Conoscenze specifiche e tecniche sull'attività proposta
Ricerca delle risorse e delle strutture
adatte
CUS,
Unitn,
Enti locali,
Conoscenza data da relazioni precedentemente instaurate
Conoscenza sulle strutture e risorse già disponibili
Conoscenza sulle proprie strutture e le proprie risorse
Conoscenza su località e strutture e risorse da mettere a
disposizione e contatti con altri enti
Stipulazione contratti e convenzioni
con enti esterni
CUS,
Unitn,
Enti locali,
Conoscenza data da relazioni precedentemente instaurate
Conoscenza sulle strutture e risorse già disponibili
Conoscenza sulle proprie strutture e le proprie risorse
Conoscenza su località e strutture e risorse da mettere a
disposizione e contatti con altri enti
Promozione (volantinaggio,
marketing basato sull’esperienza,
e-mail, “face book”, prova pratica)
CUS,
Unitn,
Utenti
Conoscenza su promozione e canali che precedentemente
ha avuto più impatto, conoscenza di base su quelle che
sono le preferenze degli utenti
Conoscenza su quelle che sono le proprie preferenze e
necessità
Gestione iniziative, calendari e orari
CUS,
Enti locali,
Utenti
Conoscenze di carattere gestionale
Disponibilità strutture e risorse, orari di apertura e
chiusura
Disponibilità e tempo libero a disposizione
Definizione ed approvazione piano
(consiglio direttivo)
CUS,
Unitn
Conoscenze di carattere amministrativo, spesa storica,
budget a disposizione
Spesa storica, budget da versare
Proporre materiale per
aggiornamento sito CUS CUS,
Unitn
Materiale aggiornato da inserire sul sito
Conoscenza sulla gestione ed aggiornamento del sito
Ricerca e reclutamento del personale
tecnico (istruttori e collaboratori) CUS,
Personale tecnico
Conoscenza su quello che serve e piace all'utenza
Curriculum, esperienza personale sul campo, conoscenze
tecniche
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Gestione studenti 150 ore
CUS,
Unitn-Opera
Conoscenza sulle necessità di personale e su quello che
devono fare
Conoscenza dei vincitori del Bando e graduatoria degli
idonei, conoscenza delle competenze autocertificate dagli
iscritti al Bando
Gestione Centro tennis (di proprietà
dell’Università)
CUS,
Unitn
Conoscenze di carattere gestionale - amministrativo
Gestione Ausburgerhof (di proprietà
dell’Università)
CUS,
Unitn
Conoscenze di carattere gestionale - amministrativo
Gestione Centro nautico (di proprietà
del comune di Pergine)
CUS,
Comune di Pergine
Conoscenze di carattere gestionale - amministrativo
Gestione Centro volo a vela (di
proprietà dell’Università)
CUS,
Unitn
Conoscenze di carattere gestionale - amministrativo
Aiutare a trovare un modo a chi è
interessato per diventare istruttore o
ottenere patentini particolari che il
CUS non può offrire
CUS,
Federazione,
Istituzioni sportive
Conoscenza di attori al di fuori del sistema universitario
Conoscenza su cosa comporta ottenere certificati,
patentini particolari, costi, tempi e cosa bisogna fare
1.2.2 Descrizione dei processi
L’erogazione del servizio sport si configura in una serie di processi specifici che si possono
riassumere principalmente nella “definizione del Piano Annuale”, nella funzione di “Sportello
Informativo” verso gli utenti effettivi e potenziali, nella fornitura di materiale per l’ ”aggiornamento
del Sito del CUS” e nell’effettiva “istituzione e gestione delle Iniziative Sportive”. Per ognuna di
questi processi, differenti attori interagiscono tra loro con ruoli e responsabilità differenti.
Nella definizione del piano annuale sono coinvolti l’Università, il Consiglio Direttivo ed il
Presidente del CUS. L’Università risulta essere formalmente responsabile del progetto in quanto è
lei che mette a disposizione il budget annuale ai fini dell’attività sportiva, sono però il Consiglio
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Direttivo ed il Presidente del CUS che effettivamente definiscono il piano e le linee guida che il
CUS deve seguire.
La funzione di Sportello Informativo viene svolta dal CUS nella sede di via Inama, presso la
Facoltà di Economia. Il CUS è il responsabile del processo, mentre Unitn, in questo caso, risulta
coinvolta in quanto mette a disposizione il locale per lo Sportello Informativo.
Per quanto riguarda l’aggiornamento del Sito del CUS, l’attore di riferimento è l’Università che si
occupa operativamente di aggiornare e gestire il sito, in quanto parte del portale di Unitn. Il CUS in
questo caso si occupa di fornire il materiale necessario all’aggiornamento e non interviene
attivamente alla strutturazione del sito.
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Il processo di Istituzione di un’Iniziativa abbraccia principalmente l’Istituzione di un Corso, di un
Torneo e la Partecipazione ad una Squadra.
L’Istituzione di un Corso prevede diverse fasi e sottoprocessi. Lo schema sottostante ripropone
quelli che sono i principali processi. In generale sono previsti l’Individuazione delle Risorse
necessarie per l’istituzione del corso, tra cui le infrastrutture per l’effettivo svolgimento dell’attività
sportiva ed il personale tecnico per l’acquisizione delle competenze tecniche, uno Studio di
Fattibilità che prende in esame i costi e i fondi a disposizione e l’Iscrizione vera e propria dei
fruitori del servizio che possono essere studenti, personale dell’Università o persone esterne.
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Anche nel caso di istituzione di un Torneo sono previsti processi chiave come lo Studio di
Fattibilità e l’Iscrizione.
La partecipazione ad una Squadra rientra nell’ambito che fa riferimento all’attività agonistica di cui
il CUS si occupa.
Il CUS inoltre si occupa di organizzare eventi specifici, le Facoltiadi ne sono l’esempio più
importante. Anche in questo caso sussiste uno studio di fattibilità che permette di capire quali sono
le risorse necessarie, i costi e se l’evento può avere luogo.
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Nello specifico, l’iter tipico che nella situazione AS-IS un’iniziativa promossa dal CUS compie, dal
lancio dell’idea alla sua concreta realizzazione, può essere riassunto in questo modo:
L’idea di proporre una nuova iniziativa tendenzialmente può nascere o dal CUS stesso
secondo le linee guida del piano e le risorse disponibili, o dagli Utenti che la richiedono
esplicitamente oppure da un istruttore che offre le proprie competenze e disponibilità per
attivare una nuova iniziativa;
In secondo luogo il CUS si occupa di come organizzare l’iniziativa analizzando quelle che
sono le risorse necessarie, chi le può offrire ed ha disponibilità, dove, quando e come il tutto
deve avvenire. In particolare si cercano le infrastrutture necessarie considerando innanzitutto
quelle di cui il CUS già dispone ed eventualmente rivolgendosi ad enti locali. Gli istruttori
ed il personale tecnico vengono reclutati sulla base di un curriculum; alcuni si offrono
personalmente, altri devono essere ricercati. Successivamente, vengono calcolati i costi che
l’iniziativa comporta, si definisce un minimo di iscrizioni per coprirli stabilendo le tariffe
differenziate tra studenti ed esterni.
Per quanto riguarda la promozione di un’iniziativa il CUS si appoggia prevalentemente
all’invio di e-mail a tutti coloro sono iscritti ad Esse3 e che hanno fornito il proprio indirizzo
e-mail in fase di iscrizione. Ad inizio anno inoltre il CUS distribuisce volantini riguardanti
l’offerta sportiva all’interno dell’Ateneo seguendo delle strategie di marketing basate
sull’esperienza passata (si utilizzano metodi che in passato sono risultati essere efficaci).
Costituisce un altro canale promozionale per le iniziative il fatto che attualmente il CUS sia
presente anche su Facebook, dove si può sfruttare la rete di contatti. Attraverso la
promozione si forniscono già alcune informazioni su quelli che saranno i costi di iscrizione;
Una volta che l’iniziativa è pronta si provvede a fare una incontro di prova allo scopo di
permettere al potenziale utente di rendersi conto di quello che sarà il corso. Vengono così
raccolte le ipotetiche adesioni ed eventualmente un feedback sul servizio proposto. Il
quorum minimo viene tenuto volutamente basso al fine di permettere l’avvio del corso.
Superata questa fase si pensa ad organizzare un calendario, eventualmente considerando le
richieste specifiche che gli utenti hanno espresso nell’incontro di prova. Ad ogni modo il
calendario sportivo non prende in considerazione quelli che sono gli orari ed il calendario
universitario, in quanto il sistema universitario e quello del CUS risultano essere
completamente scollegati sia a livello gestionale che di database. Inoltre le fasce orarie in
cui i corsi possono avere luogo sono quelle che gli impianti e le strutture hanno a
disposizione;
Successivamente l’iniziativa viene nuovamente pubblicizzata attraverso e-mail fornendo
informazioni più dettagliate sul calendario del corso ed eventuali avvisi al fine di raccogliere
Il Progetto UniSport
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iscrizioni successive. Agli iscritti vengono distribuiti degli utili gadget allo scopo di
promuovere ulteriormente l’iniziativa.
Nello schema sottostante viene riassunta l’intera gerarchia dei processi che riguardano l’erogazione
dell’offerta sportiva nella situazione AS-IS.
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1.3 Il nuovo Progetto Sport (TO BE)
Vista l’inefficienza della situazione attuale il Rettore ha ritenuto che ci fosse la necessità di un
progetto più strutturato, in grado di assegnare allo sport un ruolo più rilevante all’interno della
carriera universitaria.
Per realizzare questo obiettivo è stato costituito un gruppo di lavoro informale, poi diventato
Commissione di Ateneo di nomina rettorale. Questa commissione ha definito i macro obiettivi del
progetto:
Imporre il tema dello sport e dell’attività fisica come uno degli aspetti caratterizzanti dello
studiare e del vivere a Trento. Si vuole scalzare il modello italiano in cui lo sport
universitario ha scarsa importanza, cercando di andare su un modello stile americano, dove
lo sport è al centro della carriera universitaria (si tratta di un obiettivo a lungo termine). È
quindi un approccio di tipo push verso lo studente, l’Università incentiva l’attività fisica;
Far emergere in modo chiaro e riconoscibile un’offerta didattica legata al tema dello sport,
montagna e società;
Creare un’organizzazione unica in grado di essere il punto di riferimento unico per tutte le
iniziative legate allo sport.
Per rendere operativo il progetto è stato definito un modello organizzativo comune fra Università e
Opera per organizzare e gestire il sistema universitario sportivo (UniSport). UniSport si occuperà
quindi di diverse attività: gestire l’offerta sportiva di Ateneo, curare marketing e comunicazione,
definire le collaborazioni con altri enti sportivi, ecc.
L’Università, attraverso questo progetto, si aspetta di incrementare la partecipazione di studenti e
dipendenti alle attività sportive (con un target del 30% del bacino di utenza totale). Si attende
inoltre una gestione più efficiente delle attività sportive (in particolare dal punto di vista
economico), nonché un’offerta sportiva più ampia e variegata rispetto all’attuale. Inoltre, il progetto
ha l’obiettivo di favorire l’emersione di meccanismi di tipo bottom-up per la proposta di nuove
iniziative (in particolare da parte degli studenti). Infine, sarà di fondamentale importanza riuscire a
plasmare l’offerta sulla base della domanda effettiva al fine di minimizzare gli sprechi (a questo
scopo risulterà utile un sistema puntuale di feedback e sondaggi agli utenti).
1.4 Stakeholders
Vediamo brevemente quali sono gli attori coinvolti nel nuovo progetto sport e quale sarà il loro
ruolo nell’organizzazione delle attività sportive.
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1.4.1 Università degli Studi di Trento
L’Università degli Studi di Trento è l’attore che ha dato il via al nuovo progetto sport. Vista
l’inefficienza della situazione attuale e considerando i tagli delle risorse alle Università a livello
nazionale, il rettore ha individuato nella gestione delle attività sportive un’area di miglioramento.
Nella situazione attuale il ruolo dell’Università nella gestione dello sport è molto limitato,
l’organizzazione e la gestione dell’attività sportiva è delegata interamente al CUS. La funzione
attuale dell’Università consiste nella sola approvazione del piano annuale presentato dal CUS,
approvazione che è sempre stata concessa senza interrogarsi sulla reale utilità ed efficacia delle
attività organizzate dal CUS e senza un controllo rigoroso delle spese.
Oggi questa situazione non è più sostenibile, l’Università vuole avere un maggior controllo sulle
attività che finanzia. Inoltre, il coinvolgimento di altri attori nell’organizzazione delle attività
sportive permetterà di avere a disposizione un budget maggiore (essenzialmente le risorse
aggiuntive messe a disposizione dall’Opera Universitaria). Con questo nuovo modello
organizzativo l’Università avrà quindi un maggior controllo sulle attività sportive organizzate e
potrà garantire agli utenti un sistema più efficiente, innescando un circolo virtuoso che sia in grado
di catturare una più alta percentuale di studenti (l’obiettivo è coinvolgere il 30% degli studenti
dell’Ateneo trentino).
Infine, un altro punto chiave su cui l’Università vuole investire è la creazione di una carriera
sportiva dello studente, una certificazione delle attività sportive svolte durante il percorso di studi,
con l’obiettivo di inserire questo attestato nel diploma di laurea.
Con questo nuovo progetto l’Università si pone quindi l’obiettivo di creare una relazione più
profonda e organizzata fra studio e sport, prendendo spunto dal modello americano.
1.4.2 Opera Universitaria
Il ruolo dell’Opera Universitaria all’interno dell’Ateneo è la gestione di attività/iniziative che
garantiscano una compiuta realizzazione del diritto allo studio. Il nuovo progetto sport intende
collocare fra queste anche le attività sportive studentesche, attività fino ad oggi completamente al di
fuori delle competenze dell’Opera e gestite esclusivamente dal CUS con risultati poco
soddisfacenti. Come ente strumentale della Provincia autonoma di Trento l’Opera ha infatti anche il
compito di garantire le attività sportive nell’ambito del diritto allo studio con riferimento al sistema
educativo provinciale1.
Il coinvolgimento diretto dell’Opera Universitaria nell’organizzazione dello sport in Ateneo vuole
favorire una gestione più oculata delle attività sportive, sfruttando le risorse amministrative e
1 Art.70 l.p. 5/2006
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contabili a disposizione dell’ente, nonché garantire una migliore promozione degli eventi in modo
da coinvolgere un numero maggiore di utenti nelle attività sportive.
L’ingresso dell’Opera Universitaria nella gestione delle attività sportive garantisce inoltre un
vantaggio economico non indifferente: oltre al budget messo a disposizione dall’Università si potrà
infatti contare sulle disponibilità finanziarie dell’Opera Universitaria.
L’Opera andrà a rivestire un ruolo centrale all’interno del progetto in quanto sarà sede organizzativa
e operativa del sistema Universitario sportivo. L’Opera si occuperà inoltre di tradurre gli obiettivi
definiti dalla Commissione paritetica in un “piano di interventi”, affidando poi l’organizzazione
delle attività al CUS.
1.4.3 Project Manager
L’Università ha deciso di coinvolgere nel progetto una persona esperta in ambito sportivo, con una
buona conoscenza della realtà sportiva trentina, a cui affidare il compito di pianificare le attività
sportive universitarie. Questa figura è stata individuata nella persona di Filippo Bazzanella, che con
la sua ottima conoscenza del mondo sportivo al di fuori del contesto universitario sarò in grado di
portare una visione esterna ma fresca del sistema. Il dottor Bazzanella si è unito al progetto da poco
tempo, il suo primo compito sarà fotografare nei dettagli la situazione attuale, per poter poi definire
un piano di sviluppo preciso, che possa garantire la definizione di un programma annuale da attivare
già per il prossimo anno accademico.
1.4.4 Centro universitario sportivo (CUS)
Il Centro Universitario Sportivo è una associazione con il ruolo di promuovere la pratica, la
diffusione ed il potenziamento dell'educazione fisica e dell'attività sportiva universitaria. Il ruolo
attuale del CUS di Trento è molto ampio, si occupa infatti di tutti gli aspetti legati
all’organizzazione delle attività sportive in Ateneo (figura 1).
Il nuovo progetto prevede un ridimensionamento delle attività svolte dal CUS, in particolare gli
viene sottratta tutta la parte amministrativa e di pianificazione, relegandolo ad un ruolo di semplice
fornitore di attività sportive nel rispetto del piano organizzativo sviluppato dall’Opera in accordo
con l’Università.
1.4.5 Comitato per lo sport universitario (CASU)
Il CASU ha il compito di controllare l'uso del contributo finanziario che l'Università assegna al
CUS (si tratta di una somma di circa 170.000 euro). Il CASU cerca di essere il tramite fra le
esigenze degli studenti e le scelte del CUS. Il Comitato è composto dal rettore, dal direttore
amministrativo, dal presidente, da un rappresentante dei soci del CUS e da due studenti.
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Nell’ottica del nuovo progetto il CASU rimane l’organo di pianificazione, decisione e controllo
delle attività agonistico/sportive, proponendone i criteri di finanziamento.
1.4.6 Utenti
Tra gli obiettivi principali che l’Università di Trento si è posta con la definizione di questo nuovo
progetto vi è sicuramente quello di garantire un miglior servizio agli utenti a cui le attività sportive
sono rivolte. Inserire lo sport tra le attività formative costituirà per l’utente un fattore di crescita
personale e di miglioramento delle capacità di collaborazione. Attraverso un più ampio
coinvolgimento degli studenti l’Università potrà contare sullo sport anche come veicolo di
marketing per la promozione dell’Ateneo trentino. Attraverso lo sport, gli utenti potranno inoltre
incrementare comunicazione, integrazione, socializzazione e coesione all’interno dell’Ateneo.
Gli utenti a cui il progetto è rivolto sono essenzialmente di tre tipi. I 15.000 studenti dell’Ateneo
meritano sicuramente una grande attenzione in quanto costituiscono un bacino di utenti potenziale
molto ampio e diversificato da utilizzare come fattore di forza nello stipulare contratti e convenzioni
con i fornitori di strutture sportive. Non vanno comunque trascurate le altre due tipologie di utenti,
che in questi anni si sono dimostrate presenti nello sport in buon numero.
1.4.7 Commissione paritetica (UniSport)
Per garantire un corretto allineamento fra i vari attori coinvolti e per avere un controllo più diretto
sulla gestione sportiva è stata istituita una Commissione paritetica Università-Opera, presieduta da
Il Progetto UniSport
Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 18
una persona (dott. Paolo Bouquet) designata di comune accordo tra il Rettore ed il presidente
dell’Opera.
La Commissione definirà anno per anno gli obiettivi che verranno poi tradotti dall’Opera in un
piano di interventi, tenendo conto degli indirizzi emersi in altri attori (CASU). La Commissione
svolgerà un ruolo di coordinamento dell’attività sportiva di Ateneo, curando anche aspetti come
comunicazione, marketing, informazione all’utente, potrà inoltre stipulare accordi/convenzioni con
altri enti sportivi. La Commissione si occuperà inoltre di verificare le modalità di attuazione e i
risultati conseguiti.
La Commissione fa parte di un soggetto superiore (UniSport) che comprende anche una sezione
Opera Universitaria, sotto la quale operano il Project Manager e il personale di segreteria messo a
disposizione dall’Opera.
1.4.8 CeBiSM
Il CeBiSM (Centro Interuniversitario di Ricerca in Bioingegneria e Scienze Motorie) svolge attività
di formazione e di ricerca nei settori delle Tecnologie Biomediche. Il suo ruolo all’interno del
Progetto Sport sarà fornire un servizio di monitoraggio della condizione fisica e psicologica di
studenti e atleti. Le attività previste sono:
Monitoraggio iniziale della condizione;
Supporto psicologico motivazionale;
Monitoraggio periodico della condizione fisica e psicologica;
Valutazione dell’efficacia del monitoraggio rispetto ai risultati sportivi.
Il Progetto UniSport
Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 19
Attraverso il servizio di monitoraggio fornito dal CeBiSM si vuole arrivare a definire programmi
sportivi personalizzati per il singolo utente. Attraverso il controllo costante di indicatori di attività
ed efficienza sarà possibile valutare la reale efficacia dell’attività motoria svolta ed eventualmente
correggere il programma di allenamento.
1.4.9 Altri attori
Il progetto sport coinvolge anche altri attori che sono in un ruolo di secondo piano rispetto a quelli
visti finora. L’Università non ha ancora le strutture necessarie per accogliere tutti gli utenti dei
servizi sportivi, per questo sono necessari accordi per l’utilizzo di strutture esterne. Accordi di
questo tipo coinvolgono attori come Enti locali proprietari di strutture sportive (piscine, campi da
gioco, ecc.) e proprietari di strutture private (palestre).
Inoltre, il progetto prevede di stringere accordi di sponsorizzazione con società sportive (ad esempio
la squadra di pallavolo ITAS Trento) e con società commerciali (negozi di sport per fornire
abbigliamento e attrezzature agli utenti).
Infine, sono coinvolti nel progetto anche allenatori e istruttori, con i quali si punta ad avere un
rapporto più profondo, coinvolgendoli maggiormente all’interno della comunità sportiva
universitaria.
Il Progetto UniSport
Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 20
1.5 Sintesi del documento
Il sistema di fornitura di servizi legati allo sport per l’Ateneo di Trento è attualmente gestito in
modo unico e monopolistico dal Centro Universitario Sportivo (CUS) il quale è un organo
indipendente dall’Università. Il CUS annualmente presenta all’Università un piano relativo
all’offerta sportiva che intende offrire e riceve da essa un budget per organizzare e gestire iniziative
sportive.
L’obiettivo del “Progetto Sport” che si vuole realizzare è quello di passare ad un’organizzazione più
strutturata, trasparente ed efficace per la fornitura e la gestione di servizi legati allo sport in ambito
universitario. Inoltre si vuole che lo sport e l’attività fisica diventino uno degli aspetti caratterizzanti
per gli studenti trentini grazie ad un’offerta migliore e più completa rispetto a quello che è
attualmente fornito.
Gli attori coinvolti nella realizzazione e successivamente gestione del “Progetto Sport” sono
l’Università, l’Opera universitaria, un Project Manager, il CUS, il CeBiSM. L’Università degli
Studi di Trento partecipa in qualità di committente del Progetto Sport.
L’Opera Universitaria che ora si occupa della gestione di attività/iniziative legate al diritto allo
studio unirà anche quelle legate allo sport. Inoltre l’Opera sarà sede organizzativa e operativa del
Sistema Universitario Sportivo che verrà creato.
Gli altri stakeholders sono un Project Manager (Filippo Bazzanella), coinvolto per la pianificazione
di tutte le attività e per la promozione dei nuovi servizi offerti; il CUS, che avrà unicamente un
ruolo operativo pratico nel progetto; una Commissione Paritetica (UniSport), Università-Opera che
svolgerà un ruolo di coordinamento dell’attività sportiva di Ateneo, curando aspetti di
comunicazione, marketing, informazione all’utente e anno per anno definirà gli obiettivi e ne
verificherà la realizzazione; il CeBiSM (Centro Interuniversitario di Ricerca in Bioingegneria e
Scienze Motorie) che dovrà fornire un servizio di monitoraggio della condizione fisica e psicologica
di studenti e atleti.
Nell’immagine che segue vediamo un’analisi SWOT di quella che è la situazione attuale.
Il Progetto UniSport
Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 21
Il Progetto UniSport
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2. Obiettivi e Conoscenza
2.1 Obiettivi degli stakeholders
Attore Obiettivi
Università (rettore e
delegato per lo sport)
1. Divulgare la cultura dello sport in Ateneo
2. Inserire l’attività fisica e sportiva tra le attività formative
3. Utilizzare lo sport come veicolo di promozione per l’Ateneo
4. Avere un maggior controllo sulle risorse assegnate allo sport
Opera Universitaria
1. Garantire le risorse (finanziare, amministrative) necessarie per realizzare a pieno il
progetto
2. Essere il fornitore di tutti i servizi allo studio (sport, alloggi, mensa, ecc.)
3. Attuare il piano di sviluppo
Project Manager
(Filippo Bazzanella)
1. Effettuare uno studio della situazione attuale
2. Rendere disponibili le proprie conoscenze della realtà sportiva locale
3. Definire un piano di sviluppo per raggiungere gli obiettivi del progetto
4. Avviare la realizzazione del progetto
5. Realizzare effettivamente il progetto
6. Una volta che il sistema è realizzato seguire le operazioni di avvio, gestire il
funzionamento del sistema e monitorare i risultati.
Centro universitario
sportivo (CUS)
1. Mantenere un ruolo centrale nell’organizzazione dello sport in Ateneo
2. Organizzare e gestione operativa principalmente delle iniziative sportive
agonistiche e potenzialmente anche di quelle non agonistiche (possono essere anche
affidate ad altri) sulla base delle linee guida indicate da Unitn e Opera
3. Gestione operativa di centri e strutture
Comitato per lo sport
universitario (CASU)
1. Essere l’organo di pianificazione, decisione e controllo delle attività sportive ed
agonistiche
2. Proporre i criteri di finanziamento delle attività sportive e agonistiche
Commissione paritetica
(UniSport)
1. Fungere da organo di allineamento fra Università e Opera
2. Proporre un piano di sviluppo annuale delle attività sportive
3. Valutare l’attuazione degli obiettivi
4. Gestire promozione, marketing, pubblicità
5. Gestire convenzioni con altri enti sportivi e sponsor
Utenti
1. Essere coinvolti nel processo di selezione delle attività sportive da avviare
2. Avere a disposizione strumenti online per iscrizione/pagamento dei corsi e che
facilitino la comunicazione con i vari attori coinvolti
3. Avere a disposizione un sistema di feedback puntuale
CeBiSM
1. Fornire un servizio di monitoraggio dello stato fisico dell’atleta
2. Fornire un programmi di allenamento personalizzati sul singolo utente
3. Verifica dei dati allo scopo di valutare l’efficacia della pratica motoria
Il Progetto UniSport
Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 23
2.2 Processi relativi agli obiettivi
Università (rettore e delegato per lo sport)
Obiettivo Processi Dipendenze con altri attori
Divulgare la cultura dello sport in Ateneo - Promozione delle attività sportive UniSport, opera, PM, CUS,
utenti
Inserire l’attività fisica e sportiva tra le
attività formative
- Introduzione del curriculum sportivo
nel diploma di laurea Utenti, opera, CeBiSM, CUS
Utilizzare lo sport come veicolo di
promozione per l’Ateneo
- Continuare l’opera di
internazionalizzazione dell’Ateneo Opera, UniSport, PM
Avere un maggior controllo sulle risorse
assegnate allo sport
- Valutare periodicamente l’andamento
delle attività sportive
Opera, UniSport, PM,
CeBiSM, CUS
Opera Universitaria
Obiettivo Processi Dipendenze con altri attori
Garantire le risorse (finanziarie e
amministrative) necessarie per
realizzare il progetto
- Gestione amministrativa delle strutture di
proprietà dell’Ateneo
- Gestione amministrativa
- Gestione portale Web (caricamento dati corsi)
Università, provincia TN
Essere il fornitore di tutti i servizi
allo studio (sport, alloggi, mensa)
- Erogare tessera sport
- Servizio informativo sullo sport in ateneo
- Gestione iscrizioni
- Gestione pagamenti
Università, CUS, sportello
sport
Attuare il piano di sviluppo - Attuare operativamente il piano di sviluppo Università, CUS
Project Manager (Filippo Bazzanella)
Obiettivo Processi Dipendenze con altri attori
Effettuare uno studio della situazione
attuale
- Fare una fotografia dello stato dell’arte
attuale CUS
Definire un piano di sviluppo per
raggiungere gli obiettivi del progetto
Avviare la realizzazione del progetto
- Concordare assieme a CUS, Opera
Universitaria e Università gli obiettivi del
progetto Sport e delineare un piano di lavoro
CUS, opera, Università,
CeBiSM
Realizzare effettivamente il progetto - Seguire tutte le fasi della realizzazione del
progetto
CUS, opera, Università,
CeBiSM
Una volta che il sistema è realizzato
seguire le operazioni di avvio, gestire
il funzionamento del sistema e
monitorare i risultati
- Seguire le fasi di avvio il sistema CUS, opera, Università,
CeBiSM
Il Progetto UniSport
Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 24
Centro universitario sportivo (CUS)
Obiettivo Processi Dipendenze con altri attori
Organizzare e gestione operativa
principalmente delle iniziative
sportive agonistiche e
potenzialmente anche di quelle non
agonistiche (possono essere anche
affidate ad altri) sulla base delle linee
guida indicate da Unitn e Opera
- Proporre iniziative sportive sulla base
dell'esperienza passata
- Promozione (“face book”, prova pratica)
- Gestione iniziative, calendari e orari
- Organizzazione di attività agonistiche a
carattere universitario e nell'ambito delle
Federazioni sportive
- Proporre materiale per aggiornamento sito
CUS
- Ricerca e reclutamento del personale tecnico
(istruttori e collaboratori)
- Gestione studenti 150 ore
Utenti, Personale tecnico
Utenti, Unitn, Opera
Enti locali, Utenti, Opera,
Unitn
Federazioni sportive, Opera,
Unitn
Opera
Personale tecnico
Unitn, Opera
Gestione operativa di centri e
strutture
- Gestione e manutenzione ordinaria Centro
volo a vela (di proprietà dell’Università)
- Gestione spazi per il ricovero delle
imbarcazioni Ausburgerhof (di proprietà
dell’Università)
Unitn
Costituire un tramite/punto di
contatto con federazioni e istituzioni
per ottenere patentini e certificati
specifici (istruttori ecc.) ???
- Aiutare a trovare un modo a chi è interessato
per diventare istruttore o ottenere patentini
particolari che il CUS non può offrire
Federazione, Istituzioni
sportive
Comitato per lo sport universitario (CASU)
Obiettivo Processi Dipendenze con altri attori
Essere l’organo di pianificazione, decisione e
controllo delle attività sportive ed agonistiche
- Valutare l’andamento delle attività
sportive Università, CUS
Proporre i criteri di finanziamento delle
attività sportive e agonistiche - Definizione budget annuale Università
Commissione paritetica (UniSport)
Obiettivo Processi Dipendenze con altri attori
Fungere da organo di allineamento fra
Università e Opera - Riunioni fra i vari attori
CUS, Università, Opera,
studenti, PM
Proporre un piano di sviluppo annuale per
le attività sportive
- Definire budget
- Definire piano annuale corsi e attività
agonistica
- Valutare proposte utenti
Università, CUS, PM, utenti,
attori esterni (enti sportivi,
strutture private, ecc.)
Valutare la realizzazione degli obiettivi
- Valutazione del bilancio annuale delle
attività sportive Opera, Università, CUS, PM
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Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 25
Gestire promozione, marketing, pubblicità - Promozione eventi, corsi, attività
agonistica Opera, Università, CUS, PM
Gestire convenzioni con altri enti sportivi
e sponsor
- Stipulare accordi con attori esterni
(convenzioni con strutture, sponsor,
ecc.)
Opera, Università, PM
Utenti
Obiettivo Processi Dipendenze con altri attori
Essere coinvolti nel processo di selezione delle
attività sportive da avviare
- Inviare proposte su nuovi corsi da
avviare UniSport, CUS, opera, PM
Avere a disposizione strumenti online per
iscrizione/pagamento dei corsi e che facilitino
la comunicazione con i vari attori coinvolti
- Iscrizione online ai corsi
- Pagamento online dei corsi Opera
Avere a disposizione un sistema di feedback
puntuale - Compilare questionari
Opera, Università, CUS,
UniSport, CeBiSM
CeBiSM
Obiettivo Processi Dipendenze con altri attori
Fornire un servizio di monitoraggio
dello stato fisico dell’utente - Test fisico CUS, utente
Fornire un programmi di allenamento
personalizzati sul singolo utente
- Analisi dei dati raccolti nel primo
test
- Definire programma personalizzato
CUS, allenatori/istruttori, utente
Verifica dei dati allo scopo di valutare
l’efficacia della pratica motoria
- Analisi dei dati raccolti durante
l’intera carriera sportiva dell’utente
- Verifica dei miglioramenti
Utente
2.3 Conoscenza implicita/esplicita relativa ai processi
Università (rettore e delegato per lo sport)
Processo Risorsa Conoscenza
Promozione delle attività sportive Opera, Sportello unico sport,
Project Manager, portale Web
Conoscenza di tutte le attività,
iniziative, eventi
Introduzione del curriculum sportivo nel
diploma di laurea Opera, portale ESSE3
Conoscenze amministrative del
personale Opera Universitaria
Continuare l’opera di
internazionalizzazione dell’Ateneo Opera, Project Manager
Conoscenze della gestione delle
attività sportive universitarie a livello
europeo e mondiale
Valutare periodicamente l’andamento
delle attività sportive Opera, Project Manager, Università
Dati aggiornati su costi,
partecipazione e soddisfazione degli
utenti
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Opera Universitaria
Processo Risorsa Conoscenza
Gestione amministrativa delle
strutture di proprietà dell’Ateneo Opera (personale amministrativo)
Conoscenze amministrative del personale
Opera Universitaria
Gestione amministrativa Opera (personale amministrativo) Conoscenze amministrative del personale
Opera Universitaria
Gestione portale Web (caricamento
dati corsi) Opera (personale amministrativo) Conoscenza del programma dei corsi
Erogazione tessera sport Sportello unico sport Conoscenza sull’afflusso di studenti
(derivata dall’esperienza del CUS)
Servizio informativo sullo sport in
ateneo Sportello unico sport
Conoscenza delle attività sportive offerte
e dei processi di gestione
Gestione iscrizioni Opera, sito Web Conoscenze amministrative/procedurali
di gestione iscrizioni a servizi
Gestione pagamenti Opera, sito Web Conoscenze amministrative e procedurali
di gestione pagamenti di servizi
Project Manager (Filippo Bazzanella)
Processo Risorsa Conoscenza
Fare una fotografia dello stato dell’arte
attuale CUS
Conoscenza delle attività degli anni
precedenti, delle convenzioni, del
numero di soci, dei costi sostenuti
Concordare assieme a CUS, Opera
Universitaria e Università gli obiettivi
del progetto Sport e delineare un piano
di lavoro
CUS, opera, Università
Conoscenza di tutto ciò che è stato svolto
fino ad ora e degli obiettivi che gli attori
desiderano raggiungere.
Seguire tutte le fasi della realizzazione
del progetto
CUS, opera, Università,
CeBiSM
Conoscenza delle attività svolte nelle fasi
di realizzazione del progetto.
Seguire le fasi di avvio il sistema CUS, opera, Università,
CeBiSM
Conoscenza dei primi dati sul numero di
soci, sulle attività programmate e sui
costi.
Centro universitario sportivo (CUS)
Processo Risorsa Conoscenza
Proporre iniziative sportive sulla base
dell'esperienza passata
CUS
Personale tecnico
Conoscenze specifiche maturate sul
campo nel corso degli anni
Conoscenze specifiche e tecniche
sull'attività proposta
Promozione (“face book”, prova
pratica)
CUS,
Utenti
Conoscenza derivata da contatto
diretto
Conoscenza su quelle che sono le
proprie preferenze e necessità
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Comitato per lo sport universitario (CASU)
Processo Risorsa Conoscenza
Valutare l’andamento delle attività
sportive Opera, CUS, Project Manager
Dati aggiornati su costi,
partecipazione e soddisfazione degli
utenti
Definizione budget annuale Opera, Università, Project Manager,
Commissione paritetica, CASU
Dati anni passati, e informazioni sui
costi delle attività che si vogliono
proporre
Gestione iniziative, calendari e orari
CUS,
Enti locali,
Utenti,
Opera, Università
Conoscenze di carattere gestionale
Disponibilità strutture e risorse, orari
di apertura e chiusura
Disponibilità e tempo libero a
disposizione
Linee guida da seguire
Organizzazione di attività agonistiche
a carattere universitario e nell'ambito
delle Federazioni sportive
CUS,
Federazioni sportive,
Opera, Università
Conoscenza gestionale
Conoscenze specifiche sull'argomento
(regolamenti...)
Conoscenza sulle iscrizioni
Proporre materiale per
aggiornamento sito Web
CUS,
Università
Materiale aggiornato da inserire sul
sito
Conoscenza sulla gestione ed
aggiornamento del sito
Ricerca e reclutamento del personale
tecnico (istruttori e collaboratori)
CUS,
Personale tecnico
Conoscenza su quello che serve e
piace all'utenza
Curriculum, esperienza personale sul
campo, conoscenze tecniche
Gestione studenti 150 ore CUS,
Unitn-Opera
Conoscenza sulle necessità di
personale e su quello che devono fare
Conoscenza dei vincitori del Bando e
graduatoria degli idonei, conoscenza
delle competenze autocertificate dagli
iscritti al Bando
Gestione e manutenzione ordinaria
Centro volo a vela (di proprietà
dell’Università)
CUS,
Unitn
Conoscenze di carattere gestionale -
amministrativo
Gestione spazi per il ricovero delle
imbarcazioni Ausburgerhof (di
proprietà dell’Università)
CUS,
Unitn
Conoscenze di carattere gestionale -
amministrativo
Aiutare a trovare un modo a chi è
interessato per diventare istruttore o
ottenere patentini particolari che il
CUS non può offrire
CUS
Federazione,
Istituzioni sportive
Conoscenza di attori al di fuori del
sistema universitario
Conoscenza su cosa comporta ottenere
certificati/patentini particolari, costi,
tempi e cosa bisogna fare
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Commissione paritetica (UniSport)
Processo Risorsa Conoscenza
Riunioni fra i vari attori UniSport Condivisione delle conoscenze di tutti gli attori
coinvolti
Definire budget UniSport Andamento ricavi/costi negli anni precedenti
Definire piano annuale corsi UniSport Questionari sulle necessità/preferenze degli utenti
Esperienze degli anni passati
Valutare proposte utenti UniSport Processo di studio di fattibilità di un’attività
Stipulare accordi con attori esterni
(convenzioni con strutture, sponsor, ecc.) UniSport, PM
Conoscenza della realtà sportiva trentina del PM
Conoscenza di attori che hanno già stretto accordi
con CUS e Università
Promozione eventi, corsi, attività
agonistica UniSport Dati studenti, canali di comunicazione
Valutazione del bilancio annuale delle
attività sportive UniSport Dati a consultivo
Utenti
Processo Risorsa Conoscenza
Inviare proposte su nuovi corsi da
avviare Opera, CUS
Informazioni minime su attività che si vuole proporre
con eventuali strutture disponibili e costi
approssimativi
Iscrizione online ai corsi Portale Web Conoscenze minime di navigazione in internet
Pagamento online dei corsi Portale Web Conoscenza del sistema di pagamento informatizzato
universitario
Compilare questionari Portale Web, questionari
cartacei Conoscenza riguardante le attività frequentate
CeBiSM
Processo Risorsa Conoscenza
Test fisico Laboratorio di test Pratiche di test fisico/motorio
Analisi dei dati raccolti nel primo test Laboratorio analisi dati Conoscenze mediche sugli indicatori
di salute della persona
Definire programma personalizzato CeBiSM e allenatore/istruttore
Conoscenza delle attività motorie
adatte al miglioramento degli
indicatori da migliorare
Analisi dei dati raccolti durante
l’intera carriera sportiva Laboratorio analisi dati
Conoscenze mediche sugli indicatori
di salute della persona
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3. Conoscenza (Ontologia)
3.1 Ontologia di dominio
Con la definizione di un’ontologia di dominio è possibile modellare le relazioni tra le varie
componenti del sistema, creando così la base di conoscenza per il sistema informativo che andrà a
supportare il Progetto Sport, offrendo diversi servizi online e creando un punto d’incontro fra i vari
attori.
3.1.1 Classi principali
Il primo passo verso la costruzione dell’ontologia è stato la definizione delle classi principali del
dominio. Sono state individuate sette classi principali; le vediamo nella tabella sottostante con una
breve descrizione e le relative proprietà (datatype):
Classi Descrizione Proprietà (datatype)
Persona
Identifica tutte le persone fisiche coinvolte nel progetto:
studenti, dipendenti, soci esterni, volontari, istruttori,
allenatori, ecc.
- nome
- cognome
- indirizzo
- data di nascita
- codice fiscale
- numero di telefono
- possesso tessera sport (si/no)
- numero tessera sport
Luogo
Contiene tutti i luoghi/strutture nei quali verranno
organizzate iniziative, attività, corsi, eventi, ecc. Vengono
distinti i luoghi di proprietà dell’Università da quelli di
proprietà privata/pubblica
- indirizzo
- proprietario
- interno/esterno
Sport Definisce le tipologie di sport che sono attivate all’interno
del progetto - nominativo (calcio, pallavolo, ecc.)
Iniziativa
Identifica le tipologie di iniziative proposte da UniSport
alle quali possono partecipare le persone in possesso della
tessera sport
- nominativo
- data inizio
- data fine
Attività sportiva Definisce le attività sportive che compongono le iniziative
(lezione, partita, ecc.)
- nominativo
- data inizio
- data fine
Organizzazione
Contiene tutte le organizzazioni che sono coinvolte
nell’organizzazione delle iniziative. Vengono distinte le
organizzazioni interne al progetto (Università, opera, CUS,
CASU, CeBiSM, UniSport) da quelle esterne (sponsor,
SAT, coni, ecc.)
- ragione sociale
- indirizzo
- numero di telefono
- interna/esterna
Squadra Include tutte le squadre che partecipano a iniziative
organizzate all’interno dell’Ateneo
- nome
- numero di componenti
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3.1.2 Sottoclassi
Per le seguenti classi sono state individuate delle sottoclassi:
Persona
o La sottoclasse studenti unitn ha come datatype numero di matricola;
o Le sottoclassi istruttore e “allenatore” hanno come datatype abilitazione alla professione
di;
o La sottoclasse dipendenti unitn ha come datatype tipologia dipendente (professore,
assistente, amministrativo, ecc.).
Luogo
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Iniziativa
Attività sportiva
o La sottoclasse partita ha come datatype tipo partita (andata, ritorno, partita unica)
Sport
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Squadra
Una visione d’insieme dell’ontologia:
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3.1.3 Relazioni
Una volta definite classi e sottoclassi con le relative proprietà (datatype) sono state definite le
relazioni che intercorrono fra i vari oggetti dell’ontologia.
Ecco una visione d’insieme dell’ontologia con le relazioni fra i vari elementi:
Vediamo quindi le relazioni che collegano le varie classi e sottoclassi (per le relative immagini si
veda l’Appendice A):
Classe Relazioni
Iniziativa
- è effettuata in un luogo
- è gestita da un’organizzazione
- è organizzata da staff e organizzazione
- ha dei fruitori
Corso
- è composto da lezioni,
- ha un istruttore
- ha dei fruitori
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3.1.4 Vincoli
A questo punto ci siamo soffermati sulla definizione di alcuni vincoli:
Un torneo/evento deve avere almeno 3 squadre;
Una partita ha sempre due squadre;
Un corso deve avere almeno 5 fruitori, almeno un istruttore e deve essere composto da
almeno 5 lezioni.
Evento - è composto da una competizione
- vi partecipano delle squadre
Torneo - è composto da partite
- vi partecipano delle squadre
Attività sportiva - è effettuata in un luogo
Lezione - fa parte di un corso
- avviene in un luogo
Competizione - fa parte di un evento
Partita
- fa parte di un torneo
- vi partecipano due squadre
- avviene in un luogo
Luogo
- accoglie un’iniziativa
- accoglie una partita
- accoglie una lezione
Organizzazione - gestisce un’iniziativa
- organizza un’iniziativa
Squadra
- ha un allenatore
- è composta da persone
- appartiene a uno sport
- si iscrive a un’iniziativa
- partecipa a un torneo o a un evento
Persona - fa parte di una squadra
Fruitori - si iscrivono a un’iniziativa
- partecipano a un corso
Staff - organizza un’iniziativa
Allenatore - allena una squadra
Istruttore - insegna un corso
Sport - ha delle squadre
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3.2 Uso dell’ontologia e cenni sull’architettura del sistema
L’ontologia rappresenta un ottimo strumento per la rappresentazione di “concetti” appartenenti ad
un determinato dominio. Nella fattispecie garantisce un livello di meta-dati comune a tutti i
database pre-esistenti al progetto sport stesso garantendo inoltre una (probabile) maggiore
flessibilità rispetto a modello logico basato sul classico database relazionale. Chiaramente l'accesso
ai dati non è garantito dalla sola attività di modellazione, è necessaria la costruzione di uno o più
middleware in grado di reperire i “dati grezzi” modellati attraverso lo strumento dell'ontologia.
Questo tipo di attività non è per nulla scontato o semplice, infatti, i dati risiedono su più database
esterni nel senso che non sono modificabili in alcun modo per uniformarsi alle nuove esigenze del
progetto. In tal senso si pensi al database di Esse3, quest'ultimo può essere usufruito con accesso in
sola lettura, non è pensabile cioè la modifica di quest'ultimo da parte degli applicativi web del
progetto.
In primis però è opportuno evidenziare alcune scelte cardine nella creazione del sistema nel suo
complesso, in particolare si fa riferimento alla scelta di compiere una dicotomia tra:
La parte di front-office: contraddistinta da un portale web pensato sostanzialmente per
soddisfare l'obiettivo dell'utente (il fruitore del servizio) che si ritiene sia quello di accedere
al portale come ogni altro sito associato all'ateneo. In particolare la strada percorsa e' stata
quella di “proporre” l'offerta sportiva in modo similare a quanto avviene nel caso dell'offerta
formativa. Questa scelta trova applicazione in particolare nell'interfaccia utente che ricalca
in modo similare quanto offerto da altri siti dell'ateneo.
La parte di back-office: determinata da un applicativo web concettualmente staccato dal
primo (portale di front-office) nel quale accedono solo gli “addetti ai lavori”, intesi in senso
ampio cioè considerando possibili utilizzatori anche coloro i quali fanno parte di
organizzazioni “esterne” all'Università. Ad esempio si intendono possibili utenti del sistema
anche membri di organizzazioni/associazioni quali ad esempio SAT e CeBiSM.
Il collegamento tra i due applicativi può apparire non scontato, l'intento del seguente diagramma è
quello di definire meglio le dinamiche di condivisione e gestione della conoscenza:
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L'applicativo web che si ritiene più interessante e che di fatto rappresenta un vero sistema di
knowledge management è l'applicativo di back-office.
Ritornando alla tematica primaria ovvero come di fatto utilizzare da un lato l'ontologie e come
associare effettivamente i dati grezzi a quest'ultima si rende opportuno evidenziare due soluzioni,
entrambe “tecnicamente” sostenibili:
1. Database TripleStore ad hoc (consente la memorizzazione di sole triple RDF in modo
particolarmente efficiente).
2. Database TripleStore costruito sopra un DBMS relazionale (che consentirebbe anche la
possibilità di accedere al database relazionale sottostante).
Una volta stabilito quale tra le due sia più consona, rimane da portare a termine una scelta ancora
più importante ovvero decidere se:
A. Duplicare i dati in un database di appoggio. Questo tipo di approccio prevede una
duplicazione dei dati pre-esistenti ed un regolare caricamento (la prima volta) e
aggiornamento (le altre) dei dati ad intervalli di tempo regolari. Questo tipo di approccio
ricalca di fatto quanto avviene nei datawarehouse dove viene messa in essere
un'omogeneizzazione dei dati provenienti da più fonti di dati esterni.
B. Accedere direttamente ad un database esterno tramite un interfaccia ad hoc.
Chiaramente deve essere prevista ed implementate un'interfaccia per ogni database esterno
gestito. Questo tipo di approccio non prevede di fatto una duplicazione dei dati stessi.
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Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 37
Sketch Architettura Soluzione – 2A – Applicativo di Back Office
Pro:
Soluzione più facile a livello implementazione.
Rischio nullo di rendere inconsistente i database esterni.
Contro:
Ridondanza dei dati
Richiede un aggiornamento di dati periodico
Possibilità di dati Obsoleti
L’ingresso di un nuovo database dall’esterno potrebbe provocare un cambiamento a tutta la
base di dati. Anche la modifica di uno dei database già “collegato” comporta la probabile
modifica in blocco della base di dati centrale.
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Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 38
Sketch Architettura Soluzione – 2B – Applicativo di Back Office
Pro:
Nessuna duplicazione dei dati
Dati sicuramente non obsoleti
Scalabile: in caso di aggiunta di un nuovo database esterno basterebbe implementare solo
una nuova interfaccia. In caso di modifica di un db esterno si modifica solo l’interfaccia di
riferimento.
Contro:
Rischio non nullo di modificare i database esterni in seguito ad errori di interfacciamento
Difficoltà nell’implementare le interfacce (in particolare esistono dei problemi nel mapping
delle interrogazioni da SPARQL ad SQL)
Tempo di accesso/risposta, ogni nuova interrogazione deve accedere all’esterno
Maggiore difficoltà nella correlazione di dati provenienti da fonti (db) diverse.
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Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 39
In entrambe le soluzioni testé riportate si e’ scelto di impiegare un Database TripleStore costruito
sopra un DBMS relazionale. La freccia tratteggiata uscente dall’interfaccia grafica nella quale e’
inserita, per semplicità rappresentativa, anche la parte di business logic termina in entrambi casi ad
un DBMS relazionale. In entrambi i casi si e’ ritenuto opportuno mantenere un database relazione a
supporto dell’applicativo in modo da poter gestire alcune funzionalità indipendenti dall’esterno
(cioè dai dati esterni) in maniera più efficiente.
Allo stato attuale delle cose stabilire quale “architettura” sia da preferire può essere prematuro o
quantomeno una scelta implementativa posticipabile nel processo di sviluppo del software vero e
proprio. Infine si propone un component diagram con lo scopo di evidenziare alcuni componenti
non riportati negli sketch precedenti:
Il Progetto UniSport
Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 40
4. Requisiti
4.1 Requisiti funzionali
Sono stati individuati i seguenti requisiti funzionali per la realizzazione del portale sport:
ID_Rq Requisito Attori
coinvolti Obiettivo Descrizione
001 Informazioni generali
aggiornate e news.
Visitatore /
Utente
loggato.
Consentire una visione
globale dei servizi
offerti.
Sia visitatore che utente loggato possono
visualizzare informazioni generali e news
presenti sul portale.
002 Informazioni su tutti i
servizi e le attività
offerte.
Visitatore /
Utente
loggato.
Consentire di visionare
tutte le iniziative.
Sia visitatore che utente loggato possono
visualizzare iniziative in corso, eventi,
corsi, tornei.
003 Per ogni iniziativa
una pagina dedicata a
forum e wiki.
Utente
loggato.
Consentire la
partecipazione a
forum/wiki per ogni
iniziativa.
Utente loggato può partecipare al
forum/wiki presente per ogni iniziativa.
004 Sistema di iscrizione
alle attività/iniziative
e sistema di
pagamento.
Utente
loggato.
Consentire l’iscrizione
alle iniziative proposte.
Utente loggato può iscriversi a iniziative
presenti sul portale ed effettuare il
pagamento tramite circuito bancario/carta
di credito o allo sportello preposto. La
ricevuta del pagamento sarà visionabile
oltre che sul portale anche sul portale
Esse3.
005 Spazio personale con
una scheda per ogni
utente.
Utente
loggato.
Consentire la
visualizzazione della
propria scheda
personale.
Utente loggato può visualizzare la propria
scheda personale.
006 Attestato di
partecipazione
dell’attività
personalizzabile per
ogni utente.
Utente
loggato.
Possibilità di stampare
un attestato
partecipativo.
Utente loggato può stampare un attestato di
partecipazione una volta terminato il
corso/torneo/evento.
007 Pagina personale per
ogni utente con le
attività svolte o in
corso.
Utente
loggato.
Consentire la
visualizzazione di
attività svolte e di
attività in corso.
Utente loggato può visualizzare le attività
precedentemente svolte e le iniziative in
corso con il calendario e orario di ognuna.
008 Pagina personale per
ogni utente con lo
stato di salute.
Utente
loggato.
Consentire la
visualizzazione dello
stato di salute
dell’utente.
Utente loggato può visualizzare l’ultimo
stato di salute rilevato e l’evoluzione di
esso rispetto alle rilevazioni precedenti.
009 Pagina internet con
form per proporre un
attività.
Utente
loggato.
Possibilità di proporre
direttamente
un’iniziativa.
Utente loggato può proporre, attraverso un
form sul portale, un’iniziativa, torneo,
attività che desidera effettuare.
Il Progetto UniSport
Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 41
010 Pagina internet con
form per valutazione
attività.
Utente
loggato.
Possibilità di dare la
valutazione ad
un’iniziativa.
Utente loggato può dare una valutazione ad
una iniziativa/torneo/attività terminata
attraverso un form sul portale.
011 Sistema per
inserimento e
gestione di
iniziative/tornei/attivi
tà.
Dipendente
Opera
Universitaria
Gestione di iniziative,
calendari, orari.
Dipendente Opera Universitaria può
inserire, modificare, cancellare
iniziative/tornei/attività e relativi calendari
con orari.
012 Sistema per
inserimento e
modifica di
convenzioni.
Dipendente
Opera
Universitaria
Possibilità di
inserimento convenzioni
con privati e offerte
esterne.
Dipendente Opera Universitaria può
inserire le convenzioni con strutture private
e le altre offerte esterne all’Università.
013 Sistema per
visualizzazione e
gestione dei dati degli
iscritti.
Dipendente
Opera
Universitaria
Gestione degli iscritti. Dipendente Opera Universitaria può
visualizzare i dati di tutti gli iscritti.
014 Per ogni iniziativa
una pagina dedicata a
forum e wiki.
Dipendente
CUS.
Consentire la
partecipazione a
forum/wiki per ogni
iniziativa.
Dipendente CUS o Opera Universitaria può
partecipare al forum/wiki presente per ogni
iniziativa e intervenire in discussioni in cui
è chiamato in causa.
015 Sistema per gestione
delle pagine relative
allo stato di salute
degli utenti.
Dipendente
CeBiSM
Consentire la possibilità
di inserire, modificare e
visualizzare lo stato di
salute dell’utente.
Dipendente CeBiSM può inserire,
modificare e modificare la pagina relativa
allo stato di salute e all’evoluzione di ogni
utente registrato.
4.2 Requisiti non funzionali
Sono stati individuati i seguenti requisiti non funzionali, suddivisi in base alle prestazioni,
all’accessibilità/usabilità, alla sicurezza e alla compatibilità:
Prestazioni
Le interazioni delle interfacce dell’applicativo con il data base devono essere rapide ed
efficaci.
Utilizzo di applicazioni di controllo dell’errore che verifichino l’inserimento di dati errati.
Aggiornamento degli archivi del Data Base in contemporanea con le attività degli utenti, in
modo tale che le disponibilità visualizzabili all’utente del sito siano quelle effettive.
Il sistema informativo deve funzionare sia in modalità online che offline.
Il sistema deve essere progettato per il “resizing” (ridimensionamento) in modo tale ad
adattarsi a qualsiasi risoluzione video adottata.
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Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 42
Il sistema informativo deve supportare un elevato numero di prenotazioni in contemporanea,
evitando errori o disguidi per quanto riguarda l’aggiornamento della mappa delle
disponibilità.
Il SI deve funzionare correttamente 24 ore su 24, 7 giorni su 7 per tutto l’anno accademico.
Il sistema, in quanto veicolo di informazione per gli utenti, deve essere in grado di
supportare un numero consistente di accessi al giorno.
I tempi d’attesa per l’utente dovranno essere ridotti al minimo, in modo tale che
quest’ultimo non sia indotto ad abbandonare il sito.
Accessibilità/usabilità
Il sistema informativo, soprattutto per quanto riguarda le interfacce di prenotazione e
pagamento, deve risultare semplice ed intuitivo.
L’applicativo deve essere progettato in più lingue, in modo da dare la possibilità di usufruire
dei servizi offerti anche agli studenti Erasmus; tra tali lingue dovranno esserci sicuramente
italiano, inglese, spagnolo e tedesco.
Sicurezza
Il circuito dei pagamenti ed il database contenente tutti i dati necessari all’applicativo
devono essere dotati di elevati sistemi di sicurezza.
Il profilo personale dell’utente dovrà essere accessibile solo all’utente stesso, al personale
dell’Opera ed, eventualmente, al personale del CeBiSM.
Dovranno essere preposti sistemi di backup giornaliero.
Deve essere presente un database ausiliario costantemente aggiornato che, in caso di
emergenza, subentri al primo entro breve tempo.
Struttura e compatibilità
Il sistema, con le varie funzionalità in esso presenti, deve restare navigabile e funzionante
con il maggior numero di browser e sistemi operativi possibile.
Il sistema informativo deve essere modulare per permettere future integrazioni ed
ampliamenti.
Il sistema deve interfacciarsi, in maniera rapida e sicura, con il sistema di pagamento
elettronico delle banche.
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Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 43
4.3 Vincoli
Sono stati individuati una serie di vincoli che devono essere rispettati per la realizzazione del
progetto sport:
Il sistema deve essere completato e messo in funzione entro la fine dell’estate 2009,
all’apertura dell’anno accademico 2009/2010.
Il sistema consente un numero limitato di iscrizioni per ogni corso/evento/attività. Questo
limite è dato dal numero di posti fissato nel momento dell’approvazione dell’attività, in base
alle strutture disponibili e agli istruttori. Viene fissato anche un limite minimo di iscritti
perché l’attività possa essere organizzata.
Le iscrizioni devono venire chiuse 3 giorni prima dell’inizio dell’evento in modo da
consentire l’organizzazione dei servizi.
Il costo del progetto deve rientrare nel budget concordato.
Il sistema di prenotazione deve essere integrato con il sito dell’Università degli studi di
Trento e con il sito Esse3.
4.4 Validazione
Per verificare l’effettiva correttezza dei requisiti da noi identificati, in seguito alle interviste agli
stakeholders coinvolti nel progetto, abbiamo ritenuto opportuno richiedere una loro validazione al
project manager del progetto, il dottor Filippo Bazzanella.
Nella tabella che segue riportiamo i risultati di tale validazione per quanto riguarda i requisiti
funzionali:
ID_Rq Requisito Esito validazione
001 Informazioni generali aggiornate e news. Validato correttamente
002 Informazioni su tutti i servizi e le attività offerte. Validato correttamente
003 Per ogni iniziativa una pagina dedicata a forum e wiki. Validato correttamente
004 Sistema di iscrizione alle attività/iniziative e sistema di
pagamento. Validato correttamente
005 Spazio personale con una scheda per ogni utente. Validato correttamente
006 Attestato di partecipazione dell’attività personalizzabile per
ogni utente. Validato correttamente
007 Pagina personale per ogni utente con le attività svolte o in
corso. Validato correttamente
008 Pagina personale per ogni utente con lo stato di salute. Validato correttamente
009 Pagina internet con form per proporre un attività.
Il PM ha evidenziato il fatto che la regia
rimarrà agli uffici dell’opera e l’utente
dovrà fare riferimento a questi ultimi
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Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 44
010 Pagina internet con form per valutazione attività. Validato correttamente
011 Sistema per inserimento e gestione di iniziative/tornei/attività. Validato correttamente
012 Sistema per inserimento e modifica di convenzioni. Validato correttamente
013 Sistema per visualizzazione e gestione dei dati degli iscritti. Validato correttamente
014 Per ogni iniziativa una pagina dedicata a forum e wiki. Validato correttamente
015 Sistema per gestione delle pagine relative allo stato di salute
degli utenti. Validato correttamente
Per quanto riguarda invece i requisiti non funzionali ecco il feedback della validazione:
Prestazioni
Requisito Esito validazione
Le interazioni delle interfacce dell’applicativo con il data base devono essere rapide ed
efficaci Validato correttamente
Utilizzo di applicazioni di controllo dell’errore che verifichino l’inserimento di dati errati Validato correttamente
Aggiornamento degli archivi del Data Base in contemporanea con le attività degli utenti,
in modo tale che le disponibilità visualizzabili all’utente del sito siano quelle effettive Validato correttamente
Il sistema informativo deve funzionare sia in modalità online che offline Validato correttamente
Il sistema deve essere progettato per il “resizing” ( ridimensionamento) in modo tale ad
adattarsi a qualsiasi risoluzione video adottata Validato correttamente
Il sistema informativo deve supportare un elevato numero di prenotazioni in
contemporanea, evitando errori o disguidi per quanto riguarda l’aggiornamento della
mappa delle disponibilità Validato correttamente
Il SI deve funzionare correttamente 24 ore su 24, 7 giorni su 7 per tutto l’anno accademico Validato correttamente
Il sistema, in quanto veicolo di informazione per gli utenti, deve essere in grado di
supportare un numero consistente di accessi al giorno Validato correttamente
I tempi d’attesa per l’utente dovranno essere ridotti al minimo, in modo tale che
quest’ultimo non sia indotto ad abbandonare il sito Validato correttamente
Accessibilità/usabilità
Requisito Esito validazione
Il sistema informativo, soprattutto per quanto riguarda le interfacce di
prenotazione e pagamento, deve risultare semplice ed intuitivo Validato correttamente
L’applicativo deve essere progettato in più lingue, in modo da dare la
possibilità di usufruire dei servizi offerti anche agli studenti erasmus; tra tali
lingue dovranno esserci sicuramente italiano, inglese, spagnolo e tedesco
Il sistema partirà in italiano e si
espanderà gradualmente con altre
lingue
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Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 45
Sicurezza
Requisito Esito validazione
Il circuito dei pagamenti ed il database contenente tutti i dati necessari
all’applicativo devono essere dotati di elevati sistemi di sicurezza Validato correttamente
Il profilo personale dell’utente dovrà essere accessibile solo all’utente
stesso, al personale dell’Opera ed, eventualmente, al personale del Cebism Validato correttamente
Dovranno essere preposti sistemi di backup giornaliero Validato correttamente
Deve essere presente un database ausiliario costantemente aggiornato che,
in caso di emergenza, subentri al primo entro breve tempo
Questo aspetto dipende fortemente dal
budget a disposizione, non sempre è
possibile avere standard troppo elevati
Struttura e compatibilità
Requisito Esito validazione
Il sistema, con le varie funzionalità in esso presenti, deve restare navigabile e
funzionante con il maggior numero di browser e sistemi operativi possibile Validato correttamente
Il sistema informativo deve essere modulare per permettere future
integrazioni ed ampliamenti Validato correttamente
Il sistema deve interfacciarsi, in maniera rapida e sicura, con il sistema di
pagamento elettronico delle banche Validato correttamente
Vincoli
Vincolo Esito validazione
Il sistema deve essere completato e messo in funzione entro la
fine dell’estate 2009, all’apertura dell’anno accademico
2009/2010
Almeno un primo step del sistema entro il 2009,
mentre si può prevedere il completamento
durante il 2010
Il sistema consente un numero limitato di iscrizioni per ogni
corso/evento/attività. Questo limite è dato dal numero di posti
fissato nel momento dell’approvazione dell’attività in base alle
strutture disponibili e agli istruttori. Viene fissato anche un limite
minimo di iscritti perché l’attività possa essere organizzata
Validato correttamente
Le iscrizioni devono venire chiuse 24 ore prima dell’inizio
dell’iniziativa in modo da consentire l’organizzazione dei servizi.
Questi termini devono ancora essere definiti e
comunque il termine temporale è variabile in
base alla tipologia di attività
Il costo del progetto deve rientrare nel budget concordato Validato correttamente
Il sistema di prenotazione deve essere integrato con il sito
dell’università degli studi di Trento e con il sito Esse3
Deve essere integrato anche con: Opera, CUS e
Jurka
Il Progetto UniSport
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4.5 Use case diagram – Portale Web
4.5.1 Lato Front-Office
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4.5.2 Lato Back-Office
Il Progetto UniSport
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5 Il Sistema di Gestione della Conoscenza del Progetto Sport
5.1 Lato Front-Office
Il Sistema Gestionale della Conoscenza per quanto riguarda il lato utente si presenta essenzialmente
come un Portale dedicato interamente al Progetto Sport, UniSport. (si veda la figura B.3)
Il portale deve innanzitutto integrarsi con quella che è l’interfaccia, la grafica ed le funzionalità dei
preesistenti portali dell’Università, delle facoltà e delle altre strutture didattiche dell’Ateneo
Trentino e per questo essere intuitivo nell’utilizzo per coloro che già fanno parte della realtà
universitaria. Deve inoltre configurarsi come un vero e proprio strumento volto alla raccolta,
gestione ed alla condivisione di conoscenza tra i principali attori (Utenti, Opera Universitaria, CUS,
Visitatori, ecc) che fanno parte o che comunque entrano in relazione col Progetto Sport, e quindi
non deve assumere la mera funzione informativa assunta dal sito del CUS nella situazione AS-IS.
Ogni iniziativa sportiva, che sia corso, evento o torneo viene resa visibile sul portale nei suoi vari
stadi di avanzamento, al fine di permettere a tutti di vedere quelle che sono le iniziative proposte,
promosse e offerte da UniSport. Il portale inoltre deve favorire meccanismi bottom-up di
avviamento di nuove attività e di auto-organizzazione da parte dei fruitori stessi del servizio, per
questo deve fungere da interfaccia tra gli utenti e l’amministrazione di UniSport. La varietà delle
attività offerte in questo modo ne risulta migliorata e rispecchia maggiormente quelle che sono le
reali necessità e preferenze dell’utenza. Per favorire ulteriormente la flessibilità dell’offerta in base
alla domanda effettiva, il portale inoltre deve permettere la raccolta di feedback, valutazioni,
impressioni sulle iniziative già proposte ed essere riferimento per richieste e domande.
Nel concreto il sistema gestionale lato front-office integrato nel portale si occupa della gestione e
dell’organizzazione di quelle che sono state definite iniziative, in questo caso considerate
principalmente dal lato utente, disciplinate in “proposte iniziativa”, “iniziative da confermare”,
“iniziative confermate” e “iniziative in calendario”.
Nel portale dunque viene messa a disposizione dell’utente, innanzitutto, una sezione dove poter
“Proporre un’Iniziativa” della quale si ha particolare interesse e si ritiene debba entrare nell’offerta
sportiva di UniSport. (si veda la figura B.11)
Tale proposta per passare allo stadio successivo di “iniziativa vera e propria” deve essere valutata
dalla Commissione Paritetica che proporre il piano di sviluppo annuale per le attività sportive. La
proposta che viene dall’utente viene quindi messa sullo stesso piano delle iniziative definite nel
piano di sviluppo, poiché la commissione svolge anche qui uno studio di fattibilità definendo le
risorse necessarie ed i costi ad essa legati. Se l’iniziativa viene ritenuta fattibile allora viene
archiviata fin da subito nel sistema ed è visualizzabile in una sezione apposita che ne mostra lo
“Stato di avanzamento”. (figura B.12)
Il Progetto UniSport
Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 49
Quando tutte le risorse necessarie sono state trovate, vengono definiti dei quorum minimi di
iscrizioni al scopo di coprire almeno in parte i costi dell’iniziativa, dei quorum massimi nel caso di
iniziative che prevedono un numero massimo di iscritti ed una data ipotetica di inizio dell’iniziativa.
Sempre in questa fase viene stabilito quello che è lo standard ottimale per quella specifica iniziativa,
ossia si definisce un’ipotetica iniziativa, che coincide a quella presa in esame, in cui i parametri di
riferimento sono ad un livello di eccellenza. Questo standard, che è stato definito col termine goal,
rappresenta il riferimento a cui l’iniziativa deve tendere.
In particolare vengono definiti dei fattori chiave, la cui tipologia e numero possono variare a
seconda della classe di iniziativa (per esempio per gli eventi sono stati definiti 5 fattori; per i corsi 6
fattori e per i tornei 4 fattori), i quali si riferiscono ai risultati economici, qualitativi e di immagine
perseguibili. Un ipotetico goal, per esempio, potrebbe consistere in un’iniziativa in cui i ricavi
coprono tutti i costi, il numero di iscritti equivale al quorum massimo, il numero di lamentele è pari
a zero ecc.
A questo punto, una volta finito lo studio di fattibilità, ricercate le risorse necessarie e definito il
goal, l’iniziativa è disponibile on-line per la raccolta delle iscrizioni degli utenti in un’apposita
sezione chiamata “Iniziative da Confermare”. Ogni iniziativa offre l’opportunità di iscriversi on-line
e dispone di un forum dedicato in cui è possibile discutere di argomenti attinenti all’attività,
proporre idee e fare richieste specifiche ai coordinatori ed allo staff tecnico che andranno ad
occuparsi dell’iniziativa, oppure iniziare a definire di un calendario provvisorio. Allo stesso modo
le informazioni specifiche, gli avvisi e le notifiche vengono costantemente aggiornate e proposte
on-line nello spazio dedicato all’iniziativa.
Quando il numero di iscritti raggiunge il quorum minimo necessario, l’iniziativa passa
automaticamente nella sezione “Iniziative Confermate” dove vengono presentate tutte le attività che
sono pronte per essere avviate. In questa sezione viene comunque lasciata la possibilità di iscriversi
finché non viene raggiunto l’eventuale quorum massimo e/o si giunga al termine ultimo per le
iscrizioni, normalmente in prossimità della data di inizio dell’Iniziativa.
A questo punto l’iniziativa va “In Calendario” configurandosi come una comunità su cui gli iscritti,
lo staff, gli organizzatori e altri utenti interessati possono essere in contatto, comunicare ed
interagire attraverso forum, bacheca e e-mail. (figura B.4)
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Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 50
Nello schema sottostante vengono riproposti l’iter tipico di un’iniziativa in tutti i suoi passaggi
dallo stato di proposta iniziale all’inizio dell’attività vera e propria.
Il Progetto UniSport
Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 51
Nella Homepage del sito si trovano inoltre tutte le classiche funzioni di carattere informativo e di
sportello di un normale portale, come le news, gli avvisi, le informazioni più specifiche come quelle
per il tesseramento, l’iscrizione e la modulistica e le informazioni più generali riguardanti le
strutture, il personale ed il progetto sport. In aggiunta a questo, all’utente viene offerta la possibilità
di accedere ad una sezione personale effettuando un login così come in tutti gli altri portali
dell’Ateneo. (figura B.7)
L’utente ha quindi a disposizione una parte personale del portale, in cui visualizzare il proprio
profilo e le proprie informazioni, le attività sportive che ha già svolto o che sta svolgendo, il
calendario personale, i certificati che ha ottenuto frequentando i corsi e svolgendo attività sportiva.
(figura B.9)
I certificati hanno una valenza reale per l’Università, in quanto testimoniano il fatto che lo studente
sia riuscito a svolgere attività sportiva in concomitanza con gli studi, per questo possono anche
essere scaricati e stampati nel formato previsto dall’Università.
Esiste anche una sezione chiamata “Monitoraggio” dove l’utente può tener controllata la sua
situazione fisica ed i risultati fin’ora ottenuti grazie allo sport, analizzando i grafici ed i dati relativi
al proprio stato di salute che vengono elaborati automaticamente sulla base delle rilevazioni e delle
visite fatte presso il centro CeBiSM il cui ruolo è proprio quello di fornire un servizio di
monitoraggio della condizione fisica e psicologica di studenti e atleti. (scheletro in figura B.13)
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Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 52
Nello schema sottostante sono riassunte le principali funzioni del Portale del Progetto Sport.
Come è già stato evidenziato precedentemente, il portale deve differenziarsi da un normale sito
internet che propone informazioni e notizie, bensì deve configurarsi come un vero e proprio
strumento di gestione delle conoscenze che sono possedute e vengono prodotte dai diversi attori che
interagiscono sul portale. La conoscenza in questo caso è identificata come un vero e proprio asset
che permette di offrire un servizio più ricco, più indirizzato alle necessità e preferenze dell’utenza e
di qualità superiore in quanto il coinvolgimento attivo dell’utenza e delle risorse umane alla
sviluppo del servizio permette la creazione, la diffusione e la condivisione di conoscenza tacita ed
esplicita all’interno del Progetto Sport.
Un ruolo importante è sicuramente giocato dagli stimoli e dalla motivazioni a mettersi in gioco e
fare meglio che il sistema stesso crea attraverso la proposta di iniziative e che non vengono più solo
proposti dal vertice, bensì possono nascere e svilupparsi da ogni singolo individuo.
Il Progetto UniSport
Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 53
Per ogni corso ed attività seguita è prevista una valutazione ed un meccanismo di feedback così da
permettere di acquisire importanti informazioni su quelli che sono i risultati effettivi dell’iniziativa,
il grado di gradimento dell’utenza, i punti di forza, le debolezze e le cose da migliorare o cambiare
di ogni attività. Viene così ad instaurarsi una relazione bidirezionale tra UniSport ed l’utente che
genera essa stessa valore per entrambi. L’utente si configura qui come “pro-sumer” (producer e
consumer al tempo stesso) che contribuisce attivamente allo sviluppo del servizio finale assieme al
fornitore. La condivisione di conoscenze e informazioni permette quindi di favorire la flessibilità
dell’offerta in base alla domanda effettiva e la creazione di innovazione.
In questo senso il sistema garantisce un più alto livello di coinvolgimento e motivazione
nell’organizzazione e nell’erogazione del servizio, attraverso la creazione di un rapporto di
eccellenza tra fornitore e fruitore del servizio che elimina tutte le distanze e gli ostacoli che
caratterizzavano la situazione AS-IS, determinando anche una maggior trasparenza nelle varie fasi
del processo ora visibili a tutti on-line.
5.2 Lato Back-Office
Per quanto riguarda il lato Back Office è previsto un ulteriore sistema gestionale il cui fine è quello
di permettere una forte interazione e condivisione di conoscenze e know-how ai diversi attori che si
occupano della gestione, amministrazione e organizzazione dell’intero Progetto Sport (Opera
Universitaria, CUS, Unitn, dipendenti, ecc ). A tal scopo il sistema deve consentire una reale
gestione della conoscenza esplicita ed implicita prodotta da ogni attore; un accentramento ed allo
stesso tempo una condivisione di dati, informazioni e know-how che vengono messi a disposizione
di tutti (secondo vari livelli di accesso) attraverso soluzioni tecnologiche in modo rapido e
efficiente. In sostanza, deve far sì l’insieme di tutti questi attori, appaia e soprattutto operi come un
unico organismo, UniSport, in un ambiente fortemente collaborativo, compartecipativo e integrato.
Nel lato Back Office il Sistema di Gestione della Conoscenza consiste quindi in un applicativo web
a cui è possibile accedere se in possesso di un profilo amministrativo. Anche in questo caso è
prevista un’organizzazione secondo sezioni differenti che fanno riferimento principalmente alle
Iniziative, agli attori coinvolti, a dati e statistiche.
Il Progetto UniSport
Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 54
Attraverso l’applicativo, nella sezione “Iniziative”, è possibile visualizzare le iniziative che sono già
state create, gestirle e modificarle, amministrare il forum e la bacheca, gestire il calendario e le
iscrizioni. E’ possibile avere una visione dei vari progetti in atto, in base allo stato in cui si trovano
(proposta iniziativa, da confermare, confermate e in calendario) e operare quindi in modo differente
a seconda. Coloro che utilizzano l’applicativo possono essere in contatto con i vari stakeholders che
fanno riferimento ad ogni iniziativa e comunicare con i diversi responsabili ed i fruitori del servizio.
Il sistema deve configurarsi come una base di conoscenza, immagazzinando il know-how creato da
ogni attore nello sviluppo di ogni iniziativa. Tutte le informazioni relative all’organizzazione di
un’iniziativa vengono quindi raccolte ed immagazzinate in un archivio a cui è possibile accedere
facilmente e rapidamente. In questo modo tutta la conoscenza che viene creata nelle varie fasi del
processo di sviluppo viene formalizzata, resa esplicita e memorizzata così da essere disponibile in
futuro.
Concretamente, gli organizzatori di eventi, tornei e corsi, i responsabili e chi li gestisce devono
compilare un report che descriva come è stata organizzato il tutto, i risultati che si sono ottenuti
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Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 55
(economici, in termini di iscrizioni e di immagine), quali sono state le cose che sono andate bene e
quelle in cui si sono riscontrati problemi od incontrati ostacoli, e se sono stati risolti o superati come
si è agito. Il sistema di valutazione e di feedback previsto nel lato utente, inoltre, fornisce ulteriori
dati ed informazioni molto utili a completamento di quelle fornite dal lato back office che
consentono di capire cosa può essere migliorato ed eventualmente come riuscire a farlo. Inoltre,
sempre in riferimento ai risultati che sono stati conseguiti nelle iniziative, quelle che più hanno
avuto successo vengono inserite in una sezione speciale ed indicate come “Best Practices” a cui fare
riferimento.
La sezione “Best Practices” rappresenta una delle funzionalità chiave del sistema gestionale in
quanto consente uno sviluppo ed un’erogazione del servizio sport improntati al miglioramento
continuo ed all’eccellenza. In particolare, un’iniziativa, durante tutte le fasi del processo di sviluppo
e di gestione, deve prendere in considerazione quello che è stato definito il goal di riferimento nella
fase di studio di fattibilità, attraverso un’attività di benchmarking con quella che è ritenuta
l’eccellenza. Successivamente, per ogni categoria di iniziativa viene creata automaticamente una
graduatoria sulla base dei risultati ottenuti, che ovviamente fanno riferimento ai punteggi ottenuti
per ogni fattore di riferimento. L’iniziativa che ha ottenuto il risultato maggiore fino a quel
momento, viene definito gold e quindi rappresenta il principale bench a cui ispirarsi, in quanto
espressione di quelle pratiche che più si sono dimostrate valide e efficaci nell’ambito. Tutte le altre
iniziative che hanno comunque raggiunto un livello ottimale minimo (impostabile), entrano a far
parte della sezione “Best Practices”, e rappresentano comunque un riferimento da considerare
quando si vuole entrare nello specifico e considerare il caso che più si avvicina all’iniziativa in fase
di sviluppo. (vedi figura B.21).
Sempre nella sezione “Best Practices”, è possibile fare una comparazione di più iniziative nello
stesso momento, grazie alla rappresentazione dei risultati delle singole iniziative in grafici a radar
che ne permettono una facile sovrapposizione e quindi una comparazione immediata. In questo
modo è possibile fare riferimento contemporaneamente sia al goal che al gold che ad una terza
iniziativa e scoprire nell’immediato quali sono i gap prestazionali e, di conseguenza, le aree che
necessitano di miglioramenti.
Il meccanismo di creazione e gestione delle iniziative fa sì che ogni nuovo progetto che viene
organizzato sia visibile a tutti. Questa trasparenza ha innanzitutto la funzione di garantire una sorta
di controllo passivo sull’operato, nel senso che tutti sono motivati e spinti a svolgere al meglio il
proprio lavoro poiché reso pubblico all’intero back office. Ovviamente il sistema prevede anche di
disciplinare diversi livelli di accesso alle informazioni e di permessi.
Per arrivare a raccogliere la competenza, ovvero il knowledge, si deve comunque lavorare sulla
motivazione delle persone con l’obiettivo che quanti si colleghino al sistema oggi trovino poi una
motivazione per farlo anche il giorno successivo. Le motivazioni che possono muovere le differenti
categorie di attori possono essere ad esempio l’avere informazioni o apprendere metodologie utili
Il Progetto UniSport
Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 56
per facilitare l’organizzazione e la gestione di eventi, corsi e tornei oppure semplicemente
raccontare le proprie storie di successo e avere visibilità.
Far sì che un’iniziativa vada a far parte delle Best Practices è sicuramente un ottimo incentivo a
mantenere alta la qualità del servizio, mentre il fatto di poter continuamente attingere ad un ricco
archivio di conoscenza su quelle che sono state le precedenti esperienze organizzative e gestionali
nel Progetto Sport, un enorme vantaggio per tutti. Attraverso questo strumento, che mira a
valorizzare l’apporto di ogni individuo, è possibile raccogliere le informazioni e conoscenza e
metterle a disposizione di tutti.
Il Progetto UniSport
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Nell’applicativo web sono inoltre previste innumerevoli altre funzioni e sezioni volte sempre a
garantire la condivisione e la creazione di conoscenze, informazioni e capitali intangibili.
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Il Progetto UniSport
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Nella sezione “Personale” è prevista la possibilità di visualizzare e creare gruppi di lavoro
attingendo alle risorse umane disponibili (figure B.19, B.20), scegliendo quelle che più possono
essere compatibili col progetto o comunque le persone che vogliono partecipare e contribuire a
sviluppare l’iniziativa, organizzandole secondo privilegi e livelli di accesso a dati ed informazioni
differenti. Ogni configurazione creata viene archiviata e, analogamente a come succede per le
iniziative, può essere utilizzata successivamente per progetti simili.
Lo sviluppo di un progetto avviene perciò attraverso una logica di workgroup dove ogni
componente del team agisce attivamente e viene responsabilizzato per il raggiungimento
dell’obiettivo. Il gruppo può gestirsi e scambiarsi materiale ed informazioni con facilità accedendo
alla propria area, riunirsi per discutere e condividere le nuove idee e conoscenze.
La sezione “Avvisi” permette di creare, visualizzare, modificare avvisi, news, notifiche che sono
pubblicati poi sul Portale UniSport nella Home o nelle sezioni e bacheche specifiche. Logicamente
alcune di queste funzioni sono già integrate nelle sezioni destinate alla gestione delle iniziative e dei
workgroups, ma una sezione specifica solo per questo risulta utile per utenti nel Progetto Sport si
occupano prettamente di questo aspetto. Una caratteristica fondamentale dell’applicativo web sta
nel fatto che l’interfaccia e le funzionalità del sistema possono essere personalizzate e configurate
diversamente a seconda della tipologia di utente che accede e si identifica attraverso il login. A tal
fine, un organizzatore avrà sicuramente a disposizione le sezioni Iniziative e Personale, mentre la
Segreteria di UniSport avrà accesso alla sezione Avvisi. (Figura B.17, Figura B.18)
Un’altra sezione molto importante implementata nell’applicativo è quella relativa ai dati ed alle
informazioni sui “Fruitori” del servizio erogato da UniSport, ossia tutti gli studenti, i dipendenti
dell’Università e gli altri soci esterni che si sono iscritti e posseggono la tessera UniSport. Questa
sezione permette di avere accesso ai diversi database a cui UniSport fa riferimento e visualizzare
l’anagrafica dei fruitori. Anche in questo caso può essere adottata una logica di diversi livelli di
accesso ai dati a seconda della tipologia di utenza.
La sezione “Statistiche”, invece, mette a disposizione efficaci strumenti di analisi dei risultati delle
iniziative, delle iscrizioni e permette la creazione di grafici e report ad-hoc aggregando dati
differenti. Questa funzione risulta molto utile per monitorare quello che è l’andamento complessivo
dei progetti.
Analogamente a questa sezione, anche quella chiamata “Feedback” permette di visualizzare i
risultati e l’andamento delle iniziative esprimessi attraverso le valutazioni ed i commenti dei
fruitori. La gestione di questa importante tipologia di conoscenza consente di percepire quali sono
le iniziative che più riscuotono successo, quali quelle meno apprezzate, di capire quali sono i
problemi che l’utenza lamenta ed eventualmente facilitare la loro risoluzione. La Commissione
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Gruppo 4 Anno Accademico 2008/2009 pag. 60
Paritetica stessa può sfruttare questa base di conoscenza per definire il piano annuale dei corsi e
delle attività avendo una cognizione più reale ed oggettiva di quella che è la domanda.
Questo secondo Sistema Gestionale della conoscenza rappresenta sicuramente la soluzione di
Knowledge Management più interessante in quanto realmente improntato a questo. Questo
strumento è quello tra i due che effettivamente permette l’amministrazione del sistema, la gestione
delle risorse a disposizione e l’organizzazione delle iniziative, mentre il portale rappresenta più
un’interfaccia tra il lato amministrativo e i fruitori del servizio, seppur lasci comunque spazio ad
processi di creazione e diffusione di conoscenza (proposta iniziative, feedback, forum, ecc.).
Il principio di fondo su cui si basa il sistema è quello di considerare il patrimonio di conoscenza
raccolto e continuamente sviluppato realmente come un asset fondamentale per il Progetto Sport,
una risorsa che consente una sempre migliore configurazione dell’offerta ed erogazione del servizio
sport. La conoscenza non rimane più insita nelle risorse umane che operano sul campo e che sono
addette ai lavori come nella situazione AS-IS, bensì viene esplicitata, formalizzata, archiviata nel
sistema e resa disponibile a tutti, e soprattutto viene riutilizzata e sfruttata concretamente per
ottenere risultati migliori.
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6 Knowledge Management
6.1 Background e Research Problem
Il secolo scorso è stato caratterizzato da notevoli cambiamenti nella società, nella tecnologia,
nell’economia e nel modo di gestire le imprese. In particolare nel campo del management, il fattore
conoscenza ha assunto un ruolo centrale come elemento critico nella gestione delle imprese.
Le imprese oggi si trovano ad operare in un ambiente ormai definito da molti “iper-turbolento”, in
cui la dispersione geografica si accompagna alla globalizzazione dei mercati, in cui la crescente
intensità di competenze per la produzione di prodotti e servizi è associata alla maggiore
sofisticazione della clientela e all’enorme disponibilità e pressione delle conoscenze messe a
disposizione dalle tecnologie. In tale ambiente competitivo la creazione e diffusione delle
conoscenze all’interno delle imprese e tra organizzazioni diverse, congiunta alla capacità di
trasferirle in attività che producano valore, è centrale non solo per lo sviluppo, ma anche per la
capacità di sopravvivenza dell’organizzazione.
Si assiste dunque ad una progressiva erosione del valore delle tradizionali risorse produttive,
rivelatesi non più capaci di sostenere un vantaggio competitivo duraturo, mentre i motori del
cambiamento, quali la globalizzazione e le nuove tecnologie ICT, stanno spingendo individui e
soprattutto imprese a ridefinire i propri assetti e modelli di gestione.
Parallelamente l’attenzione si sposta sempre più sulla capacità delle organizzazioni di migliorare i
propri prodotti e servizi ed innovare. Mai come ora quindi sussiste la necessità di investire su queste
capacità per aumentare il proprio vantaggio competitivo. Oggi le imprese e le organizzazioni dei
Paesi avanzati si devono quasi sempre confrontare sul piano dell’abilità nell’innovare e, per farlo,
devono sfruttare nel migliore dei modi i fattori di intelligenza, divenuti ormai i veri driver di
creazione di valore in quella che è stata definita la “Knowledge Economy”. È quindi diventato
indispensabile ormai imparare a gestire e valorizzare il patrimonio di conoscenza aziendale.
Il Knowledge Management (KM) è una disciplina manageriale che si pone l’obiettivo di gestire e
valorizzare il patrimonio di conoscenze e la capacità di apprendimento delle organizzazioni.
La conoscenza, da fenomeno la cui importanza si manifesta sporadicamente (come, per esempio,
nell’innovazione) e localmente (come, per esempio, nella creazione di una funzione di ricerca e
sviluppo), diviene una risorsa da gestire in ogni punto dell’organizzazione.
Attualmente le tecnologie dell’informazione basate sull’approccio di tipo internet danno ad ognuno
la possibilità di accedere a basi di informazioni dislocate all’interno dell’azienda ed anche altrove
nel mondo e consentono quindi di gestire le informazioni in modo più flessibile e facilmente
condivisibile, con enormi capacità di memorizzazione, con accesso multimodale e a costi bassi,
configurandosi così come il principale elemento abilitante per un’efficace gestione della conoscenza
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in azienda. Possedere la capacità di acquisire, analizzare ed utilizzare le informazioni in modo
efficace e tempestivo rispetto a concorrenti, unita a quella di trasformare i dati dispersi in
informazioni utili a supportare i processi decisionali creando la conoscenza necessaria per effettuare
le scelte migliori in maniera efficiente ed efficace, rappresenta uno dei principali valori aggiunti di
un’organizzazione operante nella Knowledge Economy.
Ad ogni modo, il problema non è solo tecnologico, perché anche se si utilizzano le più sofisticate
infrastrutture, ma non si attivano i meccanismi organizzativi, i processi interni e, soprattutto, le
motivazioni, la cultura e i valori delle persone per far accettare e condividere la conoscenza, non si
arriverà mai ad una efficace gestione di essa. È impossibile infatti pensare che le tecnologie da sole
possano gestire la conoscenza per noi. Per questo per un’efficace implementazione del Knowledge
Management diventano invece fondamentali i meccanismi organizzativi, la ristrutturazione dei
processi aziendali, i meccanismi di incentivazione e la formazione delle persone che devono rendere
disponibile e utilizzare la conoscenza.
Proprio per questo, l’interesse degli studi più recenti si è spostato sulla centralità della conoscenza
come risorsa principale per le organizzazioni, unica fonte di vantaggi competitivi stabili e
sostenibili, sulla sua creazione e diffusione all’interno e fra organizzazioni diverse. Le
organizzazioni vanno dunque alla ricerca delle migliori conoscenze in loro possesso e perseguono
politiche di opportuna gestione per non rischiare di perderle o di non sfruttarle completamente.
Il Knowledge Management dunque supporta la creazione di nuove conoscenze, la loro diffusione e
l’incorporazione nei prodotti, nei servizi e nei processi aziendali.
La letteratura ha individuato differenti approcci al Knowledge Management che interpretano la
conoscenza in modo differente ed evidenziano diversi processi ed aspetti della gestione di questo
asset aziendale.
6.2 Approccio Razionalista: la conoscenza come mercato
Secondo l’approccio razionalista, il sapere è una risorsa oggettiva, non problematica, la cui evidente
disponibilità e trasparenza la rende accessibile a tutti e oggettivamente fruibile attraverso l’opera dei
mercati e della scienza. La non problematicità dell’informazione, intesa come veicolo di contenuto
indipendente dalle soggettività dei mittenti e dei destinatari, porta a concepire i sistemi di KM nei
termini di mercati della conoscenza popolati da produttori, intermediari e consumatori di sapere.
L’obiettivo di un sistema di KM è quindi quello di abbattere le barriere che impediscono a tale
mercato di diventare efficiente, aumentando la completezza dell’informazione (esplicitare il valore
reale di una conoscenza), superando le asimmetrie (alcuni hanno maggiore accesso alla conoscenza)
ed evitando localismi (la conoscenza viene scambiata solo tra soggetti vicini). Davenport e Prusak
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suggeriscono in questo senso la creazione di veri e propri knowledge marketplace, capaci di
esplicitare il valore reale della conoscenza e favorire l’incontro efficiente tra le parti interessate.
La conoscenza, dal punto di vista della teoria di “Mercato della conoscenza”, rappresenta la
componente principale per la creazione della ricchezza. Tale sapere deriva da un processo di
evoluzione che nasce da dati semplici, che in seguito vengono interpretati e ricondotti ad
informazioni interconnesse e confrontate tra di loro. La gestione della conoscenza in
un’organizzazione richiede lo sviluppo di adeguati processi di generazione, codificazione e
trasferimento del sapere.
La generazione della conoscenza può avvenire attraverso acquisizione, l’attività di risorse
specifiche, la fusione, la reazione al cambiamento e l’adattamento alle mutevoli condizioni esterne.
La codificazione del sapere consiste nel rendere esplicita e comprensibile la conoscenza generata al
resto dell’organizzazione, organizzandola e strutturandola a seconda degli scopi e dell’utilità
rispetto ai processi.
Il trasferimento è un processo che sostanzialmente avviene spontaneamente in ogni organizzazione
ma che comunque deve essere sostenuto ed incoraggiato dal management. Le difficoltà aumentano
nel momento in cui l’organizzazione è complessa o il contesto economico si dimostra molto
competitivo.
L’obiettivo finale consiste nel realizzare un vero e proprio mercato, anche se il prodotto scambiato è
immateriale e perciò difficilmente controllabile. Esisteranno acquirenti e fornitori che conoscendo
la complessità del mercato andranno a ricercare reciprocamente le informazioni. Lo spostamento di
conoscenza, come in qualsiasi mercato reale, è strettamente collegata a fattori di scambio. Tali
fattori possono essere il denaro stesso nel caso di conoscenza acquisita dall’esterno o più
semplicemente la reciprocità, la reputazione, l’altruismo nel caso di conoscenza acuisita dall’interno
dell’organizzazione.
6.3 Approccio Cognitivista: la conoscenza come interpretazione
Secondo l’approccio cognitivista un'informazione è mutevole a seconda del contesto e quindi la
conoscenza è soggetta alla possibilità di essere interpretata. La conoscenza, da esogena, diviene
endogena, aprendo la strada ad una lunga serie di ipotesi decostruttive: le preferenze di un decisore
cambiano a seconda dei suoi obiettivi, i legami causa effetto tra decisioni e conseguenze vengono
stabiliti a posteriori attraverso processi di giustificazione, la decisione non esiste in quanto tale, ma
come rituale per celebrare aspetti di natura sociale.
Dal punto di vista del KM, emergono soluzioni e metodologie volte all’esplicitazione di quegli
schemi interpretativi, o modelli mentali, che strutturano il modo in cui il management percepisce la
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realtà e, conseguentemente, procede all’azione. Attraverso tali processi si vuole mostrare la natura
soggettiva della conoscenze che esistono nell’organizzazione, la loro capacità di costringere
l’azione verso sentieri predeterminati e spesso controproducenti, l’opportunità di modificare tali
modelli per agire in modo diverso, e la necessità di favorire processi di comunicazione e
condivisione non solo dell’informazione, ma anche e soprattutto delle visioni prodotte.
Molto spesso questo approccio viene utilizzato per sensibilizzare il top management a nuovi metodi
di conduzione aziendale, oppure servono per legittimare e dare valenza organizzativa a progetti
tecnologici di impronta razionalista, o più raramente per sostenere la promozione di processi di
cambiamento.
6.4 Approccio Pragmatico: la conoscenza come pratica
Secondo l’approccio pragmatico la conoscenza ha natura essenzialmente pratica. Ovvero la
conoscenza, lungi dall’essere una rappresentazione astratta e nozionistica della realtà, è
intimamente legata al contesto di pratiche sociali che si formano all’interno di una certa comunità.
Per questo motivo questo approccio fa riferimento agli studi sulle culture organizzative e
sull’influenza esercitata da elementi prettamente sociali (quali l’appartenenza, la fiducia, l’identità)
sulle dinamiche organizzative. E’ solo conoscendo le pratiche di un gruppo che la conoscenza
dichiarativa e tradizionale assume significato e pertanto il processo di apprendimento si svolge
innanzitutto attraverso la partecipazione attiva (engagement) e la conseguente interiorizzazione
delle pratiche comunitarie.
Da qui nasce il concetto di comunità di Pratica ovvero uno spazio sociale costituito da una pratica
comune a tutti i membri della comunità e da una rete di relazioni. Una comunità di pratica ha natura
spontanea, è informale ed auto-referenziale e identifica i suoi membri attraverso un senso di
appartenenza. Essa è il luogo in cui il membro ha imparato a stare nel tempo, percorrendo un iter
che lo ha portato da “newcomer” a “oldtimer”, acquisendo competenze specifiche su come svolgere
una pratica ed un’identità. che si concretizza in un modo di vivere e di vedere la realtà specifico di
quella comunità. I confini di una Comunità di Pratica sono determinati dal possesso o meno delle
competenze e dell’identità che ne determinano l’appartenenza.
Per quanto riguarda la gestione della conoscenza aziendale nell’approccio delle Comunità di Pratica
sussistono alcuni trade-off. Una comunità offre un punto di vista sul mondo tra tutti quelli possibili,
pertanto la presenza di più comunità entro l’organizzazione consente di avere molte visioni, stili e
poteri diversi. Ad ogni modo questa differenziazione comporta anche la necessità di saper mediare e
controllare la varietà delle conoscenze interne che possono essere fonte di frammentazione
culturale, incapacità di comunicazione e scoordinamento tra gli attori organizzativi. In secondo
Il Progetto UniSport
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luogo la comunità può svolgere un ruolo fondamentale nell’incentivare la dedizione e l’iniziativa
dei membri.
Tuttavia questa reciprocità interna può portare alla strenua difesa dei propri interessi, ad allinearsi
cioè con una visione parziale, allo scontro tra comunità e quindi all’anarchia organizzativa. Infine,
accogliere una struttura informale delle dinamiche conoscitive consente da una parte di avere poli
efficienti ma dall’altra rischia di creare inefficienze a livello organizzazione. La comunità consente
la diffusione interna di informazione, l’interpretazione omogenea di conoscenza e la
specializzazione di competenze riducendo il tempo e gli investimenti per la raccolta, la
distribuzione e il riutilizzo di informazioni. L’aspetto negativo sta invece nella tendenza della
comunità a routinizzare i processi, a sistematizzare la conoscenza e quindi a chiudersi, a diventare
auto-referenziale e compromettere l’emergere dell’innovazione.
L’approccio delle comunità di pratica della conoscenza pratica si riferisce principalmente alla
dimensione collettiva, piuttosto che a quella individuale, di formazione del sapere pratico. Le
persone partecipano a comunità informali all’interno delle quali imparano acquisendo la pratica del
gruppo, e generano conoscenza contribuendo all’aggiornamento e alla modifica di tali pratiche.
Pertanto, un sistema di KM non deve tanto porsi l’obiettivo di esplicitare la conoscenza implicita
degli individui, ma piuttosto quello di favorire la creazione e la diffusione sociale di conoscenza
pratica. Questo avviene favorendo la nascita e la vitalità del tessuto di relazioni informali che
alimenta il sistema delle comunità di pratica anche attraverso l’uso di tecnologie aperte, poco
strutturate e prettamente collaborative (come nel caso del groupware), capaci di sostenere la nascita
di comunità tradizionali, o persino virtuali.
Il compito dell’organizzazione, si riduce a massimizzare l’opportunità di tale processo fornendo
un’adeguata infrastruttura di comunicazione.
6.5 Il Knowledge Management nel Progetto Sport
L’implementazione dei due Sistemi Gestionali per il Progetto Sport lato Front Office e Back Office
e la riorganizzazione dei processi e della struttura organizzativa di UniSport si basano sui concetti
di gestione della conoscenza descritti nei paragrafi precedenti.
Allo scopo di coordinare le conoscenze sviluppate nelle unità organizzative e renderle fruibili a tutti
i membri dell’organizzazione il sistemi gestionali del Progetto Sport assumono i tratti dei sistemi di
Knowledge Management.
Il Progetto UniSport
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In particolare, l’assetto tecnologico-organizzativo a cui i due sistemi devono fare riferimento e su
sono costruiti prevede:
innanzitutto lo sfruttamento di un’ Intranet al fine di favorire la diffusione delle
informazioni e delle conoscenze in modo rapido e automatico tra i centri operativi del
Progetto Sport;
la costruzione di una knowledge map che permette di organizzare e rappresentare la
conoscenza in un modo unico e condiviso da tutti i membri dell’organizzazione, per
identificare più facilmente le persone che detengono le competenze distintive e favorirne il
trasferimento alle persone meno esperte, per costruire in modo collaborativo dizionari in cui
i significati attribuiti alle competenze sono condivisi;
la costruzione di un ontologia per la rappresentazione di “concetti” appartenenti al dominio
del Progetto Sport, per garantire un livello di meta-dati comune a tutti i database pre-
esistenti al progetto sport stesso garantendo inoltre una (probabile) maggiore flessibilità
rispetto a modello logico basato sul classico database relazionale.
la costruzione di uno o più middleware in grado di reperire i “dati grezzi” modellati
attraverso lo strumento dell'ontologia, per permettere l'accesso ai dati;
la creazione di una knowledge base, vale a dire un archivio o un insieme di archivi che
memorizzano documenti di qualsiasi formato (standard, informali, formali), dati strutturati,
semi-strutturati e informazioni che costituiscono la conoscenza generata dal sistema e dagli
attori coinvolti, per arricchire e sfruttare il patrimonio informativo ed il know-how di
UniSport;
la creazione di strumenti specifici che supportano le comunità di pratica e il lavoro di gruppo
da incorporare nei due sistemi gestionali, come cooperative tools, groupware applications,
forums, mailing lists, calendari condivisi ecc.;
-la creazione di nuove figure organizzative con il compito di coordinare e facilitare la
comunicazione tra le unità organizzative e quindi la rivalutazione del ruolo middle
management composto da Knowledge Managers;
il disegno di meccanismi organizzativi che favoriscono l’esplicitazione della conoscenza,
come i sistema di incentivi, la valorizzazione degli apporti individuali, la motivazione ed il
coinvolgimento delle risorse umane;
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In riferimento alla descrizione dei diversi approcci di Knowledge Management presentata nei
paragrafi precedenti, la combinazione tra strumenti tecnologici e architetture concettuali in
UniSport evidenzia che molti temi propri di almeno due dei filoni che abbiamo descritto sopra si
riflettono in vari aspetti del Knowledge Management del Progetto Sport.
La costruzione della knowledge base aziendale, basato su uno schema di classificazione generale e
universale, corrisponde a una Visione Razionalista del Knowledge Management, in cui si assume
che la conoscenza di un'organizzazione possa essere “oggettivamente” codificata, immagazzinata su
supporto fisico, resa accessibile a tutti e oggettivamente fruibile attraverso un vero e proprio
mercato della conoscenza.
La base di conoscenza viene creata essenzialmente archiviando quella che è l’esperienze acquisita
attraverso l’organizzazione, la gestione e l’erogazione del servizio sottoforma di iniziativa. Tutti i
vari tipi di conoscenza che emergono nelle fasi dei processi e dalle varie fonti confluiscono in
un’iniziativa e vengono caricate nella knowledge base. In questo modo il contributo e l’apporto di
ogni attore che compare nel processo viene archiviato e acquisisce un valore reale. Successivamente
nelle fasi di organizzazione, gestione ed erogazione del servizio con una nuova iniziativa è possibile
accedere alla knowledge base, ricercare e trovare facilmente i contenuti di proprio interesse,
utilizzarle per un nuovo progetto ed infine migliorare ed incrementare le conoscenze acquisite
sviluppando il patrimonio conoscitivo del sistema. Il sistema dunque è fortemente improntato al
riutilizzo delle risorse e delle conoscenze pre-acquisite, essendo le pratiche di condivisione lo
standard operativo.
Il core della base di conoscenza è costruito sui concetti di benchmarking e best practice che
permettono di organizzare e gerarchizzare le conoscenze acquisite sulla base degli standard di
riferimento, così da improntare lo sviluppo del servizio e della conoscenza al miglioramento
continuo ed all’autovalutazione delle performance. Tramite la costituzione di questa base di
conoscenza, riguardante i migliori esempi di successo nei determinati processi di business, e
l’individuazione dei propri gap prestazionali, che costituisce anch’essa una forma di conoscenza,
UniSport è in grado di perfezionare i processi e il servizio offerto.
Allo stesso modo la creazione di un ontologia e di una knowledge map per facilitare la capacità di
mappare e codificare le informazioni e la conoscenza si rifanno allo stesso filone positivista di
stampo occidentale
L’Information Technology, intesa come “potenziamento ed estensione” delle capacità cognitive
umane, utilizzata quindi per fornire ai membri dell’organizzazione strumenti capaci di aumentare le
capacità di mappare, codificare e trasferire conoscenza riflette quindi l’approccio razionalista e la
visione della conoscenza come informazione
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In questa visione del sistema si possono evidenziare chiaramente i processi di generazione, codifica
e trasferimento della conoscenza caratteristici dell’approccio razionalista del mercato della
conoscenza. La generazione della conoscenza viene realizzata principalmente per acquisizione,
essendo il metodo più diretto per produrre conoscenza. Gli attori, rappresentati da tutti gli individui
appartenenti al Progetto Sport, scambiandosi informazioni, determinano la creazione del sapere. La
fusione rappresenta un’altra procedura di generazione della conoscenza in quanto il sapere
inizialmente accumulato dal CUS viene a fondersi con quello dell’Opera Universitaria, dei fruitori
stessi del servizio e dei vari enti locali che collaborano al Progetto Sport. Anche la reazione al
cambiamento e l’adattamento alle mutevoli condizioni esterne rappresenta nel nostro caso una
situazione in cui la conoscenza viene generata, in quanto la situazione di crisi dovuta alla
trasformazione del sistema spinge l’organizzazione intera all’innovazione e quindi ad incrementare
il patrimonio di conoscenze.
La codificazione della conoscenza interessa diversi processi all’interno dell’organizzazione,
dall’organizzazione di un’attività, alla sua gestione fino all’erogazione del servizio vero e proprio.
Ogni conoscenza organizzativa viene infatti codificata ed archiviata, così come tutte le informazioni
che possono risultare utili per capire le esigenze degli utenti ed offrire poi un servizio più vicino alle
esigenze richieste vengono raccolte e analizzate. I dati richiesti e ricercati derivano principalmente
dai questionari e dalle richieste che giungono sul portale web, in cui gli utenti possono esprimere la
loro esperienza servendosi delle risorse informatiche. Il forum messo a disposizione per ogni
iniziativa permette ad ogni utente iscritto di inserire le proprie opinioni permettendo quindi una
condivisione sistematica del tutto.
Il processo di trasferimento deve poter essere spontaneo ed auto alimentato. Non esiste una
locazione fisica dove poter condividere conoscenza e la soluzione più elementare viene fornita dalla
rete internet. Ogni partecipante al Progetto Sport deve, utilizzando la rete informatica, poter
accedere a tutte le informazioni di cui ha bisogno in qualsiasi momento.
Per quanto riguarda i fattori di scambio, difficilmente nel caso da noi trattato tali fattori saranno
esterni, cioè legati a premi in denaro, bensì si farà riferimento a valori interni come la reputazione,
la reciprocità e l’altruismo. L’idea di base valorizza la reciprocità dello scambio di informazioni,
infatti da questa operazione ognuno dei partecipanti dovrebbe poter trarre il maggior numero di
informazioni, inoltre è possibile incentivare tale processo dando dei benefit che permettano di
riconoscere la disposizione a fornire informazioni. L’essere riconosciuto ed apprezzato per quello
che si è fatto, può suscitare nuovo vigore nello scambio di conoscenza soprattutto se si punta a
raggiungere uno status sociale più importante. Rilevante è anche l’aspetto altruistico nell’utilizzare
forum per avere un feedback o per richiedere informazioni sulle attività e gli eventi organizzati.
L’obiettivo finale è quello di riuscire a facilitare il contatto tra le parti e rendere la ricerca delle
informazioni il più veloce possibile. Le proposte risolutive effettuate sono a favore di un
potenziamento tecnologico ed informatico per migliorare il contatto con l’utenza. La creazione di
forum è un buon passo iniziale per cercare di creare una vera piattaforma online dove realizzare gli
Il Progetto UniSport
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scambi di conoscenza. Un passo successivo potrebbe essere proprio il potenziamento di tale aspetto
creando delle chat room dove i diversi operatori possono avere un contatto diretto; viceversa si
potrebbero creare delle social network aperte a tutti in modo da alimentare il contatto anche fra
attori differenti.
L'attivazione delle comunità virtuali all'interno del portale tra utenti ed amministratori ed allo stesso
modo nel lato back office tra i membri dell’organizzazione, insieme a tutta la struttura organizzativa
dei Knowledge Managers, rispecchia invece una chiara influenza da parte delle Teorie
Pragmatiche, in cui si cerca di utilizzare la tecnologia per supportare processi sociali di
esplicitazione della conoscenza.
Da questo punto di vista, i due sistemi gestionali si configurano come delle interfacce attraverso le
quali gli individui, con diversi gradi di autorizzazione, possono ottenere informazioni e contribuire
ad accrescere il patrimonio informativo e conoscitivo dell’organizzazione. Inoltre questi virtual
spaces devono permettere l’incontro delle differenti Comunità di Pratica con cui il Progetto sport
entra in contatto così da incentivare e facilitare gli eventi e le pratiche di confine rendendo possibile
un trasferimento efficiente della conoscenza, la flessibilità e l’integrazione interfunzionale, la
ridondanza informativa ed anche l’innovazione.
Uno dei maggiori punti di forza del Knowledge Management di UniSport sta appunto nel fatto che a
differenza della situazione AS-IS, le Comunità di Pratica comunicano ed interagiscono generando e
scambiandosi conoscenza. Nel AS-IS il CUS di occupa autonomamente ed interamente della
gestione ed organizzazione del servizio, le conoscenze che ha acquisito nel tempo non vengono
archiviate o comunque non vengono propriamente sfruttate; l’Università non partecipa attivamente
al progetto e non condivide il proprio patrimonio di conoscenze; i fruitori del servizio entrano in
contatto gli altri attori del sistema solamente durante le attività e neanche loro condividono le
proprie conoscenze in modo concreto; gli altri enti locali partecipano mettendo a disposizione le
proprie risorse ma non collaborano attivamente alla creazione di nuovo knowledge.
Nel TO-BE tutte le Comunità di Pratica, ed in particolar modo la nuova entrata Opera Universitaria,
sono strettamente collegate tra loro ed operano in un ambiente altamente integrato e collaborativo
che permette l’influenza reciproca, l’apprendimento situato, lo scambio, la condivisione e la
creazione di know-how.
I processi di negoziazione, partecipazione e reificazione caratteristici dell’approccio delle Comunità
di Pratica emergono costantemente nelle varie sfaccettature del sistema UniSport. Attraverso la
negoziazione i soggetti infatti si trovano ad interagire e progressivamente a raggiungere un’intesa su
come vedere lo sport e le attività motorie nella vita universitaria, generando così una forma di
conoscenza comune che li condiziona mutualmente. Tale negoziazione si concretizza col
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susseguirsi di processi di partecipazione, l’interazione vera e propria tra le persone, e di
reificazione, la codifica e l’oggettivazione del sapere e del’esperienza accumulata. Il portale e
l’applicativo web sono gli strumenti tecnologici che devono garantire i processi di partecipazione e
di reificazione.
Le convinzioni alla base della progettazione dei due sistemi gestionali sono che un sistema di
Knowledge Management risulta tanto più efficiente quanto più numerose sono le tecnologie
(groupware, knowledge base, knowledge map, ontologie) che vengono integrate tra loro per gestire
la conoscenza organizzativa. Allo stesso tempo però, si crede che un sistema di KM risulta tanto più
efficace quanto più semplice e uniforme è il sistema di acceso alla conoscenza, per questo la scelta
di sviluppare un solo portale per tutto il lato front office ed un solo sistema gestionale per tutto il
back office, come unica interfaccia attraverso la quale gli individui provenienti da tutte le comunità
di pratica coinvolte, con diversi gradi di autorizzazione, possono ottenere informazioni e contribuire
ad accrescere il patrimonio informativo e conoscitivo di UniSport.
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7 Conclusioni
L’analisi del progetto UniSport ha richiesto l’integrazione di diverse metodologie e competenze. Il
nostro lavoro è iniziato con una breve analisi di quella che era sino ad oggi la situazione dello sport
in Ateneo, seguita da una descrizione degli obiettivi che si pone il nuovo progetto UniSport e dalla
definizione degli attori coinvolti. Questa prima parte integra le informazioni che abbiamo raccolto
dalle interviste con i principali attori e dai documenti relativi al progetto; questo ci ha permesso di
definire il contesto di riferimento in modo da capire al meglio quali sono i punti di forza, le criticità,
le opportunità e le minacce per la gestione dello sport in Ateneo (vedi analisi SWOT).
Il passo successivo è stato la definizione dei processi relativi ai diversi attori coinvolti, cercando di
stabilire i legami tra di loro e di determinarne le conoscenze possedute. Questa analisi ha reso
possibile la modellazione di un’ontologia di dominio che individua le relazioni tra i diversi attori, le
loro proprietà e costituisce la base dell’applicativo a supporto del progetto. L’ontologia garantisce
una maggior flessibilità rispetto a un database relazionale ed è in grado di gestire al meglio i meta-
dati relativi al progetto, provenienti da basi di dati e conoscenze differenti.
Tutto questo si traduce in un applicativo Web che dovrà essere in grado di supportare tutti gli attori
coinvolti nel progetto, garantendo un utilizzo ottimale delle loro conoscenze in modo da ottenere
una gestione del cambiamento indolore ed efficace, rendendo possibile un netto miglioramento
della qualità del servizio sportivo offerto dall’Ateneo. Nel perseguimento di quest’ultimo obiettivo
assumono un ruolo cruciale le politiche di sponsorizzazione e marketing relative al progetto.
Per integrare ancora maggiormente il sistema proposto con i servizi che già sono offerti dall’Opera
Universitaria e in generale dall’Università degli Studi di Trento ai propri studenti e utenti si è
pensato all’introduzione di una tessera unica che integri i servizi correlati allo sport con gli altri
servizi attualmente erogati.
La “Carta dello Studente” attualmente fornita agli studenti che si iscrivono al primo anno
nell’Ateneo Trentino è il pass per poter accedere al servizio ristorazione, ma anche per fruire di
sconti e agevolazioni su iniziative culturali, spettacoli, rassegne cinematografiche, teatrali e altri
luoghi presso cui impegnare il proprio tempo libero. Inoltre, in prossimità delle mense, sono già
presenti appositi “TOTEM” dove poter effettuare la ricarica della Carta.
La proposta che si intende fare è appunto integrare i servizi nell’ambito sportivo con tutti gli altri
servizi già proposti. Quindi con un’unica Carta lo studente trentino potrà non solo accedere e pagare
nelle mense o avere sconti e agevolazioni su eventi culturali, ma anche avere l’accesso a palestre
universitarie e non, a piscine e in generale a strutture sportive sia di proprietà dell’università o in
gestione che private, con agevolazioni e convenzioni.
Come avviene attualmente, rimarrà la possibilità di ricaricare la Carta e poi effettuare pagamenti
con essa (nel nostro caso ad esempio per rinnovare l’iscrizione annuale o per pagare l’iscrizione a
corsi/attività/eventi offerti).
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Importante dal lato dell’organizzazione sarà poi l’analisi dei consumi e delle attività registrate nella
tessera ad ogni utilizzo della stessa. In base ai dati raccolti e dal loro studio si potrà migliorare
progressivamente i servizi offerti ed eliminare eventualmente quelli che non raccolgono successo
tra gli utenti.
L'introduzione della tecnologia non è mai "neutra", infatti da un lato può essere la fonte di un
vantaggio rispetto alla situazione pre-esistente, ma dall'altro può comportare un fardello che se
utilizzato male o non utilizzato affatto può inficiare l'efficienza e l'efficacia di un processo. E'
quindi utile chiedersi quindi opportuno chiedersi oltre a "cosa" il sistema in realizzazione debba
fare, il come gestire il cambiamento che l'ingresso di quest'ultimo ha sui processi pre-esistenti e
sulle persone che dovranno realmente confrontarsi. Si ritiene quindi opportuna la scelta di
promuovere l'importanza del software partendo dall'alto, ovvero dal top-management delle singole
organizzazioni o associazioni coinvolte. E' importante quindi compiere un'attività' di project
marketing, in quanto il successo è pensabile solo se gli utenti del sistema crederanno davvero
nell’efficacia del loro operato.
Importanti nella realizzazione e nel successo del progetto saranno appunto le strategie di marketing
per promuovere la visibilità dello sport e i prodotti e servizi offerti. Nella fase iniziale si punterà ad
utilizzare una comunicazione di tipo “push”. L’obiettivo è far arrivare il messaggio a tutti gli
studenti dell’ateneo trentino e a tutti i possibili futuri iscritti. Si pensa quindi ad una campagna
pubblicitaria sia reale, all’interno di ogni facoltà e negli spazi dove viene presentata l’offerta
dell’Università di Trento, che online su tutti i portali universitari e dell’Opera. Una volta che il
sistema sportivo sarà in funzione, puntando molto sull’interazione online, si pensa ad utilizzare una
comunicazione mirata tramite newsletter ed e-mail personalizzate per gli utenti registrati, in base ad
esempio alla tipologia di utente o agli interessi e promozioni di cui desidera ricevere informazioni.
Attraverso incentivi come buoni sconto, convenzioni o riconoscimenti si punta a stabilire e
mantenere un rapporto personalizzato e fidelizzato con l’utente che fruisce del servizio. Inoltre
risulta essere molto meno costoso dell’equivalente marketing diretto fatto attualmente con materiale
cartaceo e soprattutto molto più efficace dato che riesce a raggiungere la totalità degli interessati e
non solo una piccola parte.
In conclusione, considerando quelle che sono le criticità rilevate nella situazione AS-IS, si può dire
che i due sistemi gestionali proposti si prestano in modo più che discreto a risolvere le
problematiche di mancata gestione delle conoscenze e del know-how posseduti, acquisiti e creati
nel corso delle precedenti esperienze in ambito sportivo.
Questo progetto ha come scopo principale quello di compiere il passaggio ad un sistema di gestione
della conoscenza tout-cour, partendo da una situazione iniziale di anarchia informativa, ovvero uno
stato in cui non esiste un vero e proprio modello. Si tratta infatti di una situazione in cui gli utenti
non adottano alcun sistema di Knowledge Management, poiché ogni individuo gestisce la propria
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conoscenza, in modo autonomo ed indipendente, secondo una propria personale concettualizzazione
che non apporta nessun contributo formale alla conoscenza organizzativa.
Nella situazione di partenza quindi sussiste un problema di fondo che molto probabilmente è quello
che compromette la validità e la qualità del servizio erogato. In una situazione di anarchia
informativa infatti gli individui che mantengono i propri patrimoni informativi e conoscitivi,
gestiscono la conoscenza in modo autonomo attraverso punti di vista personali e condividono ed
accedono alle sole informazioni che loro stessi credono importanti. Così facendo, il quadro generale
di gestione della conoscenza collettiva viene completamente perso, e la conoscenza diverge in
pochissimo tempo, ostacolando quindi la creazione di una rete di relazioni ed interazioni tra le
diverse Comunità di Pratica, in questo caso quella del CUS e quella dei fruitori del servizio.
Il Knowledge Management previsto in questo progetto dunque può essere considerato come un
insieme di prassi e di soluzioni tecnologiche che permettono al nuovo organismo che si verrà a
creare ed alle varie comunità di pratica che verranno coinvolte, di creare, selezionare, organizzare,
memorizzare e condividere conoscenza individuale ed organizzativa in modo semplice, veloce ed
integrato.
La conoscenza nel nuovo sistema rappresenterà il fulcro e l’asset principale necessario per
sviluppare un servizio di qualità. Nell’AS-IS l’unica forma di conoscenza immagazzinata, e
comunque non sfruttata, è costituita essenzialmente dai documenti e dai dati che la normale
gestione ed amministrazione di un’organizzazione produce. Ad ogni modo, la conoscenza non si
trova esclusivamente nei dati, né nei documenti: la conoscenza si forma e risiede nella mente
dell’individuo che la possiede. Per questo motivo tutte le tecniche, le procedure, i principi e gli
strumenti finalizzati alla creazione ed archiviazione di informazioni, dati e documenti non sono
sufficienti e non rappresentano un sistema di Knowledge Management. La conoscenza non si
realizza nell’accesso a delle semplici informazioni, quanto nella costruzione da parte dell’individuo
di tutta una serie di relazioni tra differenti concetti, idee e conoscenze pre-acquisite. Da qui
l’esigenza di una progettazione dei sistemi di Knowledge Management il più possibile incentrata
sull’utente e basata su un’ontologia, quindi più complessa e raffinata rispetto ai normali sistemi
informativi, al fine di garantire dei reali vantaggi all’utente e di conseguenza all’organizzazione
intera.
Infine, uno degli aspetti forse più importanti che verrà introdotto con l’adozione di queste soluzioni
di Knowledge Management, sarà quello di garantire che alla totale ristrutturazione del sistema, sia a
livello costitutivo, organizzativo che politico, non si accompagni una frammentazione culturale e
ideologica, un’incapacità di comunicazione, un disallineamento ed uno scoordinamento tra gli attori
organizzativi che andranno a comporre l’organismo unico di UniSport.
Il Sistema di Knowledge Management implementato dovrà quindi essere uno strumento utile per
garantire la motivazione ed incentivare la dedizione e l’iniziativa dei membri del Progetto Sport, i
quali devono contribuire tutti all’implementazione di una strategia unica, evitando e risolvendo gli
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eventuali conflitti che possono emergere tra le differenti comunità di pratica.
Durante l’interazione tra queste comunità di pratica si dovranno costruire i significativi legami di
solidarietà, di complementarietà e di responsabilità tra le persone che poi si ripercuoteranno
positivamente nel perseguimento degli obiettivi e che via via si riconosceranno essere parte
dell’organizzazione comune, UniSport.
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Bibliografia
Glossario
Documenti utilizzati
Protocollo d’intesa “sistema universitario sportivo trentino”
Presentazione progetto sport “UniSport”
Manuale utente Protégé
Interviste ai principali attori coinvolti nel progetto sport
Riferimenti
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