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Solothurner Handelskammer
Groupe Mutuel
23. November 2011
Personalrisiken,
eine unterschätzte Dimension
Dr. J.M. Kobi, Kobi & Partner, Zürich
Würden Sie in dieses Unternehmen investieren?
finanzielle Performance
Commitment MA
Grund-
überzeugungen
Beobachtungen
auslösendes
Ereignis
Modell Personalrisiken
Die Mitarbeitenden sind die wichtigsten
Leistungsträger
oft sind 60-80% derKosten Personalkosten
Haupt-Kostenträger
Mitarbeitende
Haupt-Leistungsträger
zentraler Erfolgsfaktorgemäss Untersuchungen
Keine Ressource wird so schlecht genutzt
wie die Human Resources
• Die Hälfte des Potenzials der Mitarbeitenden
wird nicht genutzt.
• ¼ der Mitarbeitenden haben innerlich gekündigt.
• Die Hälfte ist arbeitsplatzbedingt gelegentlich
krank.
• Durch zwischenmenschliche Probleme geht 1/3
der Zeit verloren.
• 2/3 der Austritte erfolgt aufgrund von Mängeln in
der Führung.
• 20 % der Mitarbeitenden fühlen sich unterfordert.
Risiken haben in der Regel ihre Grundlage
in den Menschen
personelle Risiken
operationelle Risiken
Finanzielle- undKundenrisiken
Monetäre Bedeutung der Personalrisiken
(Beispiel)
Unternehmen mit 300 MA, Lohnsumme 30 Mio., 30 Neueinstellungen, 10 % Fluktuation, viele innere Kündigungen
•Verbesserung Rekrutierungsqualität (20 % statt 33 % Flops) = 400‘000
•Reduktion Fluktuation auf 5 % = 1,5 Mio.
•Reduktion innere Kündigung (Reduktion um 8 % = 2 % der Lohnsumme) = 600‘000
•Reduktion Absenzen (1 % = 1 % der Lohnsumme) = 300‘000
•Verbesserung Commitment 5 Punkte (1 % der Lohnsumme) = 300‘000 Total 3,1 Mio.
Integriertes Risikomanagement
Ris
ikoüb
er
wac
hung Risikoidentifikation
Risikom
ess
ung
R
isikosteuerung
falsch qualifizierteMitarbeitende(Anpassungs-
risiko)
fehlendeLeistungsträger(Engpassrisiko)
zurückgehalteneLeistung
(Motivationsrisiko)
gefährdeteLeistungsträger
(Austrittsrisiko)
Der Risikozyklus
• Controlling
• Handlungsorien-
tiertes Cockpit
• Erfolgsrelevante
Risiken
• Katalogisierung
• Auswirkungen
• Eintrittswahr-
scheinlichkeit
• Massnahmen
• Aktionen
Strategische Belegschaftsentwicklung V
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(vo
n..
....
....
....
....
... b
is....
....
........
.....)
Veränderung Anzahl Stellen
(von................... bis...................)
völlig neu
stark erhöht
erhöht
unverändert
genügend
weniger gleich mehr 40% 30% 20% 10% 10% 20% 30% 40%
Software-
spezialisten
mittleres
Management
Projekt-
manager
Prozess-
manager
Retentionmanagement
Analyse
- Fluktuation
- Austrittsgründe
- Commitment - Gespräch
Perspektiven
Arbeits-
gestaltung
Arbeitgeber-
leistungen
Führungs-
qualität
Unter-
nehmens-
kultur
Personal-
entwicklung
Anpassungsrisiko
Kompetenzen
fördern
Flexibilität
Unternehmens-
kultur und
Veränderungs-
fähigkeit
In Zukunft ist die Lernfähigkeit entscheidend
Kosten
Qualität
Effizienz
Lern-fähigkeit
Bedeutung
Zeit
Werte /
Denkhaltungen
Kompetenzen
Wissen /
Qualifikationen
Systeme, Rahmen-
bedingungen
Kultur
Strategie Prozesse
Strukturen
Beziehungen
Status
Macht Einstellung
Geteilte Vorstellungen/Werte
Ungeschriebene Gesetze
Motivation Gefühle
Tabus
Handlungsfelder zur Flexibilisierung
Flexibilität
Personalpolitik und
-planung
Früherkennung
„Entwicklungs-
verhinderter“
Erfahrungen
ermöglichen
Ständige
Weiterbildung
Standort-
bestimmungs-
möglichkeiten
Flexible
Rahmenbedingungen
Motivations- oder Leistungsrisiko
• Mitarbeitende mit mangelndem
Commitment
• innerlich Gekündigte
• betriebliche Absenzen (Corporate Care)
• ältere Mitarbeitende, die nicht bis zur
Pensionierung leistungsfähig erhalten
werden
Commitment
Commitment
DIMENSIONEN ZIELVERHALTEN
- Identifikation
- Leistungsbereitschaft
- Bindung
- Entwicklungsbereitschaft
- Veränderungsbereitschaft
- Kultur und Werte
- Unternehmensziele
- Führungsqualität
- Arbeitsinhalt
- Arbeitsbedingungen/-
umfeld
- Zusammenarbeit
- Arbeitgeberimage
- Leistung / Produktivität
- Personalrisiken
- Fluktuation
- Absenzen
- Innere Kündigung
- Kundenzufriedenheit
- Unternehmenserfolg
Risikobeurteilungsmatrix
unwahrscheinlich
Eintretungswahrscheinlichkeit
Schadens-
ausmass
selten
(1x in 10 Jahren)
gering
(1x in 5 Jahren)
möglich
(jährlich)
wahrscheinlich
(monatlich)
jederzeit
(täglich)
unbedeutend zu beachten kritisch existenziell
Beispiel Cockpit Ampelmodell
nicht erfüllt und
Verschlechterung
gegenüber Soll
nicht erfüllt, aber
Verbesserung
gegenüber Soll
erfüllt 1
3
2
4
6
7
8
5
15
9
14
13
16
11
10
12
Wer spielt für die
Reduktion der Personalrisiken
die wichtigste Rolle?
Führungsqualität messen (Beispiel)
Befragung: Index Führungsqualität 20
Commitment-Index 20 40
Kennzahlen: Fluktuationsrate 10
Krankheitsquote 10
Personalentwicklungstage pro MA 10
Anteil interne Besetzungen 10 40
Beurteilung: Einführungsplan für Neueintretende
Entwicklungsplan für Potenzialträger Vorhandensein strat. Belegschaftentwicklung 100%ige Durchführung Zielvereinbarungen 100%ige Durchführung MA-gespräche 20
Handlungsfelder Personalrisiken
HR- Strategie
qualifizierte Personalplanung
Risk-Audit
Integritäts-
risiko
psycho-
logischer
Flexibilität
Corporate
Governance
Due
Diligence
in Mergers Arbeits-
vertrag
Human-
vermögens-
rechnung
Risiken
HRM
Personalrisikomodell
Integritäts-
risiko (nicht
integre MA)
Engpass-
risiko (fehlende
Leistungsträger)
Austrittsrisiko (gefährdete
Leistungsträger)
Anpassungsrisiko (falsch qualifizierte
MA)
Motivationsrisiko(zurückgehaltene
Leistung)
Danke für Ihr Interesse
Noch Fragen?
Jetzt – oder später über folgende
Kontaktadresse:
J.M. Kobi & Partner
Tellstrasse 4, Postfach
8026 Zürich
Tel. +41 (0)44 2910241
Fax. +41 (0)44 2418601
e-mail: kobi.partner@swissonline.ch
Homepage: www.kobipartner.ch
Ganzheitliche Beurteilung der
Führungsqualität
Kennzahlen
Erfüllung
Ziele und
Projekte Beurteilung Erfüllung
Standards durch VG
Indikatoren
aus
Befragung
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