View
1.238
Download
20
Category
Preview:
Citation preview
UNIVERSITATEA PETROL GAZE - PLOIEŞTI
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
SPECIALIZAREA STRATEGII IcircN AFACERI INTERNAŢIONALE
REFERAT
Studiu comparativ asupra managementului firmelor din
Germania Marea Britanie şi Franţa
Studentă
Mălăescu Andreea
Grupa 1-Anul 2-Master
PLOIEŞTI
2011
Cuprins
Cap1 Prezentare generală3
Cap2 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Germania3
Cap3 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea Britaniehelliphelliphelliphellip7
Cap4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţahelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11
Cap5 Managerii şi stilul de conducerehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17
Cap6 Modalităţile de exercitare a controlului18
Cap7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie18
Cap8 Motivarea personaluluihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20
Cap9 Intensitatea şi formele exercitării previziuniihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
Concluziihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
Bibliografiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26
2
Studiu comparativ asupra managementului firmelor din Germania Marea Britanie şi
Franţa
1 Prezentare generală
Funcţionalitatea şi performanţele unei firme indiferent de contextul naţional depind icircn
mare măsură de modul icircn care managerii reuşesc să creeze sisteme de management moderne şi
flexibile care integrează icircn structura lor multitudinea variabilelor intra şi extraorganizaţionale
Pornind de la aceste considerente de ordin general cercetarea teoretică icircntreprinsă a
permis identificarea unor particularităţi ale sistemelor de management din diferite tipuri de
organizaţii aparţinacircnd celor trei ţări Se relevă astfel o serie de diferenţe apreciabile de la o ţară la
alta şi de la un sistem de management la altul
Cercetarea teoretică icircntreprinsă a confirmat ceea ce specialiştii au demonstrat icircn timp şi
anume faptul că schimbările manageriale sunt determinate de o serie de caracteristici tipologice
ale firmelor de viziunea proprietarilor şi managerilor asupra afacerilor dar şi de influenţele
culturale care marchează semnificativ comportamentul organizaţional şi individual al resurselor
umane implicate atacirct icircn procesele de management cacirct şi de execuţie
Fiecare organizaţie icircşi creează icircn decursul existenţei sale un sistem de management
propriu care ia icircn considerare coordonatele generale ale contextului naţional dar şi elementele
specifice Cacircteva din caracteristicile generale ale managementului firmelor din Germania şi
Marea Britanie şi Franţa sunt prezentate succinct icircn continuare
2 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Germania
Societatea germană icircn general a fost puternic marcată icircn timp de principiile protestante şi
de teoria binecunoscutului sociolog german Max Weber Noua ideologie introdusă icircn Germania
de către reprezentanţii Freiburger Kreis icircnainte de declanşarea celui de al doilea război mondial
a reprezentat infrastructura de bază pe care s-a dezvoltat sistemul economiei de piaţă germane Icircn
timp mediul intern dar icircn special mediul de afaceri internaţional au determinat firmele germane
să se adapteze la noile cerinţe ale pieţei Schimbările au marcat semnificativ conţinutul
proceselor de management şi au redefinit fundamental rolul şi poziţia factorului uman din
firmele germane
3
Cacircteva caracteristici generale ale managementului şi managerilor din Germania sunt
prezentate icircn continuare
1048766 Accentuarea dimensiunii participative a managementului Această trăsătură poate fi abordată
din cel puţin trei perspective Prima derivă din faptul că icircn firmele germane la nivelul
managementului superior se constituie Comitetul Director sau Consiliul de Monitorizare care
reuneşte icircn structura lui atacirct manageri cacirct şi reprezentanţi ai domeniilor de activitate principale
din cadrul firmei
A doua constă icircn aceea că la nivelul compartimentelor operaţionale funcţionează Comitete
de lucru icircn care se reunesc doar reprezentanţi ai executanţilor
A treia dimensiune rezultă din faptul că icircn firmele germane se constată un grad ridicat de
implicare a executanţilor icircn procesele de fundamentare a deciziilor icircn cadrul echipelor de lucru
din care fac parte atacirct manageri cacirct şi executanţi
1048766 Diferenţierea funcţională şi coordonarea integrată
Cele două conotaţii distincte ale acestei trăsături sunt suficient de clar reflectate icircn
structurile organizatorice existente icircn firmele germane Pe de o parte se constată o icircncadrare
clară a compartimentelor pe domenii de activitate trăsătură foarte bine vizualizată icircn structurile
organizatorice pe funcţiuni iar pe de altă parte se observă o integrare pe verticală a
compartimentelor operaţionale cu grad mare de diversitate alături de cele funcţionale icircn cadrul
unui mecanism foarte bine determinat vizualizat de structurile divizionale ale firmelor germane
De altfel firma germană icircn general este tratată ca o reţea coordonată de persoane care adoptă şi
aplică decizii raţionale elaborate de personal cu competenţe profesionale şi manageriale
deosebite corespunzătoare nivelului ierarhic pe care se situează
1048766 Orientarea managementului pe performanţă profesională
Pregătirea resurselor umane din firmele germane reprezintă o coordonată de bază a
politicilor şi strategiilor icircn domeniul resurselor umane Prin urmare pentru ocuparea posturilor şi
funcţiilor icircn firmele germane un rol important icircl au pregătirea de bază şi cea de specialitate pe
care o au sau o dobacircndesc resursele umane Icircn cadrul firmelor germane se desfăşoară ample
programe de pregătire a personalului pentru actualizarea cunoştinţelor pentru specializarea pe
diferite activităţi pentru stimularea şi dezvoltarea calităţilor cunoştinţelor şi abilităţilor
resurselor umane Se porneşte de la premisa că pregătirea complexă şi continuă a resurselor
4
umane reprezintă modul cel mai eficient de valorificare a potenţialului angajatului şi una din cele
mai importante modalităţi de obţinere a unor performanţe profesionale şi manageriale deosebite
1048766 Gradul ridicat de descentralizare a firmelor germane
Această caracteristică porneşte de la un principiu de bază aproape generalizat icircn
Germania cel al subsidiarităţii Potrivit acestui principiu icircn firmele germane se constată cel
puţin două forme de manifestare reflectate cel mai bine icircn structurile organizatorice ale acestora
Astfel icircn firmele cu structuri organizatorice ierarhic-funcţionale conducerea
aparţine unui Comitet Director format din doi pacircnă la cinci directori a căror răspundere se
extinde icircn contextual organizării funcţionale la domeniul de specialitate al funcţiunii respective
icircn care este specializată persoana Pe fiecare funcţiune se organizează mai multe compartimente
subordonate directorului care conduce funcţiunea respectivă Membrii Comitetului director
colaborează la conducerea firmei dar fiecare răspunde pentru domeniul pe care icircl conduce şi icircn
care este specializat Directorii colaborează foarte bine cu şefii compartimentelor funcţionale
care la racircndul lor colaborează la fel de bine cu şefii compartimentelor operaţionale pe care icirci
susţin permanent icircn realizarea obiectivelor specifice pentru domeniile pe care ei le conduc
Icircn structurile pe divizii a fost creat un număr de subdivizii distincte care cel mai adesea
sunt organizate şi funcţionează ca adevărate centre de profit avacircnd grad ridicat de autonomie
decizională şi financiară Acestea se integrează perfect prin activitatea lor icircn strategia şi politica
diviziei respectiv companiei
1048766 Motivarea diferenţiată pe baza unui sistem de merite
Pentru a icircnţelege această caracteristică este important să luăm icircn considerare faptul că icircn
firmele germane s-a dezvoltat un sistem de valori specifice care conferă flexibilitate
obiectivitate realism procesului de motivare a resurselor umane Cacircteva dintre aceste valori
fundamentale sunt loialitate faţă de organizaţie responsabilitate pentru realizarea sarcinilor
performanţă merite-recompense icircn funcţie de rezultate
1048766 Orientarea managementului pe aspecte de raţionalitate
Această caracteristică este o rezultantă a elementelor materialiste păstrate icircn sistemul de
management din firmele germane De altfel este bine cunoscut faptul că modul de gacircndire şi
comportamentul managerilor germani de astăzi sunt influenţate de ideile celebrilor economişti
germani de la icircnceputul secolului trecut respectiv Schmalenbach Heinrich Nicklisch şi Rieger
După cel de al doilea război mondial Gutenberg a dezvoltat ideea potrivit căreia managerii
5
trebuie să urmărească permanent creşterea eficienţei economice a firmei atacirct prin reducerea
considerabilă a costurilor cacirct şi prin accentuarea dimensiunii creativ-inovative a proceselor de
management şi execuţie
Managerii germani icircn icircntreaga lor activitate pun accent pe calitate pe promovarea unor
procese creativ-inovative si pe reducerea considerabilă a costurilor Pentru corelarea strategiei
structurii si culturii organizaţiei managerii germani trebuie să ia icircn considerare atacirct nevoia de a
reacţiona flexibil la cerinţele pieţei cacirct si cerinţa salariaţilor privind condiţiile de muncă Icircn
ultima perioadă de timp la nivel managerial s-a produs o icircnlocuire a valorii simţului datoriei
comună pentru perioada de după război cu autorealizarea
Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vacircrf a organizaţiei dar icircn
proces sunt implicaţi si angajaţii de pe nivelul de mijloc si de primă linie Studiile de piaţă si
analizele sunt utilizate ca punct de plecare icircn planificare la care se adaugă intuiţia si simţul
practic german Deoarece sunt implicate mai multe persoane iar acestia poartă discuţii si cer
părerea specialistilor activitatea de planificare este destul de icircndelungată decizia finală fiind
obţinută prin consens iar gradul de risc asumat prin soluţii este moderat Icircn momentul icircn care au
fost adoptate deciziile acestea sunt implementate rapid si se manifestă o mare icircncredere icircn
conducerea superioară icircn deciziile propuse de aceasta
Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii ce caracterizează societatea germană si
firmele din Germania nesiguranţa ambiguitatea si riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu
tolerate de către angajaţii firmei Icircn firmele germane din punctul de vedere al organizării se
icircntacirclnesc frecvent structurile funcŃionale si pe divizii icircn cadrul cărora delegarea este mai puţin
utilizată iar specializarea se icircntacirclneste pacircnă la nivelul managementului superior Structurile
divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori icircn care spre
deosebire de cele funcţionale membrii acestui organism icircsi icircmpart responsabilitatea juridică icircn
mod egal
Icircn conducerea activităţilor firmele germane se bazează pe echipe de lucru constituite din
grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun fiecare avacircnd o anumită
calificare si fiind condusi de un maistru sau sef de echipă Acesta joacă rolul de reprezentare a
nivelului de management superior si se bucură de un respect din partea membrilor echipei Se
identifică ca si valoare culturală respectul faţă de autoritate care se manifestă prin lipsa unor
6
criterii sau puncte de vedere diferite faţă de superiori Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv
icircn organigramă iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face faţă unor probleme sau pentru
atingerea unor obiective de moment nu este o practică caracteristică icircn firmele germane Icircn
concluzie modul de acţiune al echipelor au la bază puternicul sentiment de a se icircncadra icircntr-o
schemă metodică
Principiile fundamentale ale modelului de management german
rArr Management participativ bazat pe codeterminare
rArr Promovarea competenţei si managementului bazat pe rezultate
rArr Preţuirea disciplinei hărniciei si creativităţii angajaţilor
rArr Relaţiile umane corecte si asigurarea bunăstării sociale
3 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea Britanie
Apariţia managerilor ca o categorie profesională distinctă este legată icircn contextul englez de
cresterea mărimii si complexităţii activităţii industriale si prin extinderea activităţilor
administrative ale statului Această dezvoltare este analizată prin prisma separării calităţii de
proprietar de controlul asupra activităţilor desfăsurate icircn icircntreprindere si apariţia astfel a
ocupaţiei de manager care icircnsă nu era proprietar
Icircn perioada anilor rsquo80 icircn Marea Britanie s-au produs numeroase schimbări icircn domeniul
dimensiunii si complexităţii industriei precum si al accesului la proprietate ceea ce a condus la
accentuarea gradului de separare a calităţii de proprietar de cea de manager
rArr Schimbările icircn politica economică determinate de socul petrolier din anii rsquo70 care au
determinat inflaţie cresterea somajului si icircn general o recesiune economică
rArr Transformările din domeniul ideologiei si valorilor icircn contextul cărora se căutau noi
alternative la firma capitalistă tradiţională icircn profesionalizarea managementului
rArr Schimbările icircn domeniul legislaţiei prin care se stimula obţinerea de profit din acţiuni chiar de
către manager
rArr Noile tehnologii care au avut implicaţii asupra ansamblului forţei de muncă
Ca o caracteristică importantă a managementului britanic se remarcă relativ slaba calificare
a acestora faţă de omologii lor din alte ţări Spre deosebire de alte categorii de personal pentru
managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire academincă specifică pentru a deveni manager
de aceea acestia posedă pregătiri foarte diverse Faţă de majoritatea populaţiei evident că
7
managerii sunt mai bine pregătiţi dar spre deosebire de alte profesii din icircnvăţămacircnt spre
exemplu managerii au o pregătire mai redusă Ca si icircn alte ţări managerii englezi ocupă posturi
icircn diferite domenii sau funcţiuni ale icircntreprinderii un accent deosebit acordacircndu-se icircn Anglia
managementului financiar spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producţie
Icircn cadrul organizaţiilor din această ţară planificarea se identifică cu bugetul astfel icircncacirct
prognozele financiare joacă un rol important Bugetul este văzut ca o coloană vertebrală a firmei
iar icircn afara planificării anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe următorii 3-5 ani pentru o
orientare pe termen lung Prognozele sunt monitorizate icircn permanenţă iar abaterile sunt
explicate Abordarea planificării este de jos icircn sus pe scara ierarhică respectiv sefii de
departamente vin cu propuneri acestea sunt prezentate sub forma unui document care va
reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare Icircn final documentul rezultat icircn urma
analizei este returnat pentru a putea fi implementat
Programele de investiţii se realizează pe termen lung icircn timp ce o parte a acţionarilor
urmăresc obiective pe termen scurt rezultacircnd un accent pe icircmbunătăţirea rezultatelor financiare
cu o raportare a acestora lunară sau trimestrială Activitatea de planificare ţine cont si de
modificările din mediul extern si se concentrează pe elementele pragmatice icircn detrimentul
teoriilor Icircntr-o cercetare realizată pe tema satisfacţiei icircn munca a managerilor rezultatele au
arărtat următoarea ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante
rArr Independenţa icircn gacircndire si acţiune
rArr Posibilităţile de autorealizare
rArr Recompensele materiale prin intermediul veniturilor
rArr Siguranţa ce trebuie să le caracterizeze munca
Majoritatea organizaţiilor din Marea Britanie manifestă din punctul de vedere al
organizării structura de holding preferacircndu-se această structură flexibilă descentralizată pe
planul deciziilor cu mijloace de coordonare la diferite niveluri Holdingul ca entitate juridică si
instrument de management prezintă icircn general următoarele caracteristici
rArr Are un sediu social icircn care lucrează un număr mai redus de persoane care coordonează mai
multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei mamă
rArr Fiecare filială are un Consiliu de Administraţie propriu compus din angajaţi ai filialei si ai
firmei mamă
rArr Fiecare filială produce si vinde sub propria sa marcă existacircnd puţine schimburi icircntre filiale
8
Astfel dacă o firmă se dezvoltă sau icircsi diversifică activitatea structura organizatorică rămacircne
aceeasi cu excepţia faptului că se creează icircntre sediul central si firma respectivă un icircnceput de
structură divizională łinacircnd cont de importanţa bugetului conducerea firmelor engleze are icircn
vedere atacirct definirea obiectivelor cacirct si definirea procedurilor respectiv a instrucţiunilor care se
vor urmări la nivelul icircntregii firme Relaţiile icircntre nivelurile ierarhice sunt formale iar onestitatea
si francheţea sunt apreciate icircn relaţiile interumane si urmărite la nivelul icircntregii firme Procesul
decizional se desfăsoară la nivelul unei echipe extinse si ca urmare deciziile sunt implementate
relativ usor Ca si organizare a muncii angajaţii preferă să lucreze icircntr-un cadru securizat
furnizat de o echipă care va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica La nivelul
membrilor echipei se manifestă un sentiment puternic al responsabilităţii individuale icircntrucacirct icircn
caz de esec responsabilitatea va fi individuală si nu a echipei Se poate concluziona că relaţiile
dintre angajaţi sunt undeva la limita dintre relaţiile formale si relaţiile informale
Cercetarea teoretică icircntreprinsă a permis identificarea cacirctorva dintre cele mai reprezentative
caracteristici ale managementului firmelor din Marea Britanie Cele mai multe dintre aspectele
constatate au rezultat din influenţele pe care diferite variabile culturale economice sociale
politice le au asupra sistemelor de management din firmele britanice Cacircteva dintre principalele
caracteristici ale managementului firmelor britanice sunt prezentate icircn continuare
1048766 Dimensiunea participativă a managementului insuficient reprezentată
Icircn majoritatea firmelor britanice managementul de nivel superior reuneşte un număr
limitat de forme participative care sunt insuficient de clar delimitate şi reprezentate Astfel se
constituie un Consiliu de Administraţie din care fac parte reprezentanţi ai acţionarilor şi directori
dintre care unul este directorul executiv al firmei Icircn firmele unde se constituie filiale se constată
existenţa cacircte unui Consiliu de Administraţie pentru fiecare filială Acesta are o structură
similară cu a firmei ldquomamărdquo la care se adaugă un reprezentant al managementului superior
Personalul din structura de conducere este destul de restracircns şi se implică exclusiv icircn
fundamentarea deciziilor ce vizează politica generală a firmei lăsacircnd filialelor un grad destul de
ridicat de autonomie icircn schimbul unor angajamente deosebite icircn ceea ce priveşte performanţele
economice icircn domeniul vacircnzărilor
1048766 Predominanţa structurilor organizatorice de tip holding
Acest tip de organizaţie permite o descentralizare a proceselor de management la nivelul
fililalelor care desfăşoară activităţi diverse şi oferă produse şi servicii sub propria marcă Dacă o
9
firmă se dezvoltă sau icircşi diversifică activitatea structura organizatorică de bază poate rămacircne
aceeaşi cu cacircteva noi relaţii specifice structurii divizionale respectiv un Preşedinte de divizie
care devine şi membru icircn Consiliul de Administraţie al firmei mamă icircmpreună cu alţi doi
directori şefi ai departamentelor de marketing şi de producţie Icircn ceea ce priveşte implicarea
executanţilor icircn luarea deciziilor aceasta rămacircne de cele mai multe ori la latitudinea managerilor
cărora le revine de fapt şi responsabilitatea pentru calitatea deciziilor fundamentate
1048766 Gradul mediu de diferenţiere funcţională şi de coordonare
Diferenţierea funcţională este evidentă icircn cadrul companiei mamă dar pe măsură ce
structura holdingului se extinde pe orizontală datorită filialelor nou create apare mai pregnantă
această diferenţiere Managementul de nivel superior al firmei acţionează ca un administrator
general care alocă fonduri filialelor şi determină nivelul unor indicatori de performanţă
economici
Conducerea superioară a firmei poate interveni adesea pentru a icircmbunătăţi coordonarea
activităţii filialelor icircn vederea realizării strategiei globale a firmei Această diferenţiere permite
firmelor din Marea Britanie să fie mai flexibile pe plan strategic
1048766 Intensitatea medie a motivării resurselor umane din firmele britanice
Icircn Marea Britanie abordarea motivării are cacircteva particularităţi Dacă am compara
salariile managerilor britanici cu ale altor manageri din firme similare din Europa Occidentală
sau SUA am constata că acestea se află sub nivelul mediu Din acest motiv icircn firmele britanice
s-a dezvoltat un important sistem de stimulente suplimentare pentru a putea fi majorate
semnificativ salariile managerilor şi pentru a se amplifica gradul de motivare a lor Un alt aspect
care merită atenţie este predominanţa principiului egalitarismului icircn aplicarea politicilor de
motivare ceea ce consideră specialiştii explică ritmul destul de lent al creşterii economice
icircnregistrate icircn ultimii ani icircn Marea Britanie Cele mai importante aspecte care icirci motivează pe
managerii britanici sunt independenţa icircn gacircndire şi acţiune posibilităţi de autorealizare
recompense materiale prin intermediul veniturilor suplimentare şi securitatea şi siguranţa la locul
de muncă
1048766 Gradul ridicat de birocratizare a activităţilor din firmele britanice
Se explică printr-o serie de valori culturale naţionale şi istorice specifice care imprimă un
puternic conservatorism activităţilor desfăşurate icircn firmele britanice
1048766 Orientarea resurselor umane asupra conţinutului sarcinii
10
Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a
negocia icircn mod eficace Executanţii sunt orientaţi icircn principal asupra realizării sarcinilor
obţinerii unui salariu şi menţinerii locului de muncă Ei percep relaţia cu organizaţia ca una
absolut formală nefiind motivaţi să se implice icircn alte activităţi ce nu ţin strict de sarcinile lor
1048766 Orientarea managerilor din Anglia pe diferite domenii sau funcţiuni ale firmei accentul
punacircndu-se pe managementul financiar
De altfel managerii din firmele britanice se pregătesc icircn institute speciale tehnice prin
care se doreşte o specializare flexibilă care să le permită să răspundă la schimbările interne şi
din mediul de afaceri al firmei
4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţa
Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez care influenţează puternic
managementul de la nivelul organizaţiilor o reprezintă intervenţia statului icircn afaceri prin
tendinţa de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică si chiar prin implicarea icircn
anumite sectoare ale economiei Această implicare a condus la rezultate notabile icircn diferite
domenii cum sunt producţia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic
Tradiţional icircn Franţa predomină afacerile familiale ceea ce conduce la diminuarea pacircnă la
stergerea diferenţelor icircntre manager si proprietar la suprapunerea conceptelor de firmă si
proprietarul său Icircn teoria si practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată
noţiunea de patron cu sensul de proprietar decacirct cea de manager Icircn acest context una dintre
cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii cum este cazul
firmelor Peugeot Michelin sau Loreal Prin urmare calitatea de manager profesional fără
legătură cu familia proprietară este icircn Franţa de dată mult mai recentă decacirct icircn SUA sau Anglia
Icircn organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar managementul avacircnd
un nivel icircnalt de competenţă tehnică icircn raport cu alţi manageri Ei acordă o mare importanţă
detaliilor nu acceptă ignoranţa icircntr-un anumit domeniu respectiv odată făcută o afirmaţie nu se
revine asupra ei si au o atitudine distantă faţă de angajaţi Există din partea angajaţilor un respect
faţă de autoritate care se bazează pe respectul faţă de competenţa dată de diplomele obţinute
Totusi subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile si deciziile managerilor
Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc icircnaintea celei economice Icircn general francezii
sunt icircnclinaţi către o gacircndire raţională potrivit căreia o argumentare logică admite o singură
concluzie de unde si tendinţa de a considera că există o singură cale cea mai bună de a rezolva o
11
problemă Buna pregătire obţinută icircn cadrul educaţional determină managerii la un raŃionament
matematic si icircnclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri
Organizarea structurală este stracircns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta
superioritatea muncii intelectuale de legătura acesteia cu poziţia socială si de tendinţa
francezilor de a transmite ordine Ca urmare structurile organizatorice sunt de comandă cu
niveluri superioare mari din punctul de vedere al membrilor si specializaţi pe diferite domenii
Structurile sunt icircn general simple sau funcţionale fiind apreciate ca cele mai icircnalte structuri
Piramida ierarhică alungită se reflectă icircn stilul de management centralizat autocratic si
paternalist icircn adoptarea deciziilor Din punctul de vedere al organizării muncii la ei prin echipă
se icircnţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun criteriul cel mai
important pentru alegerea lor fiind competenţa icircntr-un anumit domeniu Ele funcţionează foarte
bine cacircnd sunt conduse de un lider incontestabil Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de
conducător icircntrucacirct relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate explicat de
unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din icircnvăţămacircntul francez
Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt
rArr dirijismul statal individualismul si autoritarismul
rArr aplicarea unor structuri birocratice
rArr stilul tradiţionalist de conservare a bogăţiei acumulate de icircnaintasi
rArr prioritatea necondiţionată definită de creativitatea tehnică si tehnologică
rArr sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate
Firmele sunt structurate pe funcţiuni reprezentacircnd un grad ridicat de formalizare Procesele
decizionale sunt centralizate apelacircndu-se astfel la un număr mare de specialişti şi funcţionari
Gradul de centralizare decizională este mai mare decacirct icircn Germania datorită preşedintelui
sau directorului general al firmei de a monopolize adoptarea deciziilor majore
Managementul francez este unul birocratic al cărui scop principal e ierarhia puternică
dezvoltată structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice Un
asemenea system managerial icircncărcat se confruntă cu numeroase probleme de comunicaţii ce
afectează moralul personalului mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare Icircn plus cheltuielile
generale ale firmei sunt destul de ridicate Icircn ultimii ani aceste caracteristici tind să se diminueze
Managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat Deşi prin
reformele lui Auroux de sorginte socialistă s-au introdus forme organizate de participare a
12
salariaţilor influenţa lor reală se pare că nu este prea mare Majoritatea firmelor franceze posedă
un consiliu de administraţie format din 3-12 directori condus de un preşedinte-director general
(PDG) ales de către aceştia PDG-ului i se deleagă sarcini competenţe şi responsabilităţi foarte
largi Icircn marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de
administraţie iar pentru managementul curent se desemnează un director general Icircn firmele de
dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare
Salariţii constituie icircntr-o parte din firme comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi de
regulă 2 icircn consiliile de supervizare sau cacircnd acestea nu sunt icircn consilii de administraţii Icircn
schimb icircn firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 13 reprezentanţi ai
guvernului salariaţilor şi managerilor Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe
de expresie icircn care muncitorii la nivelele compartimentelor de producţie icircşi exprimă direct
interesele şi doleanţele adresate conducerii
Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale
Intensitatea manifestării
Scăzută Medie Mare
Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa
Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea personalului managerial-
administrativ icircn total personal
Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de
echipă
Germania Marea Britanie Franţa
Personal administrative şi comercial icircn raport
cu muncitorii
Germania Marea Britanie Franţa
Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea
Britanie
Germania Franţa
Autoritatea managerială faţă de personalul
funcţional
Marea
Britanie
Franţa Germania
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag122
13
Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice
Muncitori Manag
inferior
Manag
mediu
Manag
superior
Reprezentanţii
salariaţilor icircn
consiliile de
conducere
Grupuri
externe
Franţa 21 29 30 47 21 15
Germania 19 23 30 44 26 12
Marea
Britanie
20 24 32 39 22 15
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124
Gradare
1- nici o influenţă
2- influenţă redusă
3- influenţă medie
4- influenţă mare
5- influenţă foarte mare
- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară
- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile
de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia
- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă
semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania
14
Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din
Marea Britanie Franţa şi Germania)
Marea Britanie
37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Franţa
416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
15
Germania
282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat
prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii
sociali
- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere
- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională
- mişcare sindicală puternică
- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)
- grad ridicat de protecţie socială
Simboluri
Delimitare netă (puternică)
Delimitare certă
Delimitare ambigua
Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul
eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
16
5 Managerii şi stilul de conducere
Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de
a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o
imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii
francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control
Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale
care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn
Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla
decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu
multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii
manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra
in cadrul unui sistem
Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn
mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt
pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte
două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel
managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor
pragmatismul icircnlocuind profesionalismul
Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist
reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului
acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice
este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de
managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se
pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii
participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor
de producţie
Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi
stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe
17
6 Modalităţile de exercitare a controlului
Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de
centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune
şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd
foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra
controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară
largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice
strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor
manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al
managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului
superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a
disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă
icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control
Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu
prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze
se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing
Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă
icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi
atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea
concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat
Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se
icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta
eficacitate de ansamblu a controlului
7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie
Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei
icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor
Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt
predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii
Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi
Franţa icircn deceniul trecut
18
Nr
crt
Elementul
organizaţional
Germania Marea Britanie Franţa
1 Diviziunea
muncii
- proporţie mare a
muncitorilor cu o
calificare ridicată
- grad redus de
formalizare a muncii pe
verticală şi orizontală
- ponderi ierarhice mari
-predomină muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare pe verticală
şi pe orizontală
-ponderi ierarhice
reduse
-predomină
muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare numai
pe verticală
-ponderi ierarhice
reduse
2 Structura
controlului
-controlul predominant
ierarhic
-control inconsistent -control riguros cu
tentă ierarhică
pronunţată
3 Relaţiile de
muncă
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de muncă
de bază
-icircnlocuirea completă a
unor salariaţi cu alţii
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de
muncă de bază
Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn
firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată
se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele
sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali
denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei
Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza
icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului
Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi
care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii
19
Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să
orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări
profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile
structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să
obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească
pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi
mecanisme actuale
8 Motivarea personalului
Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special
de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin
aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică
Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost
numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate
de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului
bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută
bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn
definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo
Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe
această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de
valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale
organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn
cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii
Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă
strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi
realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun
de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe
termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de
a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei
20
Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul
managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie
Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze
icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică
Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici
1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa
1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul
loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume
1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga
lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor
individuale
1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund
stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei
politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii
1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul
şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale
1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare
1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură
morală
1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele
salariaţilor
Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului
icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei
de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa
este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea
personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a
reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a
reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000
durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore
Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului
educaţional pe care le prezentăm mai jos
21
1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel
1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat
1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli
de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi
1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul
secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput
pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari
ca fiind completă
Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele
1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă
1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului
1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă
Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul
de angajare după cum urmează
1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă
1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze
1048766 citirea şi analiza CV-ului
1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză
grafologică
1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze
Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate
pentru competenţă şi profesionalism
Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE
Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice
Franţa Germania Marea Britanie
Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci
(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa puţine sau chiar deloc)
X X -
Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X
22
Sistem de venituri diferenţiat X X - ()
Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume
apreciabile
X X -
E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -
Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania
dar gt
Marea
Britanie
ltGermania
() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei
acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul
performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din
ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre
muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această
situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi
La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei
beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar
cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este
sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o
măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe
care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se
explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor
omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se
manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici
Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin
meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia
managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie
se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe
23
performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive
limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate
moral
9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii
Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu
Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn
elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top
management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii
generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia
Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă
perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două
ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative
Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea
Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de
la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor
10 Concluzii
Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele
dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante
fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific
icircntr-o firmă din altă ţară
De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european
transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita
determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori
S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor
din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi
schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de
management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută
24
Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti
factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn
firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership
resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat
icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru
descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca
urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea
deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi
pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional
ierarhic nu este suficient de flexibil
Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre
resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului
motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material
cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele
icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani
O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele
dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare
preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca
intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să
creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii
germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi
fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii
englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul
financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice
Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează
transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa
Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele
25
specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi
medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări
Bibliografie
1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999
p26
2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p
194 208
3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management
London 2000
4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22
5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006
6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89
7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm
8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf
9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf
26
Cuprins
Cap1 Prezentare generală3
Cap2 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Germania3
Cap3 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea Britaniehelliphelliphelliphellip7
Cap4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţahelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip11
Cap5 Managerii şi stilul de conducerehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip17
Cap6 Modalităţile de exercitare a controlului18
Cap7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie18
Cap8 Motivarea personaluluihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip20
Cap9 Intensitatea şi formele exercitării previziuniihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip23
Concluziihelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip24
Bibliografiehelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellip26
2
Studiu comparativ asupra managementului firmelor din Germania Marea Britanie şi
Franţa
1 Prezentare generală
Funcţionalitatea şi performanţele unei firme indiferent de contextul naţional depind icircn
mare măsură de modul icircn care managerii reuşesc să creeze sisteme de management moderne şi
flexibile care integrează icircn structura lor multitudinea variabilelor intra şi extraorganizaţionale
Pornind de la aceste considerente de ordin general cercetarea teoretică icircntreprinsă a
permis identificarea unor particularităţi ale sistemelor de management din diferite tipuri de
organizaţii aparţinacircnd celor trei ţări Se relevă astfel o serie de diferenţe apreciabile de la o ţară la
alta şi de la un sistem de management la altul
Cercetarea teoretică icircntreprinsă a confirmat ceea ce specialiştii au demonstrat icircn timp şi
anume faptul că schimbările manageriale sunt determinate de o serie de caracteristici tipologice
ale firmelor de viziunea proprietarilor şi managerilor asupra afacerilor dar şi de influenţele
culturale care marchează semnificativ comportamentul organizaţional şi individual al resurselor
umane implicate atacirct icircn procesele de management cacirct şi de execuţie
Fiecare organizaţie icircşi creează icircn decursul existenţei sale un sistem de management
propriu care ia icircn considerare coordonatele generale ale contextului naţional dar şi elementele
specifice Cacircteva din caracteristicile generale ale managementului firmelor din Germania şi
Marea Britanie şi Franţa sunt prezentate succinct icircn continuare
2 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Germania
Societatea germană icircn general a fost puternic marcată icircn timp de principiile protestante şi
de teoria binecunoscutului sociolog german Max Weber Noua ideologie introdusă icircn Germania
de către reprezentanţii Freiburger Kreis icircnainte de declanşarea celui de al doilea război mondial
a reprezentat infrastructura de bază pe care s-a dezvoltat sistemul economiei de piaţă germane Icircn
timp mediul intern dar icircn special mediul de afaceri internaţional au determinat firmele germane
să se adapteze la noile cerinţe ale pieţei Schimbările au marcat semnificativ conţinutul
proceselor de management şi au redefinit fundamental rolul şi poziţia factorului uman din
firmele germane
3
Cacircteva caracteristici generale ale managementului şi managerilor din Germania sunt
prezentate icircn continuare
1048766 Accentuarea dimensiunii participative a managementului Această trăsătură poate fi abordată
din cel puţin trei perspective Prima derivă din faptul că icircn firmele germane la nivelul
managementului superior se constituie Comitetul Director sau Consiliul de Monitorizare care
reuneşte icircn structura lui atacirct manageri cacirct şi reprezentanţi ai domeniilor de activitate principale
din cadrul firmei
A doua constă icircn aceea că la nivelul compartimentelor operaţionale funcţionează Comitete
de lucru icircn care se reunesc doar reprezentanţi ai executanţilor
A treia dimensiune rezultă din faptul că icircn firmele germane se constată un grad ridicat de
implicare a executanţilor icircn procesele de fundamentare a deciziilor icircn cadrul echipelor de lucru
din care fac parte atacirct manageri cacirct şi executanţi
1048766 Diferenţierea funcţională şi coordonarea integrată
Cele două conotaţii distincte ale acestei trăsături sunt suficient de clar reflectate icircn
structurile organizatorice existente icircn firmele germane Pe de o parte se constată o icircncadrare
clară a compartimentelor pe domenii de activitate trăsătură foarte bine vizualizată icircn structurile
organizatorice pe funcţiuni iar pe de altă parte se observă o integrare pe verticală a
compartimentelor operaţionale cu grad mare de diversitate alături de cele funcţionale icircn cadrul
unui mecanism foarte bine determinat vizualizat de structurile divizionale ale firmelor germane
De altfel firma germană icircn general este tratată ca o reţea coordonată de persoane care adoptă şi
aplică decizii raţionale elaborate de personal cu competenţe profesionale şi manageriale
deosebite corespunzătoare nivelului ierarhic pe care se situează
1048766 Orientarea managementului pe performanţă profesională
Pregătirea resurselor umane din firmele germane reprezintă o coordonată de bază a
politicilor şi strategiilor icircn domeniul resurselor umane Prin urmare pentru ocuparea posturilor şi
funcţiilor icircn firmele germane un rol important icircl au pregătirea de bază şi cea de specialitate pe
care o au sau o dobacircndesc resursele umane Icircn cadrul firmelor germane se desfăşoară ample
programe de pregătire a personalului pentru actualizarea cunoştinţelor pentru specializarea pe
diferite activităţi pentru stimularea şi dezvoltarea calităţilor cunoştinţelor şi abilităţilor
resurselor umane Se porneşte de la premisa că pregătirea complexă şi continuă a resurselor
4
umane reprezintă modul cel mai eficient de valorificare a potenţialului angajatului şi una din cele
mai importante modalităţi de obţinere a unor performanţe profesionale şi manageriale deosebite
1048766 Gradul ridicat de descentralizare a firmelor germane
Această caracteristică porneşte de la un principiu de bază aproape generalizat icircn
Germania cel al subsidiarităţii Potrivit acestui principiu icircn firmele germane se constată cel
puţin două forme de manifestare reflectate cel mai bine icircn structurile organizatorice ale acestora
Astfel icircn firmele cu structuri organizatorice ierarhic-funcţionale conducerea
aparţine unui Comitet Director format din doi pacircnă la cinci directori a căror răspundere se
extinde icircn contextual organizării funcţionale la domeniul de specialitate al funcţiunii respective
icircn care este specializată persoana Pe fiecare funcţiune se organizează mai multe compartimente
subordonate directorului care conduce funcţiunea respectivă Membrii Comitetului director
colaborează la conducerea firmei dar fiecare răspunde pentru domeniul pe care icircl conduce şi icircn
care este specializat Directorii colaborează foarte bine cu şefii compartimentelor funcţionale
care la racircndul lor colaborează la fel de bine cu şefii compartimentelor operaţionale pe care icirci
susţin permanent icircn realizarea obiectivelor specifice pentru domeniile pe care ei le conduc
Icircn structurile pe divizii a fost creat un număr de subdivizii distincte care cel mai adesea
sunt organizate şi funcţionează ca adevărate centre de profit avacircnd grad ridicat de autonomie
decizională şi financiară Acestea se integrează perfect prin activitatea lor icircn strategia şi politica
diviziei respectiv companiei
1048766 Motivarea diferenţiată pe baza unui sistem de merite
Pentru a icircnţelege această caracteristică este important să luăm icircn considerare faptul că icircn
firmele germane s-a dezvoltat un sistem de valori specifice care conferă flexibilitate
obiectivitate realism procesului de motivare a resurselor umane Cacircteva dintre aceste valori
fundamentale sunt loialitate faţă de organizaţie responsabilitate pentru realizarea sarcinilor
performanţă merite-recompense icircn funcţie de rezultate
1048766 Orientarea managementului pe aspecte de raţionalitate
Această caracteristică este o rezultantă a elementelor materialiste păstrate icircn sistemul de
management din firmele germane De altfel este bine cunoscut faptul că modul de gacircndire şi
comportamentul managerilor germani de astăzi sunt influenţate de ideile celebrilor economişti
germani de la icircnceputul secolului trecut respectiv Schmalenbach Heinrich Nicklisch şi Rieger
După cel de al doilea război mondial Gutenberg a dezvoltat ideea potrivit căreia managerii
5
trebuie să urmărească permanent creşterea eficienţei economice a firmei atacirct prin reducerea
considerabilă a costurilor cacirct şi prin accentuarea dimensiunii creativ-inovative a proceselor de
management şi execuţie
Managerii germani icircn icircntreaga lor activitate pun accent pe calitate pe promovarea unor
procese creativ-inovative si pe reducerea considerabilă a costurilor Pentru corelarea strategiei
structurii si culturii organizaţiei managerii germani trebuie să ia icircn considerare atacirct nevoia de a
reacţiona flexibil la cerinţele pieţei cacirct si cerinţa salariaţilor privind condiţiile de muncă Icircn
ultima perioadă de timp la nivel managerial s-a produs o icircnlocuire a valorii simţului datoriei
comună pentru perioada de după război cu autorealizarea
Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vacircrf a organizaţiei dar icircn
proces sunt implicaţi si angajaţii de pe nivelul de mijloc si de primă linie Studiile de piaţă si
analizele sunt utilizate ca punct de plecare icircn planificare la care se adaugă intuiţia si simţul
practic german Deoarece sunt implicate mai multe persoane iar acestia poartă discuţii si cer
părerea specialistilor activitatea de planificare este destul de icircndelungată decizia finală fiind
obţinută prin consens iar gradul de risc asumat prin soluţii este moderat Icircn momentul icircn care au
fost adoptate deciziile acestea sunt implementate rapid si se manifestă o mare icircncredere icircn
conducerea superioară icircn deciziile propuse de aceasta
Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii ce caracterizează societatea germană si
firmele din Germania nesiguranţa ambiguitatea si riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu
tolerate de către angajaţii firmei Icircn firmele germane din punctul de vedere al organizării se
icircntacirclnesc frecvent structurile funcŃionale si pe divizii icircn cadrul cărora delegarea este mai puţin
utilizată iar specializarea se icircntacirclneste pacircnă la nivelul managementului superior Structurile
divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori icircn care spre
deosebire de cele funcţionale membrii acestui organism icircsi icircmpart responsabilitatea juridică icircn
mod egal
Icircn conducerea activităţilor firmele germane se bazează pe echipe de lucru constituite din
grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun fiecare avacircnd o anumită
calificare si fiind condusi de un maistru sau sef de echipă Acesta joacă rolul de reprezentare a
nivelului de management superior si se bucură de un respect din partea membrilor echipei Se
identifică ca si valoare culturală respectul faţă de autoritate care se manifestă prin lipsa unor
6
criterii sau puncte de vedere diferite faţă de superiori Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv
icircn organigramă iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face faţă unor probleme sau pentru
atingerea unor obiective de moment nu este o practică caracteristică icircn firmele germane Icircn
concluzie modul de acţiune al echipelor au la bază puternicul sentiment de a se icircncadra icircntr-o
schemă metodică
Principiile fundamentale ale modelului de management german
rArr Management participativ bazat pe codeterminare
rArr Promovarea competenţei si managementului bazat pe rezultate
rArr Preţuirea disciplinei hărniciei si creativităţii angajaţilor
rArr Relaţiile umane corecte si asigurarea bunăstării sociale
3 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea Britanie
Apariţia managerilor ca o categorie profesională distinctă este legată icircn contextul englez de
cresterea mărimii si complexităţii activităţii industriale si prin extinderea activităţilor
administrative ale statului Această dezvoltare este analizată prin prisma separării calităţii de
proprietar de controlul asupra activităţilor desfăsurate icircn icircntreprindere si apariţia astfel a
ocupaţiei de manager care icircnsă nu era proprietar
Icircn perioada anilor rsquo80 icircn Marea Britanie s-au produs numeroase schimbări icircn domeniul
dimensiunii si complexităţii industriei precum si al accesului la proprietate ceea ce a condus la
accentuarea gradului de separare a calităţii de proprietar de cea de manager
rArr Schimbările icircn politica economică determinate de socul petrolier din anii rsquo70 care au
determinat inflaţie cresterea somajului si icircn general o recesiune economică
rArr Transformările din domeniul ideologiei si valorilor icircn contextul cărora se căutau noi
alternative la firma capitalistă tradiţională icircn profesionalizarea managementului
rArr Schimbările icircn domeniul legislaţiei prin care se stimula obţinerea de profit din acţiuni chiar de
către manager
rArr Noile tehnologii care au avut implicaţii asupra ansamblului forţei de muncă
Ca o caracteristică importantă a managementului britanic se remarcă relativ slaba calificare
a acestora faţă de omologii lor din alte ţări Spre deosebire de alte categorii de personal pentru
managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire academincă specifică pentru a deveni manager
de aceea acestia posedă pregătiri foarte diverse Faţă de majoritatea populaţiei evident că
7
managerii sunt mai bine pregătiţi dar spre deosebire de alte profesii din icircnvăţămacircnt spre
exemplu managerii au o pregătire mai redusă Ca si icircn alte ţări managerii englezi ocupă posturi
icircn diferite domenii sau funcţiuni ale icircntreprinderii un accent deosebit acordacircndu-se icircn Anglia
managementului financiar spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producţie
Icircn cadrul organizaţiilor din această ţară planificarea se identifică cu bugetul astfel icircncacirct
prognozele financiare joacă un rol important Bugetul este văzut ca o coloană vertebrală a firmei
iar icircn afara planificării anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe următorii 3-5 ani pentru o
orientare pe termen lung Prognozele sunt monitorizate icircn permanenţă iar abaterile sunt
explicate Abordarea planificării este de jos icircn sus pe scara ierarhică respectiv sefii de
departamente vin cu propuneri acestea sunt prezentate sub forma unui document care va
reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare Icircn final documentul rezultat icircn urma
analizei este returnat pentru a putea fi implementat
Programele de investiţii se realizează pe termen lung icircn timp ce o parte a acţionarilor
urmăresc obiective pe termen scurt rezultacircnd un accent pe icircmbunătăţirea rezultatelor financiare
cu o raportare a acestora lunară sau trimestrială Activitatea de planificare ţine cont si de
modificările din mediul extern si se concentrează pe elementele pragmatice icircn detrimentul
teoriilor Icircntr-o cercetare realizată pe tema satisfacţiei icircn munca a managerilor rezultatele au
arărtat următoarea ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante
rArr Independenţa icircn gacircndire si acţiune
rArr Posibilităţile de autorealizare
rArr Recompensele materiale prin intermediul veniturilor
rArr Siguranţa ce trebuie să le caracterizeze munca
Majoritatea organizaţiilor din Marea Britanie manifestă din punctul de vedere al
organizării structura de holding preferacircndu-se această structură flexibilă descentralizată pe
planul deciziilor cu mijloace de coordonare la diferite niveluri Holdingul ca entitate juridică si
instrument de management prezintă icircn general următoarele caracteristici
rArr Are un sediu social icircn care lucrează un număr mai redus de persoane care coordonează mai
multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei mamă
rArr Fiecare filială are un Consiliu de Administraţie propriu compus din angajaţi ai filialei si ai
firmei mamă
rArr Fiecare filială produce si vinde sub propria sa marcă existacircnd puţine schimburi icircntre filiale
8
Astfel dacă o firmă se dezvoltă sau icircsi diversifică activitatea structura organizatorică rămacircne
aceeasi cu excepţia faptului că se creează icircntre sediul central si firma respectivă un icircnceput de
structură divizională łinacircnd cont de importanţa bugetului conducerea firmelor engleze are icircn
vedere atacirct definirea obiectivelor cacirct si definirea procedurilor respectiv a instrucţiunilor care se
vor urmări la nivelul icircntregii firme Relaţiile icircntre nivelurile ierarhice sunt formale iar onestitatea
si francheţea sunt apreciate icircn relaţiile interumane si urmărite la nivelul icircntregii firme Procesul
decizional se desfăsoară la nivelul unei echipe extinse si ca urmare deciziile sunt implementate
relativ usor Ca si organizare a muncii angajaţii preferă să lucreze icircntr-un cadru securizat
furnizat de o echipă care va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica La nivelul
membrilor echipei se manifestă un sentiment puternic al responsabilităţii individuale icircntrucacirct icircn
caz de esec responsabilitatea va fi individuală si nu a echipei Se poate concluziona că relaţiile
dintre angajaţi sunt undeva la limita dintre relaţiile formale si relaţiile informale
Cercetarea teoretică icircntreprinsă a permis identificarea cacirctorva dintre cele mai reprezentative
caracteristici ale managementului firmelor din Marea Britanie Cele mai multe dintre aspectele
constatate au rezultat din influenţele pe care diferite variabile culturale economice sociale
politice le au asupra sistemelor de management din firmele britanice Cacircteva dintre principalele
caracteristici ale managementului firmelor britanice sunt prezentate icircn continuare
1048766 Dimensiunea participativă a managementului insuficient reprezentată
Icircn majoritatea firmelor britanice managementul de nivel superior reuneşte un număr
limitat de forme participative care sunt insuficient de clar delimitate şi reprezentate Astfel se
constituie un Consiliu de Administraţie din care fac parte reprezentanţi ai acţionarilor şi directori
dintre care unul este directorul executiv al firmei Icircn firmele unde se constituie filiale se constată
existenţa cacircte unui Consiliu de Administraţie pentru fiecare filială Acesta are o structură
similară cu a firmei ldquomamărdquo la care se adaugă un reprezentant al managementului superior
Personalul din structura de conducere este destul de restracircns şi se implică exclusiv icircn
fundamentarea deciziilor ce vizează politica generală a firmei lăsacircnd filialelor un grad destul de
ridicat de autonomie icircn schimbul unor angajamente deosebite icircn ceea ce priveşte performanţele
economice icircn domeniul vacircnzărilor
1048766 Predominanţa structurilor organizatorice de tip holding
Acest tip de organizaţie permite o descentralizare a proceselor de management la nivelul
fililalelor care desfăşoară activităţi diverse şi oferă produse şi servicii sub propria marcă Dacă o
9
firmă se dezvoltă sau icircşi diversifică activitatea structura organizatorică de bază poate rămacircne
aceeaşi cu cacircteva noi relaţii specifice structurii divizionale respectiv un Preşedinte de divizie
care devine şi membru icircn Consiliul de Administraţie al firmei mamă icircmpreună cu alţi doi
directori şefi ai departamentelor de marketing şi de producţie Icircn ceea ce priveşte implicarea
executanţilor icircn luarea deciziilor aceasta rămacircne de cele mai multe ori la latitudinea managerilor
cărora le revine de fapt şi responsabilitatea pentru calitatea deciziilor fundamentate
1048766 Gradul mediu de diferenţiere funcţională şi de coordonare
Diferenţierea funcţională este evidentă icircn cadrul companiei mamă dar pe măsură ce
structura holdingului se extinde pe orizontală datorită filialelor nou create apare mai pregnantă
această diferenţiere Managementul de nivel superior al firmei acţionează ca un administrator
general care alocă fonduri filialelor şi determină nivelul unor indicatori de performanţă
economici
Conducerea superioară a firmei poate interveni adesea pentru a icircmbunătăţi coordonarea
activităţii filialelor icircn vederea realizării strategiei globale a firmei Această diferenţiere permite
firmelor din Marea Britanie să fie mai flexibile pe plan strategic
1048766 Intensitatea medie a motivării resurselor umane din firmele britanice
Icircn Marea Britanie abordarea motivării are cacircteva particularităţi Dacă am compara
salariile managerilor britanici cu ale altor manageri din firme similare din Europa Occidentală
sau SUA am constata că acestea se află sub nivelul mediu Din acest motiv icircn firmele britanice
s-a dezvoltat un important sistem de stimulente suplimentare pentru a putea fi majorate
semnificativ salariile managerilor şi pentru a se amplifica gradul de motivare a lor Un alt aspect
care merită atenţie este predominanţa principiului egalitarismului icircn aplicarea politicilor de
motivare ceea ce consideră specialiştii explică ritmul destul de lent al creşterii economice
icircnregistrate icircn ultimii ani icircn Marea Britanie Cele mai importante aspecte care icirci motivează pe
managerii britanici sunt independenţa icircn gacircndire şi acţiune posibilităţi de autorealizare
recompense materiale prin intermediul veniturilor suplimentare şi securitatea şi siguranţa la locul
de muncă
1048766 Gradul ridicat de birocratizare a activităţilor din firmele britanice
Se explică printr-o serie de valori culturale naţionale şi istorice specifice care imprimă un
puternic conservatorism activităţilor desfăşurate icircn firmele britanice
1048766 Orientarea resurselor umane asupra conţinutului sarcinii
10
Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a
negocia icircn mod eficace Executanţii sunt orientaţi icircn principal asupra realizării sarcinilor
obţinerii unui salariu şi menţinerii locului de muncă Ei percep relaţia cu organizaţia ca una
absolut formală nefiind motivaţi să se implice icircn alte activităţi ce nu ţin strict de sarcinile lor
1048766 Orientarea managerilor din Anglia pe diferite domenii sau funcţiuni ale firmei accentul
punacircndu-se pe managementul financiar
De altfel managerii din firmele britanice se pregătesc icircn institute speciale tehnice prin
care se doreşte o specializare flexibilă care să le permită să răspundă la schimbările interne şi
din mediul de afaceri al firmei
4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţa
Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez care influenţează puternic
managementul de la nivelul organizaţiilor o reprezintă intervenţia statului icircn afaceri prin
tendinţa de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică si chiar prin implicarea icircn
anumite sectoare ale economiei Această implicare a condus la rezultate notabile icircn diferite
domenii cum sunt producţia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic
Tradiţional icircn Franţa predomină afacerile familiale ceea ce conduce la diminuarea pacircnă la
stergerea diferenţelor icircntre manager si proprietar la suprapunerea conceptelor de firmă si
proprietarul său Icircn teoria si practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată
noţiunea de patron cu sensul de proprietar decacirct cea de manager Icircn acest context una dintre
cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii cum este cazul
firmelor Peugeot Michelin sau Loreal Prin urmare calitatea de manager profesional fără
legătură cu familia proprietară este icircn Franţa de dată mult mai recentă decacirct icircn SUA sau Anglia
Icircn organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar managementul avacircnd
un nivel icircnalt de competenţă tehnică icircn raport cu alţi manageri Ei acordă o mare importanţă
detaliilor nu acceptă ignoranţa icircntr-un anumit domeniu respectiv odată făcută o afirmaţie nu se
revine asupra ei si au o atitudine distantă faţă de angajaţi Există din partea angajaţilor un respect
faţă de autoritate care se bazează pe respectul faţă de competenţa dată de diplomele obţinute
Totusi subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile si deciziile managerilor
Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc icircnaintea celei economice Icircn general francezii
sunt icircnclinaţi către o gacircndire raţională potrivit căreia o argumentare logică admite o singură
concluzie de unde si tendinţa de a considera că există o singură cale cea mai bună de a rezolva o
11
problemă Buna pregătire obţinută icircn cadrul educaţional determină managerii la un raŃionament
matematic si icircnclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri
Organizarea structurală este stracircns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta
superioritatea muncii intelectuale de legătura acesteia cu poziţia socială si de tendinţa
francezilor de a transmite ordine Ca urmare structurile organizatorice sunt de comandă cu
niveluri superioare mari din punctul de vedere al membrilor si specializaţi pe diferite domenii
Structurile sunt icircn general simple sau funcţionale fiind apreciate ca cele mai icircnalte structuri
Piramida ierarhică alungită se reflectă icircn stilul de management centralizat autocratic si
paternalist icircn adoptarea deciziilor Din punctul de vedere al organizării muncii la ei prin echipă
se icircnţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun criteriul cel mai
important pentru alegerea lor fiind competenţa icircntr-un anumit domeniu Ele funcţionează foarte
bine cacircnd sunt conduse de un lider incontestabil Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de
conducător icircntrucacirct relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate explicat de
unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din icircnvăţămacircntul francez
Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt
rArr dirijismul statal individualismul si autoritarismul
rArr aplicarea unor structuri birocratice
rArr stilul tradiţionalist de conservare a bogăţiei acumulate de icircnaintasi
rArr prioritatea necondiţionată definită de creativitatea tehnică si tehnologică
rArr sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate
Firmele sunt structurate pe funcţiuni reprezentacircnd un grad ridicat de formalizare Procesele
decizionale sunt centralizate apelacircndu-se astfel la un număr mare de specialişti şi funcţionari
Gradul de centralizare decizională este mai mare decacirct icircn Germania datorită preşedintelui
sau directorului general al firmei de a monopolize adoptarea deciziilor majore
Managementul francez este unul birocratic al cărui scop principal e ierarhia puternică
dezvoltată structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice Un
asemenea system managerial icircncărcat se confruntă cu numeroase probleme de comunicaţii ce
afectează moralul personalului mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare Icircn plus cheltuielile
generale ale firmei sunt destul de ridicate Icircn ultimii ani aceste caracteristici tind să se diminueze
Managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat Deşi prin
reformele lui Auroux de sorginte socialistă s-au introdus forme organizate de participare a
12
salariaţilor influenţa lor reală se pare că nu este prea mare Majoritatea firmelor franceze posedă
un consiliu de administraţie format din 3-12 directori condus de un preşedinte-director general
(PDG) ales de către aceştia PDG-ului i se deleagă sarcini competenţe şi responsabilităţi foarte
largi Icircn marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de
administraţie iar pentru managementul curent se desemnează un director general Icircn firmele de
dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare
Salariţii constituie icircntr-o parte din firme comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi de
regulă 2 icircn consiliile de supervizare sau cacircnd acestea nu sunt icircn consilii de administraţii Icircn
schimb icircn firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 13 reprezentanţi ai
guvernului salariaţilor şi managerilor Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe
de expresie icircn care muncitorii la nivelele compartimentelor de producţie icircşi exprimă direct
interesele şi doleanţele adresate conducerii
Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale
Intensitatea manifestării
Scăzută Medie Mare
Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa
Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea personalului managerial-
administrativ icircn total personal
Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de
echipă
Germania Marea Britanie Franţa
Personal administrative şi comercial icircn raport
cu muncitorii
Germania Marea Britanie Franţa
Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea
Britanie
Germania Franţa
Autoritatea managerială faţă de personalul
funcţional
Marea
Britanie
Franţa Germania
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag122
13
Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice
Muncitori Manag
inferior
Manag
mediu
Manag
superior
Reprezentanţii
salariaţilor icircn
consiliile de
conducere
Grupuri
externe
Franţa 21 29 30 47 21 15
Germania 19 23 30 44 26 12
Marea
Britanie
20 24 32 39 22 15
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124
Gradare
1- nici o influenţă
2- influenţă redusă
3- influenţă medie
4- influenţă mare
5- influenţă foarte mare
- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară
- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile
de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia
- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă
semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania
14
Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din
Marea Britanie Franţa şi Germania)
Marea Britanie
37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Franţa
416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
15
Germania
282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat
prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii
sociali
- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere
- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională
- mişcare sindicală puternică
- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)
- grad ridicat de protecţie socială
Simboluri
Delimitare netă (puternică)
Delimitare certă
Delimitare ambigua
Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul
eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
16
5 Managerii şi stilul de conducere
Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de
a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o
imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii
francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control
Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale
care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn
Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla
decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu
multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii
manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra
in cadrul unui sistem
Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn
mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt
pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte
două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel
managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor
pragmatismul icircnlocuind profesionalismul
Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist
reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului
acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice
este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de
managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se
pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii
participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor
de producţie
Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi
stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe
17
6 Modalităţile de exercitare a controlului
Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de
centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune
şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd
foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra
controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară
largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice
strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor
manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al
managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului
superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a
disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă
icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control
Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu
prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze
se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing
Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă
icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi
atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea
concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat
Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se
icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta
eficacitate de ansamblu a controlului
7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie
Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei
icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor
Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt
predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii
Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi
Franţa icircn deceniul trecut
18
Nr
crt
Elementul
organizaţional
Germania Marea Britanie Franţa
1 Diviziunea
muncii
- proporţie mare a
muncitorilor cu o
calificare ridicată
- grad redus de
formalizare a muncii pe
verticală şi orizontală
- ponderi ierarhice mari
-predomină muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare pe verticală
şi pe orizontală
-ponderi ierarhice
reduse
-predomină
muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare numai
pe verticală
-ponderi ierarhice
reduse
2 Structura
controlului
-controlul predominant
ierarhic
-control inconsistent -control riguros cu
tentă ierarhică
pronunţată
3 Relaţiile de
muncă
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de muncă
de bază
-icircnlocuirea completă a
unor salariaţi cu alţii
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de
muncă de bază
Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn
firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată
se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele
sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali
denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei
Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza
icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului
Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi
care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii
19
Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să
orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări
profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile
structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să
obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească
pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi
mecanisme actuale
8 Motivarea personalului
Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special
de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin
aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică
Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost
numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate
de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului
bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută
bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn
definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo
Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe
această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de
valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale
organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn
cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii
Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă
strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi
realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun
de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe
termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de
a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei
20
Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul
managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie
Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze
icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică
Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici
1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa
1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul
loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume
1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga
lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor
individuale
1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund
stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei
politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii
1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul
şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale
1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare
1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură
morală
1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele
salariaţilor
Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului
icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei
de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa
este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea
personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a
reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a
reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000
durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore
Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului
educaţional pe care le prezentăm mai jos
21
1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel
1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat
1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli
de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi
1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul
secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput
pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari
ca fiind completă
Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele
1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă
1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului
1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă
Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul
de angajare după cum urmează
1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă
1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze
1048766 citirea şi analiza CV-ului
1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză
grafologică
1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze
Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate
pentru competenţă şi profesionalism
Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE
Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice
Franţa Germania Marea Britanie
Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci
(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa puţine sau chiar deloc)
X X -
Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X
22
Sistem de venituri diferenţiat X X - ()
Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume
apreciabile
X X -
E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -
Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania
dar gt
Marea
Britanie
ltGermania
() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei
acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul
performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din
ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre
muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această
situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi
La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei
beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar
cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este
sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o
măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe
care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se
explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor
omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se
manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici
Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin
meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia
managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie
se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe
23
performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive
limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate
moral
9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii
Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu
Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn
elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top
management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii
generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia
Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă
perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două
ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative
Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea
Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de
la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor
10 Concluzii
Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele
dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante
fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific
icircntr-o firmă din altă ţară
De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european
transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita
determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori
S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor
din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi
schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de
management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută
24
Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti
factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn
firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership
resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat
icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru
descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca
urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea
deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi
pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional
ierarhic nu este suficient de flexibil
Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre
resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului
motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material
cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele
icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani
O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele
dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare
preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca
intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să
creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii
germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi
fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii
englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul
financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice
Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează
transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa
Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele
25
specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi
medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări
Bibliografie
1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999
p26
2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p
194 208
3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management
London 2000
4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22
5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006
6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89
7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm
8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf
9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf
26
Studiu comparativ asupra managementului firmelor din Germania Marea Britanie şi
Franţa
1 Prezentare generală
Funcţionalitatea şi performanţele unei firme indiferent de contextul naţional depind icircn
mare măsură de modul icircn care managerii reuşesc să creeze sisteme de management moderne şi
flexibile care integrează icircn structura lor multitudinea variabilelor intra şi extraorganizaţionale
Pornind de la aceste considerente de ordin general cercetarea teoretică icircntreprinsă a
permis identificarea unor particularităţi ale sistemelor de management din diferite tipuri de
organizaţii aparţinacircnd celor trei ţări Se relevă astfel o serie de diferenţe apreciabile de la o ţară la
alta şi de la un sistem de management la altul
Cercetarea teoretică icircntreprinsă a confirmat ceea ce specialiştii au demonstrat icircn timp şi
anume faptul că schimbările manageriale sunt determinate de o serie de caracteristici tipologice
ale firmelor de viziunea proprietarilor şi managerilor asupra afacerilor dar şi de influenţele
culturale care marchează semnificativ comportamentul organizaţional şi individual al resurselor
umane implicate atacirct icircn procesele de management cacirct şi de execuţie
Fiecare organizaţie icircşi creează icircn decursul existenţei sale un sistem de management
propriu care ia icircn considerare coordonatele generale ale contextului naţional dar şi elementele
specifice Cacircteva din caracteristicile generale ale managementului firmelor din Germania şi
Marea Britanie şi Franţa sunt prezentate succinct icircn continuare
2 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Germania
Societatea germană icircn general a fost puternic marcată icircn timp de principiile protestante şi
de teoria binecunoscutului sociolog german Max Weber Noua ideologie introdusă icircn Germania
de către reprezentanţii Freiburger Kreis icircnainte de declanşarea celui de al doilea război mondial
a reprezentat infrastructura de bază pe care s-a dezvoltat sistemul economiei de piaţă germane Icircn
timp mediul intern dar icircn special mediul de afaceri internaţional au determinat firmele germane
să se adapteze la noile cerinţe ale pieţei Schimbările au marcat semnificativ conţinutul
proceselor de management şi au redefinit fundamental rolul şi poziţia factorului uman din
firmele germane
3
Cacircteva caracteristici generale ale managementului şi managerilor din Germania sunt
prezentate icircn continuare
1048766 Accentuarea dimensiunii participative a managementului Această trăsătură poate fi abordată
din cel puţin trei perspective Prima derivă din faptul că icircn firmele germane la nivelul
managementului superior se constituie Comitetul Director sau Consiliul de Monitorizare care
reuneşte icircn structura lui atacirct manageri cacirct şi reprezentanţi ai domeniilor de activitate principale
din cadrul firmei
A doua constă icircn aceea că la nivelul compartimentelor operaţionale funcţionează Comitete
de lucru icircn care se reunesc doar reprezentanţi ai executanţilor
A treia dimensiune rezultă din faptul că icircn firmele germane se constată un grad ridicat de
implicare a executanţilor icircn procesele de fundamentare a deciziilor icircn cadrul echipelor de lucru
din care fac parte atacirct manageri cacirct şi executanţi
1048766 Diferenţierea funcţională şi coordonarea integrată
Cele două conotaţii distincte ale acestei trăsături sunt suficient de clar reflectate icircn
structurile organizatorice existente icircn firmele germane Pe de o parte se constată o icircncadrare
clară a compartimentelor pe domenii de activitate trăsătură foarte bine vizualizată icircn structurile
organizatorice pe funcţiuni iar pe de altă parte se observă o integrare pe verticală a
compartimentelor operaţionale cu grad mare de diversitate alături de cele funcţionale icircn cadrul
unui mecanism foarte bine determinat vizualizat de structurile divizionale ale firmelor germane
De altfel firma germană icircn general este tratată ca o reţea coordonată de persoane care adoptă şi
aplică decizii raţionale elaborate de personal cu competenţe profesionale şi manageriale
deosebite corespunzătoare nivelului ierarhic pe care se situează
1048766 Orientarea managementului pe performanţă profesională
Pregătirea resurselor umane din firmele germane reprezintă o coordonată de bază a
politicilor şi strategiilor icircn domeniul resurselor umane Prin urmare pentru ocuparea posturilor şi
funcţiilor icircn firmele germane un rol important icircl au pregătirea de bază şi cea de specialitate pe
care o au sau o dobacircndesc resursele umane Icircn cadrul firmelor germane se desfăşoară ample
programe de pregătire a personalului pentru actualizarea cunoştinţelor pentru specializarea pe
diferite activităţi pentru stimularea şi dezvoltarea calităţilor cunoştinţelor şi abilităţilor
resurselor umane Se porneşte de la premisa că pregătirea complexă şi continuă a resurselor
4
umane reprezintă modul cel mai eficient de valorificare a potenţialului angajatului şi una din cele
mai importante modalităţi de obţinere a unor performanţe profesionale şi manageriale deosebite
1048766 Gradul ridicat de descentralizare a firmelor germane
Această caracteristică porneşte de la un principiu de bază aproape generalizat icircn
Germania cel al subsidiarităţii Potrivit acestui principiu icircn firmele germane se constată cel
puţin două forme de manifestare reflectate cel mai bine icircn structurile organizatorice ale acestora
Astfel icircn firmele cu structuri organizatorice ierarhic-funcţionale conducerea
aparţine unui Comitet Director format din doi pacircnă la cinci directori a căror răspundere se
extinde icircn contextual organizării funcţionale la domeniul de specialitate al funcţiunii respective
icircn care este specializată persoana Pe fiecare funcţiune se organizează mai multe compartimente
subordonate directorului care conduce funcţiunea respectivă Membrii Comitetului director
colaborează la conducerea firmei dar fiecare răspunde pentru domeniul pe care icircl conduce şi icircn
care este specializat Directorii colaborează foarte bine cu şefii compartimentelor funcţionale
care la racircndul lor colaborează la fel de bine cu şefii compartimentelor operaţionale pe care icirci
susţin permanent icircn realizarea obiectivelor specifice pentru domeniile pe care ei le conduc
Icircn structurile pe divizii a fost creat un număr de subdivizii distincte care cel mai adesea
sunt organizate şi funcţionează ca adevărate centre de profit avacircnd grad ridicat de autonomie
decizională şi financiară Acestea se integrează perfect prin activitatea lor icircn strategia şi politica
diviziei respectiv companiei
1048766 Motivarea diferenţiată pe baza unui sistem de merite
Pentru a icircnţelege această caracteristică este important să luăm icircn considerare faptul că icircn
firmele germane s-a dezvoltat un sistem de valori specifice care conferă flexibilitate
obiectivitate realism procesului de motivare a resurselor umane Cacircteva dintre aceste valori
fundamentale sunt loialitate faţă de organizaţie responsabilitate pentru realizarea sarcinilor
performanţă merite-recompense icircn funcţie de rezultate
1048766 Orientarea managementului pe aspecte de raţionalitate
Această caracteristică este o rezultantă a elementelor materialiste păstrate icircn sistemul de
management din firmele germane De altfel este bine cunoscut faptul că modul de gacircndire şi
comportamentul managerilor germani de astăzi sunt influenţate de ideile celebrilor economişti
germani de la icircnceputul secolului trecut respectiv Schmalenbach Heinrich Nicklisch şi Rieger
După cel de al doilea război mondial Gutenberg a dezvoltat ideea potrivit căreia managerii
5
trebuie să urmărească permanent creşterea eficienţei economice a firmei atacirct prin reducerea
considerabilă a costurilor cacirct şi prin accentuarea dimensiunii creativ-inovative a proceselor de
management şi execuţie
Managerii germani icircn icircntreaga lor activitate pun accent pe calitate pe promovarea unor
procese creativ-inovative si pe reducerea considerabilă a costurilor Pentru corelarea strategiei
structurii si culturii organizaţiei managerii germani trebuie să ia icircn considerare atacirct nevoia de a
reacţiona flexibil la cerinţele pieţei cacirct si cerinţa salariaţilor privind condiţiile de muncă Icircn
ultima perioadă de timp la nivel managerial s-a produs o icircnlocuire a valorii simţului datoriei
comună pentru perioada de după război cu autorealizarea
Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vacircrf a organizaţiei dar icircn
proces sunt implicaţi si angajaţii de pe nivelul de mijloc si de primă linie Studiile de piaţă si
analizele sunt utilizate ca punct de plecare icircn planificare la care se adaugă intuiţia si simţul
practic german Deoarece sunt implicate mai multe persoane iar acestia poartă discuţii si cer
părerea specialistilor activitatea de planificare este destul de icircndelungată decizia finală fiind
obţinută prin consens iar gradul de risc asumat prin soluţii este moderat Icircn momentul icircn care au
fost adoptate deciziile acestea sunt implementate rapid si se manifestă o mare icircncredere icircn
conducerea superioară icircn deciziile propuse de aceasta
Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii ce caracterizează societatea germană si
firmele din Germania nesiguranţa ambiguitatea si riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu
tolerate de către angajaţii firmei Icircn firmele germane din punctul de vedere al organizării se
icircntacirclnesc frecvent structurile funcŃionale si pe divizii icircn cadrul cărora delegarea este mai puţin
utilizată iar specializarea se icircntacirclneste pacircnă la nivelul managementului superior Structurile
divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori icircn care spre
deosebire de cele funcţionale membrii acestui organism icircsi icircmpart responsabilitatea juridică icircn
mod egal
Icircn conducerea activităţilor firmele germane se bazează pe echipe de lucru constituite din
grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun fiecare avacircnd o anumită
calificare si fiind condusi de un maistru sau sef de echipă Acesta joacă rolul de reprezentare a
nivelului de management superior si se bucură de un respect din partea membrilor echipei Se
identifică ca si valoare culturală respectul faţă de autoritate care se manifestă prin lipsa unor
6
criterii sau puncte de vedere diferite faţă de superiori Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv
icircn organigramă iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face faţă unor probleme sau pentru
atingerea unor obiective de moment nu este o practică caracteristică icircn firmele germane Icircn
concluzie modul de acţiune al echipelor au la bază puternicul sentiment de a se icircncadra icircntr-o
schemă metodică
Principiile fundamentale ale modelului de management german
rArr Management participativ bazat pe codeterminare
rArr Promovarea competenţei si managementului bazat pe rezultate
rArr Preţuirea disciplinei hărniciei si creativităţii angajaţilor
rArr Relaţiile umane corecte si asigurarea bunăstării sociale
3 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea Britanie
Apariţia managerilor ca o categorie profesională distinctă este legată icircn contextul englez de
cresterea mărimii si complexităţii activităţii industriale si prin extinderea activităţilor
administrative ale statului Această dezvoltare este analizată prin prisma separării calităţii de
proprietar de controlul asupra activităţilor desfăsurate icircn icircntreprindere si apariţia astfel a
ocupaţiei de manager care icircnsă nu era proprietar
Icircn perioada anilor rsquo80 icircn Marea Britanie s-au produs numeroase schimbări icircn domeniul
dimensiunii si complexităţii industriei precum si al accesului la proprietate ceea ce a condus la
accentuarea gradului de separare a calităţii de proprietar de cea de manager
rArr Schimbările icircn politica economică determinate de socul petrolier din anii rsquo70 care au
determinat inflaţie cresterea somajului si icircn general o recesiune economică
rArr Transformările din domeniul ideologiei si valorilor icircn contextul cărora se căutau noi
alternative la firma capitalistă tradiţională icircn profesionalizarea managementului
rArr Schimbările icircn domeniul legislaţiei prin care se stimula obţinerea de profit din acţiuni chiar de
către manager
rArr Noile tehnologii care au avut implicaţii asupra ansamblului forţei de muncă
Ca o caracteristică importantă a managementului britanic se remarcă relativ slaba calificare
a acestora faţă de omologii lor din alte ţări Spre deosebire de alte categorii de personal pentru
managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire academincă specifică pentru a deveni manager
de aceea acestia posedă pregătiri foarte diverse Faţă de majoritatea populaţiei evident că
7
managerii sunt mai bine pregătiţi dar spre deosebire de alte profesii din icircnvăţămacircnt spre
exemplu managerii au o pregătire mai redusă Ca si icircn alte ţări managerii englezi ocupă posturi
icircn diferite domenii sau funcţiuni ale icircntreprinderii un accent deosebit acordacircndu-se icircn Anglia
managementului financiar spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producţie
Icircn cadrul organizaţiilor din această ţară planificarea se identifică cu bugetul astfel icircncacirct
prognozele financiare joacă un rol important Bugetul este văzut ca o coloană vertebrală a firmei
iar icircn afara planificării anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe următorii 3-5 ani pentru o
orientare pe termen lung Prognozele sunt monitorizate icircn permanenţă iar abaterile sunt
explicate Abordarea planificării este de jos icircn sus pe scara ierarhică respectiv sefii de
departamente vin cu propuneri acestea sunt prezentate sub forma unui document care va
reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare Icircn final documentul rezultat icircn urma
analizei este returnat pentru a putea fi implementat
Programele de investiţii se realizează pe termen lung icircn timp ce o parte a acţionarilor
urmăresc obiective pe termen scurt rezultacircnd un accent pe icircmbunătăţirea rezultatelor financiare
cu o raportare a acestora lunară sau trimestrială Activitatea de planificare ţine cont si de
modificările din mediul extern si se concentrează pe elementele pragmatice icircn detrimentul
teoriilor Icircntr-o cercetare realizată pe tema satisfacţiei icircn munca a managerilor rezultatele au
arărtat următoarea ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante
rArr Independenţa icircn gacircndire si acţiune
rArr Posibilităţile de autorealizare
rArr Recompensele materiale prin intermediul veniturilor
rArr Siguranţa ce trebuie să le caracterizeze munca
Majoritatea organizaţiilor din Marea Britanie manifestă din punctul de vedere al
organizării structura de holding preferacircndu-se această structură flexibilă descentralizată pe
planul deciziilor cu mijloace de coordonare la diferite niveluri Holdingul ca entitate juridică si
instrument de management prezintă icircn general următoarele caracteristici
rArr Are un sediu social icircn care lucrează un număr mai redus de persoane care coordonează mai
multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei mamă
rArr Fiecare filială are un Consiliu de Administraţie propriu compus din angajaţi ai filialei si ai
firmei mamă
rArr Fiecare filială produce si vinde sub propria sa marcă existacircnd puţine schimburi icircntre filiale
8
Astfel dacă o firmă se dezvoltă sau icircsi diversifică activitatea structura organizatorică rămacircne
aceeasi cu excepţia faptului că se creează icircntre sediul central si firma respectivă un icircnceput de
structură divizională łinacircnd cont de importanţa bugetului conducerea firmelor engleze are icircn
vedere atacirct definirea obiectivelor cacirct si definirea procedurilor respectiv a instrucţiunilor care se
vor urmări la nivelul icircntregii firme Relaţiile icircntre nivelurile ierarhice sunt formale iar onestitatea
si francheţea sunt apreciate icircn relaţiile interumane si urmărite la nivelul icircntregii firme Procesul
decizional se desfăsoară la nivelul unei echipe extinse si ca urmare deciziile sunt implementate
relativ usor Ca si organizare a muncii angajaţii preferă să lucreze icircntr-un cadru securizat
furnizat de o echipă care va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica La nivelul
membrilor echipei se manifestă un sentiment puternic al responsabilităţii individuale icircntrucacirct icircn
caz de esec responsabilitatea va fi individuală si nu a echipei Se poate concluziona că relaţiile
dintre angajaţi sunt undeva la limita dintre relaţiile formale si relaţiile informale
Cercetarea teoretică icircntreprinsă a permis identificarea cacirctorva dintre cele mai reprezentative
caracteristici ale managementului firmelor din Marea Britanie Cele mai multe dintre aspectele
constatate au rezultat din influenţele pe care diferite variabile culturale economice sociale
politice le au asupra sistemelor de management din firmele britanice Cacircteva dintre principalele
caracteristici ale managementului firmelor britanice sunt prezentate icircn continuare
1048766 Dimensiunea participativă a managementului insuficient reprezentată
Icircn majoritatea firmelor britanice managementul de nivel superior reuneşte un număr
limitat de forme participative care sunt insuficient de clar delimitate şi reprezentate Astfel se
constituie un Consiliu de Administraţie din care fac parte reprezentanţi ai acţionarilor şi directori
dintre care unul este directorul executiv al firmei Icircn firmele unde se constituie filiale se constată
existenţa cacircte unui Consiliu de Administraţie pentru fiecare filială Acesta are o structură
similară cu a firmei ldquomamărdquo la care se adaugă un reprezentant al managementului superior
Personalul din structura de conducere este destul de restracircns şi se implică exclusiv icircn
fundamentarea deciziilor ce vizează politica generală a firmei lăsacircnd filialelor un grad destul de
ridicat de autonomie icircn schimbul unor angajamente deosebite icircn ceea ce priveşte performanţele
economice icircn domeniul vacircnzărilor
1048766 Predominanţa structurilor organizatorice de tip holding
Acest tip de organizaţie permite o descentralizare a proceselor de management la nivelul
fililalelor care desfăşoară activităţi diverse şi oferă produse şi servicii sub propria marcă Dacă o
9
firmă se dezvoltă sau icircşi diversifică activitatea structura organizatorică de bază poate rămacircne
aceeaşi cu cacircteva noi relaţii specifice structurii divizionale respectiv un Preşedinte de divizie
care devine şi membru icircn Consiliul de Administraţie al firmei mamă icircmpreună cu alţi doi
directori şefi ai departamentelor de marketing şi de producţie Icircn ceea ce priveşte implicarea
executanţilor icircn luarea deciziilor aceasta rămacircne de cele mai multe ori la latitudinea managerilor
cărora le revine de fapt şi responsabilitatea pentru calitatea deciziilor fundamentate
1048766 Gradul mediu de diferenţiere funcţională şi de coordonare
Diferenţierea funcţională este evidentă icircn cadrul companiei mamă dar pe măsură ce
structura holdingului se extinde pe orizontală datorită filialelor nou create apare mai pregnantă
această diferenţiere Managementul de nivel superior al firmei acţionează ca un administrator
general care alocă fonduri filialelor şi determină nivelul unor indicatori de performanţă
economici
Conducerea superioară a firmei poate interveni adesea pentru a icircmbunătăţi coordonarea
activităţii filialelor icircn vederea realizării strategiei globale a firmei Această diferenţiere permite
firmelor din Marea Britanie să fie mai flexibile pe plan strategic
1048766 Intensitatea medie a motivării resurselor umane din firmele britanice
Icircn Marea Britanie abordarea motivării are cacircteva particularităţi Dacă am compara
salariile managerilor britanici cu ale altor manageri din firme similare din Europa Occidentală
sau SUA am constata că acestea se află sub nivelul mediu Din acest motiv icircn firmele britanice
s-a dezvoltat un important sistem de stimulente suplimentare pentru a putea fi majorate
semnificativ salariile managerilor şi pentru a se amplifica gradul de motivare a lor Un alt aspect
care merită atenţie este predominanţa principiului egalitarismului icircn aplicarea politicilor de
motivare ceea ce consideră specialiştii explică ritmul destul de lent al creşterii economice
icircnregistrate icircn ultimii ani icircn Marea Britanie Cele mai importante aspecte care icirci motivează pe
managerii britanici sunt independenţa icircn gacircndire şi acţiune posibilităţi de autorealizare
recompense materiale prin intermediul veniturilor suplimentare şi securitatea şi siguranţa la locul
de muncă
1048766 Gradul ridicat de birocratizare a activităţilor din firmele britanice
Se explică printr-o serie de valori culturale naţionale şi istorice specifice care imprimă un
puternic conservatorism activităţilor desfăşurate icircn firmele britanice
1048766 Orientarea resurselor umane asupra conţinutului sarcinii
10
Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a
negocia icircn mod eficace Executanţii sunt orientaţi icircn principal asupra realizării sarcinilor
obţinerii unui salariu şi menţinerii locului de muncă Ei percep relaţia cu organizaţia ca una
absolut formală nefiind motivaţi să se implice icircn alte activităţi ce nu ţin strict de sarcinile lor
1048766 Orientarea managerilor din Anglia pe diferite domenii sau funcţiuni ale firmei accentul
punacircndu-se pe managementul financiar
De altfel managerii din firmele britanice se pregătesc icircn institute speciale tehnice prin
care se doreşte o specializare flexibilă care să le permită să răspundă la schimbările interne şi
din mediul de afaceri al firmei
4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţa
Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez care influenţează puternic
managementul de la nivelul organizaţiilor o reprezintă intervenţia statului icircn afaceri prin
tendinţa de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică si chiar prin implicarea icircn
anumite sectoare ale economiei Această implicare a condus la rezultate notabile icircn diferite
domenii cum sunt producţia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic
Tradiţional icircn Franţa predomină afacerile familiale ceea ce conduce la diminuarea pacircnă la
stergerea diferenţelor icircntre manager si proprietar la suprapunerea conceptelor de firmă si
proprietarul său Icircn teoria si practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată
noţiunea de patron cu sensul de proprietar decacirct cea de manager Icircn acest context una dintre
cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii cum este cazul
firmelor Peugeot Michelin sau Loreal Prin urmare calitatea de manager profesional fără
legătură cu familia proprietară este icircn Franţa de dată mult mai recentă decacirct icircn SUA sau Anglia
Icircn organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar managementul avacircnd
un nivel icircnalt de competenţă tehnică icircn raport cu alţi manageri Ei acordă o mare importanţă
detaliilor nu acceptă ignoranţa icircntr-un anumit domeniu respectiv odată făcută o afirmaţie nu se
revine asupra ei si au o atitudine distantă faţă de angajaţi Există din partea angajaţilor un respect
faţă de autoritate care se bazează pe respectul faţă de competenţa dată de diplomele obţinute
Totusi subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile si deciziile managerilor
Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc icircnaintea celei economice Icircn general francezii
sunt icircnclinaţi către o gacircndire raţională potrivit căreia o argumentare logică admite o singură
concluzie de unde si tendinţa de a considera că există o singură cale cea mai bună de a rezolva o
11
problemă Buna pregătire obţinută icircn cadrul educaţional determină managerii la un raŃionament
matematic si icircnclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri
Organizarea structurală este stracircns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta
superioritatea muncii intelectuale de legătura acesteia cu poziţia socială si de tendinţa
francezilor de a transmite ordine Ca urmare structurile organizatorice sunt de comandă cu
niveluri superioare mari din punctul de vedere al membrilor si specializaţi pe diferite domenii
Structurile sunt icircn general simple sau funcţionale fiind apreciate ca cele mai icircnalte structuri
Piramida ierarhică alungită se reflectă icircn stilul de management centralizat autocratic si
paternalist icircn adoptarea deciziilor Din punctul de vedere al organizării muncii la ei prin echipă
se icircnţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun criteriul cel mai
important pentru alegerea lor fiind competenţa icircntr-un anumit domeniu Ele funcţionează foarte
bine cacircnd sunt conduse de un lider incontestabil Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de
conducător icircntrucacirct relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate explicat de
unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din icircnvăţămacircntul francez
Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt
rArr dirijismul statal individualismul si autoritarismul
rArr aplicarea unor structuri birocratice
rArr stilul tradiţionalist de conservare a bogăţiei acumulate de icircnaintasi
rArr prioritatea necondiţionată definită de creativitatea tehnică si tehnologică
rArr sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate
Firmele sunt structurate pe funcţiuni reprezentacircnd un grad ridicat de formalizare Procesele
decizionale sunt centralizate apelacircndu-se astfel la un număr mare de specialişti şi funcţionari
Gradul de centralizare decizională este mai mare decacirct icircn Germania datorită preşedintelui
sau directorului general al firmei de a monopolize adoptarea deciziilor majore
Managementul francez este unul birocratic al cărui scop principal e ierarhia puternică
dezvoltată structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice Un
asemenea system managerial icircncărcat se confruntă cu numeroase probleme de comunicaţii ce
afectează moralul personalului mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare Icircn plus cheltuielile
generale ale firmei sunt destul de ridicate Icircn ultimii ani aceste caracteristici tind să se diminueze
Managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat Deşi prin
reformele lui Auroux de sorginte socialistă s-au introdus forme organizate de participare a
12
salariaţilor influenţa lor reală se pare că nu este prea mare Majoritatea firmelor franceze posedă
un consiliu de administraţie format din 3-12 directori condus de un preşedinte-director general
(PDG) ales de către aceştia PDG-ului i se deleagă sarcini competenţe şi responsabilităţi foarte
largi Icircn marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de
administraţie iar pentru managementul curent se desemnează un director general Icircn firmele de
dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare
Salariţii constituie icircntr-o parte din firme comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi de
regulă 2 icircn consiliile de supervizare sau cacircnd acestea nu sunt icircn consilii de administraţii Icircn
schimb icircn firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 13 reprezentanţi ai
guvernului salariaţilor şi managerilor Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe
de expresie icircn care muncitorii la nivelele compartimentelor de producţie icircşi exprimă direct
interesele şi doleanţele adresate conducerii
Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale
Intensitatea manifestării
Scăzută Medie Mare
Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa
Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea personalului managerial-
administrativ icircn total personal
Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de
echipă
Germania Marea Britanie Franţa
Personal administrative şi comercial icircn raport
cu muncitorii
Germania Marea Britanie Franţa
Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea
Britanie
Germania Franţa
Autoritatea managerială faţă de personalul
funcţional
Marea
Britanie
Franţa Germania
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag122
13
Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice
Muncitori Manag
inferior
Manag
mediu
Manag
superior
Reprezentanţii
salariaţilor icircn
consiliile de
conducere
Grupuri
externe
Franţa 21 29 30 47 21 15
Germania 19 23 30 44 26 12
Marea
Britanie
20 24 32 39 22 15
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124
Gradare
1- nici o influenţă
2- influenţă redusă
3- influenţă medie
4- influenţă mare
5- influenţă foarte mare
- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară
- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile
de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia
- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă
semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania
14
Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din
Marea Britanie Franţa şi Germania)
Marea Britanie
37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Franţa
416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
15
Germania
282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat
prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii
sociali
- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere
- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională
- mişcare sindicală puternică
- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)
- grad ridicat de protecţie socială
Simboluri
Delimitare netă (puternică)
Delimitare certă
Delimitare ambigua
Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul
eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
16
5 Managerii şi stilul de conducere
Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de
a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o
imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii
francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control
Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale
care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn
Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla
decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu
multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii
manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra
in cadrul unui sistem
Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn
mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt
pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte
două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel
managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor
pragmatismul icircnlocuind profesionalismul
Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist
reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului
acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice
este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de
managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se
pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii
participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor
de producţie
Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi
stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe
17
6 Modalităţile de exercitare a controlului
Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de
centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune
şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd
foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra
controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară
largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice
strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor
manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al
managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului
superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a
disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă
icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control
Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu
prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze
se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing
Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă
icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi
atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea
concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat
Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se
icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta
eficacitate de ansamblu a controlului
7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie
Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei
icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor
Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt
predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii
Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi
Franţa icircn deceniul trecut
18
Nr
crt
Elementul
organizaţional
Germania Marea Britanie Franţa
1 Diviziunea
muncii
- proporţie mare a
muncitorilor cu o
calificare ridicată
- grad redus de
formalizare a muncii pe
verticală şi orizontală
- ponderi ierarhice mari
-predomină muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare pe verticală
şi pe orizontală
-ponderi ierarhice
reduse
-predomină
muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare numai
pe verticală
-ponderi ierarhice
reduse
2 Structura
controlului
-controlul predominant
ierarhic
-control inconsistent -control riguros cu
tentă ierarhică
pronunţată
3 Relaţiile de
muncă
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de muncă
de bază
-icircnlocuirea completă a
unor salariaţi cu alţii
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de
muncă de bază
Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn
firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată
se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele
sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali
denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei
Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza
icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului
Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi
care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii
19
Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să
orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări
profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile
structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să
obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească
pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi
mecanisme actuale
8 Motivarea personalului
Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special
de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin
aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică
Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost
numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate
de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului
bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută
bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn
definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo
Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe
această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de
valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale
organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn
cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii
Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă
strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi
realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun
de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe
termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de
a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei
20
Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul
managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie
Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze
icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică
Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici
1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa
1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul
loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume
1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga
lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor
individuale
1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund
stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei
politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii
1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul
şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale
1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare
1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură
morală
1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele
salariaţilor
Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului
icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei
de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa
este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea
personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a
reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a
reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000
durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore
Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului
educaţional pe care le prezentăm mai jos
21
1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel
1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat
1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli
de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi
1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul
secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput
pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari
ca fiind completă
Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele
1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă
1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului
1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă
Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul
de angajare după cum urmează
1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă
1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze
1048766 citirea şi analiza CV-ului
1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză
grafologică
1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze
Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate
pentru competenţă şi profesionalism
Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE
Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice
Franţa Germania Marea Britanie
Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci
(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa puţine sau chiar deloc)
X X -
Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X
22
Sistem de venituri diferenţiat X X - ()
Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume
apreciabile
X X -
E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -
Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania
dar gt
Marea
Britanie
ltGermania
() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei
acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul
performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din
ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre
muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această
situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi
La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei
beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar
cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este
sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o
măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe
care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se
explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor
omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se
manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici
Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin
meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia
managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie
se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe
23
performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive
limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate
moral
9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii
Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu
Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn
elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top
management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii
generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia
Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă
perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două
ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative
Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea
Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de
la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor
10 Concluzii
Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele
dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante
fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific
icircntr-o firmă din altă ţară
De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european
transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita
determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori
S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor
din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi
schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de
management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută
24
Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti
factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn
firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership
resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat
icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru
descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca
urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea
deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi
pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional
ierarhic nu este suficient de flexibil
Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre
resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului
motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material
cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele
icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani
O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele
dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare
preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca
intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să
creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii
germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi
fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii
englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul
financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice
Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează
transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa
Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele
25
specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi
medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări
Bibliografie
1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999
p26
2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p
194 208
3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management
London 2000
4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22
5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006
6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89
7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm
8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf
9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf
26
Cacircteva caracteristici generale ale managementului şi managerilor din Germania sunt
prezentate icircn continuare
1048766 Accentuarea dimensiunii participative a managementului Această trăsătură poate fi abordată
din cel puţin trei perspective Prima derivă din faptul că icircn firmele germane la nivelul
managementului superior se constituie Comitetul Director sau Consiliul de Monitorizare care
reuneşte icircn structura lui atacirct manageri cacirct şi reprezentanţi ai domeniilor de activitate principale
din cadrul firmei
A doua constă icircn aceea că la nivelul compartimentelor operaţionale funcţionează Comitete
de lucru icircn care se reunesc doar reprezentanţi ai executanţilor
A treia dimensiune rezultă din faptul că icircn firmele germane se constată un grad ridicat de
implicare a executanţilor icircn procesele de fundamentare a deciziilor icircn cadrul echipelor de lucru
din care fac parte atacirct manageri cacirct şi executanţi
1048766 Diferenţierea funcţională şi coordonarea integrată
Cele două conotaţii distincte ale acestei trăsături sunt suficient de clar reflectate icircn
structurile organizatorice existente icircn firmele germane Pe de o parte se constată o icircncadrare
clară a compartimentelor pe domenii de activitate trăsătură foarte bine vizualizată icircn structurile
organizatorice pe funcţiuni iar pe de altă parte se observă o integrare pe verticală a
compartimentelor operaţionale cu grad mare de diversitate alături de cele funcţionale icircn cadrul
unui mecanism foarte bine determinat vizualizat de structurile divizionale ale firmelor germane
De altfel firma germană icircn general este tratată ca o reţea coordonată de persoane care adoptă şi
aplică decizii raţionale elaborate de personal cu competenţe profesionale şi manageriale
deosebite corespunzătoare nivelului ierarhic pe care se situează
1048766 Orientarea managementului pe performanţă profesională
Pregătirea resurselor umane din firmele germane reprezintă o coordonată de bază a
politicilor şi strategiilor icircn domeniul resurselor umane Prin urmare pentru ocuparea posturilor şi
funcţiilor icircn firmele germane un rol important icircl au pregătirea de bază şi cea de specialitate pe
care o au sau o dobacircndesc resursele umane Icircn cadrul firmelor germane se desfăşoară ample
programe de pregătire a personalului pentru actualizarea cunoştinţelor pentru specializarea pe
diferite activităţi pentru stimularea şi dezvoltarea calităţilor cunoştinţelor şi abilităţilor
resurselor umane Se porneşte de la premisa că pregătirea complexă şi continuă a resurselor
4
umane reprezintă modul cel mai eficient de valorificare a potenţialului angajatului şi una din cele
mai importante modalităţi de obţinere a unor performanţe profesionale şi manageriale deosebite
1048766 Gradul ridicat de descentralizare a firmelor germane
Această caracteristică porneşte de la un principiu de bază aproape generalizat icircn
Germania cel al subsidiarităţii Potrivit acestui principiu icircn firmele germane se constată cel
puţin două forme de manifestare reflectate cel mai bine icircn structurile organizatorice ale acestora
Astfel icircn firmele cu structuri organizatorice ierarhic-funcţionale conducerea
aparţine unui Comitet Director format din doi pacircnă la cinci directori a căror răspundere se
extinde icircn contextual organizării funcţionale la domeniul de specialitate al funcţiunii respective
icircn care este specializată persoana Pe fiecare funcţiune se organizează mai multe compartimente
subordonate directorului care conduce funcţiunea respectivă Membrii Comitetului director
colaborează la conducerea firmei dar fiecare răspunde pentru domeniul pe care icircl conduce şi icircn
care este specializat Directorii colaborează foarte bine cu şefii compartimentelor funcţionale
care la racircndul lor colaborează la fel de bine cu şefii compartimentelor operaţionale pe care icirci
susţin permanent icircn realizarea obiectivelor specifice pentru domeniile pe care ei le conduc
Icircn structurile pe divizii a fost creat un număr de subdivizii distincte care cel mai adesea
sunt organizate şi funcţionează ca adevărate centre de profit avacircnd grad ridicat de autonomie
decizională şi financiară Acestea se integrează perfect prin activitatea lor icircn strategia şi politica
diviziei respectiv companiei
1048766 Motivarea diferenţiată pe baza unui sistem de merite
Pentru a icircnţelege această caracteristică este important să luăm icircn considerare faptul că icircn
firmele germane s-a dezvoltat un sistem de valori specifice care conferă flexibilitate
obiectivitate realism procesului de motivare a resurselor umane Cacircteva dintre aceste valori
fundamentale sunt loialitate faţă de organizaţie responsabilitate pentru realizarea sarcinilor
performanţă merite-recompense icircn funcţie de rezultate
1048766 Orientarea managementului pe aspecte de raţionalitate
Această caracteristică este o rezultantă a elementelor materialiste păstrate icircn sistemul de
management din firmele germane De altfel este bine cunoscut faptul că modul de gacircndire şi
comportamentul managerilor germani de astăzi sunt influenţate de ideile celebrilor economişti
germani de la icircnceputul secolului trecut respectiv Schmalenbach Heinrich Nicklisch şi Rieger
După cel de al doilea război mondial Gutenberg a dezvoltat ideea potrivit căreia managerii
5
trebuie să urmărească permanent creşterea eficienţei economice a firmei atacirct prin reducerea
considerabilă a costurilor cacirct şi prin accentuarea dimensiunii creativ-inovative a proceselor de
management şi execuţie
Managerii germani icircn icircntreaga lor activitate pun accent pe calitate pe promovarea unor
procese creativ-inovative si pe reducerea considerabilă a costurilor Pentru corelarea strategiei
structurii si culturii organizaţiei managerii germani trebuie să ia icircn considerare atacirct nevoia de a
reacţiona flexibil la cerinţele pieţei cacirct si cerinţa salariaţilor privind condiţiile de muncă Icircn
ultima perioadă de timp la nivel managerial s-a produs o icircnlocuire a valorii simţului datoriei
comună pentru perioada de după război cu autorealizarea
Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vacircrf a organizaţiei dar icircn
proces sunt implicaţi si angajaţii de pe nivelul de mijloc si de primă linie Studiile de piaţă si
analizele sunt utilizate ca punct de plecare icircn planificare la care se adaugă intuiţia si simţul
practic german Deoarece sunt implicate mai multe persoane iar acestia poartă discuţii si cer
părerea specialistilor activitatea de planificare este destul de icircndelungată decizia finală fiind
obţinută prin consens iar gradul de risc asumat prin soluţii este moderat Icircn momentul icircn care au
fost adoptate deciziile acestea sunt implementate rapid si se manifestă o mare icircncredere icircn
conducerea superioară icircn deciziile propuse de aceasta
Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii ce caracterizează societatea germană si
firmele din Germania nesiguranţa ambiguitatea si riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu
tolerate de către angajaţii firmei Icircn firmele germane din punctul de vedere al organizării se
icircntacirclnesc frecvent structurile funcŃionale si pe divizii icircn cadrul cărora delegarea este mai puţin
utilizată iar specializarea se icircntacirclneste pacircnă la nivelul managementului superior Structurile
divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori icircn care spre
deosebire de cele funcţionale membrii acestui organism icircsi icircmpart responsabilitatea juridică icircn
mod egal
Icircn conducerea activităţilor firmele germane se bazează pe echipe de lucru constituite din
grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun fiecare avacircnd o anumită
calificare si fiind condusi de un maistru sau sef de echipă Acesta joacă rolul de reprezentare a
nivelului de management superior si se bucură de un respect din partea membrilor echipei Se
identifică ca si valoare culturală respectul faţă de autoritate care se manifestă prin lipsa unor
6
criterii sau puncte de vedere diferite faţă de superiori Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv
icircn organigramă iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face faţă unor probleme sau pentru
atingerea unor obiective de moment nu este o practică caracteristică icircn firmele germane Icircn
concluzie modul de acţiune al echipelor au la bază puternicul sentiment de a se icircncadra icircntr-o
schemă metodică
Principiile fundamentale ale modelului de management german
rArr Management participativ bazat pe codeterminare
rArr Promovarea competenţei si managementului bazat pe rezultate
rArr Preţuirea disciplinei hărniciei si creativităţii angajaţilor
rArr Relaţiile umane corecte si asigurarea bunăstării sociale
3 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea Britanie
Apariţia managerilor ca o categorie profesională distinctă este legată icircn contextul englez de
cresterea mărimii si complexităţii activităţii industriale si prin extinderea activităţilor
administrative ale statului Această dezvoltare este analizată prin prisma separării calităţii de
proprietar de controlul asupra activităţilor desfăsurate icircn icircntreprindere si apariţia astfel a
ocupaţiei de manager care icircnsă nu era proprietar
Icircn perioada anilor rsquo80 icircn Marea Britanie s-au produs numeroase schimbări icircn domeniul
dimensiunii si complexităţii industriei precum si al accesului la proprietate ceea ce a condus la
accentuarea gradului de separare a calităţii de proprietar de cea de manager
rArr Schimbările icircn politica economică determinate de socul petrolier din anii rsquo70 care au
determinat inflaţie cresterea somajului si icircn general o recesiune economică
rArr Transformările din domeniul ideologiei si valorilor icircn contextul cărora se căutau noi
alternative la firma capitalistă tradiţională icircn profesionalizarea managementului
rArr Schimbările icircn domeniul legislaţiei prin care se stimula obţinerea de profit din acţiuni chiar de
către manager
rArr Noile tehnologii care au avut implicaţii asupra ansamblului forţei de muncă
Ca o caracteristică importantă a managementului britanic se remarcă relativ slaba calificare
a acestora faţă de omologii lor din alte ţări Spre deosebire de alte categorii de personal pentru
managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire academincă specifică pentru a deveni manager
de aceea acestia posedă pregătiri foarte diverse Faţă de majoritatea populaţiei evident că
7
managerii sunt mai bine pregătiţi dar spre deosebire de alte profesii din icircnvăţămacircnt spre
exemplu managerii au o pregătire mai redusă Ca si icircn alte ţări managerii englezi ocupă posturi
icircn diferite domenii sau funcţiuni ale icircntreprinderii un accent deosebit acordacircndu-se icircn Anglia
managementului financiar spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producţie
Icircn cadrul organizaţiilor din această ţară planificarea se identifică cu bugetul astfel icircncacirct
prognozele financiare joacă un rol important Bugetul este văzut ca o coloană vertebrală a firmei
iar icircn afara planificării anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe următorii 3-5 ani pentru o
orientare pe termen lung Prognozele sunt monitorizate icircn permanenţă iar abaterile sunt
explicate Abordarea planificării este de jos icircn sus pe scara ierarhică respectiv sefii de
departamente vin cu propuneri acestea sunt prezentate sub forma unui document care va
reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare Icircn final documentul rezultat icircn urma
analizei este returnat pentru a putea fi implementat
Programele de investiţii se realizează pe termen lung icircn timp ce o parte a acţionarilor
urmăresc obiective pe termen scurt rezultacircnd un accent pe icircmbunătăţirea rezultatelor financiare
cu o raportare a acestora lunară sau trimestrială Activitatea de planificare ţine cont si de
modificările din mediul extern si se concentrează pe elementele pragmatice icircn detrimentul
teoriilor Icircntr-o cercetare realizată pe tema satisfacţiei icircn munca a managerilor rezultatele au
arărtat următoarea ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante
rArr Independenţa icircn gacircndire si acţiune
rArr Posibilităţile de autorealizare
rArr Recompensele materiale prin intermediul veniturilor
rArr Siguranţa ce trebuie să le caracterizeze munca
Majoritatea organizaţiilor din Marea Britanie manifestă din punctul de vedere al
organizării structura de holding preferacircndu-se această structură flexibilă descentralizată pe
planul deciziilor cu mijloace de coordonare la diferite niveluri Holdingul ca entitate juridică si
instrument de management prezintă icircn general următoarele caracteristici
rArr Are un sediu social icircn care lucrează un număr mai redus de persoane care coordonează mai
multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei mamă
rArr Fiecare filială are un Consiliu de Administraţie propriu compus din angajaţi ai filialei si ai
firmei mamă
rArr Fiecare filială produce si vinde sub propria sa marcă existacircnd puţine schimburi icircntre filiale
8
Astfel dacă o firmă se dezvoltă sau icircsi diversifică activitatea structura organizatorică rămacircne
aceeasi cu excepţia faptului că se creează icircntre sediul central si firma respectivă un icircnceput de
structură divizională łinacircnd cont de importanţa bugetului conducerea firmelor engleze are icircn
vedere atacirct definirea obiectivelor cacirct si definirea procedurilor respectiv a instrucţiunilor care se
vor urmări la nivelul icircntregii firme Relaţiile icircntre nivelurile ierarhice sunt formale iar onestitatea
si francheţea sunt apreciate icircn relaţiile interumane si urmărite la nivelul icircntregii firme Procesul
decizional se desfăsoară la nivelul unei echipe extinse si ca urmare deciziile sunt implementate
relativ usor Ca si organizare a muncii angajaţii preferă să lucreze icircntr-un cadru securizat
furnizat de o echipă care va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica La nivelul
membrilor echipei se manifestă un sentiment puternic al responsabilităţii individuale icircntrucacirct icircn
caz de esec responsabilitatea va fi individuală si nu a echipei Se poate concluziona că relaţiile
dintre angajaţi sunt undeva la limita dintre relaţiile formale si relaţiile informale
Cercetarea teoretică icircntreprinsă a permis identificarea cacirctorva dintre cele mai reprezentative
caracteristici ale managementului firmelor din Marea Britanie Cele mai multe dintre aspectele
constatate au rezultat din influenţele pe care diferite variabile culturale economice sociale
politice le au asupra sistemelor de management din firmele britanice Cacircteva dintre principalele
caracteristici ale managementului firmelor britanice sunt prezentate icircn continuare
1048766 Dimensiunea participativă a managementului insuficient reprezentată
Icircn majoritatea firmelor britanice managementul de nivel superior reuneşte un număr
limitat de forme participative care sunt insuficient de clar delimitate şi reprezentate Astfel se
constituie un Consiliu de Administraţie din care fac parte reprezentanţi ai acţionarilor şi directori
dintre care unul este directorul executiv al firmei Icircn firmele unde se constituie filiale se constată
existenţa cacircte unui Consiliu de Administraţie pentru fiecare filială Acesta are o structură
similară cu a firmei ldquomamărdquo la care se adaugă un reprezentant al managementului superior
Personalul din structura de conducere este destul de restracircns şi se implică exclusiv icircn
fundamentarea deciziilor ce vizează politica generală a firmei lăsacircnd filialelor un grad destul de
ridicat de autonomie icircn schimbul unor angajamente deosebite icircn ceea ce priveşte performanţele
economice icircn domeniul vacircnzărilor
1048766 Predominanţa structurilor organizatorice de tip holding
Acest tip de organizaţie permite o descentralizare a proceselor de management la nivelul
fililalelor care desfăşoară activităţi diverse şi oferă produse şi servicii sub propria marcă Dacă o
9
firmă se dezvoltă sau icircşi diversifică activitatea structura organizatorică de bază poate rămacircne
aceeaşi cu cacircteva noi relaţii specifice structurii divizionale respectiv un Preşedinte de divizie
care devine şi membru icircn Consiliul de Administraţie al firmei mamă icircmpreună cu alţi doi
directori şefi ai departamentelor de marketing şi de producţie Icircn ceea ce priveşte implicarea
executanţilor icircn luarea deciziilor aceasta rămacircne de cele mai multe ori la latitudinea managerilor
cărora le revine de fapt şi responsabilitatea pentru calitatea deciziilor fundamentate
1048766 Gradul mediu de diferenţiere funcţională şi de coordonare
Diferenţierea funcţională este evidentă icircn cadrul companiei mamă dar pe măsură ce
structura holdingului se extinde pe orizontală datorită filialelor nou create apare mai pregnantă
această diferenţiere Managementul de nivel superior al firmei acţionează ca un administrator
general care alocă fonduri filialelor şi determină nivelul unor indicatori de performanţă
economici
Conducerea superioară a firmei poate interveni adesea pentru a icircmbunătăţi coordonarea
activităţii filialelor icircn vederea realizării strategiei globale a firmei Această diferenţiere permite
firmelor din Marea Britanie să fie mai flexibile pe plan strategic
1048766 Intensitatea medie a motivării resurselor umane din firmele britanice
Icircn Marea Britanie abordarea motivării are cacircteva particularităţi Dacă am compara
salariile managerilor britanici cu ale altor manageri din firme similare din Europa Occidentală
sau SUA am constata că acestea se află sub nivelul mediu Din acest motiv icircn firmele britanice
s-a dezvoltat un important sistem de stimulente suplimentare pentru a putea fi majorate
semnificativ salariile managerilor şi pentru a se amplifica gradul de motivare a lor Un alt aspect
care merită atenţie este predominanţa principiului egalitarismului icircn aplicarea politicilor de
motivare ceea ce consideră specialiştii explică ritmul destul de lent al creşterii economice
icircnregistrate icircn ultimii ani icircn Marea Britanie Cele mai importante aspecte care icirci motivează pe
managerii britanici sunt independenţa icircn gacircndire şi acţiune posibilităţi de autorealizare
recompense materiale prin intermediul veniturilor suplimentare şi securitatea şi siguranţa la locul
de muncă
1048766 Gradul ridicat de birocratizare a activităţilor din firmele britanice
Se explică printr-o serie de valori culturale naţionale şi istorice specifice care imprimă un
puternic conservatorism activităţilor desfăşurate icircn firmele britanice
1048766 Orientarea resurselor umane asupra conţinutului sarcinii
10
Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a
negocia icircn mod eficace Executanţii sunt orientaţi icircn principal asupra realizării sarcinilor
obţinerii unui salariu şi menţinerii locului de muncă Ei percep relaţia cu organizaţia ca una
absolut formală nefiind motivaţi să se implice icircn alte activităţi ce nu ţin strict de sarcinile lor
1048766 Orientarea managerilor din Anglia pe diferite domenii sau funcţiuni ale firmei accentul
punacircndu-se pe managementul financiar
De altfel managerii din firmele britanice se pregătesc icircn institute speciale tehnice prin
care se doreşte o specializare flexibilă care să le permită să răspundă la schimbările interne şi
din mediul de afaceri al firmei
4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţa
Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez care influenţează puternic
managementul de la nivelul organizaţiilor o reprezintă intervenţia statului icircn afaceri prin
tendinţa de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică si chiar prin implicarea icircn
anumite sectoare ale economiei Această implicare a condus la rezultate notabile icircn diferite
domenii cum sunt producţia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic
Tradiţional icircn Franţa predomină afacerile familiale ceea ce conduce la diminuarea pacircnă la
stergerea diferenţelor icircntre manager si proprietar la suprapunerea conceptelor de firmă si
proprietarul său Icircn teoria si practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată
noţiunea de patron cu sensul de proprietar decacirct cea de manager Icircn acest context una dintre
cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii cum este cazul
firmelor Peugeot Michelin sau Loreal Prin urmare calitatea de manager profesional fără
legătură cu familia proprietară este icircn Franţa de dată mult mai recentă decacirct icircn SUA sau Anglia
Icircn organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar managementul avacircnd
un nivel icircnalt de competenţă tehnică icircn raport cu alţi manageri Ei acordă o mare importanţă
detaliilor nu acceptă ignoranţa icircntr-un anumit domeniu respectiv odată făcută o afirmaţie nu se
revine asupra ei si au o atitudine distantă faţă de angajaţi Există din partea angajaţilor un respect
faţă de autoritate care se bazează pe respectul faţă de competenţa dată de diplomele obţinute
Totusi subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile si deciziile managerilor
Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc icircnaintea celei economice Icircn general francezii
sunt icircnclinaţi către o gacircndire raţională potrivit căreia o argumentare logică admite o singură
concluzie de unde si tendinţa de a considera că există o singură cale cea mai bună de a rezolva o
11
problemă Buna pregătire obţinută icircn cadrul educaţional determină managerii la un raŃionament
matematic si icircnclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri
Organizarea structurală este stracircns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta
superioritatea muncii intelectuale de legătura acesteia cu poziţia socială si de tendinţa
francezilor de a transmite ordine Ca urmare structurile organizatorice sunt de comandă cu
niveluri superioare mari din punctul de vedere al membrilor si specializaţi pe diferite domenii
Structurile sunt icircn general simple sau funcţionale fiind apreciate ca cele mai icircnalte structuri
Piramida ierarhică alungită se reflectă icircn stilul de management centralizat autocratic si
paternalist icircn adoptarea deciziilor Din punctul de vedere al organizării muncii la ei prin echipă
se icircnţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun criteriul cel mai
important pentru alegerea lor fiind competenţa icircntr-un anumit domeniu Ele funcţionează foarte
bine cacircnd sunt conduse de un lider incontestabil Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de
conducător icircntrucacirct relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate explicat de
unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din icircnvăţămacircntul francez
Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt
rArr dirijismul statal individualismul si autoritarismul
rArr aplicarea unor structuri birocratice
rArr stilul tradiţionalist de conservare a bogăţiei acumulate de icircnaintasi
rArr prioritatea necondiţionată definită de creativitatea tehnică si tehnologică
rArr sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate
Firmele sunt structurate pe funcţiuni reprezentacircnd un grad ridicat de formalizare Procesele
decizionale sunt centralizate apelacircndu-se astfel la un număr mare de specialişti şi funcţionari
Gradul de centralizare decizională este mai mare decacirct icircn Germania datorită preşedintelui
sau directorului general al firmei de a monopolize adoptarea deciziilor majore
Managementul francez este unul birocratic al cărui scop principal e ierarhia puternică
dezvoltată structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice Un
asemenea system managerial icircncărcat se confruntă cu numeroase probleme de comunicaţii ce
afectează moralul personalului mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare Icircn plus cheltuielile
generale ale firmei sunt destul de ridicate Icircn ultimii ani aceste caracteristici tind să se diminueze
Managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat Deşi prin
reformele lui Auroux de sorginte socialistă s-au introdus forme organizate de participare a
12
salariaţilor influenţa lor reală se pare că nu este prea mare Majoritatea firmelor franceze posedă
un consiliu de administraţie format din 3-12 directori condus de un preşedinte-director general
(PDG) ales de către aceştia PDG-ului i se deleagă sarcini competenţe şi responsabilităţi foarte
largi Icircn marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de
administraţie iar pentru managementul curent se desemnează un director general Icircn firmele de
dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare
Salariţii constituie icircntr-o parte din firme comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi de
regulă 2 icircn consiliile de supervizare sau cacircnd acestea nu sunt icircn consilii de administraţii Icircn
schimb icircn firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 13 reprezentanţi ai
guvernului salariaţilor şi managerilor Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe
de expresie icircn care muncitorii la nivelele compartimentelor de producţie icircşi exprimă direct
interesele şi doleanţele adresate conducerii
Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale
Intensitatea manifestării
Scăzută Medie Mare
Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa
Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea personalului managerial-
administrativ icircn total personal
Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de
echipă
Germania Marea Britanie Franţa
Personal administrative şi comercial icircn raport
cu muncitorii
Germania Marea Britanie Franţa
Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea
Britanie
Germania Franţa
Autoritatea managerială faţă de personalul
funcţional
Marea
Britanie
Franţa Germania
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag122
13
Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice
Muncitori Manag
inferior
Manag
mediu
Manag
superior
Reprezentanţii
salariaţilor icircn
consiliile de
conducere
Grupuri
externe
Franţa 21 29 30 47 21 15
Germania 19 23 30 44 26 12
Marea
Britanie
20 24 32 39 22 15
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124
Gradare
1- nici o influenţă
2- influenţă redusă
3- influenţă medie
4- influenţă mare
5- influenţă foarte mare
- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară
- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile
de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia
- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă
semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania
14
Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din
Marea Britanie Franţa şi Germania)
Marea Britanie
37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Franţa
416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
15
Germania
282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat
prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii
sociali
- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere
- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională
- mişcare sindicală puternică
- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)
- grad ridicat de protecţie socială
Simboluri
Delimitare netă (puternică)
Delimitare certă
Delimitare ambigua
Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul
eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
16
5 Managerii şi stilul de conducere
Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de
a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o
imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii
francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control
Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale
care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn
Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla
decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu
multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii
manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra
in cadrul unui sistem
Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn
mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt
pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte
două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel
managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor
pragmatismul icircnlocuind profesionalismul
Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist
reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului
acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice
este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de
managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se
pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii
participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor
de producţie
Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi
stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe
17
6 Modalităţile de exercitare a controlului
Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de
centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune
şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd
foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra
controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară
largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice
strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor
manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al
managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului
superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a
disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă
icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control
Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu
prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze
se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing
Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă
icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi
atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea
concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat
Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se
icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta
eficacitate de ansamblu a controlului
7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie
Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei
icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor
Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt
predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii
Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi
Franţa icircn deceniul trecut
18
Nr
crt
Elementul
organizaţional
Germania Marea Britanie Franţa
1 Diviziunea
muncii
- proporţie mare a
muncitorilor cu o
calificare ridicată
- grad redus de
formalizare a muncii pe
verticală şi orizontală
- ponderi ierarhice mari
-predomină muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare pe verticală
şi pe orizontală
-ponderi ierarhice
reduse
-predomină
muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare numai
pe verticală
-ponderi ierarhice
reduse
2 Structura
controlului
-controlul predominant
ierarhic
-control inconsistent -control riguros cu
tentă ierarhică
pronunţată
3 Relaţiile de
muncă
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de muncă
de bază
-icircnlocuirea completă a
unor salariaţi cu alţii
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de
muncă de bază
Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn
firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată
se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele
sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali
denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei
Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza
icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului
Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi
care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii
19
Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să
orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări
profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile
structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să
obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească
pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi
mecanisme actuale
8 Motivarea personalului
Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special
de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin
aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică
Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost
numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate
de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului
bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută
bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn
definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo
Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe
această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de
valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale
organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn
cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii
Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă
strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi
realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun
de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe
termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de
a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei
20
Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul
managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie
Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze
icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică
Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici
1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa
1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul
loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume
1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga
lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor
individuale
1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund
stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei
politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii
1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul
şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale
1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare
1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură
morală
1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele
salariaţilor
Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului
icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei
de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa
este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea
personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a
reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a
reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000
durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore
Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului
educaţional pe care le prezentăm mai jos
21
1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel
1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat
1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli
de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi
1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul
secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput
pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari
ca fiind completă
Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele
1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă
1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului
1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă
Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul
de angajare după cum urmează
1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă
1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze
1048766 citirea şi analiza CV-ului
1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză
grafologică
1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze
Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate
pentru competenţă şi profesionalism
Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE
Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice
Franţa Germania Marea Britanie
Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci
(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa puţine sau chiar deloc)
X X -
Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X
22
Sistem de venituri diferenţiat X X - ()
Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume
apreciabile
X X -
E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -
Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania
dar gt
Marea
Britanie
ltGermania
() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei
acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul
performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din
ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre
muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această
situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi
La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei
beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar
cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este
sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o
măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe
care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se
explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor
omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se
manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici
Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin
meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia
managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie
se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe
23
performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive
limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate
moral
9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii
Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu
Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn
elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top
management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii
generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia
Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă
perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două
ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative
Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea
Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de
la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor
10 Concluzii
Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele
dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante
fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific
icircntr-o firmă din altă ţară
De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european
transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita
determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori
S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor
din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi
schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de
management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută
24
Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti
factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn
firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership
resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat
icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru
descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca
urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea
deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi
pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional
ierarhic nu este suficient de flexibil
Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre
resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului
motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material
cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele
icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani
O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele
dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare
preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca
intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să
creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii
germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi
fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii
englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul
financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice
Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează
transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa
Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele
25
specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi
medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări
Bibliografie
1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999
p26
2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p
194 208
3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management
London 2000
4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22
5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006
6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89
7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm
8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf
9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf
26
umane reprezintă modul cel mai eficient de valorificare a potenţialului angajatului şi una din cele
mai importante modalităţi de obţinere a unor performanţe profesionale şi manageriale deosebite
1048766 Gradul ridicat de descentralizare a firmelor germane
Această caracteristică porneşte de la un principiu de bază aproape generalizat icircn
Germania cel al subsidiarităţii Potrivit acestui principiu icircn firmele germane se constată cel
puţin două forme de manifestare reflectate cel mai bine icircn structurile organizatorice ale acestora
Astfel icircn firmele cu structuri organizatorice ierarhic-funcţionale conducerea
aparţine unui Comitet Director format din doi pacircnă la cinci directori a căror răspundere se
extinde icircn contextual organizării funcţionale la domeniul de specialitate al funcţiunii respective
icircn care este specializată persoana Pe fiecare funcţiune se organizează mai multe compartimente
subordonate directorului care conduce funcţiunea respectivă Membrii Comitetului director
colaborează la conducerea firmei dar fiecare răspunde pentru domeniul pe care icircl conduce şi icircn
care este specializat Directorii colaborează foarte bine cu şefii compartimentelor funcţionale
care la racircndul lor colaborează la fel de bine cu şefii compartimentelor operaţionale pe care icirci
susţin permanent icircn realizarea obiectivelor specifice pentru domeniile pe care ei le conduc
Icircn structurile pe divizii a fost creat un număr de subdivizii distincte care cel mai adesea
sunt organizate şi funcţionează ca adevărate centre de profit avacircnd grad ridicat de autonomie
decizională şi financiară Acestea se integrează perfect prin activitatea lor icircn strategia şi politica
diviziei respectiv companiei
1048766 Motivarea diferenţiată pe baza unui sistem de merite
Pentru a icircnţelege această caracteristică este important să luăm icircn considerare faptul că icircn
firmele germane s-a dezvoltat un sistem de valori specifice care conferă flexibilitate
obiectivitate realism procesului de motivare a resurselor umane Cacircteva dintre aceste valori
fundamentale sunt loialitate faţă de organizaţie responsabilitate pentru realizarea sarcinilor
performanţă merite-recompense icircn funcţie de rezultate
1048766 Orientarea managementului pe aspecte de raţionalitate
Această caracteristică este o rezultantă a elementelor materialiste păstrate icircn sistemul de
management din firmele germane De altfel este bine cunoscut faptul că modul de gacircndire şi
comportamentul managerilor germani de astăzi sunt influenţate de ideile celebrilor economişti
germani de la icircnceputul secolului trecut respectiv Schmalenbach Heinrich Nicklisch şi Rieger
După cel de al doilea război mondial Gutenberg a dezvoltat ideea potrivit căreia managerii
5
trebuie să urmărească permanent creşterea eficienţei economice a firmei atacirct prin reducerea
considerabilă a costurilor cacirct şi prin accentuarea dimensiunii creativ-inovative a proceselor de
management şi execuţie
Managerii germani icircn icircntreaga lor activitate pun accent pe calitate pe promovarea unor
procese creativ-inovative si pe reducerea considerabilă a costurilor Pentru corelarea strategiei
structurii si culturii organizaţiei managerii germani trebuie să ia icircn considerare atacirct nevoia de a
reacţiona flexibil la cerinţele pieţei cacirct si cerinţa salariaţilor privind condiţiile de muncă Icircn
ultima perioadă de timp la nivel managerial s-a produs o icircnlocuire a valorii simţului datoriei
comună pentru perioada de după război cu autorealizarea
Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vacircrf a organizaţiei dar icircn
proces sunt implicaţi si angajaţii de pe nivelul de mijloc si de primă linie Studiile de piaţă si
analizele sunt utilizate ca punct de plecare icircn planificare la care se adaugă intuiţia si simţul
practic german Deoarece sunt implicate mai multe persoane iar acestia poartă discuţii si cer
părerea specialistilor activitatea de planificare este destul de icircndelungată decizia finală fiind
obţinută prin consens iar gradul de risc asumat prin soluţii este moderat Icircn momentul icircn care au
fost adoptate deciziile acestea sunt implementate rapid si se manifestă o mare icircncredere icircn
conducerea superioară icircn deciziile propuse de aceasta
Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii ce caracterizează societatea germană si
firmele din Germania nesiguranţa ambiguitatea si riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu
tolerate de către angajaţii firmei Icircn firmele germane din punctul de vedere al organizării se
icircntacirclnesc frecvent structurile funcŃionale si pe divizii icircn cadrul cărora delegarea este mai puţin
utilizată iar specializarea se icircntacirclneste pacircnă la nivelul managementului superior Structurile
divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori icircn care spre
deosebire de cele funcţionale membrii acestui organism icircsi icircmpart responsabilitatea juridică icircn
mod egal
Icircn conducerea activităţilor firmele germane se bazează pe echipe de lucru constituite din
grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun fiecare avacircnd o anumită
calificare si fiind condusi de un maistru sau sef de echipă Acesta joacă rolul de reprezentare a
nivelului de management superior si se bucură de un respect din partea membrilor echipei Se
identifică ca si valoare culturală respectul faţă de autoritate care se manifestă prin lipsa unor
6
criterii sau puncte de vedere diferite faţă de superiori Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv
icircn organigramă iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face faţă unor probleme sau pentru
atingerea unor obiective de moment nu este o practică caracteristică icircn firmele germane Icircn
concluzie modul de acţiune al echipelor au la bază puternicul sentiment de a se icircncadra icircntr-o
schemă metodică
Principiile fundamentale ale modelului de management german
rArr Management participativ bazat pe codeterminare
rArr Promovarea competenţei si managementului bazat pe rezultate
rArr Preţuirea disciplinei hărniciei si creativităţii angajaţilor
rArr Relaţiile umane corecte si asigurarea bunăstării sociale
3 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea Britanie
Apariţia managerilor ca o categorie profesională distinctă este legată icircn contextul englez de
cresterea mărimii si complexităţii activităţii industriale si prin extinderea activităţilor
administrative ale statului Această dezvoltare este analizată prin prisma separării calităţii de
proprietar de controlul asupra activităţilor desfăsurate icircn icircntreprindere si apariţia astfel a
ocupaţiei de manager care icircnsă nu era proprietar
Icircn perioada anilor rsquo80 icircn Marea Britanie s-au produs numeroase schimbări icircn domeniul
dimensiunii si complexităţii industriei precum si al accesului la proprietate ceea ce a condus la
accentuarea gradului de separare a calităţii de proprietar de cea de manager
rArr Schimbările icircn politica economică determinate de socul petrolier din anii rsquo70 care au
determinat inflaţie cresterea somajului si icircn general o recesiune economică
rArr Transformările din domeniul ideologiei si valorilor icircn contextul cărora se căutau noi
alternative la firma capitalistă tradiţională icircn profesionalizarea managementului
rArr Schimbările icircn domeniul legislaţiei prin care se stimula obţinerea de profit din acţiuni chiar de
către manager
rArr Noile tehnologii care au avut implicaţii asupra ansamblului forţei de muncă
Ca o caracteristică importantă a managementului britanic se remarcă relativ slaba calificare
a acestora faţă de omologii lor din alte ţări Spre deosebire de alte categorii de personal pentru
managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire academincă specifică pentru a deveni manager
de aceea acestia posedă pregătiri foarte diverse Faţă de majoritatea populaţiei evident că
7
managerii sunt mai bine pregătiţi dar spre deosebire de alte profesii din icircnvăţămacircnt spre
exemplu managerii au o pregătire mai redusă Ca si icircn alte ţări managerii englezi ocupă posturi
icircn diferite domenii sau funcţiuni ale icircntreprinderii un accent deosebit acordacircndu-se icircn Anglia
managementului financiar spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producţie
Icircn cadrul organizaţiilor din această ţară planificarea se identifică cu bugetul astfel icircncacirct
prognozele financiare joacă un rol important Bugetul este văzut ca o coloană vertebrală a firmei
iar icircn afara planificării anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe următorii 3-5 ani pentru o
orientare pe termen lung Prognozele sunt monitorizate icircn permanenţă iar abaterile sunt
explicate Abordarea planificării este de jos icircn sus pe scara ierarhică respectiv sefii de
departamente vin cu propuneri acestea sunt prezentate sub forma unui document care va
reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare Icircn final documentul rezultat icircn urma
analizei este returnat pentru a putea fi implementat
Programele de investiţii se realizează pe termen lung icircn timp ce o parte a acţionarilor
urmăresc obiective pe termen scurt rezultacircnd un accent pe icircmbunătăţirea rezultatelor financiare
cu o raportare a acestora lunară sau trimestrială Activitatea de planificare ţine cont si de
modificările din mediul extern si se concentrează pe elementele pragmatice icircn detrimentul
teoriilor Icircntr-o cercetare realizată pe tema satisfacţiei icircn munca a managerilor rezultatele au
arărtat următoarea ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante
rArr Independenţa icircn gacircndire si acţiune
rArr Posibilităţile de autorealizare
rArr Recompensele materiale prin intermediul veniturilor
rArr Siguranţa ce trebuie să le caracterizeze munca
Majoritatea organizaţiilor din Marea Britanie manifestă din punctul de vedere al
organizării structura de holding preferacircndu-se această structură flexibilă descentralizată pe
planul deciziilor cu mijloace de coordonare la diferite niveluri Holdingul ca entitate juridică si
instrument de management prezintă icircn general următoarele caracteristici
rArr Are un sediu social icircn care lucrează un număr mai redus de persoane care coordonează mai
multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei mamă
rArr Fiecare filială are un Consiliu de Administraţie propriu compus din angajaţi ai filialei si ai
firmei mamă
rArr Fiecare filială produce si vinde sub propria sa marcă existacircnd puţine schimburi icircntre filiale
8
Astfel dacă o firmă se dezvoltă sau icircsi diversifică activitatea structura organizatorică rămacircne
aceeasi cu excepţia faptului că se creează icircntre sediul central si firma respectivă un icircnceput de
structură divizională łinacircnd cont de importanţa bugetului conducerea firmelor engleze are icircn
vedere atacirct definirea obiectivelor cacirct si definirea procedurilor respectiv a instrucţiunilor care se
vor urmări la nivelul icircntregii firme Relaţiile icircntre nivelurile ierarhice sunt formale iar onestitatea
si francheţea sunt apreciate icircn relaţiile interumane si urmărite la nivelul icircntregii firme Procesul
decizional se desfăsoară la nivelul unei echipe extinse si ca urmare deciziile sunt implementate
relativ usor Ca si organizare a muncii angajaţii preferă să lucreze icircntr-un cadru securizat
furnizat de o echipă care va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica La nivelul
membrilor echipei se manifestă un sentiment puternic al responsabilităţii individuale icircntrucacirct icircn
caz de esec responsabilitatea va fi individuală si nu a echipei Se poate concluziona că relaţiile
dintre angajaţi sunt undeva la limita dintre relaţiile formale si relaţiile informale
Cercetarea teoretică icircntreprinsă a permis identificarea cacirctorva dintre cele mai reprezentative
caracteristici ale managementului firmelor din Marea Britanie Cele mai multe dintre aspectele
constatate au rezultat din influenţele pe care diferite variabile culturale economice sociale
politice le au asupra sistemelor de management din firmele britanice Cacircteva dintre principalele
caracteristici ale managementului firmelor britanice sunt prezentate icircn continuare
1048766 Dimensiunea participativă a managementului insuficient reprezentată
Icircn majoritatea firmelor britanice managementul de nivel superior reuneşte un număr
limitat de forme participative care sunt insuficient de clar delimitate şi reprezentate Astfel se
constituie un Consiliu de Administraţie din care fac parte reprezentanţi ai acţionarilor şi directori
dintre care unul este directorul executiv al firmei Icircn firmele unde se constituie filiale se constată
existenţa cacircte unui Consiliu de Administraţie pentru fiecare filială Acesta are o structură
similară cu a firmei ldquomamărdquo la care se adaugă un reprezentant al managementului superior
Personalul din structura de conducere este destul de restracircns şi se implică exclusiv icircn
fundamentarea deciziilor ce vizează politica generală a firmei lăsacircnd filialelor un grad destul de
ridicat de autonomie icircn schimbul unor angajamente deosebite icircn ceea ce priveşte performanţele
economice icircn domeniul vacircnzărilor
1048766 Predominanţa structurilor organizatorice de tip holding
Acest tip de organizaţie permite o descentralizare a proceselor de management la nivelul
fililalelor care desfăşoară activităţi diverse şi oferă produse şi servicii sub propria marcă Dacă o
9
firmă se dezvoltă sau icircşi diversifică activitatea structura organizatorică de bază poate rămacircne
aceeaşi cu cacircteva noi relaţii specifice structurii divizionale respectiv un Preşedinte de divizie
care devine şi membru icircn Consiliul de Administraţie al firmei mamă icircmpreună cu alţi doi
directori şefi ai departamentelor de marketing şi de producţie Icircn ceea ce priveşte implicarea
executanţilor icircn luarea deciziilor aceasta rămacircne de cele mai multe ori la latitudinea managerilor
cărora le revine de fapt şi responsabilitatea pentru calitatea deciziilor fundamentate
1048766 Gradul mediu de diferenţiere funcţională şi de coordonare
Diferenţierea funcţională este evidentă icircn cadrul companiei mamă dar pe măsură ce
structura holdingului se extinde pe orizontală datorită filialelor nou create apare mai pregnantă
această diferenţiere Managementul de nivel superior al firmei acţionează ca un administrator
general care alocă fonduri filialelor şi determină nivelul unor indicatori de performanţă
economici
Conducerea superioară a firmei poate interveni adesea pentru a icircmbunătăţi coordonarea
activităţii filialelor icircn vederea realizării strategiei globale a firmei Această diferenţiere permite
firmelor din Marea Britanie să fie mai flexibile pe plan strategic
1048766 Intensitatea medie a motivării resurselor umane din firmele britanice
Icircn Marea Britanie abordarea motivării are cacircteva particularităţi Dacă am compara
salariile managerilor britanici cu ale altor manageri din firme similare din Europa Occidentală
sau SUA am constata că acestea se află sub nivelul mediu Din acest motiv icircn firmele britanice
s-a dezvoltat un important sistem de stimulente suplimentare pentru a putea fi majorate
semnificativ salariile managerilor şi pentru a se amplifica gradul de motivare a lor Un alt aspect
care merită atenţie este predominanţa principiului egalitarismului icircn aplicarea politicilor de
motivare ceea ce consideră specialiştii explică ritmul destul de lent al creşterii economice
icircnregistrate icircn ultimii ani icircn Marea Britanie Cele mai importante aspecte care icirci motivează pe
managerii britanici sunt independenţa icircn gacircndire şi acţiune posibilităţi de autorealizare
recompense materiale prin intermediul veniturilor suplimentare şi securitatea şi siguranţa la locul
de muncă
1048766 Gradul ridicat de birocratizare a activităţilor din firmele britanice
Se explică printr-o serie de valori culturale naţionale şi istorice specifice care imprimă un
puternic conservatorism activităţilor desfăşurate icircn firmele britanice
1048766 Orientarea resurselor umane asupra conţinutului sarcinii
10
Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a
negocia icircn mod eficace Executanţii sunt orientaţi icircn principal asupra realizării sarcinilor
obţinerii unui salariu şi menţinerii locului de muncă Ei percep relaţia cu organizaţia ca una
absolut formală nefiind motivaţi să se implice icircn alte activităţi ce nu ţin strict de sarcinile lor
1048766 Orientarea managerilor din Anglia pe diferite domenii sau funcţiuni ale firmei accentul
punacircndu-se pe managementul financiar
De altfel managerii din firmele britanice se pregătesc icircn institute speciale tehnice prin
care se doreşte o specializare flexibilă care să le permită să răspundă la schimbările interne şi
din mediul de afaceri al firmei
4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţa
Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez care influenţează puternic
managementul de la nivelul organizaţiilor o reprezintă intervenţia statului icircn afaceri prin
tendinţa de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică si chiar prin implicarea icircn
anumite sectoare ale economiei Această implicare a condus la rezultate notabile icircn diferite
domenii cum sunt producţia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic
Tradiţional icircn Franţa predomină afacerile familiale ceea ce conduce la diminuarea pacircnă la
stergerea diferenţelor icircntre manager si proprietar la suprapunerea conceptelor de firmă si
proprietarul său Icircn teoria si practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată
noţiunea de patron cu sensul de proprietar decacirct cea de manager Icircn acest context una dintre
cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii cum este cazul
firmelor Peugeot Michelin sau Loreal Prin urmare calitatea de manager profesional fără
legătură cu familia proprietară este icircn Franţa de dată mult mai recentă decacirct icircn SUA sau Anglia
Icircn organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar managementul avacircnd
un nivel icircnalt de competenţă tehnică icircn raport cu alţi manageri Ei acordă o mare importanţă
detaliilor nu acceptă ignoranţa icircntr-un anumit domeniu respectiv odată făcută o afirmaţie nu se
revine asupra ei si au o atitudine distantă faţă de angajaţi Există din partea angajaţilor un respect
faţă de autoritate care se bazează pe respectul faţă de competenţa dată de diplomele obţinute
Totusi subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile si deciziile managerilor
Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc icircnaintea celei economice Icircn general francezii
sunt icircnclinaţi către o gacircndire raţională potrivit căreia o argumentare logică admite o singură
concluzie de unde si tendinţa de a considera că există o singură cale cea mai bună de a rezolva o
11
problemă Buna pregătire obţinută icircn cadrul educaţional determină managerii la un raŃionament
matematic si icircnclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri
Organizarea structurală este stracircns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta
superioritatea muncii intelectuale de legătura acesteia cu poziţia socială si de tendinţa
francezilor de a transmite ordine Ca urmare structurile organizatorice sunt de comandă cu
niveluri superioare mari din punctul de vedere al membrilor si specializaţi pe diferite domenii
Structurile sunt icircn general simple sau funcţionale fiind apreciate ca cele mai icircnalte structuri
Piramida ierarhică alungită se reflectă icircn stilul de management centralizat autocratic si
paternalist icircn adoptarea deciziilor Din punctul de vedere al organizării muncii la ei prin echipă
se icircnţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun criteriul cel mai
important pentru alegerea lor fiind competenţa icircntr-un anumit domeniu Ele funcţionează foarte
bine cacircnd sunt conduse de un lider incontestabil Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de
conducător icircntrucacirct relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate explicat de
unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din icircnvăţămacircntul francez
Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt
rArr dirijismul statal individualismul si autoritarismul
rArr aplicarea unor structuri birocratice
rArr stilul tradiţionalist de conservare a bogăţiei acumulate de icircnaintasi
rArr prioritatea necondiţionată definită de creativitatea tehnică si tehnologică
rArr sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate
Firmele sunt structurate pe funcţiuni reprezentacircnd un grad ridicat de formalizare Procesele
decizionale sunt centralizate apelacircndu-se astfel la un număr mare de specialişti şi funcţionari
Gradul de centralizare decizională este mai mare decacirct icircn Germania datorită preşedintelui
sau directorului general al firmei de a monopolize adoptarea deciziilor majore
Managementul francez este unul birocratic al cărui scop principal e ierarhia puternică
dezvoltată structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice Un
asemenea system managerial icircncărcat se confruntă cu numeroase probleme de comunicaţii ce
afectează moralul personalului mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare Icircn plus cheltuielile
generale ale firmei sunt destul de ridicate Icircn ultimii ani aceste caracteristici tind să se diminueze
Managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat Deşi prin
reformele lui Auroux de sorginte socialistă s-au introdus forme organizate de participare a
12
salariaţilor influenţa lor reală se pare că nu este prea mare Majoritatea firmelor franceze posedă
un consiliu de administraţie format din 3-12 directori condus de un preşedinte-director general
(PDG) ales de către aceştia PDG-ului i se deleagă sarcini competenţe şi responsabilităţi foarte
largi Icircn marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de
administraţie iar pentru managementul curent se desemnează un director general Icircn firmele de
dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare
Salariţii constituie icircntr-o parte din firme comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi de
regulă 2 icircn consiliile de supervizare sau cacircnd acestea nu sunt icircn consilii de administraţii Icircn
schimb icircn firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 13 reprezentanţi ai
guvernului salariaţilor şi managerilor Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe
de expresie icircn care muncitorii la nivelele compartimentelor de producţie icircşi exprimă direct
interesele şi doleanţele adresate conducerii
Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale
Intensitatea manifestării
Scăzută Medie Mare
Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa
Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea personalului managerial-
administrativ icircn total personal
Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de
echipă
Germania Marea Britanie Franţa
Personal administrative şi comercial icircn raport
cu muncitorii
Germania Marea Britanie Franţa
Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea
Britanie
Germania Franţa
Autoritatea managerială faţă de personalul
funcţional
Marea
Britanie
Franţa Germania
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag122
13
Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice
Muncitori Manag
inferior
Manag
mediu
Manag
superior
Reprezentanţii
salariaţilor icircn
consiliile de
conducere
Grupuri
externe
Franţa 21 29 30 47 21 15
Germania 19 23 30 44 26 12
Marea
Britanie
20 24 32 39 22 15
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124
Gradare
1- nici o influenţă
2- influenţă redusă
3- influenţă medie
4- influenţă mare
5- influenţă foarte mare
- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară
- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile
de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia
- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă
semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania
14
Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din
Marea Britanie Franţa şi Germania)
Marea Britanie
37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Franţa
416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
15
Germania
282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat
prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii
sociali
- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere
- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională
- mişcare sindicală puternică
- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)
- grad ridicat de protecţie socială
Simboluri
Delimitare netă (puternică)
Delimitare certă
Delimitare ambigua
Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul
eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
16
5 Managerii şi stilul de conducere
Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de
a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o
imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii
francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control
Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale
care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn
Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla
decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu
multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii
manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra
in cadrul unui sistem
Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn
mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt
pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte
două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel
managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor
pragmatismul icircnlocuind profesionalismul
Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist
reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului
acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice
este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de
managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se
pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii
participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor
de producţie
Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi
stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe
17
6 Modalităţile de exercitare a controlului
Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de
centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune
şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd
foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra
controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară
largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice
strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor
manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al
managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului
superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a
disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă
icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control
Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu
prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze
se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing
Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă
icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi
atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea
concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat
Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se
icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta
eficacitate de ansamblu a controlului
7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie
Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei
icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor
Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt
predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii
Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi
Franţa icircn deceniul trecut
18
Nr
crt
Elementul
organizaţional
Germania Marea Britanie Franţa
1 Diviziunea
muncii
- proporţie mare a
muncitorilor cu o
calificare ridicată
- grad redus de
formalizare a muncii pe
verticală şi orizontală
- ponderi ierarhice mari
-predomină muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare pe verticală
şi pe orizontală
-ponderi ierarhice
reduse
-predomină
muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare numai
pe verticală
-ponderi ierarhice
reduse
2 Structura
controlului
-controlul predominant
ierarhic
-control inconsistent -control riguros cu
tentă ierarhică
pronunţată
3 Relaţiile de
muncă
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de muncă
de bază
-icircnlocuirea completă a
unor salariaţi cu alţii
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de
muncă de bază
Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn
firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată
se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele
sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali
denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei
Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza
icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului
Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi
care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii
19
Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să
orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări
profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile
structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să
obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească
pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi
mecanisme actuale
8 Motivarea personalului
Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special
de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin
aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică
Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost
numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate
de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului
bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută
bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn
definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo
Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe
această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de
valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale
organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn
cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii
Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă
strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi
realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun
de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe
termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de
a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei
20
Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul
managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie
Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze
icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică
Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici
1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa
1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul
loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume
1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga
lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor
individuale
1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund
stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei
politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii
1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul
şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale
1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare
1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură
morală
1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele
salariaţilor
Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului
icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei
de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa
este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea
personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a
reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a
reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000
durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore
Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului
educaţional pe care le prezentăm mai jos
21
1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel
1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat
1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli
de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi
1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul
secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput
pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari
ca fiind completă
Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele
1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă
1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului
1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă
Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul
de angajare după cum urmează
1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă
1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze
1048766 citirea şi analiza CV-ului
1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză
grafologică
1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze
Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate
pentru competenţă şi profesionalism
Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE
Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice
Franţa Germania Marea Britanie
Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci
(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa puţine sau chiar deloc)
X X -
Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X
22
Sistem de venituri diferenţiat X X - ()
Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume
apreciabile
X X -
E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -
Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania
dar gt
Marea
Britanie
ltGermania
() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei
acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul
performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din
ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre
muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această
situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi
La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei
beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar
cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este
sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o
măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe
care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se
explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor
omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se
manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici
Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin
meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia
managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie
se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe
23
performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive
limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate
moral
9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii
Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu
Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn
elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top
management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii
generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia
Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă
perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două
ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative
Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea
Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de
la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor
10 Concluzii
Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele
dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante
fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific
icircntr-o firmă din altă ţară
De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european
transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita
determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori
S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor
din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi
schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de
management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută
24
Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti
factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn
firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership
resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat
icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru
descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca
urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea
deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi
pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional
ierarhic nu este suficient de flexibil
Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre
resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului
motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material
cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele
icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani
O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele
dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare
preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca
intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să
creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii
germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi
fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii
englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul
financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice
Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează
transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa
Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele
25
specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi
medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări
Bibliografie
1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999
p26
2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p
194 208
3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management
London 2000
4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22
5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006
6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89
7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm
8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf
9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf
26
trebuie să urmărească permanent creşterea eficienţei economice a firmei atacirct prin reducerea
considerabilă a costurilor cacirct şi prin accentuarea dimensiunii creativ-inovative a proceselor de
management şi execuţie
Managerii germani icircn icircntreaga lor activitate pun accent pe calitate pe promovarea unor
procese creativ-inovative si pe reducerea considerabilă a costurilor Pentru corelarea strategiei
structurii si culturii organizaţiei managerii germani trebuie să ia icircn considerare atacirct nevoia de a
reacţiona flexibil la cerinţele pieţei cacirct si cerinţa salariaţilor privind condiţiile de muncă Icircn
ultima perioadă de timp la nivel managerial s-a produs o icircnlocuire a valorii simţului datoriei
comună pentru perioada de după război cu autorealizarea
Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vacircrf a organizaţiei dar icircn
proces sunt implicaţi si angajaţii de pe nivelul de mijloc si de primă linie Studiile de piaţă si
analizele sunt utilizate ca punct de plecare icircn planificare la care se adaugă intuiţia si simţul
practic german Deoarece sunt implicate mai multe persoane iar acestia poartă discuţii si cer
părerea specialistilor activitatea de planificare este destul de icircndelungată decizia finală fiind
obţinută prin consens iar gradul de risc asumat prin soluţii este moderat Icircn momentul icircn care au
fost adoptate deciziile acestea sunt implementate rapid si se manifestă o mare icircncredere icircn
conducerea superioară icircn deciziile propuse de aceasta
Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii ce caracterizează societatea germană si
firmele din Germania nesiguranţa ambiguitatea si riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu
tolerate de către angajaţii firmei Icircn firmele germane din punctul de vedere al organizării se
icircntacirclnesc frecvent structurile funcŃionale si pe divizii icircn cadrul cărora delegarea este mai puţin
utilizată iar specializarea se icircntacirclneste pacircnă la nivelul managementului superior Structurile
divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori icircn care spre
deosebire de cele funcţionale membrii acestui organism icircsi icircmpart responsabilitatea juridică icircn
mod egal
Icircn conducerea activităţilor firmele germane se bazează pe echipe de lucru constituite din
grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun fiecare avacircnd o anumită
calificare si fiind condusi de un maistru sau sef de echipă Acesta joacă rolul de reprezentare a
nivelului de management superior si se bucură de un respect din partea membrilor echipei Se
identifică ca si valoare culturală respectul faţă de autoritate care se manifestă prin lipsa unor
6
criterii sau puncte de vedere diferite faţă de superiori Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv
icircn organigramă iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face faţă unor probleme sau pentru
atingerea unor obiective de moment nu este o practică caracteristică icircn firmele germane Icircn
concluzie modul de acţiune al echipelor au la bază puternicul sentiment de a se icircncadra icircntr-o
schemă metodică
Principiile fundamentale ale modelului de management german
rArr Management participativ bazat pe codeterminare
rArr Promovarea competenţei si managementului bazat pe rezultate
rArr Preţuirea disciplinei hărniciei si creativităţii angajaţilor
rArr Relaţiile umane corecte si asigurarea bunăstării sociale
3 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea Britanie
Apariţia managerilor ca o categorie profesională distinctă este legată icircn contextul englez de
cresterea mărimii si complexităţii activităţii industriale si prin extinderea activităţilor
administrative ale statului Această dezvoltare este analizată prin prisma separării calităţii de
proprietar de controlul asupra activităţilor desfăsurate icircn icircntreprindere si apariţia astfel a
ocupaţiei de manager care icircnsă nu era proprietar
Icircn perioada anilor rsquo80 icircn Marea Britanie s-au produs numeroase schimbări icircn domeniul
dimensiunii si complexităţii industriei precum si al accesului la proprietate ceea ce a condus la
accentuarea gradului de separare a calităţii de proprietar de cea de manager
rArr Schimbările icircn politica economică determinate de socul petrolier din anii rsquo70 care au
determinat inflaţie cresterea somajului si icircn general o recesiune economică
rArr Transformările din domeniul ideologiei si valorilor icircn contextul cărora se căutau noi
alternative la firma capitalistă tradiţională icircn profesionalizarea managementului
rArr Schimbările icircn domeniul legislaţiei prin care se stimula obţinerea de profit din acţiuni chiar de
către manager
rArr Noile tehnologii care au avut implicaţii asupra ansamblului forţei de muncă
Ca o caracteristică importantă a managementului britanic se remarcă relativ slaba calificare
a acestora faţă de omologii lor din alte ţări Spre deosebire de alte categorii de personal pentru
managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire academincă specifică pentru a deveni manager
de aceea acestia posedă pregătiri foarte diverse Faţă de majoritatea populaţiei evident că
7
managerii sunt mai bine pregătiţi dar spre deosebire de alte profesii din icircnvăţămacircnt spre
exemplu managerii au o pregătire mai redusă Ca si icircn alte ţări managerii englezi ocupă posturi
icircn diferite domenii sau funcţiuni ale icircntreprinderii un accent deosebit acordacircndu-se icircn Anglia
managementului financiar spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producţie
Icircn cadrul organizaţiilor din această ţară planificarea se identifică cu bugetul astfel icircncacirct
prognozele financiare joacă un rol important Bugetul este văzut ca o coloană vertebrală a firmei
iar icircn afara planificării anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe următorii 3-5 ani pentru o
orientare pe termen lung Prognozele sunt monitorizate icircn permanenţă iar abaterile sunt
explicate Abordarea planificării este de jos icircn sus pe scara ierarhică respectiv sefii de
departamente vin cu propuneri acestea sunt prezentate sub forma unui document care va
reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare Icircn final documentul rezultat icircn urma
analizei este returnat pentru a putea fi implementat
Programele de investiţii se realizează pe termen lung icircn timp ce o parte a acţionarilor
urmăresc obiective pe termen scurt rezultacircnd un accent pe icircmbunătăţirea rezultatelor financiare
cu o raportare a acestora lunară sau trimestrială Activitatea de planificare ţine cont si de
modificările din mediul extern si se concentrează pe elementele pragmatice icircn detrimentul
teoriilor Icircntr-o cercetare realizată pe tema satisfacţiei icircn munca a managerilor rezultatele au
arărtat următoarea ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante
rArr Independenţa icircn gacircndire si acţiune
rArr Posibilităţile de autorealizare
rArr Recompensele materiale prin intermediul veniturilor
rArr Siguranţa ce trebuie să le caracterizeze munca
Majoritatea organizaţiilor din Marea Britanie manifestă din punctul de vedere al
organizării structura de holding preferacircndu-se această structură flexibilă descentralizată pe
planul deciziilor cu mijloace de coordonare la diferite niveluri Holdingul ca entitate juridică si
instrument de management prezintă icircn general următoarele caracteristici
rArr Are un sediu social icircn care lucrează un număr mai redus de persoane care coordonează mai
multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei mamă
rArr Fiecare filială are un Consiliu de Administraţie propriu compus din angajaţi ai filialei si ai
firmei mamă
rArr Fiecare filială produce si vinde sub propria sa marcă existacircnd puţine schimburi icircntre filiale
8
Astfel dacă o firmă se dezvoltă sau icircsi diversifică activitatea structura organizatorică rămacircne
aceeasi cu excepţia faptului că se creează icircntre sediul central si firma respectivă un icircnceput de
structură divizională łinacircnd cont de importanţa bugetului conducerea firmelor engleze are icircn
vedere atacirct definirea obiectivelor cacirct si definirea procedurilor respectiv a instrucţiunilor care se
vor urmări la nivelul icircntregii firme Relaţiile icircntre nivelurile ierarhice sunt formale iar onestitatea
si francheţea sunt apreciate icircn relaţiile interumane si urmărite la nivelul icircntregii firme Procesul
decizional se desfăsoară la nivelul unei echipe extinse si ca urmare deciziile sunt implementate
relativ usor Ca si organizare a muncii angajaţii preferă să lucreze icircntr-un cadru securizat
furnizat de o echipă care va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica La nivelul
membrilor echipei se manifestă un sentiment puternic al responsabilităţii individuale icircntrucacirct icircn
caz de esec responsabilitatea va fi individuală si nu a echipei Se poate concluziona că relaţiile
dintre angajaţi sunt undeva la limita dintre relaţiile formale si relaţiile informale
Cercetarea teoretică icircntreprinsă a permis identificarea cacirctorva dintre cele mai reprezentative
caracteristici ale managementului firmelor din Marea Britanie Cele mai multe dintre aspectele
constatate au rezultat din influenţele pe care diferite variabile culturale economice sociale
politice le au asupra sistemelor de management din firmele britanice Cacircteva dintre principalele
caracteristici ale managementului firmelor britanice sunt prezentate icircn continuare
1048766 Dimensiunea participativă a managementului insuficient reprezentată
Icircn majoritatea firmelor britanice managementul de nivel superior reuneşte un număr
limitat de forme participative care sunt insuficient de clar delimitate şi reprezentate Astfel se
constituie un Consiliu de Administraţie din care fac parte reprezentanţi ai acţionarilor şi directori
dintre care unul este directorul executiv al firmei Icircn firmele unde se constituie filiale se constată
existenţa cacircte unui Consiliu de Administraţie pentru fiecare filială Acesta are o structură
similară cu a firmei ldquomamărdquo la care se adaugă un reprezentant al managementului superior
Personalul din structura de conducere este destul de restracircns şi se implică exclusiv icircn
fundamentarea deciziilor ce vizează politica generală a firmei lăsacircnd filialelor un grad destul de
ridicat de autonomie icircn schimbul unor angajamente deosebite icircn ceea ce priveşte performanţele
economice icircn domeniul vacircnzărilor
1048766 Predominanţa structurilor organizatorice de tip holding
Acest tip de organizaţie permite o descentralizare a proceselor de management la nivelul
fililalelor care desfăşoară activităţi diverse şi oferă produse şi servicii sub propria marcă Dacă o
9
firmă se dezvoltă sau icircşi diversifică activitatea structura organizatorică de bază poate rămacircne
aceeaşi cu cacircteva noi relaţii specifice structurii divizionale respectiv un Preşedinte de divizie
care devine şi membru icircn Consiliul de Administraţie al firmei mamă icircmpreună cu alţi doi
directori şefi ai departamentelor de marketing şi de producţie Icircn ceea ce priveşte implicarea
executanţilor icircn luarea deciziilor aceasta rămacircne de cele mai multe ori la latitudinea managerilor
cărora le revine de fapt şi responsabilitatea pentru calitatea deciziilor fundamentate
1048766 Gradul mediu de diferenţiere funcţională şi de coordonare
Diferenţierea funcţională este evidentă icircn cadrul companiei mamă dar pe măsură ce
structura holdingului se extinde pe orizontală datorită filialelor nou create apare mai pregnantă
această diferenţiere Managementul de nivel superior al firmei acţionează ca un administrator
general care alocă fonduri filialelor şi determină nivelul unor indicatori de performanţă
economici
Conducerea superioară a firmei poate interveni adesea pentru a icircmbunătăţi coordonarea
activităţii filialelor icircn vederea realizării strategiei globale a firmei Această diferenţiere permite
firmelor din Marea Britanie să fie mai flexibile pe plan strategic
1048766 Intensitatea medie a motivării resurselor umane din firmele britanice
Icircn Marea Britanie abordarea motivării are cacircteva particularităţi Dacă am compara
salariile managerilor britanici cu ale altor manageri din firme similare din Europa Occidentală
sau SUA am constata că acestea se află sub nivelul mediu Din acest motiv icircn firmele britanice
s-a dezvoltat un important sistem de stimulente suplimentare pentru a putea fi majorate
semnificativ salariile managerilor şi pentru a se amplifica gradul de motivare a lor Un alt aspect
care merită atenţie este predominanţa principiului egalitarismului icircn aplicarea politicilor de
motivare ceea ce consideră specialiştii explică ritmul destul de lent al creşterii economice
icircnregistrate icircn ultimii ani icircn Marea Britanie Cele mai importante aspecte care icirci motivează pe
managerii britanici sunt independenţa icircn gacircndire şi acţiune posibilităţi de autorealizare
recompense materiale prin intermediul veniturilor suplimentare şi securitatea şi siguranţa la locul
de muncă
1048766 Gradul ridicat de birocratizare a activităţilor din firmele britanice
Se explică printr-o serie de valori culturale naţionale şi istorice specifice care imprimă un
puternic conservatorism activităţilor desfăşurate icircn firmele britanice
1048766 Orientarea resurselor umane asupra conţinutului sarcinii
10
Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a
negocia icircn mod eficace Executanţii sunt orientaţi icircn principal asupra realizării sarcinilor
obţinerii unui salariu şi menţinerii locului de muncă Ei percep relaţia cu organizaţia ca una
absolut formală nefiind motivaţi să se implice icircn alte activităţi ce nu ţin strict de sarcinile lor
1048766 Orientarea managerilor din Anglia pe diferite domenii sau funcţiuni ale firmei accentul
punacircndu-se pe managementul financiar
De altfel managerii din firmele britanice se pregătesc icircn institute speciale tehnice prin
care se doreşte o specializare flexibilă care să le permită să răspundă la schimbările interne şi
din mediul de afaceri al firmei
4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţa
Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez care influenţează puternic
managementul de la nivelul organizaţiilor o reprezintă intervenţia statului icircn afaceri prin
tendinţa de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică si chiar prin implicarea icircn
anumite sectoare ale economiei Această implicare a condus la rezultate notabile icircn diferite
domenii cum sunt producţia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic
Tradiţional icircn Franţa predomină afacerile familiale ceea ce conduce la diminuarea pacircnă la
stergerea diferenţelor icircntre manager si proprietar la suprapunerea conceptelor de firmă si
proprietarul său Icircn teoria si practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată
noţiunea de patron cu sensul de proprietar decacirct cea de manager Icircn acest context una dintre
cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii cum este cazul
firmelor Peugeot Michelin sau Loreal Prin urmare calitatea de manager profesional fără
legătură cu familia proprietară este icircn Franţa de dată mult mai recentă decacirct icircn SUA sau Anglia
Icircn organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar managementul avacircnd
un nivel icircnalt de competenţă tehnică icircn raport cu alţi manageri Ei acordă o mare importanţă
detaliilor nu acceptă ignoranţa icircntr-un anumit domeniu respectiv odată făcută o afirmaţie nu se
revine asupra ei si au o atitudine distantă faţă de angajaţi Există din partea angajaţilor un respect
faţă de autoritate care se bazează pe respectul faţă de competenţa dată de diplomele obţinute
Totusi subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile si deciziile managerilor
Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc icircnaintea celei economice Icircn general francezii
sunt icircnclinaţi către o gacircndire raţională potrivit căreia o argumentare logică admite o singură
concluzie de unde si tendinţa de a considera că există o singură cale cea mai bună de a rezolva o
11
problemă Buna pregătire obţinută icircn cadrul educaţional determină managerii la un raŃionament
matematic si icircnclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri
Organizarea structurală este stracircns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta
superioritatea muncii intelectuale de legătura acesteia cu poziţia socială si de tendinţa
francezilor de a transmite ordine Ca urmare structurile organizatorice sunt de comandă cu
niveluri superioare mari din punctul de vedere al membrilor si specializaţi pe diferite domenii
Structurile sunt icircn general simple sau funcţionale fiind apreciate ca cele mai icircnalte structuri
Piramida ierarhică alungită se reflectă icircn stilul de management centralizat autocratic si
paternalist icircn adoptarea deciziilor Din punctul de vedere al organizării muncii la ei prin echipă
se icircnţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun criteriul cel mai
important pentru alegerea lor fiind competenţa icircntr-un anumit domeniu Ele funcţionează foarte
bine cacircnd sunt conduse de un lider incontestabil Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de
conducător icircntrucacirct relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate explicat de
unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din icircnvăţămacircntul francez
Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt
rArr dirijismul statal individualismul si autoritarismul
rArr aplicarea unor structuri birocratice
rArr stilul tradiţionalist de conservare a bogăţiei acumulate de icircnaintasi
rArr prioritatea necondiţionată definită de creativitatea tehnică si tehnologică
rArr sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate
Firmele sunt structurate pe funcţiuni reprezentacircnd un grad ridicat de formalizare Procesele
decizionale sunt centralizate apelacircndu-se astfel la un număr mare de specialişti şi funcţionari
Gradul de centralizare decizională este mai mare decacirct icircn Germania datorită preşedintelui
sau directorului general al firmei de a monopolize adoptarea deciziilor majore
Managementul francez este unul birocratic al cărui scop principal e ierarhia puternică
dezvoltată structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice Un
asemenea system managerial icircncărcat se confruntă cu numeroase probleme de comunicaţii ce
afectează moralul personalului mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare Icircn plus cheltuielile
generale ale firmei sunt destul de ridicate Icircn ultimii ani aceste caracteristici tind să se diminueze
Managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat Deşi prin
reformele lui Auroux de sorginte socialistă s-au introdus forme organizate de participare a
12
salariaţilor influenţa lor reală se pare că nu este prea mare Majoritatea firmelor franceze posedă
un consiliu de administraţie format din 3-12 directori condus de un preşedinte-director general
(PDG) ales de către aceştia PDG-ului i se deleagă sarcini competenţe şi responsabilităţi foarte
largi Icircn marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de
administraţie iar pentru managementul curent se desemnează un director general Icircn firmele de
dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare
Salariţii constituie icircntr-o parte din firme comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi de
regulă 2 icircn consiliile de supervizare sau cacircnd acestea nu sunt icircn consilii de administraţii Icircn
schimb icircn firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 13 reprezentanţi ai
guvernului salariaţilor şi managerilor Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe
de expresie icircn care muncitorii la nivelele compartimentelor de producţie icircşi exprimă direct
interesele şi doleanţele adresate conducerii
Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale
Intensitatea manifestării
Scăzută Medie Mare
Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa
Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea personalului managerial-
administrativ icircn total personal
Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de
echipă
Germania Marea Britanie Franţa
Personal administrative şi comercial icircn raport
cu muncitorii
Germania Marea Britanie Franţa
Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea
Britanie
Germania Franţa
Autoritatea managerială faţă de personalul
funcţional
Marea
Britanie
Franţa Germania
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag122
13
Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice
Muncitori Manag
inferior
Manag
mediu
Manag
superior
Reprezentanţii
salariaţilor icircn
consiliile de
conducere
Grupuri
externe
Franţa 21 29 30 47 21 15
Germania 19 23 30 44 26 12
Marea
Britanie
20 24 32 39 22 15
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124
Gradare
1- nici o influenţă
2- influenţă redusă
3- influenţă medie
4- influenţă mare
5- influenţă foarte mare
- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară
- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile
de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia
- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă
semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania
14
Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din
Marea Britanie Franţa şi Germania)
Marea Britanie
37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Franţa
416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
15
Germania
282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat
prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii
sociali
- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere
- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională
- mişcare sindicală puternică
- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)
- grad ridicat de protecţie socială
Simboluri
Delimitare netă (puternică)
Delimitare certă
Delimitare ambigua
Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul
eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
16
5 Managerii şi stilul de conducere
Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de
a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o
imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii
francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control
Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale
care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn
Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla
decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu
multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii
manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra
in cadrul unui sistem
Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn
mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt
pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte
două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel
managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor
pragmatismul icircnlocuind profesionalismul
Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist
reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului
acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice
este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de
managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se
pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii
participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor
de producţie
Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi
stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe
17
6 Modalităţile de exercitare a controlului
Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de
centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune
şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd
foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra
controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară
largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice
strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor
manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al
managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului
superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a
disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă
icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control
Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu
prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze
se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing
Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă
icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi
atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea
concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat
Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se
icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta
eficacitate de ansamblu a controlului
7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie
Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei
icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor
Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt
predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii
Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi
Franţa icircn deceniul trecut
18
Nr
crt
Elementul
organizaţional
Germania Marea Britanie Franţa
1 Diviziunea
muncii
- proporţie mare a
muncitorilor cu o
calificare ridicată
- grad redus de
formalizare a muncii pe
verticală şi orizontală
- ponderi ierarhice mari
-predomină muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare pe verticală
şi pe orizontală
-ponderi ierarhice
reduse
-predomină
muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare numai
pe verticală
-ponderi ierarhice
reduse
2 Structura
controlului
-controlul predominant
ierarhic
-control inconsistent -control riguros cu
tentă ierarhică
pronunţată
3 Relaţiile de
muncă
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de muncă
de bază
-icircnlocuirea completă a
unor salariaţi cu alţii
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de
muncă de bază
Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn
firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată
se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele
sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali
denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei
Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza
icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului
Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi
care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii
19
Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să
orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări
profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile
structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să
obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească
pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi
mecanisme actuale
8 Motivarea personalului
Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special
de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin
aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică
Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost
numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate
de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului
bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută
bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn
definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo
Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe
această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de
valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale
organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn
cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii
Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă
strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi
realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun
de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe
termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de
a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei
20
Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul
managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie
Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze
icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică
Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici
1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa
1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul
loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume
1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga
lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor
individuale
1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund
stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei
politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii
1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul
şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale
1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare
1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură
morală
1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele
salariaţilor
Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului
icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei
de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa
este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea
personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a
reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a
reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000
durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore
Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului
educaţional pe care le prezentăm mai jos
21
1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel
1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat
1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli
de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi
1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul
secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput
pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari
ca fiind completă
Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele
1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă
1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului
1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă
Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul
de angajare după cum urmează
1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă
1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze
1048766 citirea şi analiza CV-ului
1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză
grafologică
1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze
Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate
pentru competenţă şi profesionalism
Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE
Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice
Franţa Germania Marea Britanie
Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci
(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa puţine sau chiar deloc)
X X -
Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X
22
Sistem de venituri diferenţiat X X - ()
Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume
apreciabile
X X -
E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -
Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania
dar gt
Marea
Britanie
ltGermania
() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei
acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul
performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din
ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre
muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această
situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi
La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei
beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar
cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este
sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o
măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe
care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se
explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor
omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se
manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici
Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin
meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia
managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie
se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe
23
performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive
limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate
moral
9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii
Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu
Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn
elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top
management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii
generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia
Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă
perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două
ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative
Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea
Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de
la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor
10 Concluzii
Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele
dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante
fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific
icircntr-o firmă din altă ţară
De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european
transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita
determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori
S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor
din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi
schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de
management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută
24
Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti
factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn
firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership
resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat
icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru
descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca
urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea
deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi
pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional
ierarhic nu este suficient de flexibil
Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre
resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului
motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material
cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele
icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani
O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele
dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare
preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca
intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să
creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii
germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi
fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii
englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul
financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice
Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează
transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa
Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele
25
specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi
medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări
Bibliografie
1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999
p26
2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p
194 208
3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management
London 2000
4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22
5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006
6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89
7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm
8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf
9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf
26
criterii sau puncte de vedere diferite faţă de superiori Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv
icircn organigramă iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face faţă unor probleme sau pentru
atingerea unor obiective de moment nu este o practică caracteristică icircn firmele germane Icircn
concluzie modul de acţiune al echipelor au la bază puternicul sentiment de a se icircncadra icircntr-o
schemă metodică
Principiile fundamentale ale modelului de management german
rArr Management participativ bazat pe codeterminare
rArr Promovarea competenţei si managementului bazat pe rezultate
rArr Preţuirea disciplinei hărniciei si creativităţii angajaţilor
rArr Relaţiile umane corecte si asigurarea bunăstării sociale
3 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Marea Britanie
Apariţia managerilor ca o categorie profesională distinctă este legată icircn contextul englez de
cresterea mărimii si complexităţii activităţii industriale si prin extinderea activităţilor
administrative ale statului Această dezvoltare este analizată prin prisma separării calităţii de
proprietar de controlul asupra activităţilor desfăsurate icircn icircntreprindere si apariţia astfel a
ocupaţiei de manager care icircnsă nu era proprietar
Icircn perioada anilor rsquo80 icircn Marea Britanie s-au produs numeroase schimbări icircn domeniul
dimensiunii si complexităţii industriei precum si al accesului la proprietate ceea ce a condus la
accentuarea gradului de separare a calităţii de proprietar de cea de manager
rArr Schimbările icircn politica economică determinate de socul petrolier din anii rsquo70 care au
determinat inflaţie cresterea somajului si icircn general o recesiune economică
rArr Transformările din domeniul ideologiei si valorilor icircn contextul cărora se căutau noi
alternative la firma capitalistă tradiţională icircn profesionalizarea managementului
rArr Schimbările icircn domeniul legislaţiei prin care se stimula obţinerea de profit din acţiuni chiar de
către manager
rArr Noile tehnologii care au avut implicaţii asupra ansamblului forţei de muncă
Ca o caracteristică importantă a managementului britanic se remarcă relativ slaba calificare
a acestora faţă de omologii lor din alte ţări Spre deosebire de alte categorii de personal pentru
managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire academincă specifică pentru a deveni manager
de aceea acestia posedă pregătiri foarte diverse Faţă de majoritatea populaţiei evident că
7
managerii sunt mai bine pregătiţi dar spre deosebire de alte profesii din icircnvăţămacircnt spre
exemplu managerii au o pregătire mai redusă Ca si icircn alte ţări managerii englezi ocupă posturi
icircn diferite domenii sau funcţiuni ale icircntreprinderii un accent deosebit acordacircndu-se icircn Anglia
managementului financiar spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producţie
Icircn cadrul organizaţiilor din această ţară planificarea se identifică cu bugetul astfel icircncacirct
prognozele financiare joacă un rol important Bugetul este văzut ca o coloană vertebrală a firmei
iar icircn afara planificării anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe următorii 3-5 ani pentru o
orientare pe termen lung Prognozele sunt monitorizate icircn permanenţă iar abaterile sunt
explicate Abordarea planificării este de jos icircn sus pe scara ierarhică respectiv sefii de
departamente vin cu propuneri acestea sunt prezentate sub forma unui document care va
reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare Icircn final documentul rezultat icircn urma
analizei este returnat pentru a putea fi implementat
Programele de investiţii se realizează pe termen lung icircn timp ce o parte a acţionarilor
urmăresc obiective pe termen scurt rezultacircnd un accent pe icircmbunătăţirea rezultatelor financiare
cu o raportare a acestora lunară sau trimestrială Activitatea de planificare ţine cont si de
modificările din mediul extern si se concentrează pe elementele pragmatice icircn detrimentul
teoriilor Icircntr-o cercetare realizată pe tema satisfacţiei icircn munca a managerilor rezultatele au
arărtat următoarea ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante
rArr Independenţa icircn gacircndire si acţiune
rArr Posibilităţile de autorealizare
rArr Recompensele materiale prin intermediul veniturilor
rArr Siguranţa ce trebuie să le caracterizeze munca
Majoritatea organizaţiilor din Marea Britanie manifestă din punctul de vedere al
organizării structura de holding preferacircndu-se această structură flexibilă descentralizată pe
planul deciziilor cu mijloace de coordonare la diferite niveluri Holdingul ca entitate juridică si
instrument de management prezintă icircn general următoarele caracteristici
rArr Are un sediu social icircn care lucrează un număr mai redus de persoane care coordonează mai
multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei mamă
rArr Fiecare filială are un Consiliu de Administraţie propriu compus din angajaţi ai filialei si ai
firmei mamă
rArr Fiecare filială produce si vinde sub propria sa marcă existacircnd puţine schimburi icircntre filiale
8
Astfel dacă o firmă se dezvoltă sau icircsi diversifică activitatea structura organizatorică rămacircne
aceeasi cu excepţia faptului că se creează icircntre sediul central si firma respectivă un icircnceput de
structură divizională łinacircnd cont de importanţa bugetului conducerea firmelor engleze are icircn
vedere atacirct definirea obiectivelor cacirct si definirea procedurilor respectiv a instrucţiunilor care se
vor urmări la nivelul icircntregii firme Relaţiile icircntre nivelurile ierarhice sunt formale iar onestitatea
si francheţea sunt apreciate icircn relaţiile interumane si urmărite la nivelul icircntregii firme Procesul
decizional se desfăsoară la nivelul unei echipe extinse si ca urmare deciziile sunt implementate
relativ usor Ca si organizare a muncii angajaţii preferă să lucreze icircntr-un cadru securizat
furnizat de o echipă care va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica La nivelul
membrilor echipei se manifestă un sentiment puternic al responsabilităţii individuale icircntrucacirct icircn
caz de esec responsabilitatea va fi individuală si nu a echipei Se poate concluziona că relaţiile
dintre angajaţi sunt undeva la limita dintre relaţiile formale si relaţiile informale
Cercetarea teoretică icircntreprinsă a permis identificarea cacirctorva dintre cele mai reprezentative
caracteristici ale managementului firmelor din Marea Britanie Cele mai multe dintre aspectele
constatate au rezultat din influenţele pe care diferite variabile culturale economice sociale
politice le au asupra sistemelor de management din firmele britanice Cacircteva dintre principalele
caracteristici ale managementului firmelor britanice sunt prezentate icircn continuare
1048766 Dimensiunea participativă a managementului insuficient reprezentată
Icircn majoritatea firmelor britanice managementul de nivel superior reuneşte un număr
limitat de forme participative care sunt insuficient de clar delimitate şi reprezentate Astfel se
constituie un Consiliu de Administraţie din care fac parte reprezentanţi ai acţionarilor şi directori
dintre care unul este directorul executiv al firmei Icircn firmele unde se constituie filiale se constată
existenţa cacircte unui Consiliu de Administraţie pentru fiecare filială Acesta are o structură
similară cu a firmei ldquomamărdquo la care se adaugă un reprezentant al managementului superior
Personalul din structura de conducere este destul de restracircns şi se implică exclusiv icircn
fundamentarea deciziilor ce vizează politica generală a firmei lăsacircnd filialelor un grad destul de
ridicat de autonomie icircn schimbul unor angajamente deosebite icircn ceea ce priveşte performanţele
economice icircn domeniul vacircnzărilor
1048766 Predominanţa structurilor organizatorice de tip holding
Acest tip de organizaţie permite o descentralizare a proceselor de management la nivelul
fililalelor care desfăşoară activităţi diverse şi oferă produse şi servicii sub propria marcă Dacă o
9
firmă se dezvoltă sau icircşi diversifică activitatea structura organizatorică de bază poate rămacircne
aceeaşi cu cacircteva noi relaţii specifice structurii divizionale respectiv un Preşedinte de divizie
care devine şi membru icircn Consiliul de Administraţie al firmei mamă icircmpreună cu alţi doi
directori şefi ai departamentelor de marketing şi de producţie Icircn ceea ce priveşte implicarea
executanţilor icircn luarea deciziilor aceasta rămacircne de cele mai multe ori la latitudinea managerilor
cărora le revine de fapt şi responsabilitatea pentru calitatea deciziilor fundamentate
1048766 Gradul mediu de diferenţiere funcţională şi de coordonare
Diferenţierea funcţională este evidentă icircn cadrul companiei mamă dar pe măsură ce
structura holdingului se extinde pe orizontală datorită filialelor nou create apare mai pregnantă
această diferenţiere Managementul de nivel superior al firmei acţionează ca un administrator
general care alocă fonduri filialelor şi determină nivelul unor indicatori de performanţă
economici
Conducerea superioară a firmei poate interveni adesea pentru a icircmbunătăţi coordonarea
activităţii filialelor icircn vederea realizării strategiei globale a firmei Această diferenţiere permite
firmelor din Marea Britanie să fie mai flexibile pe plan strategic
1048766 Intensitatea medie a motivării resurselor umane din firmele britanice
Icircn Marea Britanie abordarea motivării are cacircteva particularităţi Dacă am compara
salariile managerilor britanici cu ale altor manageri din firme similare din Europa Occidentală
sau SUA am constata că acestea se află sub nivelul mediu Din acest motiv icircn firmele britanice
s-a dezvoltat un important sistem de stimulente suplimentare pentru a putea fi majorate
semnificativ salariile managerilor şi pentru a se amplifica gradul de motivare a lor Un alt aspect
care merită atenţie este predominanţa principiului egalitarismului icircn aplicarea politicilor de
motivare ceea ce consideră specialiştii explică ritmul destul de lent al creşterii economice
icircnregistrate icircn ultimii ani icircn Marea Britanie Cele mai importante aspecte care icirci motivează pe
managerii britanici sunt independenţa icircn gacircndire şi acţiune posibilităţi de autorealizare
recompense materiale prin intermediul veniturilor suplimentare şi securitatea şi siguranţa la locul
de muncă
1048766 Gradul ridicat de birocratizare a activităţilor din firmele britanice
Se explică printr-o serie de valori culturale naţionale şi istorice specifice care imprimă un
puternic conservatorism activităţilor desfăşurate icircn firmele britanice
1048766 Orientarea resurselor umane asupra conţinutului sarcinii
10
Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a
negocia icircn mod eficace Executanţii sunt orientaţi icircn principal asupra realizării sarcinilor
obţinerii unui salariu şi menţinerii locului de muncă Ei percep relaţia cu organizaţia ca una
absolut formală nefiind motivaţi să se implice icircn alte activităţi ce nu ţin strict de sarcinile lor
1048766 Orientarea managerilor din Anglia pe diferite domenii sau funcţiuni ale firmei accentul
punacircndu-se pe managementul financiar
De altfel managerii din firmele britanice se pregătesc icircn institute speciale tehnice prin
care se doreşte o specializare flexibilă care să le permită să răspundă la schimbările interne şi
din mediul de afaceri al firmei
4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţa
Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez care influenţează puternic
managementul de la nivelul organizaţiilor o reprezintă intervenţia statului icircn afaceri prin
tendinţa de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică si chiar prin implicarea icircn
anumite sectoare ale economiei Această implicare a condus la rezultate notabile icircn diferite
domenii cum sunt producţia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic
Tradiţional icircn Franţa predomină afacerile familiale ceea ce conduce la diminuarea pacircnă la
stergerea diferenţelor icircntre manager si proprietar la suprapunerea conceptelor de firmă si
proprietarul său Icircn teoria si practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată
noţiunea de patron cu sensul de proprietar decacirct cea de manager Icircn acest context una dintre
cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii cum este cazul
firmelor Peugeot Michelin sau Loreal Prin urmare calitatea de manager profesional fără
legătură cu familia proprietară este icircn Franţa de dată mult mai recentă decacirct icircn SUA sau Anglia
Icircn organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar managementul avacircnd
un nivel icircnalt de competenţă tehnică icircn raport cu alţi manageri Ei acordă o mare importanţă
detaliilor nu acceptă ignoranţa icircntr-un anumit domeniu respectiv odată făcută o afirmaţie nu se
revine asupra ei si au o atitudine distantă faţă de angajaţi Există din partea angajaţilor un respect
faţă de autoritate care se bazează pe respectul faţă de competenţa dată de diplomele obţinute
Totusi subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile si deciziile managerilor
Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc icircnaintea celei economice Icircn general francezii
sunt icircnclinaţi către o gacircndire raţională potrivit căreia o argumentare logică admite o singură
concluzie de unde si tendinţa de a considera că există o singură cale cea mai bună de a rezolva o
11
problemă Buna pregătire obţinută icircn cadrul educaţional determină managerii la un raŃionament
matematic si icircnclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri
Organizarea structurală este stracircns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta
superioritatea muncii intelectuale de legătura acesteia cu poziţia socială si de tendinţa
francezilor de a transmite ordine Ca urmare structurile organizatorice sunt de comandă cu
niveluri superioare mari din punctul de vedere al membrilor si specializaţi pe diferite domenii
Structurile sunt icircn general simple sau funcţionale fiind apreciate ca cele mai icircnalte structuri
Piramida ierarhică alungită se reflectă icircn stilul de management centralizat autocratic si
paternalist icircn adoptarea deciziilor Din punctul de vedere al organizării muncii la ei prin echipă
se icircnţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun criteriul cel mai
important pentru alegerea lor fiind competenţa icircntr-un anumit domeniu Ele funcţionează foarte
bine cacircnd sunt conduse de un lider incontestabil Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de
conducător icircntrucacirct relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate explicat de
unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din icircnvăţămacircntul francez
Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt
rArr dirijismul statal individualismul si autoritarismul
rArr aplicarea unor structuri birocratice
rArr stilul tradiţionalist de conservare a bogăţiei acumulate de icircnaintasi
rArr prioritatea necondiţionată definită de creativitatea tehnică si tehnologică
rArr sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate
Firmele sunt structurate pe funcţiuni reprezentacircnd un grad ridicat de formalizare Procesele
decizionale sunt centralizate apelacircndu-se astfel la un număr mare de specialişti şi funcţionari
Gradul de centralizare decizională este mai mare decacirct icircn Germania datorită preşedintelui
sau directorului general al firmei de a monopolize adoptarea deciziilor majore
Managementul francez este unul birocratic al cărui scop principal e ierarhia puternică
dezvoltată structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice Un
asemenea system managerial icircncărcat se confruntă cu numeroase probleme de comunicaţii ce
afectează moralul personalului mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare Icircn plus cheltuielile
generale ale firmei sunt destul de ridicate Icircn ultimii ani aceste caracteristici tind să se diminueze
Managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat Deşi prin
reformele lui Auroux de sorginte socialistă s-au introdus forme organizate de participare a
12
salariaţilor influenţa lor reală se pare că nu este prea mare Majoritatea firmelor franceze posedă
un consiliu de administraţie format din 3-12 directori condus de un preşedinte-director general
(PDG) ales de către aceştia PDG-ului i se deleagă sarcini competenţe şi responsabilităţi foarte
largi Icircn marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de
administraţie iar pentru managementul curent se desemnează un director general Icircn firmele de
dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare
Salariţii constituie icircntr-o parte din firme comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi de
regulă 2 icircn consiliile de supervizare sau cacircnd acestea nu sunt icircn consilii de administraţii Icircn
schimb icircn firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 13 reprezentanţi ai
guvernului salariaţilor şi managerilor Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe
de expresie icircn care muncitorii la nivelele compartimentelor de producţie icircşi exprimă direct
interesele şi doleanţele adresate conducerii
Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale
Intensitatea manifestării
Scăzută Medie Mare
Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa
Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea personalului managerial-
administrativ icircn total personal
Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de
echipă
Germania Marea Britanie Franţa
Personal administrative şi comercial icircn raport
cu muncitorii
Germania Marea Britanie Franţa
Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea
Britanie
Germania Franţa
Autoritatea managerială faţă de personalul
funcţional
Marea
Britanie
Franţa Germania
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag122
13
Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice
Muncitori Manag
inferior
Manag
mediu
Manag
superior
Reprezentanţii
salariaţilor icircn
consiliile de
conducere
Grupuri
externe
Franţa 21 29 30 47 21 15
Germania 19 23 30 44 26 12
Marea
Britanie
20 24 32 39 22 15
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124
Gradare
1- nici o influenţă
2- influenţă redusă
3- influenţă medie
4- influenţă mare
5- influenţă foarte mare
- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară
- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile
de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia
- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă
semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania
14
Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din
Marea Britanie Franţa şi Germania)
Marea Britanie
37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Franţa
416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
15
Germania
282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat
prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii
sociali
- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere
- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională
- mişcare sindicală puternică
- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)
- grad ridicat de protecţie socială
Simboluri
Delimitare netă (puternică)
Delimitare certă
Delimitare ambigua
Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul
eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
16
5 Managerii şi stilul de conducere
Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de
a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o
imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii
francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control
Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale
care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn
Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla
decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu
multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii
manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra
in cadrul unui sistem
Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn
mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt
pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte
două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel
managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor
pragmatismul icircnlocuind profesionalismul
Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist
reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului
acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice
este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de
managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se
pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii
participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor
de producţie
Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi
stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe
17
6 Modalităţile de exercitare a controlului
Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de
centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune
şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd
foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra
controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară
largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice
strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor
manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al
managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului
superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a
disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă
icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control
Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu
prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze
se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing
Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă
icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi
atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea
concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat
Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se
icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta
eficacitate de ansamblu a controlului
7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie
Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei
icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor
Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt
predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii
Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi
Franţa icircn deceniul trecut
18
Nr
crt
Elementul
organizaţional
Germania Marea Britanie Franţa
1 Diviziunea
muncii
- proporţie mare a
muncitorilor cu o
calificare ridicată
- grad redus de
formalizare a muncii pe
verticală şi orizontală
- ponderi ierarhice mari
-predomină muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare pe verticală
şi pe orizontală
-ponderi ierarhice
reduse
-predomină
muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare numai
pe verticală
-ponderi ierarhice
reduse
2 Structura
controlului
-controlul predominant
ierarhic
-control inconsistent -control riguros cu
tentă ierarhică
pronunţată
3 Relaţiile de
muncă
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de muncă
de bază
-icircnlocuirea completă a
unor salariaţi cu alţii
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de
muncă de bază
Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn
firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată
se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele
sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali
denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei
Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza
icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului
Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi
care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii
19
Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să
orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări
profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile
structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să
obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească
pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi
mecanisme actuale
8 Motivarea personalului
Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special
de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin
aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică
Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost
numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate
de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului
bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută
bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn
definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo
Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe
această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de
valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale
organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn
cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii
Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă
strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi
realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun
de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe
termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de
a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei
20
Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul
managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie
Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze
icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică
Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici
1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa
1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul
loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume
1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga
lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor
individuale
1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund
stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei
politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii
1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul
şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale
1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare
1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură
morală
1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele
salariaţilor
Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului
icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei
de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa
este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea
personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a
reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a
reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000
durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore
Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului
educaţional pe care le prezentăm mai jos
21
1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel
1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat
1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli
de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi
1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul
secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput
pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari
ca fiind completă
Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele
1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă
1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului
1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă
Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul
de angajare după cum urmează
1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă
1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze
1048766 citirea şi analiza CV-ului
1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză
grafologică
1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze
Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate
pentru competenţă şi profesionalism
Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE
Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice
Franţa Germania Marea Britanie
Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci
(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa puţine sau chiar deloc)
X X -
Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X
22
Sistem de venituri diferenţiat X X - ()
Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume
apreciabile
X X -
E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -
Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania
dar gt
Marea
Britanie
ltGermania
() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei
acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul
performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din
ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre
muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această
situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi
La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei
beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar
cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este
sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o
măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe
care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se
explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor
omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se
manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici
Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin
meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia
managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie
se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe
23
performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive
limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate
moral
9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii
Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu
Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn
elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top
management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii
generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia
Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă
perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două
ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative
Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea
Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de
la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor
10 Concluzii
Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele
dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante
fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific
icircntr-o firmă din altă ţară
De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european
transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita
determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori
S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor
din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi
schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de
management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută
24
Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti
factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn
firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership
resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat
icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru
descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca
urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea
deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi
pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional
ierarhic nu este suficient de flexibil
Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre
resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului
motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material
cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele
icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani
O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele
dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare
preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca
intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să
creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii
germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi
fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii
englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul
financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice
Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează
transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa
Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele
25
specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi
medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări
Bibliografie
1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999
p26
2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p
194 208
3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management
London 2000
4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22
5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006
6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89
7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm
8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf
9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf
26
managerii sunt mai bine pregătiţi dar spre deosebire de alte profesii din icircnvăţămacircnt spre
exemplu managerii au o pregătire mai redusă Ca si icircn alte ţări managerii englezi ocupă posturi
icircn diferite domenii sau funcţiuni ale icircntreprinderii un accent deosebit acordacircndu-se icircn Anglia
managementului financiar spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producţie
Icircn cadrul organizaţiilor din această ţară planificarea se identifică cu bugetul astfel icircncacirct
prognozele financiare joacă un rol important Bugetul este văzut ca o coloană vertebrală a firmei
iar icircn afara planificării anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe următorii 3-5 ani pentru o
orientare pe termen lung Prognozele sunt monitorizate icircn permanenţă iar abaterile sunt
explicate Abordarea planificării este de jos icircn sus pe scara ierarhică respectiv sefii de
departamente vin cu propuneri acestea sunt prezentate sub forma unui document care va
reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare Icircn final documentul rezultat icircn urma
analizei este returnat pentru a putea fi implementat
Programele de investiţii se realizează pe termen lung icircn timp ce o parte a acţionarilor
urmăresc obiective pe termen scurt rezultacircnd un accent pe icircmbunătăţirea rezultatelor financiare
cu o raportare a acestora lunară sau trimestrială Activitatea de planificare ţine cont si de
modificările din mediul extern si se concentrează pe elementele pragmatice icircn detrimentul
teoriilor Icircntr-o cercetare realizată pe tema satisfacţiei icircn munca a managerilor rezultatele au
arărtat următoarea ordine a caracteristicilor considerate de acestia ca fiind importante
rArr Independenţa icircn gacircndire si acţiune
rArr Posibilităţile de autorealizare
rArr Recompensele materiale prin intermediul veniturilor
rArr Siguranţa ce trebuie să le caracterizeze munca
Majoritatea organizaţiilor din Marea Britanie manifestă din punctul de vedere al
organizării structura de holding preferacircndu-se această structură flexibilă descentralizată pe
planul deciziilor cu mijloace de coordonare la diferite niveluri Holdingul ca entitate juridică si
instrument de management prezintă icircn general următoarele caracteristici
rArr Are un sediu social icircn care lucrează un număr mai redus de persoane care coordonează mai
multe filiale dintre care multe sunt proprietatea firmei mamă
rArr Fiecare filială are un Consiliu de Administraţie propriu compus din angajaţi ai filialei si ai
firmei mamă
rArr Fiecare filială produce si vinde sub propria sa marcă existacircnd puţine schimburi icircntre filiale
8
Astfel dacă o firmă se dezvoltă sau icircsi diversifică activitatea structura organizatorică rămacircne
aceeasi cu excepţia faptului că se creează icircntre sediul central si firma respectivă un icircnceput de
structură divizională łinacircnd cont de importanţa bugetului conducerea firmelor engleze are icircn
vedere atacirct definirea obiectivelor cacirct si definirea procedurilor respectiv a instrucţiunilor care se
vor urmări la nivelul icircntregii firme Relaţiile icircntre nivelurile ierarhice sunt formale iar onestitatea
si francheţea sunt apreciate icircn relaţiile interumane si urmărite la nivelul icircntregii firme Procesul
decizional se desfăsoară la nivelul unei echipe extinse si ca urmare deciziile sunt implementate
relativ usor Ca si organizare a muncii angajaţii preferă să lucreze icircntr-un cadru securizat
furnizat de o echipă care va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica La nivelul
membrilor echipei se manifestă un sentiment puternic al responsabilităţii individuale icircntrucacirct icircn
caz de esec responsabilitatea va fi individuală si nu a echipei Se poate concluziona că relaţiile
dintre angajaţi sunt undeva la limita dintre relaţiile formale si relaţiile informale
Cercetarea teoretică icircntreprinsă a permis identificarea cacirctorva dintre cele mai reprezentative
caracteristici ale managementului firmelor din Marea Britanie Cele mai multe dintre aspectele
constatate au rezultat din influenţele pe care diferite variabile culturale economice sociale
politice le au asupra sistemelor de management din firmele britanice Cacircteva dintre principalele
caracteristici ale managementului firmelor britanice sunt prezentate icircn continuare
1048766 Dimensiunea participativă a managementului insuficient reprezentată
Icircn majoritatea firmelor britanice managementul de nivel superior reuneşte un număr
limitat de forme participative care sunt insuficient de clar delimitate şi reprezentate Astfel se
constituie un Consiliu de Administraţie din care fac parte reprezentanţi ai acţionarilor şi directori
dintre care unul este directorul executiv al firmei Icircn firmele unde se constituie filiale se constată
existenţa cacircte unui Consiliu de Administraţie pentru fiecare filială Acesta are o structură
similară cu a firmei ldquomamărdquo la care se adaugă un reprezentant al managementului superior
Personalul din structura de conducere este destul de restracircns şi se implică exclusiv icircn
fundamentarea deciziilor ce vizează politica generală a firmei lăsacircnd filialelor un grad destul de
ridicat de autonomie icircn schimbul unor angajamente deosebite icircn ceea ce priveşte performanţele
economice icircn domeniul vacircnzărilor
1048766 Predominanţa structurilor organizatorice de tip holding
Acest tip de organizaţie permite o descentralizare a proceselor de management la nivelul
fililalelor care desfăşoară activităţi diverse şi oferă produse şi servicii sub propria marcă Dacă o
9
firmă se dezvoltă sau icircşi diversifică activitatea structura organizatorică de bază poate rămacircne
aceeaşi cu cacircteva noi relaţii specifice structurii divizionale respectiv un Preşedinte de divizie
care devine şi membru icircn Consiliul de Administraţie al firmei mamă icircmpreună cu alţi doi
directori şefi ai departamentelor de marketing şi de producţie Icircn ceea ce priveşte implicarea
executanţilor icircn luarea deciziilor aceasta rămacircne de cele mai multe ori la latitudinea managerilor
cărora le revine de fapt şi responsabilitatea pentru calitatea deciziilor fundamentate
1048766 Gradul mediu de diferenţiere funcţională şi de coordonare
Diferenţierea funcţională este evidentă icircn cadrul companiei mamă dar pe măsură ce
structura holdingului se extinde pe orizontală datorită filialelor nou create apare mai pregnantă
această diferenţiere Managementul de nivel superior al firmei acţionează ca un administrator
general care alocă fonduri filialelor şi determină nivelul unor indicatori de performanţă
economici
Conducerea superioară a firmei poate interveni adesea pentru a icircmbunătăţi coordonarea
activităţii filialelor icircn vederea realizării strategiei globale a firmei Această diferenţiere permite
firmelor din Marea Britanie să fie mai flexibile pe plan strategic
1048766 Intensitatea medie a motivării resurselor umane din firmele britanice
Icircn Marea Britanie abordarea motivării are cacircteva particularităţi Dacă am compara
salariile managerilor britanici cu ale altor manageri din firme similare din Europa Occidentală
sau SUA am constata că acestea se află sub nivelul mediu Din acest motiv icircn firmele britanice
s-a dezvoltat un important sistem de stimulente suplimentare pentru a putea fi majorate
semnificativ salariile managerilor şi pentru a se amplifica gradul de motivare a lor Un alt aspect
care merită atenţie este predominanţa principiului egalitarismului icircn aplicarea politicilor de
motivare ceea ce consideră specialiştii explică ritmul destul de lent al creşterii economice
icircnregistrate icircn ultimii ani icircn Marea Britanie Cele mai importante aspecte care icirci motivează pe
managerii britanici sunt independenţa icircn gacircndire şi acţiune posibilităţi de autorealizare
recompense materiale prin intermediul veniturilor suplimentare şi securitatea şi siguranţa la locul
de muncă
1048766 Gradul ridicat de birocratizare a activităţilor din firmele britanice
Se explică printr-o serie de valori culturale naţionale şi istorice specifice care imprimă un
puternic conservatorism activităţilor desfăşurate icircn firmele britanice
1048766 Orientarea resurselor umane asupra conţinutului sarcinii
10
Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a
negocia icircn mod eficace Executanţii sunt orientaţi icircn principal asupra realizării sarcinilor
obţinerii unui salariu şi menţinerii locului de muncă Ei percep relaţia cu organizaţia ca una
absolut formală nefiind motivaţi să se implice icircn alte activităţi ce nu ţin strict de sarcinile lor
1048766 Orientarea managerilor din Anglia pe diferite domenii sau funcţiuni ale firmei accentul
punacircndu-se pe managementul financiar
De altfel managerii din firmele britanice se pregătesc icircn institute speciale tehnice prin
care se doreşte o specializare flexibilă care să le permită să răspundă la schimbările interne şi
din mediul de afaceri al firmei
4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţa
Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez care influenţează puternic
managementul de la nivelul organizaţiilor o reprezintă intervenţia statului icircn afaceri prin
tendinţa de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică si chiar prin implicarea icircn
anumite sectoare ale economiei Această implicare a condus la rezultate notabile icircn diferite
domenii cum sunt producţia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic
Tradiţional icircn Franţa predomină afacerile familiale ceea ce conduce la diminuarea pacircnă la
stergerea diferenţelor icircntre manager si proprietar la suprapunerea conceptelor de firmă si
proprietarul său Icircn teoria si practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată
noţiunea de patron cu sensul de proprietar decacirct cea de manager Icircn acest context una dintre
cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii cum este cazul
firmelor Peugeot Michelin sau Loreal Prin urmare calitatea de manager profesional fără
legătură cu familia proprietară este icircn Franţa de dată mult mai recentă decacirct icircn SUA sau Anglia
Icircn organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar managementul avacircnd
un nivel icircnalt de competenţă tehnică icircn raport cu alţi manageri Ei acordă o mare importanţă
detaliilor nu acceptă ignoranţa icircntr-un anumit domeniu respectiv odată făcută o afirmaţie nu se
revine asupra ei si au o atitudine distantă faţă de angajaţi Există din partea angajaţilor un respect
faţă de autoritate care se bazează pe respectul faţă de competenţa dată de diplomele obţinute
Totusi subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile si deciziile managerilor
Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc icircnaintea celei economice Icircn general francezii
sunt icircnclinaţi către o gacircndire raţională potrivit căreia o argumentare logică admite o singură
concluzie de unde si tendinţa de a considera că există o singură cale cea mai bună de a rezolva o
11
problemă Buna pregătire obţinută icircn cadrul educaţional determină managerii la un raŃionament
matematic si icircnclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri
Organizarea structurală este stracircns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta
superioritatea muncii intelectuale de legătura acesteia cu poziţia socială si de tendinţa
francezilor de a transmite ordine Ca urmare structurile organizatorice sunt de comandă cu
niveluri superioare mari din punctul de vedere al membrilor si specializaţi pe diferite domenii
Structurile sunt icircn general simple sau funcţionale fiind apreciate ca cele mai icircnalte structuri
Piramida ierarhică alungită se reflectă icircn stilul de management centralizat autocratic si
paternalist icircn adoptarea deciziilor Din punctul de vedere al organizării muncii la ei prin echipă
se icircnţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun criteriul cel mai
important pentru alegerea lor fiind competenţa icircntr-un anumit domeniu Ele funcţionează foarte
bine cacircnd sunt conduse de un lider incontestabil Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de
conducător icircntrucacirct relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate explicat de
unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din icircnvăţămacircntul francez
Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt
rArr dirijismul statal individualismul si autoritarismul
rArr aplicarea unor structuri birocratice
rArr stilul tradiţionalist de conservare a bogăţiei acumulate de icircnaintasi
rArr prioritatea necondiţionată definită de creativitatea tehnică si tehnologică
rArr sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate
Firmele sunt structurate pe funcţiuni reprezentacircnd un grad ridicat de formalizare Procesele
decizionale sunt centralizate apelacircndu-se astfel la un număr mare de specialişti şi funcţionari
Gradul de centralizare decizională este mai mare decacirct icircn Germania datorită preşedintelui
sau directorului general al firmei de a monopolize adoptarea deciziilor majore
Managementul francez este unul birocratic al cărui scop principal e ierarhia puternică
dezvoltată structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice Un
asemenea system managerial icircncărcat se confruntă cu numeroase probleme de comunicaţii ce
afectează moralul personalului mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare Icircn plus cheltuielile
generale ale firmei sunt destul de ridicate Icircn ultimii ani aceste caracteristici tind să se diminueze
Managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat Deşi prin
reformele lui Auroux de sorginte socialistă s-au introdus forme organizate de participare a
12
salariaţilor influenţa lor reală se pare că nu este prea mare Majoritatea firmelor franceze posedă
un consiliu de administraţie format din 3-12 directori condus de un preşedinte-director general
(PDG) ales de către aceştia PDG-ului i se deleagă sarcini competenţe şi responsabilităţi foarte
largi Icircn marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de
administraţie iar pentru managementul curent se desemnează un director general Icircn firmele de
dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare
Salariţii constituie icircntr-o parte din firme comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi de
regulă 2 icircn consiliile de supervizare sau cacircnd acestea nu sunt icircn consilii de administraţii Icircn
schimb icircn firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 13 reprezentanţi ai
guvernului salariaţilor şi managerilor Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe
de expresie icircn care muncitorii la nivelele compartimentelor de producţie icircşi exprimă direct
interesele şi doleanţele adresate conducerii
Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale
Intensitatea manifestării
Scăzută Medie Mare
Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa
Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea personalului managerial-
administrativ icircn total personal
Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de
echipă
Germania Marea Britanie Franţa
Personal administrative şi comercial icircn raport
cu muncitorii
Germania Marea Britanie Franţa
Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea
Britanie
Germania Franţa
Autoritatea managerială faţă de personalul
funcţional
Marea
Britanie
Franţa Germania
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag122
13
Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice
Muncitori Manag
inferior
Manag
mediu
Manag
superior
Reprezentanţii
salariaţilor icircn
consiliile de
conducere
Grupuri
externe
Franţa 21 29 30 47 21 15
Germania 19 23 30 44 26 12
Marea
Britanie
20 24 32 39 22 15
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124
Gradare
1- nici o influenţă
2- influenţă redusă
3- influenţă medie
4- influenţă mare
5- influenţă foarte mare
- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară
- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile
de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia
- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă
semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania
14
Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din
Marea Britanie Franţa şi Germania)
Marea Britanie
37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Franţa
416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
15
Germania
282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat
prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii
sociali
- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere
- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională
- mişcare sindicală puternică
- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)
- grad ridicat de protecţie socială
Simboluri
Delimitare netă (puternică)
Delimitare certă
Delimitare ambigua
Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul
eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
16
5 Managerii şi stilul de conducere
Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de
a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o
imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii
francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control
Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale
care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn
Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla
decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu
multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii
manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra
in cadrul unui sistem
Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn
mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt
pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte
două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel
managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor
pragmatismul icircnlocuind profesionalismul
Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist
reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului
acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice
este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de
managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se
pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii
participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor
de producţie
Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi
stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe
17
6 Modalităţile de exercitare a controlului
Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de
centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune
şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd
foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra
controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară
largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice
strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor
manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al
managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului
superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a
disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă
icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control
Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu
prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze
se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing
Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă
icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi
atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea
concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat
Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se
icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta
eficacitate de ansamblu a controlului
7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie
Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei
icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor
Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt
predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii
Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi
Franţa icircn deceniul trecut
18
Nr
crt
Elementul
organizaţional
Germania Marea Britanie Franţa
1 Diviziunea
muncii
- proporţie mare a
muncitorilor cu o
calificare ridicată
- grad redus de
formalizare a muncii pe
verticală şi orizontală
- ponderi ierarhice mari
-predomină muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare pe verticală
şi pe orizontală
-ponderi ierarhice
reduse
-predomină
muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare numai
pe verticală
-ponderi ierarhice
reduse
2 Structura
controlului
-controlul predominant
ierarhic
-control inconsistent -control riguros cu
tentă ierarhică
pronunţată
3 Relaţiile de
muncă
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de muncă
de bază
-icircnlocuirea completă a
unor salariaţi cu alţii
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de
muncă de bază
Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn
firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată
se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele
sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali
denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei
Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza
icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului
Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi
care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii
19
Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să
orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări
profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile
structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să
obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească
pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi
mecanisme actuale
8 Motivarea personalului
Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special
de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin
aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică
Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost
numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate
de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului
bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută
bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn
definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo
Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe
această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de
valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale
organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn
cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii
Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă
strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi
realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun
de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe
termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de
a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei
20
Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul
managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie
Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze
icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică
Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici
1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa
1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul
loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume
1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga
lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor
individuale
1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund
stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei
politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii
1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul
şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale
1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare
1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură
morală
1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele
salariaţilor
Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului
icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei
de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa
este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea
personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a
reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a
reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000
durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore
Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului
educaţional pe care le prezentăm mai jos
21
1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel
1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat
1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli
de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi
1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul
secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput
pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari
ca fiind completă
Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele
1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă
1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului
1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă
Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul
de angajare după cum urmează
1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă
1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze
1048766 citirea şi analiza CV-ului
1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză
grafologică
1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze
Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate
pentru competenţă şi profesionalism
Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE
Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice
Franţa Germania Marea Britanie
Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci
(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa puţine sau chiar deloc)
X X -
Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X
22
Sistem de venituri diferenţiat X X - ()
Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume
apreciabile
X X -
E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -
Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania
dar gt
Marea
Britanie
ltGermania
() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei
acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul
performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din
ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre
muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această
situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi
La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei
beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar
cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este
sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o
măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe
care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se
explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor
omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se
manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici
Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin
meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia
managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie
se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe
23
performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive
limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate
moral
9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii
Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu
Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn
elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top
management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii
generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia
Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă
perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două
ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative
Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea
Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de
la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor
10 Concluzii
Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele
dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante
fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific
icircntr-o firmă din altă ţară
De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european
transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita
determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori
S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor
din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi
schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de
management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută
24
Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti
factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn
firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership
resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat
icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru
descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca
urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea
deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi
pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional
ierarhic nu este suficient de flexibil
Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre
resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului
motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material
cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele
icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani
O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele
dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare
preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca
intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să
creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii
germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi
fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii
englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul
financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice
Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează
transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa
Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele
25
specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi
medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări
Bibliografie
1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999
p26
2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p
194 208
3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management
London 2000
4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22
5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006
6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89
7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm
8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf
9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf
26
Astfel dacă o firmă se dezvoltă sau icircsi diversifică activitatea structura organizatorică rămacircne
aceeasi cu excepţia faptului că se creează icircntre sediul central si firma respectivă un icircnceput de
structură divizională łinacircnd cont de importanţa bugetului conducerea firmelor engleze are icircn
vedere atacirct definirea obiectivelor cacirct si definirea procedurilor respectiv a instrucţiunilor care se
vor urmări la nivelul icircntregii firme Relaţiile icircntre nivelurile ierarhice sunt formale iar onestitatea
si francheţea sunt apreciate icircn relaţiile interumane si urmărite la nivelul icircntregii firme Procesul
decizional se desfăsoară la nivelul unei echipe extinse si ca urmare deciziile sunt implementate
relativ usor Ca si organizare a muncii angajaţii preferă să lucreze icircntr-un cadru securizat
furnizat de o echipă care va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica La nivelul
membrilor echipei se manifestă un sentiment puternic al responsabilităţii individuale icircntrucacirct icircn
caz de esec responsabilitatea va fi individuală si nu a echipei Se poate concluziona că relaţiile
dintre angajaţi sunt undeva la limita dintre relaţiile formale si relaţiile informale
Cercetarea teoretică icircntreprinsă a permis identificarea cacirctorva dintre cele mai reprezentative
caracteristici ale managementului firmelor din Marea Britanie Cele mai multe dintre aspectele
constatate au rezultat din influenţele pe care diferite variabile culturale economice sociale
politice le au asupra sistemelor de management din firmele britanice Cacircteva dintre principalele
caracteristici ale managementului firmelor britanice sunt prezentate icircn continuare
1048766 Dimensiunea participativă a managementului insuficient reprezentată
Icircn majoritatea firmelor britanice managementul de nivel superior reuneşte un număr
limitat de forme participative care sunt insuficient de clar delimitate şi reprezentate Astfel se
constituie un Consiliu de Administraţie din care fac parte reprezentanţi ai acţionarilor şi directori
dintre care unul este directorul executiv al firmei Icircn firmele unde se constituie filiale se constată
existenţa cacircte unui Consiliu de Administraţie pentru fiecare filială Acesta are o structură
similară cu a firmei ldquomamărdquo la care se adaugă un reprezentant al managementului superior
Personalul din structura de conducere este destul de restracircns şi se implică exclusiv icircn
fundamentarea deciziilor ce vizează politica generală a firmei lăsacircnd filialelor un grad destul de
ridicat de autonomie icircn schimbul unor angajamente deosebite icircn ceea ce priveşte performanţele
economice icircn domeniul vacircnzărilor
1048766 Predominanţa structurilor organizatorice de tip holding
Acest tip de organizaţie permite o descentralizare a proceselor de management la nivelul
fililalelor care desfăşoară activităţi diverse şi oferă produse şi servicii sub propria marcă Dacă o
9
firmă se dezvoltă sau icircşi diversifică activitatea structura organizatorică de bază poate rămacircne
aceeaşi cu cacircteva noi relaţii specifice structurii divizionale respectiv un Preşedinte de divizie
care devine şi membru icircn Consiliul de Administraţie al firmei mamă icircmpreună cu alţi doi
directori şefi ai departamentelor de marketing şi de producţie Icircn ceea ce priveşte implicarea
executanţilor icircn luarea deciziilor aceasta rămacircne de cele mai multe ori la latitudinea managerilor
cărora le revine de fapt şi responsabilitatea pentru calitatea deciziilor fundamentate
1048766 Gradul mediu de diferenţiere funcţională şi de coordonare
Diferenţierea funcţională este evidentă icircn cadrul companiei mamă dar pe măsură ce
structura holdingului se extinde pe orizontală datorită filialelor nou create apare mai pregnantă
această diferenţiere Managementul de nivel superior al firmei acţionează ca un administrator
general care alocă fonduri filialelor şi determină nivelul unor indicatori de performanţă
economici
Conducerea superioară a firmei poate interveni adesea pentru a icircmbunătăţi coordonarea
activităţii filialelor icircn vederea realizării strategiei globale a firmei Această diferenţiere permite
firmelor din Marea Britanie să fie mai flexibile pe plan strategic
1048766 Intensitatea medie a motivării resurselor umane din firmele britanice
Icircn Marea Britanie abordarea motivării are cacircteva particularităţi Dacă am compara
salariile managerilor britanici cu ale altor manageri din firme similare din Europa Occidentală
sau SUA am constata că acestea se află sub nivelul mediu Din acest motiv icircn firmele britanice
s-a dezvoltat un important sistem de stimulente suplimentare pentru a putea fi majorate
semnificativ salariile managerilor şi pentru a se amplifica gradul de motivare a lor Un alt aspect
care merită atenţie este predominanţa principiului egalitarismului icircn aplicarea politicilor de
motivare ceea ce consideră specialiştii explică ritmul destul de lent al creşterii economice
icircnregistrate icircn ultimii ani icircn Marea Britanie Cele mai importante aspecte care icirci motivează pe
managerii britanici sunt independenţa icircn gacircndire şi acţiune posibilităţi de autorealizare
recompense materiale prin intermediul veniturilor suplimentare şi securitatea şi siguranţa la locul
de muncă
1048766 Gradul ridicat de birocratizare a activităţilor din firmele britanice
Se explică printr-o serie de valori culturale naţionale şi istorice specifice care imprimă un
puternic conservatorism activităţilor desfăşurate icircn firmele britanice
1048766 Orientarea resurselor umane asupra conţinutului sarcinii
10
Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a
negocia icircn mod eficace Executanţii sunt orientaţi icircn principal asupra realizării sarcinilor
obţinerii unui salariu şi menţinerii locului de muncă Ei percep relaţia cu organizaţia ca una
absolut formală nefiind motivaţi să se implice icircn alte activităţi ce nu ţin strict de sarcinile lor
1048766 Orientarea managerilor din Anglia pe diferite domenii sau funcţiuni ale firmei accentul
punacircndu-se pe managementul financiar
De altfel managerii din firmele britanice se pregătesc icircn institute speciale tehnice prin
care se doreşte o specializare flexibilă care să le permită să răspundă la schimbările interne şi
din mediul de afaceri al firmei
4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţa
Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez care influenţează puternic
managementul de la nivelul organizaţiilor o reprezintă intervenţia statului icircn afaceri prin
tendinţa de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică si chiar prin implicarea icircn
anumite sectoare ale economiei Această implicare a condus la rezultate notabile icircn diferite
domenii cum sunt producţia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic
Tradiţional icircn Franţa predomină afacerile familiale ceea ce conduce la diminuarea pacircnă la
stergerea diferenţelor icircntre manager si proprietar la suprapunerea conceptelor de firmă si
proprietarul său Icircn teoria si practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată
noţiunea de patron cu sensul de proprietar decacirct cea de manager Icircn acest context una dintre
cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii cum este cazul
firmelor Peugeot Michelin sau Loreal Prin urmare calitatea de manager profesional fără
legătură cu familia proprietară este icircn Franţa de dată mult mai recentă decacirct icircn SUA sau Anglia
Icircn organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar managementul avacircnd
un nivel icircnalt de competenţă tehnică icircn raport cu alţi manageri Ei acordă o mare importanţă
detaliilor nu acceptă ignoranţa icircntr-un anumit domeniu respectiv odată făcută o afirmaţie nu se
revine asupra ei si au o atitudine distantă faţă de angajaţi Există din partea angajaţilor un respect
faţă de autoritate care se bazează pe respectul faţă de competenţa dată de diplomele obţinute
Totusi subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile si deciziile managerilor
Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc icircnaintea celei economice Icircn general francezii
sunt icircnclinaţi către o gacircndire raţională potrivit căreia o argumentare logică admite o singură
concluzie de unde si tendinţa de a considera că există o singură cale cea mai bună de a rezolva o
11
problemă Buna pregătire obţinută icircn cadrul educaţional determină managerii la un raŃionament
matematic si icircnclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri
Organizarea structurală este stracircns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta
superioritatea muncii intelectuale de legătura acesteia cu poziţia socială si de tendinţa
francezilor de a transmite ordine Ca urmare structurile organizatorice sunt de comandă cu
niveluri superioare mari din punctul de vedere al membrilor si specializaţi pe diferite domenii
Structurile sunt icircn general simple sau funcţionale fiind apreciate ca cele mai icircnalte structuri
Piramida ierarhică alungită se reflectă icircn stilul de management centralizat autocratic si
paternalist icircn adoptarea deciziilor Din punctul de vedere al organizării muncii la ei prin echipă
se icircnţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun criteriul cel mai
important pentru alegerea lor fiind competenţa icircntr-un anumit domeniu Ele funcţionează foarte
bine cacircnd sunt conduse de un lider incontestabil Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de
conducător icircntrucacirct relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate explicat de
unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din icircnvăţămacircntul francez
Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt
rArr dirijismul statal individualismul si autoritarismul
rArr aplicarea unor structuri birocratice
rArr stilul tradiţionalist de conservare a bogăţiei acumulate de icircnaintasi
rArr prioritatea necondiţionată definită de creativitatea tehnică si tehnologică
rArr sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate
Firmele sunt structurate pe funcţiuni reprezentacircnd un grad ridicat de formalizare Procesele
decizionale sunt centralizate apelacircndu-se astfel la un număr mare de specialişti şi funcţionari
Gradul de centralizare decizională este mai mare decacirct icircn Germania datorită preşedintelui
sau directorului general al firmei de a monopolize adoptarea deciziilor majore
Managementul francez este unul birocratic al cărui scop principal e ierarhia puternică
dezvoltată structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice Un
asemenea system managerial icircncărcat se confruntă cu numeroase probleme de comunicaţii ce
afectează moralul personalului mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare Icircn plus cheltuielile
generale ale firmei sunt destul de ridicate Icircn ultimii ani aceste caracteristici tind să se diminueze
Managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat Deşi prin
reformele lui Auroux de sorginte socialistă s-au introdus forme organizate de participare a
12
salariaţilor influenţa lor reală se pare că nu este prea mare Majoritatea firmelor franceze posedă
un consiliu de administraţie format din 3-12 directori condus de un preşedinte-director general
(PDG) ales de către aceştia PDG-ului i se deleagă sarcini competenţe şi responsabilităţi foarte
largi Icircn marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de
administraţie iar pentru managementul curent se desemnează un director general Icircn firmele de
dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare
Salariţii constituie icircntr-o parte din firme comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi de
regulă 2 icircn consiliile de supervizare sau cacircnd acestea nu sunt icircn consilii de administraţii Icircn
schimb icircn firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 13 reprezentanţi ai
guvernului salariaţilor şi managerilor Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe
de expresie icircn care muncitorii la nivelele compartimentelor de producţie icircşi exprimă direct
interesele şi doleanţele adresate conducerii
Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale
Intensitatea manifestării
Scăzută Medie Mare
Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa
Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea personalului managerial-
administrativ icircn total personal
Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de
echipă
Germania Marea Britanie Franţa
Personal administrative şi comercial icircn raport
cu muncitorii
Germania Marea Britanie Franţa
Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea
Britanie
Germania Franţa
Autoritatea managerială faţă de personalul
funcţional
Marea
Britanie
Franţa Germania
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag122
13
Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice
Muncitori Manag
inferior
Manag
mediu
Manag
superior
Reprezentanţii
salariaţilor icircn
consiliile de
conducere
Grupuri
externe
Franţa 21 29 30 47 21 15
Germania 19 23 30 44 26 12
Marea
Britanie
20 24 32 39 22 15
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124
Gradare
1- nici o influenţă
2- influenţă redusă
3- influenţă medie
4- influenţă mare
5- influenţă foarte mare
- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară
- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile
de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia
- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă
semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania
14
Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din
Marea Britanie Franţa şi Germania)
Marea Britanie
37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Franţa
416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
15
Germania
282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat
prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii
sociali
- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere
- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională
- mişcare sindicală puternică
- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)
- grad ridicat de protecţie socială
Simboluri
Delimitare netă (puternică)
Delimitare certă
Delimitare ambigua
Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul
eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
16
5 Managerii şi stilul de conducere
Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de
a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o
imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii
francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control
Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale
care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn
Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla
decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu
multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii
manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra
in cadrul unui sistem
Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn
mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt
pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte
două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel
managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor
pragmatismul icircnlocuind profesionalismul
Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist
reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului
acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice
este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de
managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se
pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii
participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor
de producţie
Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi
stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe
17
6 Modalităţile de exercitare a controlului
Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de
centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune
şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd
foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra
controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară
largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice
strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor
manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al
managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului
superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a
disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă
icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control
Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu
prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze
se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing
Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă
icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi
atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea
concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat
Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se
icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta
eficacitate de ansamblu a controlului
7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie
Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei
icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor
Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt
predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii
Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi
Franţa icircn deceniul trecut
18
Nr
crt
Elementul
organizaţional
Germania Marea Britanie Franţa
1 Diviziunea
muncii
- proporţie mare a
muncitorilor cu o
calificare ridicată
- grad redus de
formalizare a muncii pe
verticală şi orizontală
- ponderi ierarhice mari
-predomină muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare pe verticală
şi pe orizontală
-ponderi ierarhice
reduse
-predomină
muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare numai
pe verticală
-ponderi ierarhice
reduse
2 Structura
controlului
-controlul predominant
ierarhic
-control inconsistent -control riguros cu
tentă ierarhică
pronunţată
3 Relaţiile de
muncă
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de muncă
de bază
-icircnlocuirea completă a
unor salariaţi cu alţii
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de
muncă de bază
Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn
firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată
se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele
sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali
denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei
Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza
icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului
Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi
care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii
19
Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să
orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări
profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile
structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să
obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească
pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi
mecanisme actuale
8 Motivarea personalului
Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special
de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin
aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică
Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost
numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate
de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului
bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută
bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn
definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo
Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe
această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de
valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale
organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn
cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii
Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă
strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi
realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun
de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe
termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de
a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei
20
Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul
managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie
Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze
icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică
Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici
1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa
1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul
loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume
1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga
lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor
individuale
1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund
stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei
politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii
1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul
şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale
1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare
1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură
morală
1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele
salariaţilor
Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului
icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei
de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa
este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea
personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a
reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a
reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000
durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore
Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului
educaţional pe care le prezentăm mai jos
21
1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel
1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat
1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli
de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi
1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul
secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput
pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari
ca fiind completă
Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele
1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă
1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului
1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă
Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul
de angajare după cum urmează
1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă
1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze
1048766 citirea şi analiza CV-ului
1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză
grafologică
1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze
Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate
pentru competenţă şi profesionalism
Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE
Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice
Franţa Germania Marea Britanie
Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci
(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa puţine sau chiar deloc)
X X -
Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X
22
Sistem de venituri diferenţiat X X - ()
Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume
apreciabile
X X -
E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -
Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania
dar gt
Marea
Britanie
ltGermania
() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei
acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul
performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din
ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre
muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această
situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi
La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei
beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar
cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este
sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o
măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe
care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se
explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor
omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se
manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici
Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin
meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia
managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie
se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe
23
performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive
limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate
moral
9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii
Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu
Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn
elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top
management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii
generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia
Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă
perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două
ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative
Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea
Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de
la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor
10 Concluzii
Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele
dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante
fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific
icircntr-o firmă din altă ţară
De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european
transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita
determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori
S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor
din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi
schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de
management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută
24
Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti
factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn
firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership
resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat
icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru
descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca
urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea
deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi
pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional
ierarhic nu este suficient de flexibil
Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre
resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului
motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material
cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele
icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani
O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele
dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare
preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca
intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să
creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii
germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi
fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii
englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul
financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice
Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează
transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa
Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele
25
specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi
medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări
Bibliografie
1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999
p26
2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p
194 208
3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management
London 2000
4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22
5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006
6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89
7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm
8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf
9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf
26
firmă se dezvoltă sau icircşi diversifică activitatea structura organizatorică de bază poate rămacircne
aceeaşi cu cacircteva noi relaţii specifice structurii divizionale respectiv un Preşedinte de divizie
care devine şi membru icircn Consiliul de Administraţie al firmei mamă icircmpreună cu alţi doi
directori şefi ai departamentelor de marketing şi de producţie Icircn ceea ce priveşte implicarea
executanţilor icircn luarea deciziilor aceasta rămacircne de cele mai multe ori la latitudinea managerilor
cărora le revine de fapt şi responsabilitatea pentru calitatea deciziilor fundamentate
1048766 Gradul mediu de diferenţiere funcţională şi de coordonare
Diferenţierea funcţională este evidentă icircn cadrul companiei mamă dar pe măsură ce
structura holdingului se extinde pe orizontală datorită filialelor nou create apare mai pregnantă
această diferenţiere Managementul de nivel superior al firmei acţionează ca un administrator
general care alocă fonduri filialelor şi determină nivelul unor indicatori de performanţă
economici
Conducerea superioară a firmei poate interveni adesea pentru a icircmbunătăţi coordonarea
activităţii filialelor icircn vederea realizării strategiei globale a firmei Această diferenţiere permite
firmelor din Marea Britanie să fie mai flexibile pe plan strategic
1048766 Intensitatea medie a motivării resurselor umane din firmele britanice
Icircn Marea Britanie abordarea motivării are cacircteva particularităţi Dacă am compara
salariile managerilor britanici cu ale altor manageri din firme similare din Europa Occidentală
sau SUA am constata că acestea se află sub nivelul mediu Din acest motiv icircn firmele britanice
s-a dezvoltat un important sistem de stimulente suplimentare pentru a putea fi majorate
semnificativ salariile managerilor şi pentru a se amplifica gradul de motivare a lor Un alt aspect
care merită atenţie este predominanţa principiului egalitarismului icircn aplicarea politicilor de
motivare ceea ce consideră specialiştii explică ritmul destul de lent al creşterii economice
icircnregistrate icircn ultimii ani icircn Marea Britanie Cele mai importante aspecte care icirci motivează pe
managerii britanici sunt independenţa icircn gacircndire şi acţiune posibilităţi de autorealizare
recompense materiale prin intermediul veniturilor suplimentare şi securitatea şi siguranţa la locul
de muncă
1048766 Gradul ridicat de birocratizare a activităţilor din firmele britanice
Se explică printr-o serie de valori culturale naţionale şi istorice specifice care imprimă un
puternic conservatorism activităţilor desfăşurate icircn firmele britanice
1048766 Orientarea resurselor umane asupra conţinutului sarcinii
10
Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a
negocia icircn mod eficace Executanţii sunt orientaţi icircn principal asupra realizării sarcinilor
obţinerii unui salariu şi menţinerii locului de muncă Ei percep relaţia cu organizaţia ca una
absolut formală nefiind motivaţi să se implice icircn alte activităţi ce nu ţin strict de sarcinile lor
1048766 Orientarea managerilor din Anglia pe diferite domenii sau funcţiuni ale firmei accentul
punacircndu-se pe managementul financiar
De altfel managerii din firmele britanice se pregătesc icircn institute speciale tehnice prin
care se doreşte o specializare flexibilă care să le permită să răspundă la schimbările interne şi
din mediul de afaceri al firmei
4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţa
Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez care influenţează puternic
managementul de la nivelul organizaţiilor o reprezintă intervenţia statului icircn afaceri prin
tendinţa de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică si chiar prin implicarea icircn
anumite sectoare ale economiei Această implicare a condus la rezultate notabile icircn diferite
domenii cum sunt producţia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic
Tradiţional icircn Franţa predomină afacerile familiale ceea ce conduce la diminuarea pacircnă la
stergerea diferenţelor icircntre manager si proprietar la suprapunerea conceptelor de firmă si
proprietarul său Icircn teoria si practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată
noţiunea de patron cu sensul de proprietar decacirct cea de manager Icircn acest context una dintre
cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii cum este cazul
firmelor Peugeot Michelin sau Loreal Prin urmare calitatea de manager profesional fără
legătură cu familia proprietară este icircn Franţa de dată mult mai recentă decacirct icircn SUA sau Anglia
Icircn organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar managementul avacircnd
un nivel icircnalt de competenţă tehnică icircn raport cu alţi manageri Ei acordă o mare importanţă
detaliilor nu acceptă ignoranţa icircntr-un anumit domeniu respectiv odată făcută o afirmaţie nu se
revine asupra ei si au o atitudine distantă faţă de angajaţi Există din partea angajaţilor un respect
faţă de autoritate care se bazează pe respectul faţă de competenţa dată de diplomele obţinute
Totusi subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile si deciziile managerilor
Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc icircnaintea celei economice Icircn general francezii
sunt icircnclinaţi către o gacircndire raţională potrivit căreia o argumentare logică admite o singură
concluzie de unde si tendinţa de a considera că există o singură cale cea mai bună de a rezolva o
11
problemă Buna pregătire obţinută icircn cadrul educaţional determină managerii la un raŃionament
matematic si icircnclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri
Organizarea structurală este stracircns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta
superioritatea muncii intelectuale de legătura acesteia cu poziţia socială si de tendinţa
francezilor de a transmite ordine Ca urmare structurile organizatorice sunt de comandă cu
niveluri superioare mari din punctul de vedere al membrilor si specializaţi pe diferite domenii
Structurile sunt icircn general simple sau funcţionale fiind apreciate ca cele mai icircnalte structuri
Piramida ierarhică alungită se reflectă icircn stilul de management centralizat autocratic si
paternalist icircn adoptarea deciziilor Din punctul de vedere al organizării muncii la ei prin echipă
se icircnţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun criteriul cel mai
important pentru alegerea lor fiind competenţa icircntr-un anumit domeniu Ele funcţionează foarte
bine cacircnd sunt conduse de un lider incontestabil Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de
conducător icircntrucacirct relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate explicat de
unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din icircnvăţămacircntul francez
Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt
rArr dirijismul statal individualismul si autoritarismul
rArr aplicarea unor structuri birocratice
rArr stilul tradiţionalist de conservare a bogăţiei acumulate de icircnaintasi
rArr prioritatea necondiţionată definită de creativitatea tehnică si tehnologică
rArr sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate
Firmele sunt structurate pe funcţiuni reprezentacircnd un grad ridicat de formalizare Procesele
decizionale sunt centralizate apelacircndu-se astfel la un număr mare de specialişti şi funcţionari
Gradul de centralizare decizională este mai mare decacirct icircn Germania datorită preşedintelui
sau directorului general al firmei de a monopolize adoptarea deciziilor majore
Managementul francez este unul birocratic al cărui scop principal e ierarhia puternică
dezvoltată structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice Un
asemenea system managerial icircncărcat se confruntă cu numeroase probleme de comunicaţii ce
afectează moralul personalului mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare Icircn plus cheltuielile
generale ale firmei sunt destul de ridicate Icircn ultimii ani aceste caracteristici tind să se diminueze
Managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat Deşi prin
reformele lui Auroux de sorginte socialistă s-au introdus forme organizate de participare a
12
salariaţilor influenţa lor reală se pare că nu este prea mare Majoritatea firmelor franceze posedă
un consiliu de administraţie format din 3-12 directori condus de un preşedinte-director general
(PDG) ales de către aceştia PDG-ului i se deleagă sarcini competenţe şi responsabilităţi foarte
largi Icircn marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de
administraţie iar pentru managementul curent se desemnează un director general Icircn firmele de
dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare
Salariţii constituie icircntr-o parte din firme comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi de
regulă 2 icircn consiliile de supervizare sau cacircnd acestea nu sunt icircn consilii de administraţii Icircn
schimb icircn firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 13 reprezentanţi ai
guvernului salariaţilor şi managerilor Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe
de expresie icircn care muncitorii la nivelele compartimentelor de producţie icircşi exprimă direct
interesele şi doleanţele adresate conducerii
Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale
Intensitatea manifestării
Scăzută Medie Mare
Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa
Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea personalului managerial-
administrativ icircn total personal
Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de
echipă
Germania Marea Britanie Franţa
Personal administrative şi comercial icircn raport
cu muncitorii
Germania Marea Britanie Franţa
Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea
Britanie
Germania Franţa
Autoritatea managerială faţă de personalul
funcţional
Marea
Britanie
Franţa Germania
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag122
13
Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice
Muncitori Manag
inferior
Manag
mediu
Manag
superior
Reprezentanţii
salariaţilor icircn
consiliile de
conducere
Grupuri
externe
Franţa 21 29 30 47 21 15
Germania 19 23 30 44 26 12
Marea
Britanie
20 24 32 39 22 15
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124
Gradare
1- nici o influenţă
2- influenţă redusă
3- influenţă medie
4- influenţă mare
5- influenţă foarte mare
- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară
- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile
de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia
- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă
semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania
14
Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din
Marea Britanie Franţa şi Germania)
Marea Britanie
37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Franţa
416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
15
Germania
282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat
prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii
sociali
- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere
- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională
- mişcare sindicală puternică
- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)
- grad ridicat de protecţie socială
Simboluri
Delimitare netă (puternică)
Delimitare certă
Delimitare ambigua
Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul
eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
16
5 Managerii şi stilul de conducere
Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de
a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o
imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii
francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control
Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale
care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn
Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla
decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu
multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii
manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra
in cadrul unui sistem
Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn
mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt
pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte
două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel
managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor
pragmatismul icircnlocuind profesionalismul
Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist
reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului
acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice
este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de
managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se
pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii
participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor
de producţie
Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi
stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe
17
6 Modalităţile de exercitare a controlului
Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de
centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune
şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd
foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra
controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară
largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice
strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor
manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al
managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului
superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a
disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă
icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control
Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu
prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze
se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing
Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă
icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi
atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea
concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat
Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se
icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta
eficacitate de ansamblu a controlului
7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie
Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei
icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor
Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt
predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii
Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi
Franţa icircn deceniul trecut
18
Nr
crt
Elementul
organizaţional
Germania Marea Britanie Franţa
1 Diviziunea
muncii
- proporţie mare a
muncitorilor cu o
calificare ridicată
- grad redus de
formalizare a muncii pe
verticală şi orizontală
- ponderi ierarhice mari
-predomină muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare pe verticală
şi pe orizontală
-ponderi ierarhice
reduse
-predomină
muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare numai
pe verticală
-ponderi ierarhice
reduse
2 Structura
controlului
-controlul predominant
ierarhic
-control inconsistent -control riguros cu
tentă ierarhică
pronunţată
3 Relaţiile de
muncă
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de muncă
de bază
-icircnlocuirea completă a
unor salariaţi cu alţii
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de
muncă de bază
Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn
firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată
se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele
sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali
denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei
Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza
icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului
Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi
care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii
19
Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să
orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări
profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile
structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să
obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească
pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi
mecanisme actuale
8 Motivarea personalului
Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special
de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin
aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică
Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost
numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate
de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului
bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută
bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn
definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo
Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe
această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de
valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale
organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn
cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii
Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă
strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi
realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun
de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe
termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de
a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei
20
Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul
managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie
Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze
icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică
Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici
1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa
1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul
loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume
1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga
lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor
individuale
1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund
stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei
politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii
1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul
şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale
1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare
1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură
morală
1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele
salariaţilor
Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului
icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei
de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa
este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea
personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a
reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a
reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000
durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore
Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului
educaţional pe care le prezentăm mai jos
21
1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel
1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat
1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli
de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi
1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul
secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput
pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari
ca fiind completă
Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele
1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă
1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului
1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă
Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul
de angajare după cum urmează
1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă
1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze
1048766 citirea şi analiza CV-ului
1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză
grafologică
1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze
Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate
pentru competenţă şi profesionalism
Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE
Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice
Franţa Germania Marea Britanie
Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci
(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa puţine sau chiar deloc)
X X -
Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X
22
Sistem de venituri diferenţiat X X - ()
Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume
apreciabile
X X -
E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -
Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania
dar gt
Marea
Britanie
ltGermania
() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei
acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul
performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din
ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre
muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această
situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi
La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei
beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar
cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este
sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o
măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe
care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se
explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor
omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se
manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici
Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin
meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia
managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie
se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe
23
performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive
limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate
moral
9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii
Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu
Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn
elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top
management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii
generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia
Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă
perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două
ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative
Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea
Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de
la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor
10 Concluzii
Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele
dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante
fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific
icircntr-o firmă din altă ţară
De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european
transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita
determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori
S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor
din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi
schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de
management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută
24
Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti
factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn
firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership
resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat
icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru
descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca
urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea
deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi
pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional
ierarhic nu este suficient de flexibil
Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre
resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului
motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material
cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele
icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani
O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele
dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare
preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca
intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să
creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii
germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi
fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii
englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul
financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice
Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează
transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa
Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele
25
specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi
medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări
Bibliografie
1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999
p26
2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p
194 208
3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management
London 2000
4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22
5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006
6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89
7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm
8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf
9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf
26
Managerii britanici pun un accent deosebit pe capacitatea de a influenţa pe alţii şi de a
negocia icircn mod eficace Executanţii sunt orientaţi icircn principal asupra realizării sarcinilor
obţinerii unui salariu şi menţinerii locului de muncă Ei percep relaţia cu organizaţia ca una
absolut formală nefiind motivaţi să se implice icircn alte activităţi ce nu ţin strict de sarcinile lor
1048766 Orientarea managerilor din Anglia pe diferite domenii sau funcţiuni ale firmei accentul
punacircndu-se pe managementul financiar
De altfel managerii din firmele britanice se pregătesc icircn institute speciale tehnice prin
care se doreşte o specializare flexibilă care să le permită să răspundă la schimbările interne şi
din mediul de afaceri al firmei
4 Caracteristici generale ale managementului firmelor din Franţa
Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez care influenţează puternic
managementul de la nivelul organizaţiilor o reprezintă intervenţia statului icircn afaceri prin
tendinţa de stabilire a principalelor direcţii de dezvoltare economică si chiar prin implicarea icircn
anumite sectoare ale economiei Această implicare a condus la rezultate notabile icircn diferite
domenii cum sunt producţia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic
Tradiţional icircn Franţa predomină afacerile familiale ceea ce conduce la diminuarea pacircnă la
stergerea diferenţelor icircntre manager si proprietar la suprapunerea conceptelor de firmă si
proprietarul său Icircn teoria si practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată
noţiunea de patron cu sensul de proprietar decacirct cea de manager Icircn acest context una dintre
cele mai proeminente categorii de manageri este cea a mostenitorilor unor familii cum este cazul
firmelor Peugeot Michelin sau Loreal Prin urmare calitatea de manager profesional fără
legătură cu familia proprietară este icircn Franţa de dată mult mai recentă decacirct icircn SUA sau Anglia
Icircn organizaţiile din această ţară predomină un management autoritar managementul avacircnd
un nivel icircnalt de competenţă tehnică icircn raport cu alţi manageri Ei acordă o mare importanţă
detaliilor nu acceptă ignoranţa icircntr-un anumit domeniu respectiv odată făcută o afirmaţie nu se
revine asupra ei si au o atitudine distantă faţă de angajaţi Există din partea angajaţilor un respect
faţă de autoritate care se bazează pe respectul faţă de competenţa dată de diplomele obţinute
Totusi subordonaţii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluţiile si deciziile managerilor
Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc icircnaintea celei economice Icircn general francezii
sunt icircnclinaţi către o gacircndire raţională potrivit căreia o argumentare logică admite o singură
concluzie de unde si tendinţa de a considera că există o singură cale cea mai bună de a rezolva o
11
problemă Buna pregătire obţinută icircn cadrul educaţional determină managerii la un raŃionament
matematic si icircnclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri
Organizarea structurală este stracircns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta
superioritatea muncii intelectuale de legătura acesteia cu poziţia socială si de tendinţa
francezilor de a transmite ordine Ca urmare structurile organizatorice sunt de comandă cu
niveluri superioare mari din punctul de vedere al membrilor si specializaţi pe diferite domenii
Structurile sunt icircn general simple sau funcţionale fiind apreciate ca cele mai icircnalte structuri
Piramida ierarhică alungită se reflectă icircn stilul de management centralizat autocratic si
paternalist icircn adoptarea deciziilor Din punctul de vedere al organizării muncii la ei prin echipă
se icircnţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun criteriul cel mai
important pentru alegerea lor fiind competenţa icircntr-un anumit domeniu Ele funcţionează foarte
bine cacircnd sunt conduse de un lider incontestabil Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de
conducător icircntrucacirct relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate explicat de
unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din icircnvăţămacircntul francez
Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt
rArr dirijismul statal individualismul si autoritarismul
rArr aplicarea unor structuri birocratice
rArr stilul tradiţionalist de conservare a bogăţiei acumulate de icircnaintasi
rArr prioritatea necondiţionată definită de creativitatea tehnică si tehnologică
rArr sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate
Firmele sunt structurate pe funcţiuni reprezentacircnd un grad ridicat de formalizare Procesele
decizionale sunt centralizate apelacircndu-se astfel la un număr mare de specialişti şi funcţionari
Gradul de centralizare decizională este mai mare decacirct icircn Germania datorită preşedintelui
sau directorului general al firmei de a monopolize adoptarea deciziilor majore
Managementul francez este unul birocratic al cărui scop principal e ierarhia puternică
dezvoltată structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice Un
asemenea system managerial icircncărcat se confruntă cu numeroase probleme de comunicaţii ce
afectează moralul personalului mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare Icircn plus cheltuielile
generale ale firmei sunt destul de ridicate Icircn ultimii ani aceste caracteristici tind să se diminueze
Managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat Deşi prin
reformele lui Auroux de sorginte socialistă s-au introdus forme organizate de participare a
12
salariaţilor influenţa lor reală se pare că nu este prea mare Majoritatea firmelor franceze posedă
un consiliu de administraţie format din 3-12 directori condus de un preşedinte-director general
(PDG) ales de către aceştia PDG-ului i se deleagă sarcini competenţe şi responsabilităţi foarte
largi Icircn marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de
administraţie iar pentru managementul curent se desemnează un director general Icircn firmele de
dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare
Salariţii constituie icircntr-o parte din firme comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi de
regulă 2 icircn consiliile de supervizare sau cacircnd acestea nu sunt icircn consilii de administraţii Icircn
schimb icircn firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 13 reprezentanţi ai
guvernului salariaţilor şi managerilor Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe
de expresie icircn care muncitorii la nivelele compartimentelor de producţie icircşi exprimă direct
interesele şi doleanţele adresate conducerii
Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale
Intensitatea manifestării
Scăzută Medie Mare
Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa
Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea personalului managerial-
administrativ icircn total personal
Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de
echipă
Germania Marea Britanie Franţa
Personal administrative şi comercial icircn raport
cu muncitorii
Germania Marea Britanie Franţa
Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea
Britanie
Germania Franţa
Autoritatea managerială faţă de personalul
funcţional
Marea
Britanie
Franţa Germania
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag122
13
Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice
Muncitori Manag
inferior
Manag
mediu
Manag
superior
Reprezentanţii
salariaţilor icircn
consiliile de
conducere
Grupuri
externe
Franţa 21 29 30 47 21 15
Germania 19 23 30 44 26 12
Marea
Britanie
20 24 32 39 22 15
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124
Gradare
1- nici o influenţă
2- influenţă redusă
3- influenţă medie
4- influenţă mare
5- influenţă foarte mare
- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară
- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile
de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia
- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă
semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania
14
Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din
Marea Britanie Franţa şi Germania)
Marea Britanie
37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Franţa
416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
15
Germania
282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat
prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii
sociali
- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere
- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională
- mişcare sindicală puternică
- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)
- grad ridicat de protecţie socială
Simboluri
Delimitare netă (puternică)
Delimitare certă
Delimitare ambigua
Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul
eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
16
5 Managerii şi stilul de conducere
Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de
a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o
imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii
francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control
Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale
care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn
Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla
decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu
multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii
manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra
in cadrul unui sistem
Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn
mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt
pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte
două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel
managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor
pragmatismul icircnlocuind profesionalismul
Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist
reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului
acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice
este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de
managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se
pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii
participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor
de producţie
Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi
stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe
17
6 Modalităţile de exercitare a controlului
Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de
centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune
şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd
foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra
controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară
largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice
strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor
manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al
managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului
superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a
disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă
icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control
Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu
prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze
se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing
Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă
icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi
atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea
concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat
Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se
icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta
eficacitate de ansamblu a controlului
7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie
Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei
icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor
Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt
predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii
Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi
Franţa icircn deceniul trecut
18
Nr
crt
Elementul
organizaţional
Germania Marea Britanie Franţa
1 Diviziunea
muncii
- proporţie mare a
muncitorilor cu o
calificare ridicată
- grad redus de
formalizare a muncii pe
verticală şi orizontală
- ponderi ierarhice mari
-predomină muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare pe verticală
şi pe orizontală
-ponderi ierarhice
reduse
-predomină
muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare numai
pe verticală
-ponderi ierarhice
reduse
2 Structura
controlului
-controlul predominant
ierarhic
-control inconsistent -control riguros cu
tentă ierarhică
pronunţată
3 Relaţiile de
muncă
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de muncă
de bază
-icircnlocuirea completă a
unor salariaţi cu alţii
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de
muncă de bază
Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn
firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată
se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele
sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali
denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei
Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza
icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului
Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi
care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii
19
Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să
orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări
profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile
structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să
obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească
pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi
mecanisme actuale
8 Motivarea personalului
Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special
de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin
aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică
Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost
numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate
de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului
bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută
bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn
definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo
Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe
această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de
valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale
organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn
cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii
Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă
strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi
realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun
de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe
termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de
a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei
20
Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul
managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie
Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze
icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică
Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici
1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa
1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul
loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume
1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga
lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor
individuale
1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund
stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei
politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii
1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul
şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale
1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare
1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură
morală
1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele
salariaţilor
Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului
icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei
de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa
este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea
personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a
reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a
reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000
durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore
Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului
educaţional pe care le prezentăm mai jos
21
1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel
1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat
1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli
de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi
1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul
secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput
pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari
ca fiind completă
Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele
1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă
1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului
1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă
Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul
de angajare după cum urmează
1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă
1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze
1048766 citirea şi analiza CV-ului
1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză
grafologică
1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze
Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate
pentru competenţă şi profesionalism
Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE
Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice
Franţa Germania Marea Britanie
Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci
(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa puţine sau chiar deloc)
X X -
Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X
22
Sistem de venituri diferenţiat X X - ()
Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume
apreciabile
X X -
E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -
Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania
dar gt
Marea
Britanie
ltGermania
() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei
acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul
performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din
ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre
muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această
situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi
La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei
beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar
cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este
sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o
măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe
care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se
explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor
omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se
manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici
Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin
meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia
managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie
se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe
23
performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive
limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate
moral
9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii
Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu
Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn
elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top
management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii
generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia
Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă
perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două
ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative
Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea
Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de
la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor
10 Concluzii
Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele
dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante
fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific
icircntr-o firmă din altă ţară
De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european
transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita
determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori
S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor
din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi
schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de
management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută
24
Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti
factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn
firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership
resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat
icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru
descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca
urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea
deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi
pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional
ierarhic nu este suficient de flexibil
Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre
resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului
motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material
cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele
icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani
O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele
dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare
preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca
intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să
creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii
germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi
fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii
englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul
financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice
Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează
transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa
Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele
25
specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi
medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări
Bibliografie
1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999
p26
2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p
194 208
3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management
London 2000
4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22
5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006
6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89
7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm
8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf
9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf
26
problemă Buna pregătire obţinută icircn cadrul educaţional determină managerii la un raŃionament
matematic si icircnclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri
Organizarea structurală este stracircns legată de percepţia managerilor francezi de a accepta
superioritatea muncii intelectuale de legătura acesteia cu poziţia socială si de tendinţa
francezilor de a transmite ordine Ca urmare structurile organizatorice sunt de comandă cu
niveluri superioare mari din punctul de vedere al membrilor si specializaţi pe diferite domenii
Structurile sunt icircn general simple sau funcţionale fiind apreciate ca cele mai icircnalte structuri
Piramida ierarhică alungită se reflectă icircn stilul de management centralizat autocratic si
paternalist icircn adoptarea deciziilor Din punctul de vedere al organizării muncii la ei prin echipă
se icircnţelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun criteriul cel mai
important pentru alegerea lor fiind competenţa icircntr-un anumit domeniu Ele funcţionează foarte
bine cacircnd sunt conduse de un lider incontestabil Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de
conducător icircntrucacirct relaţiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaţii de rivalitate explicat de
unii specialisti ca rezultat al sistemului competitiv din icircnvăţămacircntul francez
Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt
rArr dirijismul statal individualismul si autoritarismul
rArr aplicarea unor structuri birocratice
rArr stilul tradiţionalist de conservare a bogăţiei acumulate de icircnaintasi
rArr prioritatea necondiţionată definită de creativitatea tehnică si tehnologică
rArr sursa promovării constituită pe baza competenţelor prezentate
Firmele sunt structurate pe funcţiuni reprezentacircnd un grad ridicat de formalizare Procesele
decizionale sunt centralizate apelacircndu-se astfel la un număr mare de specialişti şi funcţionari
Gradul de centralizare decizională este mai mare decacirct icircn Germania datorită preşedintelui
sau directorului general al firmei de a monopolize adoptarea deciziilor majore
Managementul francez este unul birocratic al cărui scop principal e ierarhia puternică
dezvoltată structurile organizatorice fiind alcătuite din numeroase niveluri ierarhice Un
asemenea system managerial icircncărcat se confruntă cu numeroase probleme de comunicaţii ce
afectează moralul personalului mai ales la nivelul eşaloanelor inferioare Icircn plus cheltuielile
generale ale firmei sunt destul de ridicate Icircn ultimii ani aceste caracteristici tind să se diminueze
Managementul participativ de tip instituţional este ceva mai puţin dezvoltat Deşi prin
reformele lui Auroux de sorginte socialistă s-au introdus forme organizate de participare a
12
salariaţilor influenţa lor reală se pare că nu este prea mare Majoritatea firmelor franceze posedă
un consiliu de administraţie format din 3-12 directori condus de un preşedinte-director general
(PDG) ales de către aceştia PDG-ului i se deleagă sarcini competenţe şi responsabilităţi foarte
largi Icircn marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de
administraţie iar pentru managementul curent se desemnează un director general Icircn firmele de
dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare
Salariţii constituie icircntr-o parte din firme comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi de
regulă 2 icircn consiliile de supervizare sau cacircnd acestea nu sunt icircn consilii de administraţii Icircn
schimb icircn firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 13 reprezentanţi ai
guvernului salariaţilor şi managerilor Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe
de expresie icircn care muncitorii la nivelele compartimentelor de producţie icircşi exprimă direct
interesele şi doleanţele adresate conducerii
Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale
Intensitatea manifestării
Scăzută Medie Mare
Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa
Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea personalului managerial-
administrativ icircn total personal
Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de
echipă
Germania Marea Britanie Franţa
Personal administrative şi comercial icircn raport
cu muncitorii
Germania Marea Britanie Franţa
Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea
Britanie
Germania Franţa
Autoritatea managerială faţă de personalul
funcţional
Marea
Britanie
Franţa Germania
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag122
13
Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice
Muncitori Manag
inferior
Manag
mediu
Manag
superior
Reprezentanţii
salariaţilor icircn
consiliile de
conducere
Grupuri
externe
Franţa 21 29 30 47 21 15
Germania 19 23 30 44 26 12
Marea
Britanie
20 24 32 39 22 15
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124
Gradare
1- nici o influenţă
2- influenţă redusă
3- influenţă medie
4- influenţă mare
5- influenţă foarte mare
- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară
- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile
de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia
- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă
semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania
14
Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din
Marea Britanie Franţa şi Germania)
Marea Britanie
37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Franţa
416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
15
Germania
282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat
prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii
sociali
- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere
- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională
- mişcare sindicală puternică
- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)
- grad ridicat de protecţie socială
Simboluri
Delimitare netă (puternică)
Delimitare certă
Delimitare ambigua
Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul
eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
16
5 Managerii şi stilul de conducere
Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de
a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o
imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii
francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control
Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale
care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn
Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla
decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu
multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii
manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra
in cadrul unui sistem
Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn
mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt
pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte
două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel
managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor
pragmatismul icircnlocuind profesionalismul
Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist
reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului
acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice
este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de
managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se
pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii
participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor
de producţie
Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi
stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe
17
6 Modalităţile de exercitare a controlului
Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de
centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune
şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd
foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra
controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară
largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice
strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor
manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al
managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului
superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a
disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă
icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control
Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu
prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze
se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing
Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă
icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi
atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea
concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat
Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se
icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta
eficacitate de ansamblu a controlului
7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie
Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei
icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor
Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt
predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii
Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi
Franţa icircn deceniul trecut
18
Nr
crt
Elementul
organizaţional
Germania Marea Britanie Franţa
1 Diviziunea
muncii
- proporţie mare a
muncitorilor cu o
calificare ridicată
- grad redus de
formalizare a muncii pe
verticală şi orizontală
- ponderi ierarhice mari
-predomină muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare pe verticală
şi pe orizontală
-ponderi ierarhice
reduse
-predomină
muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare numai
pe verticală
-ponderi ierarhice
reduse
2 Structura
controlului
-controlul predominant
ierarhic
-control inconsistent -control riguros cu
tentă ierarhică
pronunţată
3 Relaţiile de
muncă
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de muncă
de bază
-icircnlocuirea completă a
unor salariaţi cu alţii
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de
muncă de bază
Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn
firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată
se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele
sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali
denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei
Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza
icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului
Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi
care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii
19
Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să
orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări
profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile
structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să
obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească
pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi
mecanisme actuale
8 Motivarea personalului
Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special
de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin
aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică
Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost
numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate
de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului
bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută
bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn
definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo
Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe
această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de
valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale
organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn
cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii
Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă
strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi
realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun
de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe
termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de
a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei
20
Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul
managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie
Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze
icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică
Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici
1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa
1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul
loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume
1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga
lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor
individuale
1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund
stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei
politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii
1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul
şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale
1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare
1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură
morală
1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele
salariaţilor
Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului
icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei
de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa
este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea
personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a
reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a
reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000
durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore
Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului
educaţional pe care le prezentăm mai jos
21
1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel
1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat
1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli
de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi
1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul
secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput
pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari
ca fiind completă
Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele
1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă
1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului
1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă
Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul
de angajare după cum urmează
1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă
1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze
1048766 citirea şi analiza CV-ului
1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză
grafologică
1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze
Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate
pentru competenţă şi profesionalism
Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE
Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice
Franţa Germania Marea Britanie
Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci
(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa puţine sau chiar deloc)
X X -
Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X
22
Sistem de venituri diferenţiat X X - ()
Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume
apreciabile
X X -
E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -
Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania
dar gt
Marea
Britanie
ltGermania
() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei
acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul
performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din
ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre
muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această
situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi
La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei
beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar
cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este
sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o
măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe
care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se
explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor
omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se
manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici
Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin
meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia
managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie
se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe
23
performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive
limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate
moral
9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii
Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu
Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn
elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top
management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii
generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia
Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă
perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două
ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative
Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea
Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de
la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor
10 Concluzii
Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele
dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante
fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific
icircntr-o firmă din altă ţară
De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european
transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita
determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori
S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor
din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi
schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de
management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută
24
Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti
factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn
firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership
resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat
icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru
descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca
urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea
deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi
pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional
ierarhic nu este suficient de flexibil
Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre
resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului
motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material
cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele
icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani
O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele
dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare
preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca
intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să
creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii
germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi
fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii
englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul
financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice
Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează
transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa
Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele
25
specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi
medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări
Bibliografie
1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999
p26
2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p
194 208
3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management
London 2000
4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22
5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006
6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89
7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm
8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf
9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf
26
salariaţilor influenţa lor reală se pare că nu este prea mare Majoritatea firmelor franceze posedă
un consiliu de administraţie format din 3-12 directori condus de un preşedinte-director general
(PDG) ales de către aceştia PDG-ului i se deleagă sarcini competenţe şi responsabilităţi foarte
largi Icircn marile firme se produce o separare de funcţii-preşedintele dirijează consiliul de
administraţie iar pentru managementul curent se desemnează un director general Icircn firmele de
dimensiuni mari se instituie şi un consiliu de supervizare
Salariţii constituie icircntr-o parte din firme comitete muncitoreşti şi au reprezentanţi de
regulă 2 icircn consiliile de supervizare sau cacircnd acestea nu sunt icircn consilii de administraţii Icircn
schimb icircn firmele naţionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 13 reprezentanţi ai
guvernului salariaţilor şi managerilor Mai activă şi o influenţă superioară au aşa-numitele grupe
de expresie icircn care muncitorii la nivelele compartimentelor de producţie icircşi exprimă direct
interesele şi doleanţele adresate conducerii
Table 1- Caracteristici ale structurii manageriale
Intensitatea manifestării
Scăzută Medie Mare
Lungimea ierarhiei Germania Marea Britanie Franţa
Diferenţierea funcţională Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea personalului managerial-
administrativ icircn total personal
Germania Marea Britanie Franţa
Ponderea ierarhică la nivelul şefilor de
echipă
Germania Marea Britanie Franţa
Personal administrative şi comercial icircn raport
cu muncitorii
Germania Marea Britanie Franţa
Autoritatea managerială faţă de muncitori Marea
Britanie
Germania Franţa
Autoritatea managerială faţă de personalul
funcţional
Marea
Britanie
Franţa Germania
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag122
13
Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice
Muncitori Manag
inferior
Manag
mediu
Manag
superior
Reprezentanţii
salariaţilor icircn
consiliile de
conducere
Grupuri
externe
Franţa 21 29 30 47 21 15
Germania 19 23 30 44 26 12
Marea
Britanie
20 24 32 39 22 15
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124
Gradare
1- nici o influenţă
2- influenţă redusă
3- influenţă medie
4- influenţă mare
5- influenţă foarte mare
- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară
- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile
de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia
- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă
semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania
14
Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din
Marea Britanie Franţa şi Germania)
Marea Britanie
37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Franţa
416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
15
Germania
282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat
prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii
sociali
- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere
- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională
- mişcare sindicală puternică
- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)
- grad ridicat de protecţie socială
Simboluri
Delimitare netă (puternică)
Delimitare certă
Delimitare ambigua
Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul
eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
16
5 Managerii şi stilul de conducere
Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de
a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o
imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii
francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control
Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale
care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn
Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla
decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu
multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii
manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra
in cadrul unui sistem
Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn
mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt
pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte
două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel
managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor
pragmatismul icircnlocuind profesionalismul
Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist
reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului
acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice
este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de
managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se
pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii
participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor
de producţie
Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi
stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe
17
6 Modalităţile de exercitare a controlului
Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de
centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune
şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd
foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra
controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară
largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice
strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor
manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al
managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului
superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a
disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă
icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control
Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu
prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze
se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing
Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă
icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi
atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea
concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat
Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se
icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta
eficacitate de ansamblu a controlului
7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie
Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei
icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor
Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt
predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii
Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi
Franţa icircn deceniul trecut
18
Nr
crt
Elementul
organizaţional
Germania Marea Britanie Franţa
1 Diviziunea
muncii
- proporţie mare a
muncitorilor cu o
calificare ridicată
- grad redus de
formalizare a muncii pe
verticală şi orizontală
- ponderi ierarhice mari
-predomină muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare pe verticală
şi pe orizontală
-ponderi ierarhice
reduse
-predomină
muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare numai
pe verticală
-ponderi ierarhice
reduse
2 Structura
controlului
-controlul predominant
ierarhic
-control inconsistent -control riguros cu
tentă ierarhică
pronunţată
3 Relaţiile de
muncă
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de muncă
de bază
-icircnlocuirea completă a
unor salariaţi cu alţii
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de
muncă de bază
Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn
firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată
se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele
sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali
denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei
Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza
icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului
Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi
care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii
19
Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să
orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări
profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile
structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să
obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească
pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi
mecanisme actuale
8 Motivarea personalului
Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special
de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin
aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică
Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost
numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate
de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului
bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută
bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn
definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo
Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe
această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de
valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale
organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn
cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii
Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă
strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi
realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun
de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe
termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de
a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei
20
Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul
managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie
Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze
icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică
Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici
1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa
1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul
loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume
1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga
lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor
individuale
1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund
stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei
politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii
1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul
şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale
1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare
1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură
morală
1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele
salariaţilor
Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului
icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei
de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa
este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea
personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a
reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a
reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000
durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore
Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului
educaţional pe care le prezentăm mai jos
21
1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel
1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat
1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli
de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi
1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul
secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput
pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari
ca fiind completă
Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele
1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă
1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului
1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă
Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul
de angajare după cum urmează
1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă
1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze
1048766 citirea şi analiza CV-ului
1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză
grafologică
1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze
Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate
pentru competenţă şi profesionalism
Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE
Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice
Franţa Germania Marea Britanie
Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci
(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa puţine sau chiar deloc)
X X -
Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X
22
Sistem de venituri diferenţiat X X - ()
Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume
apreciabile
X X -
E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -
Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania
dar gt
Marea
Britanie
ltGermania
() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei
acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul
performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din
ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre
muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această
situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi
La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei
beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar
cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este
sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o
măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe
care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se
explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor
omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se
manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici
Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin
meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia
managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie
se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe
23
performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive
limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate
moral
9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii
Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu
Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn
elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top
management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii
generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia
Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă
perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două
ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative
Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea
Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de
la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor
10 Concluzii
Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele
dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante
fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific
icircntr-o firmă din altă ţară
De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european
transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita
determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori
S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor
din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi
schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de
management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută
24
Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti
factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn
firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership
resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat
icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru
descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca
urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea
deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi
pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional
ierarhic nu este suficient de flexibil
Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre
resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului
motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material
cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele
icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani
O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele
dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare
preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca
intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să
creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii
germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi
fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii
englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul
financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice
Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează
transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa
Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele
25
specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi
medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări
Bibliografie
1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999
p26
2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p
194 208
3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management
London 2000
4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22
5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006
6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89
7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm
8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf
9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf
26
Table 2 ndash Influenţa decizională a grupelor şi eşaloanelor ierarhice
Muncitori Manag
inferior
Manag
mediu
Manag
superior
Reprezentanţii
salariaţilor icircn
consiliile de
conducere
Grupuri
externe
Franţa 21 29 30 47 21 15
Germania 19 23 30 44 26 12
Marea
Britanie
20 24 32 39 22 15
Sursa Ovidiu Nicolescu Management comparat Ed Economică 2006 pag124
Gradare
1- nici o influenţă
2- influenţă redusă
3- influenţă medie
4- influenţă mare
5- influenţă foarte mare
- cu cacirct eşalonul ierarhic este mai mare cu atacirct influenţa decizională e superioară
- icircn Germania intensitatea influenţei decizionale a reprezentanţilor salariaţilor icircn consiliile
de conducere este mai mare fiind pe locul 2 după Suedia
- Gradul de influenţă a salariaţilor icircn Franţa Marea Britanie e apropiat dar la o distanţă
semnificativă de cel icircnregistrat icircn Germania
14
Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din
Marea Britanie Franţa şi Germania)
Marea Britanie
37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Franţa
416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
15
Germania
282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat
prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii
sociali
- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere
- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională
- mişcare sindicală puternică
- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)
- grad ridicat de protecţie socială
Simboluri
Delimitare netă (puternică)
Delimitare certă
Delimitare ambigua
Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul
eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
16
5 Managerii şi stilul de conducere
Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de
a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o
imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii
francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control
Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale
care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn
Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla
decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu
multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii
manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra
in cadrul unui sistem
Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn
mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt
pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte
două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel
managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor
pragmatismul icircnlocuind profesionalismul
Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist
reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului
acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice
este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de
managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se
pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii
participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor
de producţie
Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi
stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe
17
6 Modalităţile de exercitare a controlului
Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de
centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune
şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd
foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra
controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară
largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice
strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor
manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al
managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului
superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a
disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă
icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control
Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu
prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze
se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing
Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă
icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi
atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea
concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat
Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se
icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta
eficacitate de ansamblu a controlului
7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie
Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei
icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor
Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt
predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii
Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi
Franţa icircn deceniul trecut
18
Nr
crt
Elementul
organizaţional
Germania Marea Britanie Franţa
1 Diviziunea
muncii
- proporţie mare a
muncitorilor cu o
calificare ridicată
- grad redus de
formalizare a muncii pe
verticală şi orizontală
- ponderi ierarhice mari
-predomină muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare pe verticală
şi pe orizontală
-ponderi ierarhice
reduse
-predomină
muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare numai
pe verticală
-ponderi ierarhice
reduse
2 Structura
controlului
-controlul predominant
ierarhic
-control inconsistent -control riguros cu
tentă ierarhică
pronunţată
3 Relaţiile de
muncă
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de muncă
de bază
-icircnlocuirea completă a
unor salariaţi cu alţii
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de
muncă de bază
Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn
firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată
se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele
sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali
denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei
Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza
icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului
Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi
care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii
19
Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să
orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări
profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile
structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să
obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească
pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi
mecanisme actuale
8 Motivarea personalului
Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special
de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin
aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică
Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost
numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate
de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului
bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută
bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn
definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo
Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe
această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de
valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale
organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn
cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii
Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă
strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi
realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun
de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe
termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de
a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei
20
Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul
managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie
Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze
icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică
Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici
1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa
1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul
loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume
1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga
lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor
individuale
1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund
stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei
politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii
1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul
şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale
1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare
1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură
morală
1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele
salariaţilor
Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului
icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei
de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa
este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea
personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a
reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a
reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000
durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore
Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului
educaţional pe care le prezentăm mai jos
21
1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel
1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat
1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli
de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi
1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul
secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput
pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari
ca fiind completă
Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele
1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă
1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului
1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă
Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul
de angajare după cum urmează
1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă
1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze
1048766 citirea şi analiza CV-ului
1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză
grafologică
1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze
Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate
pentru competenţă şi profesionalism
Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE
Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice
Franţa Germania Marea Britanie
Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci
(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa puţine sau chiar deloc)
X X -
Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X
22
Sistem de venituri diferenţiat X X - ()
Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume
apreciabile
X X -
E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -
Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania
dar gt
Marea
Britanie
ltGermania
() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei
acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul
performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din
ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre
muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această
situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi
La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei
beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar
cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este
sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o
măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe
care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se
explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor
omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se
manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici
Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin
meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia
managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie
se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe
23
performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive
limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate
moral
9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii
Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu
Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn
elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top
management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii
generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia
Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă
perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două
ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative
Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea
Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de
la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor
10 Concluzii
Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele
dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante
fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific
icircntr-o firmă din altă ţară
De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european
transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita
determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori
S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor
din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi
schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de
management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută
24
Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti
factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn
firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership
resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat
icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru
descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca
urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea
deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi
pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional
ierarhic nu este suficient de flexibil
Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre
resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului
motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material
cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele
icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani
O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele
dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare
preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca
intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să
creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii
germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi
fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii
englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul
financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice
Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează
transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa
Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele
25
specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi
medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări
Bibliografie
1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999
p26
2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p
194 208
3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management
London 2000
4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22
5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006
6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89
7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm
8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf
9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf
26
Organigrame funcţionale (configuraţii organizaţionale tipice ale firmelor din
Marea Britanie Franţa şi Germania)
Marea Britanie
37 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
63 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Franţa
416- Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
584- Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
15
Germania
282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat
prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii
sociali
- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere
- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională
- mişcare sindicală puternică
- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)
- grad ridicat de protecţie socială
Simboluri
Delimitare netă (puternică)
Delimitare certă
Delimitare ambigua
Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul
eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
16
5 Managerii şi stilul de conducere
Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de
a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o
imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii
francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control
Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale
care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn
Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla
decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu
multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii
manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra
in cadrul unui sistem
Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn
mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt
pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte
două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel
managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor
pragmatismul icircnlocuind profesionalismul
Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist
reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului
acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice
este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de
managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se
pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii
participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor
de producţie
Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi
stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe
17
6 Modalităţile de exercitare a controlului
Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de
centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune
şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd
foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra
controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară
largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice
strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor
manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al
managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului
superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a
disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă
icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control
Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu
prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze
se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing
Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă
icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi
atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea
concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat
Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se
icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta
eficacitate de ansamblu a controlului
7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie
Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei
icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor
Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt
predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii
Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi
Franţa icircn deceniul trecut
18
Nr
crt
Elementul
organizaţional
Germania Marea Britanie Franţa
1 Diviziunea
muncii
- proporţie mare a
muncitorilor cu o
calificare ridicată
- grad redus de
formalizare a muncii pe
verticală şi orizontală
- ponderi ierarhice mari
-predomină muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare pe verticală
şi pe orizontală
-ponderi ierarhice
reduse
-predomină
muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare numai
pe verticală
-ponderi ierarhice
reduse
2 Structura
controlului
-controlul predominant
ierarhic
-control inconsistent -control riguros cu
tentă ierarhică
pronunţată
3 Relaţiile de
muncă
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de muncă
de bază
-icircnlocuirea completă a
unor salariaţi cu alţii
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de
muncă de bază
Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn
firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată
se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele
sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali
denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei
Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza
icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului
Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi
care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii
19
Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să
orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări
profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile
structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să
obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească
pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi
mecanisme actuale
8 Motivarea personalului
Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special
de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin
aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică
Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost
numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate
de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului
bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută
bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn
definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo
Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe
această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de
valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale
organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn
cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii
Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă
strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi
realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun
de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe
termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de
a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei
20
Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul
managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie
Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze
icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică
Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici
1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa
1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul
loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume
1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga
lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor
individuale
1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund
stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei
politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii
1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul
şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale
1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare
1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură
morală
1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele
salariaţilor
Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului
icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei
de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa
este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea
personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a
reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a
reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000
durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore
Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului
educaţional pe care le prezentăm mai jos
21
1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel
1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat
1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli
de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi
1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul
secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput
pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari
ca fiind completă
Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele
1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă
1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului
1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă
Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul
de angajare după cum urmează
1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă
1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze
1048766 citirea şi analiza CV-ului
1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză
grafologică
1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze
Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate
pentru competenţă şi profesionalism
Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE
Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice
Franţa Germania Marea Britanie
Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci
(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa puţine sau chiar deloc)
X X -
Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X
22
Sistem de venituri diferenţiat X X - ()
Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume
apreciabile
X X -
E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -
Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania
dar gt
Marea
Britanie
ltGermania
() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei
acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul
performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din
ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre
muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această
situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi
La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei
beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar
cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este
sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o
măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe
care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se
explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor
omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se
manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici
Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin
meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia
managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie
se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe
23
performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive
limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate
moral
9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii
Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu
Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn
elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top
management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii
generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia
Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă
perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două
ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative
Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea
Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de
la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor
10 Concluzii
Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele
dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante
fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific
icircntr-o firmă din altă ţară
De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european
transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita
determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori
S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor
din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi
schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de
management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută
24
Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti
factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn
firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership
resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat
icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru
descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca
urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea
deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi
pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional
ierarhic nu este suficient de flexibil
Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre
resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului
motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material
cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele
icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani
O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele
dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare
preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca
intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să
creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii
germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi
fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii
englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul
financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice
Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează
transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa
Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele
25
specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi
medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări
Bibliografie
1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999
p26
2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p
194 208
3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management
London 2000
4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22
5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006
6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89
7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm
8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf
9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf
26
Germania
282 - Personal tehnicpersonal de supervizare Personal funcţionărescadministrative
718 - Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
- mecanismul pieţei nu poate determina singur ansamblul vieţii sociale şi trebuie echilibrat
prin intervenţia statului ca apărător al protecţiei sociale şi al liberei negocieri icircntre partenerii
sociali
- cogestiunea icircntreprinderii realizată de acţionari sindicate şi conducere
- firma salariaţii şi statul sunt coresponsabili de perfecţionarea profesională
- mişcare sindicală puternică
- clasă mijlocie numeroasă (75-85 din populaţie)
- grad ridicat de protecţie socială
Simboluri
Delimitare netă (puternică)
Delimitare certă
Delimitare ambigua
Aceste organigrame exprimă sintetic şi sugestiv asemănările şi deosebirile la nivelul
eşaloanelor medii şi inferioare ale managementului
Management superior
Personal Personal de Personal funcţionăresc tehnic supervizare administrativ
Muncitori icircn producţie Muncitori la icircntreţinere
16
5 Managerii şi stilul de conducere
Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de
a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o
imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii
francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control
Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale
care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn
Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla
decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu
multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii
manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra
in cadrul unui sistem
Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn
mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt
pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte
două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel
managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor
pragmatismul icircnlocuind profesionalismul
Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist
reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului
acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice
este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de
managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se
pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii
participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor
de producţie
Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi
stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe
17
6 Modalităţile de exercitare a controlului
Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de
centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune
şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd
foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra
controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară
largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice
strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor
manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al
managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului
superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a
disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă
icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control
Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu
prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze
se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing
Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă
icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi
atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea
concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat
Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se
icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta
eficacitate de ansamblu a controlului
7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie
Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei
icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor
Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt
predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii
Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi
Franţa icircn deceniul trecut
18
Nr
crt
Elementul
organizaţional
Germania Marea Britanie Franţa
1 Diviziunea
muncii
- proporţie mare a
muncitorilor cu o
calificare ridicată
- grad redus de
formalizare a muncii pe
verticală şi orizontală
- ponderi ierarhice mari
-predomină muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare pe verticală
şi pe orizontală
-ponderi ierarhice
reduse
-predomină
muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare numai
pe verticală
-ponderi ierarhice
reduse
2 Structura
controlului
-controlul predominant
ierarhic
-control inconsistent -control riguros cu
tentă ierarhică
pronunţată
3 Relaţiile de
muncă
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de muncă
de bază
-icircnlocuirea completă a
unor salariaţi cu alţii
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de
muncă de bază
Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn
firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată
se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele
sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali
denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei
Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza
icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului
Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi
care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii
19
Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să
orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări
profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile
structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să
obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească
pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi
mecanisme actuale
8 Motivarea personalului
Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special
de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin
aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică
Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost
numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate
de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului
bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută
bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn
definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo
Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe
această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de
valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale
organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn
cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii
Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă
strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi
realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun
de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe
termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de
a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei
20
Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul
managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie
Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze
icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică
Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici
1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa
1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul
loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume
1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga
lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor
individuale
1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund
stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei
politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii
1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul
şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale
1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare
1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură
morală
1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele
salariaţilor
Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului
icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei
de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa
este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea
personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a
reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a
reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000
durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore
Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului
educaţional pe care le prezentăm mai jos
21
1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel
1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat
1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli
de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi
1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul
secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput
pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari
ca fiind completă
Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele
1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă
1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului
1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă
Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul
de angajare după cum urmează
1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă
1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze
1048766 citirea şi analiza CV-ului
1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză
grafologică
1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze
Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate
pentru competenţă şi profesionalism
Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE
Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice
Franţa Germania Marea Britanie
Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci
(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa puţine sau chiar deloc)
X X -
Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X
22
Sistem de venituri diferenţiat X X - ()
Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume
apreciabile
X X -
E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -
Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania
dar gt
Marea
Britanie
ltGermania
() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei
acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul
performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din
ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre
muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această
situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi
La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei
beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar
cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este
sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o
măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe
care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se
explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor
omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se
manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici
Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin
meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia
managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie
se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe
23
performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive
limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate
moral
9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii
Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu
Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn
elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top
management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii
generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia
Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă
perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două
ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative
Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea
Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de
la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor
10 Concluzii
Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele
dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante
fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific
icircntr-o firmă din altă ţară
De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european
transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita
determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori
S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor
din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi
schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de
management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută
24
Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti
factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn
firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership
resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat
icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru
descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca
urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea
deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi
pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional
ierarhic nu este suficient de flexibil
Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre
resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului
motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material
cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele
icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani
O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele
dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare
preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca
intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să
creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii
germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi
fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii
englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul
financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice
Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează
transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa
Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele
25
specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi
medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări
Bibliografie
1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999
p26
2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p
194 208
3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management
London 2000
4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22
5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006
6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89
7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm
8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf
9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf
26
5 Managerii şi stilul de conducere
Specific managerilor britanici este accentul pe abilităţile interpersonale pe capacitatea de
a influenţa pe alţii şi de a negocia icircn mod eficace Icircn concepţia lor abilitatea de a-şi crea o
imagine bună care sa fie remarcată de ceilalţi este esenţială pentru o carieră de succes Managerii
francezi consideră drept esenţiale abilităţile organizatorice şi de control
Frecvent managerii britanici abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale
care realizează acţiuni pe baza influenţării reciproce rezultate din comunicare şi negocieri Icircn
Franţa organizatia este abordata ca o retea ierarhica unde puterea de a organiza si controla
decurge din pozitia ierarhica a managerului In acelasi timp trateaza firma ca o piramida cu
multiple niveluri de putere ce trebuie contactate si utilizate Pentru succesul activitatii
manageriale se considera esentiala capacitatea de a dirija efectiv relatiile de putere si de a lucra
in cadrul unui sistem
Atacirct managerii britanici cacirct şi cei francezi mai ales cei din eşalonul superior provin icircn
mare parte din straturile sociale de varf Prin sistemul de şcoli elitist pe care-l posedă tinerii sunt
pregătiţi pentru a deveni ulterior manageri Marea Britanie a renunţat mai tacircrziu decacirct celelalte
două ţări la primatul originii sociale icircn favoarea pregătirii combinată cu originea De altfel
managerii britanici comparativ cu cei continentali apar ca subpregătiţi icircn activitatea lor
pragmatismul icircnlocuind profesionalismul
Icircn racircndul managerilor francezi este foarte răspacircndit stilul predominant paternalist
reflectare a gradului ridicat de centralizare decizională a viziunii elitiste a acestora a accentului
acordat ierarhiei şi controlului Caracteristica dominantă a stilului managerial icircn firmele britanice
este diversitatea sa Cercetările specialiştilor au relevat că adesea stilurile practicate de
managerii englezi de la eşaloanele conducerii sunt dificil de icircncadrat icircntr-o anumită categorie Se
pare că se icircntalneşte mai frecvent stilul democratic participativ caracterizat prin decizii
participative delegarea pe scară largă consultare a consiliilor muncitoreşti la nivelul sectoarelor
de producţie
Icircn final se poate concluziona că deşi manifestă o tendinţă de convergenţă managerii ca şi
stilurile manageriale icircn Germania Franţa şi Marea Britanie diferă icircn destul de multe privinţe
17
6 Modalităţile de exercitare a controlului
Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de
centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune
şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd
foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra
controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară
largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice
strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor
manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al
managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului
superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a
disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă
icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control
Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu
prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze
se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing
Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă
icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi
atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea
concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat
Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se
icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta
eficacitate de ansamblu a controlului
7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie
Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei
icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor
Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt
predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii
Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi
Franţa icircn deceniul trecut
18
Nr
crt
Elementul
organizaţional
Germania Marea Britanie Franţa
1 Diviziunea
muncii
- proporţie mare a
muncitorilor cu o
calificare ridicată
- grad redus de
formalizare a muncii pe
verticală şi orizontală
- ponderi ierarhice mari
-predomină muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare pe verticală
şi pe orizontală
-ponderi ierarhice
reduse
-predomină
muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare numai
pe verticală
-ponderi ierarhice
reduse
2 Structura
controlului
-controlul predominant
ierarhic
-control inconsistent -control riguros cu
tentă ierarhică
pronunţată
3 Relaţiile de
muncă
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de muncă
de bază
-icircnlocuirea completă a
unor salariaţi cu alţii
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de
muncă de bază
Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn
firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată
se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele
sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali
denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei
Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza
icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului
Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi
care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii
19
Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să
orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări
profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile
structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să
obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească
pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi
mecanisme actuale
8 Motivarea personalului
Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special
de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin
aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică
Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost
numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate
de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului
bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută
bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn
definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo
Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe
această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de
valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale
organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn
cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii
Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă
strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi
realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun
de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe
termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de
a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei
20
Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul
managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie
Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze
icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică
Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici
1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa
1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul
loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume
1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga
lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor
individuale
1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund
stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei
politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii
1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul
şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale
1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare
1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură
morală
1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele
salariaţilor
Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului
icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei
de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa
este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea
personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a
reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a
reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000
durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore
Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului
educaţional pe care le prezentăm mai jos
21
1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel
1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat
1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli
de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi
1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul
secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput
pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari
ca fiind completă
Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele
1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă
1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului
1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă
Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul
de angajare după cum urmează
1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă
1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze
1048766 citirea şi analiza CV-ului
1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză
grafologică
1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze
Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate
pentru competenţă şi profesionalism
Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE
Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice
Franţa Germania Marea Britanie
Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci
(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa puţine sau chiar deloc)
X X -
Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X
22
Sistem de venituri diferenţiat X X - ()
Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume
apreciabile
X X -
E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -
Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania
dar gt
Marea
Britanie
ltGermania
() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei
acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul
performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din
ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre
muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această
situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi
La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei
beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar
cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este
sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o
măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe
care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se
explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor
omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se
manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici
Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin
meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia
managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie
se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe
23
performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive
limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate
moral
9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii
Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu
Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn
elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top
management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii
generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia
Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă
perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două
ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative
Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea
Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de
la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor
10 Concluzii
Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele
dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante
fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific
icircntr-o firmă din altă ţară
De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european
transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita
determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori
S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor
din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi
schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de
management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută
24
Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti
factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn
firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership
resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat
icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru
descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca
urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea
deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi
pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional
ierarhic nu este suficient de flexibil
Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre
resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului
motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material
cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele
icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani
O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele
dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare
preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca
intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să
creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii
germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi
fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii
englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul
financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice
Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează
transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa
Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele
25
specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi
medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări
Bibliografie
1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999
p26
2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p
194 208
3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management
London 2000
4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22
5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006
6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89
7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm
8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf
9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf
26
6 Modalităţile de exercitare a controlului
Icircn firmele franceze controlul managerial se caracterizează prin grad ridicat de
centralizare la nivel de firmă unde există un personal relativ numeros ce se ocupă de previziune
şi control Frecvent directorul general menţine controlul de ansamblu icircn macircinile sale delegacircnd
foarte puţin Deşi ca regulă managerii francezi nu cred icircn viziunea cibernetică asupra
controlului consideracircnd că este imposibil să preicircntacircmpini erorile subordonaţilor recurg pe scară
largă la proceduri de control nefolosindu-le icircntotdeauna icircn mod sistematic Icircn firmele britanice
strategia de control birocratică este dominantă contribuind decisiv la modelarea activităţilor
manageriale Planificarea şi controlul financiar sunt concentrate la nivelul eşalonului superior al
managementului Celelalte elemente de control sunt descentralizate Icircn viziunea managementului
superior controlul este mai mult un element de ghidare şi de prevenire timpurie a
disfuncţionalităţilor Un control riguros de tip operaţional nu se preconizează ceea ce se reflectă
icircn conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control
Atacirct icircn firmele franceze dar şi icircn cele germane şi britanice controlul se exercită cu
prioritate asupra activităţilor de producţie urmate de cele financiare Icircn cazul firmelor franceze
se acordă o atenţie apreciabilă şi controlării activităţii de marketing
Elementul cel mai frapant icircn exercitarea controlului managerial icircn firmele franceze rezidă
icircn inconstanţa care se constată icircn modul de concepere şi metodele folosite pe de o parte şi
atitudinile şi comportamentele pe de altă parte Aceasta se poate explica prin apelarea
concomitentă la două strategii de control-personal centralizat şi birocratic-dificil de armonizat
Puternicele elemente de control personal grija pentru asigurarea şi icircntărirea autorităţii proprii se
icircncearcă să se combine cu apreciabile elemente birocratice pentru a contrabalansa insuficienta
eficacitate de ansamblu a controlului
7 Organizarea muncii la nivelul compartimentelor de producţie
Abordarea şi solutionarea problemelor din ce in ce mai complexe din sectorul producţiei
icircn ţările europene au fost puternic influenţate (marcate ) de concepţia lui Frederick Taylor
Inclusiv icircn perioada postbelică se constată o puternică influenţă a concepţiei tayloriste icircn fapt
predominantă icircn firmele de dimensiuni mari şi mijlocii
Tabel 3- Caracteristicile de bază ale aplicării taylorismului icircn Germania Marea Britanie şi
Franţa icircn deceniul trecut
18
Nr
crt
Elementul
organizaţional
Germania Marea Britanie Franţa
1 Diviziunea
muncii
- proporţie mare a
muncitorilor cu o
calificare ridicată
- grad redus de
formalizare a muncii pe
verticală şi orizontală
- ponderi ierarhice mari
-predomină muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare pe verticală
şi pe orizontală
-ponderi ierarhice
reduse
-predomină
muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare numai
pe verticală
-ponderi ierarhice
reduse
2 Structura
controlului
-controlul predominant
ierarhic
-control inconsistent -control riguros cu
tentă ierarhică
pronunţată
3 Relaţiile de
muncă
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de muncă
de bază
-icircnlocuirea completă a
unor salariaţi cu alţii
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de
muncă de bază
Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn
firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată
se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele
sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali
denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei
Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza
icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului
Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi
care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii
19
Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să
orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări
profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile
structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să
obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească
pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi
mecanisme actuale
8 Motivarea personalului
Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special
de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin
aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică
Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost
numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate
de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului
bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută
bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn
definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo
Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe
această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de
valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale
organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn
cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii
Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă
strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi
realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun
de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe
termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de
a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei
20
Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul
managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie
Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze
icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică
Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici
1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa
1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul
loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume
1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga
lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor
individuale
1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund
stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei
politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii
1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul
şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale
1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare
1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură
morală
1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele
salariaţilor
Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului
icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei
de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa
este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea
personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a
reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a
reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000
durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore
Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului
educaţional pe care le prezentăm mai jos
21
1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel
1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat
1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli
de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi
1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul
secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput
pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari
ca fiind completă
Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele
1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă
1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului
1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă
Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul
de angajare după cum urmează
1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă
1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze
1048766 citirea şi analiza CV-ului
1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză
grafologică
1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze
Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate
pentru competenţă şi profesionalism
Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE
Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice
Franţa Germania Marea Britanie
Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci
(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa puţine sau chiar deloc)
X X -
Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X
22
Sistem de venituri diferenţiat X X - ()
Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume
apreciabile
X X -
E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -
Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania
dar gt
Marea
Britanie
ltGermania
() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei
acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul
performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din
ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre
muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această
situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi
La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei
beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar
cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este
sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o
măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe
care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se
explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor
omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se
manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici
Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin
meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia
managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie
se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe
23
performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive
limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate
moral
9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii
Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu
Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn
elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top
management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii
generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia
Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă
perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două
ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative
Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea
Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de
la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor
10 Concluzii
Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele
dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante
fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific
icircntr-o firmă din altă ţară
De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european
transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita
determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori
S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor
din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi
schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de
management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută
24
Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti
factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn
firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership
resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat
icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru
descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca
urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea
deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi
pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional
ierarhic nu este suficient de flexibil
Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre
resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului
motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material
cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele
icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani
O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele
dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare
preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca
intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să
creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii
germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi
fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii
englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul
financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice
Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează
transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa
Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele
25
specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi
medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări
Bibliografie
1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999
p26
2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p
194 208
3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management
London 2000
4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22
5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006
6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89
7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm
8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf
9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf
26
Nr
crt
Elementul
organizaţional
Germania Marea Britanie Franţa
1 Diviziunea
muncii
- proporţie mare a
muncitorilor cu o
calificare ridicată
- grad redus de
formalizare a muncii pe
verticală şi orizontală
- ponderi ierarhice mari
-predomină muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare pe verticală
şi pe orizontală
-ponderi ierarhice
reduse
-predomină
muncitorii
necalificaţi
-grad ridicat de
formalizare numai
pe verticală
-ponderi ierarhice
reduse
2 Structura
controlului
-controlul predominant
ierarhic
-control inconsistent -control riguros cu
tentă ierarhică
pronunţată
3 Relaţiile de
muncă
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de muncă
de bază
-icircnlocuirea completă a
unor salariaţi cu alţii
-grad ridicat de
securitate a muncii
pentru forţa de
muncă de bază
Firmele franceze mari au utilizat predominant muncitori necalificaţi Frecvent mai ales icircn
firmele mici organizarea este penetrată de o abordare de tip paternalistO situaţie mai complicată
se icircntacirclneşte icircn firmele britanice ale căror caracteristici organizaţionale marcate de puternicele
sindicate ca şi existenţa unui mare număr de meşteşugari reconvertiţi icircn muncitori industriali
denotă o operaţionalizare şi mai aproximativă a vizunii tayloriste situacircndu-se icircn urma Franţei
Disponibilitatea prin implementarea specializării flezibile icircn Marea Britanie icircşi are geneza
icircn diminuarea presiunilor pe care piaţa muncii şi sindicatele o exercitau asupra managemetului
Preocuparea firmelor franceze icircn această direcţie este susţinută de noul val de muncitori calificaţi
care l-a produs icircn ultimul deceniu şi jumatate precum şi evoluţiile de pe piaţa muncii
19
Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să
orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări
profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile
structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să
obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească
pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi
mecanisme actuale
8 Motivarea personalului
Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special
de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin
aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică
Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost
numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate
de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului
bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută
bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn
definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo
Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe
această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de
valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale
organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn
cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii
Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă
strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi
realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun
de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe
termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de
a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei
20
Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul
managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie
Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze
icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică
Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici
1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa
1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul
loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume
1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga
lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor
individuale
1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund
stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei
politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii
1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul
şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale
1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare
1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură
morală
1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele
salariaţilor
Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului
icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei
de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa
este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea
personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a
reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a
reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000
durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore
Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului
educaţional pe care le prezentăm mai jos
21
1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel
1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat
1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli
de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi
1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul
secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput
pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari
ca fiind completă
Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele
1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă
1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului
1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă
Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul
de angajare după cum urmează
1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă
1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze
1048766 citirea şi analiza CV-ului
1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză
grafologică
1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze
Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate
pentru competenţă şi profesionalism
Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE
Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice
Franţa Germania Marea Britanie
Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci
(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa puţine sau chiar deloc)
X X -
Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X
22
Sistem de venituri diferenţiat X X - ()
Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume
apreciabile
X X -
E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -
Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania
dar gt
Marea
Britanie
ltGermania
() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei
acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul
performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din
ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre
muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această
situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi
La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei
beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar
cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este
sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o
măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe
care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se
explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor
omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se
manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici
Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin
meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia
managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie
se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe
23
performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive
limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate
moral
9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii
Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu
Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn
elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top
management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii
generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia
Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă
perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două
ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative
Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea
Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de
la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor
10 Concluzii
Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele
dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante
fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific
icircntr-o firmă din altă ţară
De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european
transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita
determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori
S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor
din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi
schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de
management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută
24
Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti
factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn
firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership
resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat
icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru
descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca
urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea
deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi
pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional
ierarhic nu este suficient de flexibil
Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre
resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului
motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material
cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele
icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani
O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele
dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare
preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca
intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să
creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii
germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi
fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii
englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul
financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice
Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează
transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa
Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele
25
specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi
medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări
Bibliografie
1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999
p26
2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p
194 208
3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management
London 2000
4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22
5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006
6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89
7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm
8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf
9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf
26
Atacirct Franţa cacirct şi Marea Britanie pentru a introduce specializarea flexibilă trebuie să
orienteze radical pregătirea şi utilizarea muncitorilor concomitent cu efectuarea de schimbări
profunde icircn relaţiile cu sindicatele Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigidităţile
structurale orizontale iar francezii cu cele verticale Managerii din Marea Britanie au icircncercat să
obţină o mai mare flexibilitate eliminand vechiul şi rigidul sistem de calificare meşteşugărească
pe cacircnd cei francezi inserează precedentele forme de pregătire icircn contextul de cerinţe şi
mecanisme actuale
8 Motivarea personalului
Icircn ultimii ani funcţiunea de personal a cunoscut schimbări profunde determinate icircn special
de contextul economic şi socio-politic Icircn prezent funcţiunea se caracterizează icircn principal prin
aceea că integrează din ce icircn ce mai mult o viziune strategică
Schimbările icircn funcţiunea britanică de personal la care ne refeream mai sus au fost
numeroase şi bogate icircn semnificaţii icircn perioada anilor rsquo90 ai secolului trecut Ele au fost generate
de pensionarea managerilor marilor organizaţii care a determinat creşterea numărului
bdquovacircnătorilor de capeterdquo Profilul funcţiunii evoluează icircn egală măsură Astfel icircn prezent se caută
bdquospecialişti capabili să intervină la cel mai icircnalt nivel icircn strategia previzională a icircntreprinderii icircn
definirea structurii organizatorice icircn motivarea resurselor umane şi maximizarea productivităţiirdquo
Se icircnfiinţează centre de profit se reorganizează comitetele de direcţii Se urmăreşte ca pe
această cale să se creeze adevărate echipe manageriale icircn care sunt incluse cadre superioare de
valoare direct responsabile de buna gestionare şi realizare a obiectivelor strategice ale
organizaţiilor ce le-au fost icircncredinţate Responsabilii cu funcţiunea de personal sunt integraţi icircn
cadrul comitetelor de direcţie atacirct la icircntreprinderile mari cacirct şi la cele mici şi mijlocii
Icircn prezent icircntreprinderile britanice consideră personalul organizaţiei ca o primă resursă
strategică Managerii de personal sunt implicaţi din ce icircn ce mai mult icircn conceperea definirea şi
realizarea politicii generale a unităţii Mai bine de două treimi din icircntreprinderile britanice dispun
de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care icircl detaliază icircn planuri de acţiune pe
termene bine definite cu icircntindere icircntre doi şi cinci ani Există preocupări la firmele britanice de
a realiza icircn mod frecvent evaluări ale eficienţei departamentului de personal al organizaţiei
20
Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul
managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie
Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze
icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică
Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici
1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa
1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul
loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume
1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga
lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor
individuale
1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund
stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei
politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii
1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul
şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale
1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare
1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură
morală
1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele
salariaţilor
Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului
icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei
de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa
este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea
personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a
reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a
reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000
durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore
Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului
educaţional pe care le prezentăm mai jos
21
1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel
1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat
1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli
de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi
1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul
secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput
pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari
ca fiind completă
Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele
1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă
1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului
1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă
Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul
de angajare după cum urmează
1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă
1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze
1048766 citirea şi analiza CV-ului
1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză
grafologică
1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze
Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate
pentru competenţă şi profesionalism
Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE
Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice
Franţa Germania Marea Britanie
Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci
(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa puţine sau chiar deloc)
X X -
Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X
22
Sistem de venituri diferenţiat X X - ()
Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume
apreciabile
X X -
E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -
Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania
dar gt
Marea
Britanie
ltGermania
() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei
acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul
performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din
ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre
muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această
situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi
La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei
beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar
cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este
sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o
măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe
care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se
explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor
omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se
manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici
Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin
meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia
managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie
se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe
23
performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive
limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate
moral
9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii
Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu
Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn
elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top
management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii
generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia
Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă
perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două
ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative
Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea
Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de
la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor
10 Concluzii
Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele
dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante
fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific
icircntr-o firmă din altă ţară
De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european
transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita
determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori
S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor
din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi
schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de
management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută
24
Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti
factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn
firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership
resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat
icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru
descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca
urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea
deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi
pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional
ierarhic nu este suficient de flexibil
Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre
resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului
motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material
cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele
icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani
O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele
dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare
preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca
intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să
creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii
germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi
fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii
englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul
financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice
Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează
transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa
Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele
25
specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi
medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări
Bibliografie
1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999
p26
2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p
194 208
3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management
London 2000
4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22
5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006
6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89
7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm
8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf
9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf
26
Informaţiile primite cu acest prilej sunt exploatate operativ şi competent Icircn domeniul
managementului personalului gacircndirea managerială este dezvoltată icircn Marea Britanie
Icircnvăţămacircntul şi cercetarea promovează noi idei icircn acest domeniu de natură să favorizeze
icircnscrierea practicii de personal icircntr-o viziune strategică
Managementul personalului icircn icircntreprinderile germane prezintă următoarele caracteristici
1048766 nivelul ridicat al costurilor salariale ceea ce situează Germania pe primul loc icircn Europa
1048766 durata scăzută a timpului de lucru Germania situacircndu-se din acest punct de vedere pe ultimul
loc icircn Europa şi icircn icircntreaga lume
1048766 productivitatea ridicată a resurselor umane considerate una dintre cele mai icircnalte din icircntreaga
lume şi cea mai bine corelată ca reducere a duratei zilei de lucru şi creşterea salariilor
individuale
1048766 conjunctura favorabilă a pieţei muncii determinată de politica bugetară şi economică profund
stimulatoare dezvoltării icircncurajarea climatului favorabil investiţiilor străine aplicarea unei
politici salariale favorabile creşterii generale a productivităţii
1048766 crearea unui model original de management al personalului care evidenţiază profesionalismul
şi dezvoltarea competenţelor specializate icircntr-un context social favorabil formării profesionale
1048766 prezenţa redusă a managerilor de resurse umane icircn cadrul comitetelor directoare
1048766 managerii de vacircrf acordă o atenţie deosebită motivaţiilor intrinseci adică cele de natură
morală
1048766 sistemul de motivare este meritocratic bazacircndu-se icircn cea mai mare măsură pe performanţele
salariaţilor
Icircn Franţa statul joacă un rol important şi prin faptul că managementul personalului
icircntreprinderilor este guvernat de o serie de legi icircn domeniul icircncadrării remunerării duratei zilei
de muncă contractelor de muncă plata concediilor şi altele Din acest punct de vedere Franţa
este singura ţară europeană care dispune de legi privind contribuţia icircntreprinderii la formarea
personalului şi la participarea salariaţilor la profit Sub acest aspect o iniţiativă a guvernului a
reprezentat-o proiectul de lege referitor la timpul de muncă care icircncurajează icircntreprinderile icircn a
reduce durata de lucru şi a ocroti ori a crea locuri de muncă Ca urmare pacircnă icircn ianuarie 2000
durata legală de muncă a fost redusă de la 39 la 35 de ore
Politica franceză de personal prezintă particularităţi icircn primul racircnd icircn domeniul sistemului
educaţional pe care le prezentăm mai jos
21
1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel
1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat
1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli
de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi
1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul
secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput
pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari
ca fiind completă
Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele
1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă
1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului
1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă
Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul
de angajare după cum urmează
1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă
1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze
1048766 citirea şi analiza CV-ului
1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză
grafologică
1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze
Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate
pentru competenţă şi profesionalism
Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE
Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice
Franţa Germania Marea Britanie
Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci
(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa puţine sau chiar deloc)
X X -
Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X
22
Sistem de venituri diferenţiat X X - ()
Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume
apreciabile
X X -
E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -
Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania
dar gt
Marea
Britanie
ltGermania
() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei
acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul
performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din
ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre
muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această
situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi
La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei
beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar
cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este
sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o
măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe
care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se
explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor
omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se
manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici
Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin
meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia
managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie
se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe
23
performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive
limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate
moral
9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii
Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu
Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn
elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top
management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii
generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia
Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă
perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două
ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative
Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea
Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de
la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor
10 Concluzii
Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele
dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante
fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific
icircntr-o firmă din altă ţară
De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european
transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita
determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori
S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor
din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi
schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de
management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută
24
Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti
factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn
firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership
resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat
icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru
descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca
urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea
deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi
pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional
ierarhic nu este suficient de flexibil
Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre
resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului
motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material
cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele
icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani
O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele
dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare
preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca
intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să
creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii
germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi
fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii
englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul
financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice
Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează
transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa
Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele
25
specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi
medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări
Bibliografie
1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999
p26
2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p
194 208
3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management
London 2000
4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22
5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006
6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89
7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm
8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf
9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf
26
1048766 sistemul educaţional francez se caracterizează prin multistratificare şi orientare elitistă astfel
1048766 sistemul educaţional francez este complex şi diversificat
1048766 sistemul de educaţie continuă este sofisticat iar comisiile se organizează icircn universităţi şcoli
de profil firme de consultanţă sau chiar icircn icircntreprinderi
1048766 forţa de muncă direct productivă pentru industrie comerţ finanţe se califică prin icircnvăţămacircntul
secundar cu o desfăşurare pe şapte ani respectiv colegiul cu durata de trei ani şi liceul conceput
pe patru ani şi care oferă o educaţie profesională de bază considerată de specialişti şi beneficiari
ca fiind completă
Efectele sistemului educaţional francez constau icircn următoarele
1048766 prin asimilarea de noi specializări profesionale influenţează mobilitatea forţei de muncă
1048766 prin obţinerea mai uşoară a unui loc de muncă diminuează rata şomajului
1048766 permite utilizarea superioară a forţei de muncă
Icircn al doilea racircnd politica franceză de personal prezintă diferenţe semnificative icircn sistemul
de angajare după cum urmează
1048766 nu apelează la interviu ci se bazează pe studierea CV-ului şi parcurgerea stagiului de probă
1048766 icircn cazul icircn care se apelează la selecţie aceasta parcurge trei faze
1048766 citirea şi analiza CV-ului
1048766 parcurgerea testelor profesionale de aptitudini de personalitate de inteligenţă şi analiză
grafologică
1048766 aplicarea chestionarului biografic icircn cazul candidaţilor care au parcurs primele două faze
Icircn concluzie icircn economia franceză se remarcă respectul şi icircnaltul statut acordat de societate
pentru competenţă şi profesionalism
Fară icircndoială una dintre cele mai complexe şi importante componente ale
managementului motivarea se realizeaza cu intensităţi şi rezultate sensibil diferite icircn ţările UE
Tabel 4- Motivarea personalului icircn firmele franceze germane şi britanice
Franţa Germania Marea Britanie
Top managerii preţuiesc motivaţiile intrinseci
(stimulente financiare pentru a stimula iniţiativa şi
performanţa puţine sau chiar deloc)
X X -
Top managerii preţuiesc motivaţiile extrinseci - - X
22
Sistem de venituri diferenţiat X X - ()
Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume
apreciabile
X X -
E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -
Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania
dar gt
Marea
Britanie
ltGermania
() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei
acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul
performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din
ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre
muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această
situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi
La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei
beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar
cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este
sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o
măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe
care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se
explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor
omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se
manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici
Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin
meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia
managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie
se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe
23
performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive
limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate
moral
9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii
Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu
Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn
elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top
management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii
generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia
Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă
perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două
ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative
Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea
Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de
la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor
10 Concluzii
Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele
dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante
fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific
icircntr-o firmă din altă ţară
De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european
transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita
determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori
S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor
din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi
schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de
management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută
24
Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti
factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn
firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership
resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat
icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru
descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca
urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea
deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi
pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional
ierarhic nu este suficient de flexibil
Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre
resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului
motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material
cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele
icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani
O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele
dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare
preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca
intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să
creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii
germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi
fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii
englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul
financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice
Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează
transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa
Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele
25
specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi
medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări
Bibliografie
1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999
p26
2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p
194 208
3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management
London 2000
4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22
5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006
6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89
7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm
8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf
9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf
26
Sistem de venituri diferenţiat X X - ()
Loialitatea şi supunerea calităţi răsplătite cu sume
apreciabile
X X -
E apreciată mai mult vechimea decacirct performanţa X - -
Frecvenţa folosirii bonusurilor ltGermania
dar gt
Marea
Britanie
ltGermania
() Atacirct la nivelurile ierarhice superioare cacirct şi inferioare se manifestă urmare a tradiţiei
acţiunilor sindicale engleze chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă icircn planul
performanţelor economice ceea ce se reflectă cu pregnanţă icircn ritmul dezvoltării acestei ţări din
ultimele decenii Diferenţele icircntre muncitorii calificaţi şi necalificaţi sunt reduse iar icircntre
muncitorii calificaţi la niveluri diferite practic nu se prea diferenţiază venitul La această
situaţie o contribuţie majoră a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificaţi
La nivelul de top se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula
initiaţiva şi performanţa economică este contra modului de gacircndire francez Cu toate acestea ei
beneficiază de prime substanţiale ceva mai reduse decacirct icircn Germania ca mărime absolută dar
cu aceeaşi putere de cumpărare sau chiar superioară Abordarea motivării icircn Marea Britanie este
sensibil diferită Managerii de vacircrf sunt icircnclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat icircntr-o
măsură mai mare icircn termeni extrinseci deci icircn funcţie de veniturile suplimentare salariului pe
care le primesc şi de promovările de care beneficiază Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci se
explică şi prin faptul că raportat la standardele internaţionale salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor
omologilor din Germania şi Franţa Este drept că icircn ultimii ani pe fondul integrării icircn UE se
manifestă o tendinţă de creştere mai accelerată a salariilor managerilor britanici
Icircn concluzie motivarea icircn firmele franceze se bazează pe diferenţieri mari fiind mai puţin
meritocratică decacirct icircn Germania folosirea motivaţiilor fiind icircn mare masură la discreţia
managerilor lăsacircndu-le deci un spaţiu apreciabil de manipulare a salariaţilor Icircn Marea Britanie
se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei insuficient centrate pe
23
performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive
limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate
moral
9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii
Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu
Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn
elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top
management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii
generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia
Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă
perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două
ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative
Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea
Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de
la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor
10 Concluzii
Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele
dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante
fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific
icircntr-o firmă din altă ţară
De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european
transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita
determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori
S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor
din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi
schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de
management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută
24
Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti
factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn
firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership
resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat
icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru
descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca
urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea
deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi
pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional
ierarhic nu este suficient de flexibil
Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre
resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului
motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material
cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele
icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani
O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele
dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare
preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca
intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să
creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii
germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi
fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii
englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul
financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice
Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează
transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa
Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele
25
specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi
medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări
Bibliografie
1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999
p26
2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p
194 208
3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management
London 2000
4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22
5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006
6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89
7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm
8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf
9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf
26
performanţe Aceasta relevă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării cu efecte pozitive
limitate icircn planul rezultatelor economice datorită persistenţei unor modele de statut social uzate
moral
9 Intensitatea şi formele exercitării previziunii
Previziunile pe termen lung par să fie mai sistematice icircn Marea Britanie comparativ cu
Germania şi Franţa Frecvent au icircn vedere perioade relativ icircndelungate de 5 ani şi implică icircn
elaborare un număr apreciabil de persoane atacirct la nivel de subdiviziuni operaţionale cacirct şi de top
management Cu toate acestea datorită abordărilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe
termen scurt previziunile sunt frecvent lipsite de o reală perspectivă pe termen lung La aceasta
contribuie şi insuficienta cuantificare a elementelor ce le compun De altfel adesea directorii
generali refuză să se implice icircn formularea previziunilor privind producţia
Situaţia icircn Franţa este sensibil diferită previziunile pe termen lung acoperă de regulă
perioade mai scurte şi fiind formalizate la nivelul cel mai scăzut comparativ cu celelalte două
ţări Previziunile prezintă un caracter operaţional şi apelează la matode cantitative
Cel mai puţin şi consistent folosite previziuni pe termen scurt se realizează icircn Marea
Britanie Icircntreprinderile franceze se află icircntr-o situaţie intermediară cu pronunţate inegalităţi de
la o firmă la alta dar cu o atenţie sporită acordată cuantificării obiectivelor şi resurselor
10 Concluzii
Este bine cunoscut faptul că un model de management de succes implementat icircn firmele
dintr-o ţară nu poate avea niciodată aceleaşi efecte dar pot fi identificate aspectele relevante
fundamentale icircntr-o organizaţie dintr-o ţară care se pot adapta şi integra icircntr-un mod specific
icircntr-o firmă din altă ţară
De altfel icircn contextul lărgirii Uniunii Europene şi formării spaţiului unic european
transferul de know-how icircn domeniul managementului dintr-o ţară icircn alta a Uniunii va facilita
determinarea şi implementrea unui nou sistem de valori
S-a putut identifica atfel elemente cu influenţă majoră asupra managementului firmelor
din cele trei ţări Aceasta este atitudinea şi icircn cele trei ţări s-a constatat că atitudinile pot fi
schimbate prin facilitarea accesului la informaţii ca urmare a integrării icircn organismele de
management participativ pregătire educaţie statutul icircn firmă şi responsabilitatea deţinută
24
Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti
factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn
firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership
resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat
icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru
descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca
urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea
deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi
pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional
ierarhic nu este suficient de flexibil
Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre
resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului
motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material
cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele
icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani
O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele
dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare
preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca
intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să
creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii
germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi
fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii
englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul
financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice
Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează
transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa
Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele
25
specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi
medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări
Bibliografie
1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999
p26
2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p
194 208
3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management
London 2000
4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22
5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006
6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89
7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm
8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf
9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf
26
Se poate constata că există diferenţe semnificative icircn intensitatea manifestată de aceşti
factori icircn firmele din cele trei ţări analizate respective FranţaGermania şi Marea Britanie Icircn
firmele din Marea Britanie predomină personalitatea leader-ului şi capacitatea de leadership
resursele umane fiind puternic influenţate prin comunicare de managerii lor Aceasta s-a reflectat
icircn analiza de mai sus prin dimensiunea participativă a managementului Icircn Anglia datorită
sistemului de recrutare şi promovare al managerilor aceştia optează aşa cum s-a arătat pentru
descentralizarea procesului de management practicacircnd un stil de conducere consultativ ca
urmare a iniţiativei managerilor care icircn final poartă răspunderea pentru fundamentarea
deciziilor Oarecum diferită este situaţia icircn firmele din Germania unde managerii sunt preocupaţi
pentru a asigura controlul asupra resurselor umane icircn forme noi deoarece controlul tradiţional
ierarhic nu este suficient de flexibil
Icircn ceea ce priveşte aspectele motivaţionale există cacircteva diferenţe semnificative icircntre
resursele umane din firmele germane şi cele din firmele engleze Angajaţii companiilor engleze
sunt puternic motivaţi de banii pe care icirci primesc acordacircnd o atenţie mai mare nivelului
motivării materiale icircn timp ce resursele umane din firmele germane sunt motivate atacirct material
cacirct şi moral Angajaţii din firmele germane manifestă un grad ridicat de ataşament faţă de firmele
icircn care lucrează ei nefiind motivaţi icircn primul racircnd de bani
O altă diferenţă semnificativă este sesizată icircn stilul de conducere al managerilor din cele
dtrei ţări Managerii din firmele engleze sunt puternic marcaţi de elemente conservatoare
preocupaţi pentru a păstra ierarhia şi relaţiile ierarhice icircn care legăturile sunt minime ca
intensitate icircn timp ce managerii germani sunt mai puţin orientaţi pe formalism ei reuşesc să
creeze prin comunicare un mecanism funcţional de integrare a resurselor umane Managerii
germani sunt puternic dominaţi de elementele de raţionalitate ceea ce icircnseamnă că ei icircşi
fundamentează deciziile luacircnd icircn considerare cu precădere criteriile economice Managerii
englezi au o orientare predilectă către domeniul financiar icircn general şi chiar managementul
financiar fără ca să acorde o atenţie deosebită aspectelor specifice
Dincolo de asemănările şi diferenţele rezultate din cercetarea teoretică icircntreprinsă studiul
demonstrează că există un sistem de valori comune dar şi unice care icircmbinate facilitează
transferul de know-how icircn domeniul managementului icircntre Germania Marea Britanie şi Franţa
Valorile comune se integrează icircn sistemul de valori al managementului european iar cele
25
specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi
medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări
Bibliografie
1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999
p26
2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p
194 208
3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management
London 2000
4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22
5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006
6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89
7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm
8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf
9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf
26
specifice determinate icircn mod natural de fiecare context naţional se manifestă cu intensităţi
medii permiţacircnd păstrarea identităţii sistemelor de management din cele trei ţări
Bibliografie
1 BĂRBULESCUCSisteme strategice ale icircntreprinderii Bucureşti Editura Economică1999
p26
2 BURDUŞ E Management Comparat Internaţional Bucureşti Editura Economică 2001 p
194 208
3 MENSFIELD R British Management in the Thatcher Years Institut of Management
London 2000
4 MIHULEAC E Bazele managementului Editura Economică Bucureşti 1993 p22
5 NICOLESCU O Management Comparat Editura Economică Bucureştiediţia a III-a 2006
6 PETRESCU I Management Editura Holding Reporter 1991 p89
7 httpebooksunibucroStiinteADMcornescucap14htm
8 httpwwwoeconomicauabrouploadlucrari82006313pdf
9 httplawrz1roaAn1_Management_comparatpdf
26
Recommended