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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RENATO DA CUNHA MEDEIROS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM DIAGNÓSTICO NA EMPRESA EMPÓRIO
REGIONAL
Natal
2019
RENATO DA CUNHA MEDEIROS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM DIAGNÓSTICO NA EMPRESA EMPÓRIO
REGIONAL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Coordenação do curso de graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, com requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador(a): Dinara Leslye Macedo e Silva
Calazans
Natal
2019
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA
Medeiros, Renato da Cunha.
Planejamento estratégico: um diagnóstico na empresa Empório Regional / Renato da Cunha Medeiros. - 2019.
71f.: il.
Monografia (Graduação em Administração) - Universidade Federal
do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas,
Departamento de Ciências Administrativas. Natal, RN, 2019. Orientador: Profa. Dra. Dinara Leslye Macedo e Silva
Calazans.
1. Planejamento Estratégico - Monografia. 2. Vantagem
competitiva - Monografia. 3. Análise ambiental - Monografia. 4. Balanced scorecard - Monografia. I. Calazans, Dinara Leslye
Macedo e Silva. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
III. Título.
RN/UF/Biblioteca do CCSA CDU 005.51
Renato da Cunha Medeiros
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: UM DIAGNÓSTICO NA EMPRESA EMPÓRIO
REGIONAL
Monografia apresentada e aprovada em ___/___/___, pela banca
examinadora composta pelos seguintes membros:
______________________________________
Profª Dinara Leslye Macedo e Silva Calazans, Dra.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Orientadora
_______________________________________
Prof. Fábio Resende Araújo, Dr.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Membro
________________________________________
Profª Luciana Bezerra de Souza Gianasi, Drª
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Membro
Dedico este trabalho aos meus pais, que sempre estiveram
presente em minha vida, oferecendo uma educação de
qualidade para mim e minha irmã, além de proporcionarem
apoio, carinho e amor de forma inigualável.
RESUMO
Pode-se dizer que o cenário mercadológico está cada vez mais globalizado, dinâmico e competitivo, devendo os gestores estarem cada vez mais atualizados com o mercado, entendendo as necessidades dos clientes, sendo de extrema importância a presença de um planejamento estratégico. Dessa forma, o presente trabalho tem como objetivo realizar um planejamento estratégico na empresa Empório Regional, fazendo um diagnóstico na empresa com o intuito de apresentar iniciativas estratégicas que possam configurar vantagens competitivas em relação aos concorrentes, levando em consideração os ambientes internos e externos no qual a empresa está submetida. Para isso, foi realizada uma análise da identidade organizacional da empresa, definindo o negócio, missão e visão da organização; além da análise dos ambientes externos e internos da organização e das vantagens competitivas que a empresa apresenta, sendo estabelecidos objetivos estratégicos, metas, indicadores e estratégias que configuraram os planos de ação propostos. Para a obtenção dos dados, foi realizada uma entrevista com os gestores, observações pelo autor do trabalho no local de pesquisa, além da utilização das ferramentas matriz SWOT e Balanced Scorecard. Por fim, o presente trabalho destaca a importância da presença de um planejamento estratégico nas empresas, contribuindo para uma gestão mais sólida e eficiente.
Palavras-Chaves: Planejamento estratégico. Vantagem competitiva. Análise
ambiental. SWOT. Balanced Scorecard.
ABSTRACT
It can be said that the Market scenario is increasingly globalized, dynamic and competitive, therefore, managers should be updated with the market, understanding customer needs, being extremely important the presence of strategic planning. Therefore, this work has as objective the accomplishment of a strategic planning in the company Empório Regional, making a diagnosis in the company in order to present strategic initiatives that can set competitive advantages over competitors, taking into consideration the internal and external environments in which the company is subjected. For this, an analysis of the organizational identity of the company was performed, defining the business, mission and vision of the organization; beyond the analysis of the external and internal environments of the organization and the competitive advantages that the company presents, being established strategic objectives, goals, indicators and strategies that set up the proposed action plans. For obtaining the data, an interview was conducted with the managers, observations were made by the author of the work at the research site, besides using the SWOT and Balanced Scorecard tools. Finally, this paper highlights the importance of the presence of strategic planning in companies, contributing to a more solid and efficient management.
KEY-WORDS: Strategic planning. Competitive advantages. Environment analysis.
SWOT. Balanced scorecard.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Imagem 1 – Número de estabelecimentos de pequeno porte no Nordeste ............. 14
Quadro 1 - Varejo alimentício no Brasil: formatos e tipos de loja ............................. 21
Imagem 2 - Industria brasileira de alimentos e bebidas ........................................... 23
Imagem 3 - Vendas no mercado interno .................................................................. 24
Quadro 2 - Características positivas das empresas familiares ................................. 25
Quadro 3 - Características negativas das empresas familiares ................................ 25
Figura 1 - Análise SWOT: matriz de avaliação estratégica ....................................... 33
Quadro 4 - Matriz SWOT cruzada ............................................................................ 34
Figura 2 - Construção da missão .............................................................................. 36
Figura 3 - Orientação estratégica da organização .................................................... 37
Quadro 5 - Matriz SWOT .......................................................................................... 51
Quadro 6 - Cruzamento matriz SWOT...................................................................... 53
Imagem 4 - Mapa estratégico do Empório Regional ................................................ 56
Quadro 7 - Perspectiva financeira: objetivos, metas, indicadores e estratégias ....... 57
Quadro 8 - Perspectiva de clientes: objetivos, metas, indicadores e estratégias ..... 58
Quadro 9 - Perspectiva dos processos internos: objetivos, metas, indicadores e
estratégias ................................................................................................................. 59
Quadro 10 - Perspectiva de aprendizado e crescimento: objetivos, metas,
indicadores e estratégias........................................................................................... 61
Quadro 11 - Plano de ação 1 e 2 .............................................................................. 62
Quadro 12 - Plano de ação 3, 4 e 5 .......................................................................... 63
Quadro 13 - Plano de ação 6 e 7 .............................................................................. 63
SUMÁRIO
1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................. 10
1.1 Caracterização da empresa ......................................................... 10
1.2 Contextualização do problema ..................................................... 11
1.3 Objetivos .................................................................................. 12
1.3.1 Objetivo Geral ...................................................................12
1.3.2 Objetivos Específicos ..........................................................13
1.4 Justificativa ............................................................................... 13
2.0 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................. 15
2.1 Definição de planejamento .......................................................... 15
2.2 Definição de estratégia ............................................................... 17
2.3 Varejo ...................................................................................... 18
2.3.1 Conceitos ..........................................................................18
2.3.2 Varejo no setor alimentício ..................................................19
2.3.3 Empresas familiares ...........................................................24
2.4 Planejamento estratégico ............................................................ 26
2.4.1 Conceito ...........................................................................26
2.4.2 Estratégias competitivas .....................................................28
2.4.3 Componentes do planejamento estratégico ...........................31
2.4.3.1 Diagnóstico: matriz SWOT .............................................31
2.4.3.2 Identidade organizacional: definição do negócio, missão,
visão e valores ........................................................................34
2.4.3.3 BSC e Mapa Estratégico ................................................38
2.4.3.4 Objetivos, Metas e Indicadores ......................................41
2.4.4 Plano de ação – 5W2H ........................................................42
3.0 METODOLOGIA ................................................................................................. 44
3.1 Caracterização do estudo ............................................................ 44
3.2 Unidade de análise ..................................................................... 44
3.3 Coleta de dados ......................................................................... 44
3.4 Análise de dados ........................................................................ 45
4.0 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................ 46
4.1 Avaliação do negócio, missão, visão e valores da empresa .............. 46
4.2 Diagnóstico organizacional .......................................................... 49
4.3 Análise das vantagens competitivas da empresa ............................ 54
4.4 Balanced scorecard .................................................................... 55
4.4.1 Mapa estratégico ............................................................55
4.4.2 Perspectiva financeira – objetivos, metas e indicadores .56
4.4.3 Perspectiva de cliente – objetivos, metas e indicadores .57
4.4.4 Perspectiva dos processos internos – objetivos, metas e
indicadores ..............................................................................59
4.4.5 Perspectiva de aprendizagem e crescimento – objetivos,
metas e indicadores ................................................................60
4.5 Plano de ação – 5W2H ................................................................ 61
5.0 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 64
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 65
APÊNDICE A – MODELO DE INSTRUMENTO DE PESQUISA APLICADO COM
OS GESTORES - ENTREVISTA .............................................................................. 71
10
1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
O presente trabalho faz alusão a um planejamento estratégico que será
realizado na empresa familiar de pequeno porte, Empório Regional, a qual está
no mercado potiguar há 30 anos, atuando no setor de varejo alimentício.
O planejamento estratégico busca traçar objetivos e metas, contribuindo
para uma gestão mais eficaz, alinhando as demais áreas da empresa, com
uma visão sistêmica, oferecendo um rumo para a empresa, de forma
organizada e direcionada.
“O planejamento estratégico envolve a determinações de intenções e objetivos a longo prazo, a definição de diretrizes estratégicas e o planejamento tático envolvendo as atividades de marketing no curto prazo. Para as empresas sintonizadas com o mercado, o planejamento estratégico consiste no processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste adequado entre os recursos, talentos e objetivos da empresa e as oportunidades e ameaças de um ambiente varejista sempre mutante.” (PARENTE, 2011, p. 51)
1.1 Caracterização da empresa
O Empório Regional é uma empresa familiar que atua no ramo
alimentício, principalmente de produtos regionais, há cerca de 30 anos. A
organização iniciou suas atividades em 1988, na Rua Mossoró, no bairro de
Petrópolis, possuindo seus fundadores origens seridoenses do estado do Rio
Grande do Norte, cujas origens facilitaram a percepção da falta de produtos
regionais em Natal na época, os quais eram comercializados apenas no interior
do Estado.
Nessa perspectiva, o Empório Regional foi criado, sendo seu foco inicial
produtos regionais, como os queijos de coalho e de manteiga, carne de sol e
galinha caipira. Com o decorrer dos anos, conforme ia se consolidando no
mercado, seu rol de produtos foi aumentando, com a presença da canjica e da
pamonha, possibilitando um certo reconhecimento da clientela local, fidelizando
vários destes.
Ainda nessa linha de raciocínio, com o crescimento do mercado e da
própria organização, naturalmente, um rol maior de produtos foi incorporado,
incluindo produtos não regionais, como produtos integrais, sem glúten, sem
lactose, diet, light, frutos do mar, salgadinhos, entre outros. É fato que o
11
mercado foi se incorporando, com a presença de vários outros concorrentes,
como supermercados, lojas de conveniência, padarias e até feiras, contudo, a
tradição da empresa, devido inclusive, ao longo tempo consolidado no
mercado, aliado à qualidade, acaba favorecendo o Empório em relação à
disputa com os concorrentes, possuindo uma clientela fidelizada e
estabelecida.
No que tange à definição do negócio estratégico da empresa, destaca-
se: soluções em produtos alimentícios regionais, atraindo, em sua maioria, o
público natalense, de ambos os sexos, das classes A e B, que prezam pela
culinária sertaneja e regional, buscando produtos de confiança e qualidade.
Atualmente, a empresa está localizada na Av Afonso Pena, 968, sala 2,
no bairro de Tirol, contando com 8 funcionários capacitados para o atendimento
da clientela.
1.2 Contextualização do problema
É fato que vive-se atualmente em um mundo cujas mudanças
acontecem de forma muito rápida, principalmente com o advento da tecnologia,
culminando em uma modernização acelerada no dia a dia das sociedades,
influenciando inclusive, nos negócios das empresas. Assim, tendo em vista
essas constantes mudanças, os gestores atuais devem sempre se atualizar,
buscar conhecimento, atendendo assim, as necessidades do seu público alvo
que está cada vez mais exigente.
Nessa perspectiva, levando em consideração o alto grau de exigência
dos clientes, além da exacerbada concorrência existente, tendo como base o
setor alimentício, percebe-se a real necessidade de se fazer um planejamento
estratégico, podendo entender melhor a empresa, traçar planos, objetivos e
metas para o futuro, alinhar-se com as novas tecnologias, além de definir uma
vantagem competitiva.
“A necessidade de planejar estrategicamente é resultado de dois conjuntos de forças principais: O primeiro compreende as oportunidades e desafios criados pelos segmentos do ambiente, como concorrência, consumidores, tecnologia, fontes de matéria-prima e outros elementos. O segundo compreende os problemas e as oportunidades que surgem nos sistemas internos da organização, como as competências de seus funcionários, a tecnologia de suas máquinas, equipamentos e processos.”
12
(MAXIMILIANO, 2000, p. 203)
Vale salientar ainda as dificuldades que uma pequena empresa enfrenta
no Brasil nos dias atuais, sendo as decisões estratégicas de suma importância
para a sobrevivência dessas empresas. Segundo pesquisa do Sebrae (2014)
dentre os principais problemas para o fechamento da empresa, destaca-se: a
falta de lucro (19%), mudança de atividade (14%), falta de clientes (9%),
problemas de planejamento (8%), problemas com impostos (6%), forte
concorrência (3%). Ainda de acordo com esta pesquisa, as duas principais
causas para o fechamento do negócio, de modo geral, são a carência de um
planejamento prévio e uma gestão empresarial ineficaz.
Tendo em vista ainda, estes desafios, é importante ressaltar a pesquisa
realizada pela Serasa Experian (2018), no qual contabiliza-se, no Brasil, 5
milhões de micro e pequenas empresas no vermelho, apresentando uma taxa
de inadimplência destas, em janeiro de 2018, 10,3% superior às taxas
referentes ao mesmo mês no ano de 2017.
Ademais, é importante ressaltar que o Empório Regional é uma empresa
familiar, ou seja, uma organização onde o fundador e os gestores são de uma
mesma família, sendo as decisões estratégicas centralizadas nestes. Dessa
forma, o auxílio de um planejamento estratégico é fundamental,
compreendendo para uma comunicação mais eficaz, além de uma gestão mais
eficiente.
Portanto, levando em consideração a realidade cada vez mais difícil
enfrentada pelas pequenas empresas, incluindo as empresas familiares, foi
realizado, neste trabalho, um planejamento estratégico na empresa Empório
Regional, abordando a seguinte problemática: Que estratégias e objetivos
podem ser adotados, configurando uma vantagem competitiva organizacional
que possa alavancar o desempenho organizacional da empresa?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
13
Realizar uma proposta de planejamento estratégico, que possa subsidiar
as vantagens competitivas da empresa, melhorando assim, a gestão
estratégica e o desempenho organizacional.
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Avaliar a visão e a missão da empresa.
b) Analisar os ambientes externo e interno a qual a empresa está inserida.
c) Fazer uma análise das vantagens competitivas da empresa.
d) Definir objetivos e metas com base no mapa estratégico da empresa.
e) Elaborar uma proposta de plano de ação com base nos objetivos
estratégicos.
1.4 Justificativa
Pode-se dizer que o planejamento estratégico é um ponto de extrema
importância na sobrevivência e na manutenção das empresas no mercado,
tendo em vista inclusive, a vasta quantidade de empresas concorrentes no
setor, assim como a crescente exigência dos consumidores no mundo atual.
Segundo dados do Sebrae (2016) no RN, em 2006, haviam 56.677 micro e
pequenas empresas, enquanto que em 2016 este número subiu para 78.481.
Isto é, nota-se uma evolução do número de empresas. A pesquisa em questão
relata ainda os 20 estabelecimentos com mais incidência nos pequenos
negócios na região Nordeste, com prevalência para o comércio varejista no
setor de alimentos. Segue a imagem:
14
Imagem 1 – Número de estabelecimentos de pequeno porte no Nordeste
Fonte: MTb. Rais. Elaboração: DIEESE apud Sebrae, p. 71.
Nessa perspectiva, a adoção de um planejamento estratégico; cujos
objetivos auxiliam no fortalecimento de vantagens competitivas, assim como na
análise do ambiente que permeia a empresa; ajudam na gestão estratégica da
organização. Segundo Maximiano (2000, p. 179) “A organização que planeja
procura antecipar-se às mudanças em seus sistemas internos e no ambiente,
como forma de garantir sua sobrevivência e eficácia.”
É fato também, que uma organização como o Empório Regional, no qual
possui 30 anos de existência, necessita de vantagens competitivas mais
sólidas, diferindo o estabelecimento dos demais concorrentes, dessa forma, a
relevância do estudo a respeito do planejamento estratégico é fundamental,
trazendo à tona, estudos teóricos, análises de metodologias empresariais,
podendo subsidiar o desempenho organizacional.
Além disso, a proximidade do autor com a empresa em questão é um
fator de extrema importância, levando em consideração a facilidade de
obtenção dos dados que possam auxiliar neste trabalho, contribuindo para um
planejamento estratégico mais eficaz e impactante.
15
2.0 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Definição de planejamento
É possível afirmar que o conceito de planejamento engloba diversos
fatores, sendo, portanto, bastante amplo e abrangente. Dessa forma, Steiner
(apud OLIVEIRA, 1998) estabelece cinco dimensões em que se visualiza a
amplitude do tema planejamento:
A primeira dimensão trata do assunto abordado, podendo ser marketing,
produção, finanças, recursos humanos etc.
A segunda dimensão diz respeito aos elementos do planejamento,
podendo destacar os orçamentos, estratégias, políticas, objetivos,
normas etc.
A terceira dimensão relaciona-se com o tempo do planejamento,
podendo ser de curto, médio ou longo prazo.
A quarta dimensão corresponde às unidades organizacionais onde será
elaborado o planejamento
A quinta dimensão, por fim, está relacionada com as características do
planejamento, podendo ser simples ou complexas, confidenciais ou
públicas, formal ou informal, econômico ou caro etc.
Considerando as dimensões citadas, Oliveira (1998) conceitua
planejamento como um processo, em que se busca a obtenção de uma
situação almejada de modo eficiente, levando em consideração os recursos da
empresa.
Seguindo nessa linha de raciocínio, Gil (2010) defende que o
planejamento engloba quatro elementos fundamentais: processo, eficiência,
prazos e metas.
Segundo Pereira (2010, p. 44):
“a palavra “planejamento” lembra pensar, agir, criar, tentar controlar o futuro da organização dentro de um horizonte estratégico. O planejamento pode ser o processo formalizado para gerar resultados a partir de um sistema integrado de decisões.”
É preciso ressaltar a importância da tomada de decisão no processo de
planejamento, tendo em vista que esta irá escolher possíveis alternativas para
guiar a organização aos seus objetivos futuros que foram traçados no
16
planejamento. “Planejar consiste em tomar antecipadamente um conjunto de
decisões.” (LAS CASAS, 2010, p. 81).
Corroborando com este prisma de abordagem, Maximiano (2009, p. 121)
explica que “planejamento é o processo de tomar decisões sobre o futuro. As
decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão
colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento.”
Para Chiavenato (2005, p. 193) “Planejar significa olhar para frente,
visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as
pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios
do amanhã.”
Chiavenato (2005) discorre ainda a respeito do processo de
planejamento, segundo ele, em um planejamento, devem ser seguidas as
seguintes séries:
Definição dos objetivos: trata-se do primeiro passo do planejamento,
servindo de direção aos planos e especificando os resultados almejados.
Verificação da situação atual em relação aos objetivos: Deve-se avaliar
a situação atual em relação aos objetivos almejados, analisando o que
necessita ser feito.
Desenvolvimento de premissas quanto às condições futuras: trata-se de
gerar cenários alternativos para os estados futuros das ações,
analisando o que pode prejudicar ou ajudar os objetivos traçados.
Analisar alternativas de ação: nessa série, deve-se avaliar as possíveis
ações a serem tomadas para que se possa escolher uma que favoreça o
alcance dos objetivos traçados.
Escolher uma ação entre as demais: trata-se de uma tomada de
decisão, em que se escolhe uma alternativa e abandona as demais.
Implementar o plano e avaliar os resultados: deve-se seguir o que foi
determinado no plano e avaliar os resultados de forma que assegure o
alcance dos objetivos.
Cazagrande e Pontes (2018), no entanto, desviam um pouco o foco
estabelecido pelos outros autores no que diz respeito à ligação do
planejamento com o futuro, segundo eles, “o planejamento não trata apenas
das decisões sobre o futuro, mas questiona principalmente o momento atual
17
em que está inserido.” (CAZAGRANDE; PONTES, 2018, p. 26) Isto é, a arte de
planejar consiste em perceber a realidade a qual está inserida, analisando
recursos e possibilidades do presente, podendo pensar em medidas a serem
tomadas que modifiquem situações adversas vividas no período atual, para que
assim seja possível obter um melhor cenário atual, e consequentemente,
futuro.
2.2 Definição de estratégia
Pode-se dizer que existem diversas concepções teóricas acerca do tema
estratégia, tendo sido possível a estruturação desta com o passar dos anos,
contudo, apesar de haver concordâncias por parte da maioria dos autores
deste tema no que diz respeito à contribuição da estratégia para a
prosperidade das organizações, não há um consenso comum a respeito da
definição do que é uma estratégia. Segundo Clausewitz (apud BRAUM;
VILLAR; WALTER, 2017) a estratégia tem origem militar, oriundo do grego
strategus, no qual fazia referência a um plano de guerra, isto é, um retrato de
como as pessoas atuarão, individualmente ou coletivamente, em prol dos
objetivos esperados.
De acordo com Barnard (apud BARBOSA et al., 2017, p. 319):
A importância da estratégia relaciona-se com a eficiência, podendo ser do ponto de vista externo, relacionada ao meio em que está envolvida, ou relacionado ao meio interno, considerando a contribuição dos membros para o alcance dos objetivos almejados.
Segundo CHIAVENATO E SAPIRO (2004, p. 38) “a estratégia tem muito
a ver com o comportamento sistêmico e holístico, isto é, ela envolve a
organização como uma totalidade, ela se refere ao comportamento adaptativo
da organização.” Para PORTER (1999) estratégia é a criação de
compatibilidade entre as atividades da empresa, ou seja, o sucesso da
implantação de uma estratégia, assim como sua execução, depende de várias
atividades e da integração entre elas.
Corroborando com estes autores, Ansoff (apud BRAUM; VILLAR;
WALTER, 2017, p. 11) entende que “estratégia é entendida como um dos
vários conjuntos de regras de uma organização utilizados para orientar o
comportamento de uma organização.” Chandler (apud BRAUM; Villar;
18
WALTER, 2017, p. 10) complementa ainda, ao definir estratégia como “uma
visão dos objetivos organizacionais em longo prazo, e da viabilização de ações
e recursos para atingi-los”. Pode-se afirmar, portanto, que a estratégia possui
um valor essencial para as organizações, englobando a empresa como um
todo, sendo de extrema importância para o alcance dos objetivos traçados.
Segundo OLIVEIRA (2009, p. 5):
A estratégia constitui-se na melhor arma de que pode dispor uma empresa para otimizar o uso de seus recursos, tornar-se altamente competitiva, superar a concorrência, reduzir seus problemas e otimizar a exploração das possíveis oportunidades que o ambiente possa proporcionar à empresa e esta tenha condições de usufruir.
OLIVEIRA (2009) complementa ainda, definindo a função da estratégia,
segundo ele, a finalidade das estratégias empresariais é nortear os planos de
ação das empresas para o alcance dos objetivos e resultados almejados.
No ponto de vista de Mintzberg e Quinn (2001, p. 58):
Estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades.
2.3 Varejo
2.3.1 Conceitos
Na visão de Kotler (2000, p. 540) “O varejo inclui todas as atividades
relativas à venda de produtos ou serviços diretamente aos consumidores finais,
para uso pessoal e não-comercial.”
Seguindo nesta linha de raciocínio, Parente (2011, p. 22) fala que “varejo
consiste em todas as atividades que englobam o processo de venda de
produtos e serviços para atender a uma necessidade pessoal do consumidor
final.”
Ainda nesse prisma de abordagem, a American Marketing Association
apud Las Casas (2010) cita o varejo como unidade de negócio que compra
mercadorias de fabricantes, atacadistas e distribuidores, vendendo para os
consumidores finais.
19
Para Las Casas (2010, p. 320) “Um comércio varejista que vende por
meio de lojas é chamado de varejo lojista, e aquele que vende diretamente é o
não lojista.” Las Casas (2010) complementa ainda ao dizer que consideram-se
estabelecimento varejistas empresas que possuem mais da metade de suas
operações através das vendas a varejo.
Conforme Levy e Weitz (2000) apud Carvalho; Lima; Neto (2012) os
varejistas são responsáveis por negociar e efetuar funções que aumentem o
valor agregado dos produtos e serviços ofertados aos clientes e consumidores
Analisando dados do IBGE (2019), relata-se que o segmento varejista no
ano de 2014 respondeu por 73,7% do pessoal ocupado do comércio no Brasil,
dos quais, em termos salariais, foi responsável por 117,2 bilhões de reais,
correspondendo a 62,9% do total pago na atividade comercial. Para o IBGE,
observa-se um vasto número de empresas de pequeno porte no ramo varejista,
cujas vendas são destinadas ao consumidor final, para uso familiar ou pessoal.
Pantano (2014) apud Varotto (2018, p. 440), por sua vez, defende que
“O varejo é frequentemente alvo de processos disruptivos de inovação que
modificam a sua organização tradicional.”
Para Kotler (2003), por fim, os varejistas devem dedicar tempo para
identificar e conhecer os clientes, proporcionar experiências cativantes, focar
nas próprias marcas e oferecer informações para os clientes através de
inovações.
2.3.2 Varejo no setor alimentício
De acordo com Parente (2011) o varejo alimentício no Brasil possui uma
ampla variedade de modelos e formatos de lojas, atendendo à diversas
características e necessidades de mercado.
Parente (2011, p. 30 – 33) classifica e conceitua os formatos de varejo:
Bares: também denominados de botecos, botequins, lancherias, bares e
cafés, possuem grande importância na distribuição de bebidas alcoolicas
e não alcoolicas. Em geral, servem lanches e bebidas para consumo
local, e oferecem uma linha restrita de mercearia de consumo imediato,
concentrada em cigarros, balas, chocolates e salgadinhos.
20
Mercearia: também chamadas de armazém ou empórios, são lojas
pequenas de 20 a 50m² de área de venda, que oferecem uma linha
básica de produtos de mercearia, frios, laticínios e bazar. Estão
localizadas e sobrevivem, principalmente, em regiões de baixo potencial
de mercado, onde não se justifica a instalação de supermercados
compactos.
Padarias: é um formato varejista peculiar, já que boa parte de sua
receita é proveniente da própria fabricação de pães e bolos.
Minimercados: um expressivo tipo de varejo, especialmente forte nos
bairros de classe baixa, localizados na periferia das cidades brasileiras.
Apresentam a linha de produtos de uma mercearia, porém já adotam o
sistema de auto-serviço, com apenas um check out.
Lojas de conveniência: localizadas principalmente em postos de
gasolina, enfrentam dois fortes concorrentes que têm limitado sua
expansão: de um lado, os super e hipermercados, e do outro, o
atendimento personalizado e a maior variedade de padarias.
Supermercados compactos: caracterizam-se pelo sistema auto-serviço,
check outs (caixa registradora sobre balcão na saída da loja) e produtos
dispostos de maneira acessível, que permitem aos fregueses “auto-
servirem-se”, utilizando cestas e carrinhos.
Supermercados convencionais: são supermercados de porte médio, que
mantém o caráter essencialmente de loja de alimentos, apresentando
boa variedade de produtos.
Superlojas: são grandes supermercados, que apresentam completa
linha de produtos perecíveis. Apesar de serem lojas predominantemente
de alimentos, oferecem também razoável gama de produtos não-
alimentícios, inclusive têxtil e eletrônicos.
Hipermercados: são grandes lojas de auto-serviço, que apresentam
enorme variedade de produtos alimentícios e não-alimentícios.
Clubes atacadistas: são grandes lojas que tanto realizam vendas no
varejo (para o consumidor final), como vendas no atacado (para
comerciantes e operadores de restaurantes). Apresentam um sortimento
21
bastante compacto, instalações despojadas, limitada gama de serviços e
preços especialmente baixos.
As informações referentes aos formatos e tipos de varejo alimentício,
assim como suas características e peculiaridades são resumidas no quadro 1
abaixo:
Quadro 1 - Varejo alimentício no Brasil: formatos e tipos de loja
Formatos de
loja
Área de
vendas/m²
N° médio
de itens
% de vendas
não-
alimentos
N° de
check
outs
Seções
Bares 20 – 50 300 1 * Mercearia, lanches
e bebidas
Mercearia 20 – 50 500 3 * Mercearia, frios,
laticínios e bazar
Padaria 50 – 100 1000 1 * Padaria,
mercearia, frios,
laticínios, lanches
Minimercado 50 – 100 1000 3 1 Mercearia, frios,
laticínios e bazar
Loja de
conveniência
50 – 250 1000 3 1 – 2 Mercearia, frios,
laticínios, bazar,
lanches
Supermercado
compacto
300 – 700 4000 3 2 – 6 Mercearia,
hortifrúti, carnes,
aves, frios,
laticínios, bazar
Supermercado
convencional
700 – 2500 9000 6 7 – 20 Mercearia,
hortifrúti, carnes,
aves, frios,
laticínios, peixaria
e bazar
Superloja 3000 – 5000 14000 12 25 – 36 Mercearia,
hortifrúti, carnes,
aves, frios,
laticínios, peixaria,
padaria, bazar,
têxtil, eletrônicos
Hipermercado 7000 – 16000 45000 30 55 – 90 Mercearia,
hortifrúti, carnes,
aves, frios,
22
laticínios, peixaria,
padaria, bazar,
têxtil, eletrônicos
Clube
atacadista
5000 – 12000 5000 35 25 – 35 Mercearia,
hortifrúti, carnes,
aves, frios,
laticínios, bazar,
têxtil, eletrônicos
Fonte: Adaptado de Brito (1998) apud Parente (2011, p. 30)
No ponto de vista de Degrande et al. (2017), Com o surgimento da
internet, o varejo físico tendia a se desvalorizar, porém, no varejo alimentício
ainda há dependência das instalações físicas, havendo a necessidade dos
consumidores tocarem e verem os produtos.
Piotrowicz & Cuthbertson apud Varotto (2018) corroboram com esta
linha de pensamento ao defender que:
O impacto das novas tecnologias no hábito de consumo do consumidor brasileiro, em especial para as lojas físicas, é bastante grande. No Brasil, assim como na maior parte do mundo, os consumidores querem ter a liberdade de transitar por diferentes canais, mas ainda querem continuar a ver, sentir, tocar e testar os produtos, bem como sentir a atmosfera da loja. (Piotrowicz & Cuthbertson, 2014 apud VAROTTO, 2018, p.441)
Isto é, apesar de haver um impacto e relevância na adesão de novas
tecnologias no universo do varejo, ainda é necessário considerar as lojas
físicas, levando em consideração as necessidades dos consumidores em ver
algo palpável, sendo ainda uma experiência significativa para os clientes. Vale
ressaltar ainda, a importância do varejo para a economia, levando em
consideração inclusive, seus desdobramentos, possuindo um impacto
significativo para o país.
De acordo com dados fornecidos pela ABIA - Associação Brasileira da
Industria de Alimentos (2019), o setor alimentício no Brasil representou um
crescimento de 2,08% em faturamento no ano de 2018, correspondendo a um
total de R$ 656 bilhões somadas exportação e vendas para o mercado interno,
representando cerca de 9,6% do PIB brasileiro. A indústria alimentícia foi
geradora ainda, de 1,6 milhões de postos diretos de trabalho, reunindo 35,7 mil
empresas, alcançando um investimento total de R$ 21,4 bilhões, com um
aumento de cerca de 13,4% em relação ao ano de 2017.
23
As informações referentes aos dados do setor alimentício no Brasil,
citadas anteriormente, são compiladas e resumidas na imagem 2 abaixo:
Imagem 2 - Industria brasileira de alimentos e bebidas
Fonte: ABIA – Relatório Anual 2018, (2019, p. 10)
No que tange ao mercado interno, o varejo de alimentos alcançou um
índice de R$352 bilhões em venda, enquanto o food service (alimentação fora
do lar) alcançou um índice de R$172 bilhões em venda, ambos apresentando
um crescimento em relação aos anos anteriores.
Segue a imagem 3 abaixo com os dados referentes às vendas no
mercado interno:
24
Imagem 3 - Vendas no mercado interno
Fonte: ABIA – Relatório Anual 2018 (2019, p. 11)
2.3.3 Empresas familiares
Pode-se dizer que atualmente não existe um conceito definitivo a
respeito do tema “empresa familiar”, contudo, observa-se a presença de
diferentes conceitos sobre o tema com algumas convergências e divergências.
De acordo com Nishitsuji (apud LEONE et al., 2017, p. 22) “uma empresa
familiar é aquela em que a sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário
e onde os valores institucionais da mesma, identificam-se com um sobrenome
da família ou com a figura do fundador”.
Corroborando com estas ideias, Rapozo, Aquino e Pagliarussi (apud
ALMEIDA; MACHADO; SCARPIN, 2012, p. 97) afirmam que “firmas familiares
são organizações nas quais um ou mais membros da família influenciam a
direção dos negócios, por meio de seus papéis gerenciais ou de seus direitos
de propriedade.” Leone et al. (2017) complementam ainda afirmando que uma
empresa pode ser iniciada por um membro de uma família, sendo inicialmente,
um negócio particular, porém, ao se firmar no mercado e adquirir
características ao longo do tempo, pode tornar-se uma empresa familiar.
Lima apud PICCHI (2017), no entanto, diverge um pouco ao afirmar que
as empresas familiares não caracterizam-se pela relação de parentes, mas
somente quando os herdeiros entram na gestão, ou seja, uma empresa sem
herdeiro não pode ser considerada familiar.
25
Ademais, os quadros 02 e 03 abordam as características positivas e
negativas, do ponto de vista de diferentes autores:
Quadro 2 - Características positivas das empresas familiares
Características positivas/força Autores
Exigência de comprometimento, dedicação,
auto-sacrifício e alta fidelidade por parte de
membros da família e funcionários.
Welsh e Raven (2006), Gersick et al. (2006),
Gonçalves (2000), Lodi (1998), Fritz (1993),
Bernhoeft (1989)
Sacrifício financeiro familiar em prol da
empresa.
Auken e Werbel (2006), Gersick et al. (2006),
Gonçalves (2000), Bernhoeft (1989),Donneley
(1967)
Investimentos de longo prazo,
reinvestimentos.
Gersick et al. (2006), Gonçalves (2000)
Estruturas enxutas. Werner (2004), Gonçalves (2000), Lodi (1998)
Decisão/ação rápida, flexibilidade,
capacidade de
reação.
Gersick et al. (2006), Werner (2004),
Gonçalves (2000), Lodi (1998), Fritz (1993)
Conhecimento do negócio, do mercado. Welsh e Raven (2006), Werner (2004),
Gonçalves (2000), Lodi (1998)
Sentido de missão, visão única, existência
de uma
forte liderança
Gersick et al. (2006), Werner (2004), Lodi
(1998), Fritz (1993), Bernhoeft (1989),
Donnelley (1967)
Fonte: Adaptado de Grzeszczeszyn e Machado (apud ALMEIDA; MACHADO;
SCARPIN, 2012, p. 98)
Quadro 3 - Características negativas das empresas familiares
Características negativas/fraquezas Autores
Jogos de poder, onde muitas vezes mais vale
a habilidade política ou o fato de ser da
mesma família do que a capacidade
administrativa.
Lank (2001), Lodi (1998), Bernhoeft (1989)
Valorização da antiguidade como um
atributo que
26
supera a exigência de eficácia ou
competência.
Dificuldades na separação entre o que é
emocional
e racional, tendendo mais para o emocional.
Gersick et al. (2006), Lodi (1998), Bernhoeft
(1989)
Gestão centralizada, autoritária, intuitiva. Welsh e Raven (2006), Werner (2004),
Gonçalves (2000)
Estruturas difusas, organização confusa e
incompleta, autoridade indefinida.
Werner (2004), Gonçalves (2000)
Excesso de informalidade
Cultura familiar interferindo negativamente
nos negócios.
Gonçalves (2000), Bernhoeft (1989),
Donnelley (1967)
Fonte: Adaptado de Grzeszczeszyn e Machado (apud ALMEIDA; MACHADO; SCARPIN, 2012,
p. 98)
Vale-se destacar também, a importância e os impactos que as empresas
familiares causam no país. De acordo com uma pesquisa realizada pelo
Sebrae (2017), no ano de 2015, cerca de 57% das micro e pequenas empresas
no Brasil possuem parentes entre seus sócios e/ou empregados (com ou sem
carteira assinada), chegando no Nordeste, a um percentual de 52%.
É importante ressaltar também, a falta de planejamento existente nas
empresas familiares, inclusive no que tange à sucessão por parte dos
herdeiros. Segundo pesquisa realizada pela PwC (2017), em 2016, 43% das
empresas familiares no mundo não têm plano de sucessão e apenas 12%
chegam à terceira geração. Isto é, o fator sucessão é um problema que pode
acabar causando o fracasso da organização, cabendo às empresas encontrar
uma forma de conciliar as questões pessoais e profissionais.
Para Drucker (1998, p. 29):
A empresa e a família somente sobreviverão e se sairão bem se a família servir a empresa. Nenhuma das duas se sairá bem se a empresa for dirigida para servir à família. A palavra mais importante em “empresas administradas pela família” não é “família”. Ela tem de ser “empresa”.
2.4 Planejamento estratégico
2.4.1 Conceito
27
Pode-se dizer que o planejamento estratégico envolve diversas tomadas
de decisão, englobando a organização de forma total, abrangendo as diversas
áreas, incluindo inclusive, os impactos do ambiente externo. Preocupa-se
ainda, em atingir os objetivos estratégicos organizacionais, além de procurar
focar suas ações em um longo prazo, isto é, com uma visão futura
estabelecida, dessa forma, o estabelecimento de um planejamento estratégico
nas organizações é de extrema importância, podendo orientar a organização
no alcance de seus objetivos.
Para Borba (2006) (apud CAZAGRANDE; PONTES, 2018, p. 27) “o
planejamento estratégico se encontra diretamente ligado ao pensar e repensar
“de uma organização”, de modo a focar no seu futuro e no ambiente externo
que a rodeia.”
O ENAP foca também na visão de futuro do plano estratégico, contudo,
dá destaque ainda para os objetivos estratégicos, de acordo com o ENAP
(2017, p. 7) “a robustez do plano estratégico de uma organização depende de
uma visão do futuro ousada e ambiciosa e de uma missão clara, de forma a
propiciar a construção de uma estratégia sólida por meio de objetivos
estratégicos.”
Para Tavares (2010, p. 52) “o planejamento estratégico corresponde ao
processo de formulação e implementação de estratégias para aproveitar as
oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais.” De acordo com
Pagnoncelli e Vasconcellos Filho (1992) apud Muller (2014, p. 12)
“Planejamento estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza
para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento
proativo, considerando seu ambiente atual e futuro..”
De uma forma complementar a este pensamento, com foco à
implementação das estratégias com um olhar no ambiente que rodeia as
organizações, Terence (2002) apud Freitas; Maziero (2018, p. 153) define o
planejamento estratégico como “um processo gerencial que examina as
questões principais da organização, considerando a análise do ambiente
externo e interno, determinando um rumo amplo e generalizado para a
organização.”
Corroborando, ainda, com esse prisma de abordagem, Ansoff (1993)
defende a ideia de que é realizada uma análise das perspectivas da empresa
28
no planejamento estratégico, identificando tendências, ameaças,
oportunidades, além da definição de prioridades e alocação de recursos
estratégicos ás áreas do negócio.
No ponto de vista de Auday (2000) apud Freitas; Maziero (2018, p. 152)
“o planejamento estratégico deve ser visto como um instrumento dinâmico de
gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser
seguida pela organização no cumprimento de sua missão.”
Mendonça (2017, p. 62), por sua vez, define que:
O planejamento estratégico auxilia as empresas e seus administradores a estabelecer a direção a ser seguida, diz respeito a pretensões futuras de decisões recentes, para que as empresas alcancem seus objetivos pré-estabelecidos, e visa organizar e prever uma serie de efeitos indesejáveis.
Muller (2014) vai de encontro com este pensamento ao defender que a
ideia do planejamento estratégico não é adivinhar o futuro, mas traçar objetivos
futuros viáveis e propor planos de ação para alcança-los, evitando assim,
possíveis incertezas.
2.4.2 Estratégias competitivas
Tendo em vista o relacionamento do plano estratégico com o ambiente
que cerca a empresa, pode-se dizer que as estratégias competitivas são um
segmento que fazem parte do planejamento estratégico, no qual há uma
preocupação com o modo em que a empresa se comporta com relação às
forças externas e internas, além de como ela pode competir com uma maior
precisão e eficácia, fortalecendo sua posição no mercado.
De acordo com OLIVEIRA (2009, p. 154) “a análise da posição
competitiva da empresa inicia-se pela estruturação e aplicação do sistema de
informações estratégicas, este, fornece insumos para o delineamento dos
cenários estratégicos.”
As finalidades dos cenários devem estar relacionadas a identificar antecipadamente e interpretar mudanças futuras no ambiente empresarial; contribuir para o aprimoramento do processo estratégico da empresa; e consolidar a visão do negócio em torno de certas expectativas identificadas e incorporadas como possíveis pela empresa. (OLIVEIRA, 2009, P.168).
Para Baron; Shane (2016, p. 270) “vantagem competitiva é um atributo
que permite à empresa, e não a seus concorrentes, tirar proveito da exploração
de uma oportunidade.”
29
Segundo Oliveira (2009, p. 373) “estratégia competitiva é a posição que
uma empresa adota , conscientemente ou não, dentro do setor ou indústria em
que atua, e com base na qual ela se defende contra as forças competitivas ou
procura influenciá-las a seu favor.”
De acordo com Porter (2004) existem cinco forças competitivas (ameaça
de entrada, rivalidade entre os concorrentes, produtos substitutos, poder de
negociação dos compradores e poder de negociação dos fornecedores).
Ameaça de Entrada: trata-se das dificuldades de introdução de novas
empresa em um mesmo setor, as principais barreiras de entrada são a
economia de escala; diferenciação de produtos; necessidade de capital
e canais de distribuição.
Rivalidade Entre os Concorrentes Existentes: forma corriqueira de
disputa por posição, com táticas como concorrência de preço, introdução
de produtos, publicidade, enfim, deve-se conhecer os pontos fortes e
fracos do concorrente, principalmente no que atua no mesmo segmento.
Produtos Substitutos: são produtos que podem desempenhar a
mesma função que o produto ofertado pela empresa.
Poder de Negociação dos Compradores: os compradores forçam os
preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços
e jogando os concorrentes uns contra os outros.
Poder de Negociação dos Fornecedores: os fornecedores podem
exercer poder de negociação ameaçando elevar os preços ou reduzir a
qualidade dos bens fornecidos, principalmente se houverem poucos
fornecedores no setor.
Segundo PORTER (1999, p. 41):
A estratégia é vista como a construção de defesas contra as forças competitivas ou como a descoberta de posições no setor onde as forças são mais fracas. O conhecimento das capacidades da empresa e das forças competitivas realçará as áreas em que deve enfrentar ou evitar a competição.
Segundo OLIVEIRA (2009, p. 227 ) “Vantagem competitiva é aquele algo
mais que identifica os produtos e serviços e os mercados para os quais a
empresa está, efetivamente, capacitada a atuar de forma diferenciada.” Isto é,
trata-se do diferencial que faz os clientes escolherem determinada empresa em
detrimento de outra. “Vantagens competitivas são fatores que contribuem para
30
que um produto, serviço ou empresa tenha sucesso em relação aos
concorrentes.” (MAXIMIANO, 2000, p. 208).
Corroborando com esta perspectiva, PORTER (1999) compreende que
para o crescimento e sobrevivência da empresa, ela deve ter algum diferencial
frente aos concorrentes, podendo apresentar um bom relacionamento com os
clientes ou diferenciação dos produtos em termos materiais ou psicológicos.
Kotler (2003) segue essa linha de raciocínio ao afirmar que:
As empresas são capazes de construir vantagem competitiva com base em muitas fontes, como qualidade, velocidade, segurança, projeto e confiabilidade, além de baixo custo, baixo preço e assim por diante. Quase sempre, a vantagem competitiva é uma combinação singular desses fatores. (KOTLER, 2003, p. 221)
Porter (2004) sugere que existem três medidas estratégicas para
enfrentar as forças competitivas que podem trazer bons resultados às
empresas, são elas: a liderança no custo total; a diferenciação e o enfoque.
Segundo Porter (2004, p. 37 – 41):
Liderança no Custo Total: a liderança no custo exige a construção
agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição de
reduções de custo pela experiência, um controle rígido do custo e das
despesas gerais, a não permissão da formação de contas marginais dos
clientes, e a minimização do custo em áreas como P&D, assistência,
força de vendas, publicidade etc. Uma posição de baixo custo
proporciona uma defesa contra os concorrentes, os fornecedores
poderosos, proporcionam também barreiras de entradas substanciais,
defende a empresa contra compradores poderosos, além de colocar a
empresa em uma boa posição em relação aos produtos substitutos dos
concorrentes.
Diferenciação: a diferenciação de um produto ou serviço oferecido pela
empresa cria algo único para empresa, e se alcançada, pode
proporcionar isolamento contra a rivalidade competitiva devido à
lealdade dos clientes; aumenta as margens, excluindo a necessidade de
uma posição de baixo custo; coloca barreira de entrada devido a
lealdade do consumidor e a necessidade do concorrente superar a
empresa; produz margens altas, podendo lidar com o poder dos
fornecedores e ameniza o poder dos compradores; além de estar mais
bem posicionada frente aos produtos substitutos.
31
Enfoque: trata-se de enfocar um determinado grupo comprador, um
segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico. A estratégia
parte da premissa que é capaz de atender seu alvo estratégico estreito
de forma mais eficiente que os concorrentes.
Oliveira (2009) vai de encontro com este pensamento ao citar a
vantagem competitiva como interna e externa. Segundo ele “a vantagem
competitiva é interna se estiver baseada em uma superioridade da empresa em
custos de fabricação, administração ou gestão do produto, conferindo-lhe um
custo inferior ao do principal concorrente.” (OLIVEIRA, 2009, p. 232).
Ainda no ponto de vista de Oliveira (2009, p. 232):
A vantagem competitiva é externa, se estiver baseada em qualidades diferenciais do produto ou serviço ampliados, que representam valor para o comprador, seja pela diminuição de seus custos, seja pelo aumento de seu desempenho no atendimento da necessidade-alvo existente no mercado.
Ansoff (1990, p. 102), por sua vez, destaca que “a estratégia competitiva
especifica o enfoque especial que a empresa tentará utilizar para ter sucesso
em cada uma das áreas estratégicas do negócio.”
Para Itami e Roehl (1987) apud Oliveira (2009, p. 235), no entanto, “os
ativos invisíveis, o que engloba a confiança do cliente, a imagem da marca,
cultura organizacional e habilidades administrativas são a real fonte de força
competitiva.”
2.4.3 Componentes do planejamento estratégico
2.4.3.1 Diagnóstico: matriz SWOT
A respeito do tema planejamento, é fato afirmar que a matriz SWOT é
uma das ferramentas mais populares e utilizadas em um diagnóstico quando se
fala em planejamento estratégico. A SWOT trata-se de uma ferramenta que
auxiliará o planejamento, através de uma análise ambiental, englobando
fatores internos e externos da empresa. A sigla S.W.O.T. vem da língua
inglesa e significa Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos),
Opportunities (Oportunidades), Threats (Ameaças). Para Kotler (1998) uma
empresa deve reconhecer as forças macroambientais e microambientais que
afetam sua habilidade de obter lucro, rastreando possíveis tendências para
identificar oportunidades e ameaças associadas.
32
Serra (2003) apud (Cupertino et al., 2007, p. 6), por sua vez, alertam
para a função da análise SWOT, segundo os autores, “A função primordial da
análise SWOT é possibilitar a escolha de uma estratégia adequada, a partir de
uma avaliação crítica dos ambientes interno e externo da empresa”
Alves et al. (2018) atentam para o objetivo da ferramenta em questão,
segundo os autores, a SWOT objetiva possibilitar vantagens no ambiente em
que a empresa está inserida ou minimizar ameaças ambientais, isto é, há uma
tentativa de explorar os pontos fortes e minimizar o impacto dos pontos fracos.
Indo de encontro com esta análise, Kroll; Parnell; Wright (2000, p. 86) dizem
que o objetivo da SWOT é “possibilitar que a empresa se posicione para tirar
vantagem de determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as
ameaças ambientais.”
Para PORTER (1999) após a análise dos fatores que influenciam a
competição, o gestor deve identificar os pontos fortes e fracos da empresa,
desenvolvendo assim, um plano de ação que englobe o posicionamento desta.
Nas condições internas afloram forças e fraquezas. As forças correspondem a recursos, habilidades, posição de mercado, patentes, capital humano, além de outras competências distintivas. As fraquezas podem levar a empresa a um fraco desempenho. Métodos de produção obsoletos, carência de recursos tecnológicos, política de incentivos inadequada, entre outros fatores, podem comprometer o desempenho da empresa. (TAVARES, 2010, p. 21)
Em outra linha de pensamento, Ferreira et al. (2014) analisam a
vantagem no uso dessa ferramenta, para os autores “a vantagem da análise
SWOT, enquanto instrumento, é que é um quadro de referência que propicia
uma orientação para a procura de soluções, é simples, fácil de entender e
consistente.” (FERREIRA et al., 2014, p. 156).
No que tange às desvantagens, Ferreira et al. (2014) relatam algumas
limitações da análise SWOT:
Uma das limitações assenta em que a análise SWOT não distingue as competências da empresa das suas concorrentes, dado que não mostra como identificar os aspectos duradouros, nem relaciona os aspectos mais sujeitos às pressões ambientais num futuro distante. Os críticos afirmam ainda que, como a maioria das análises deste tipo, a SWOT é suportada em interpretações e avaliações subjetivas quer do ambiente externo quer do interno. (FERREIRA et al., 2014, p. 159)
É importante ressaltar, portanto, que é de extrema importância o
conhecimento e a reflexão dos fatores que influenciam e impactam a
organização, sejam eles fatores internos ou externos. Os gestores devem,
33
então, conhecer seus pontos fortes, ou seja, as vantagens da organização em
relação aos concorrentes, a proposta de valor da organização; assim como
deve reconhecer os pontos fracos, isto é, os problemas existentes na empresa.
Além disso, devem também conhecer e analisar as ameaças e
oportunidades externas, mas acima de tudo, relacioná-las com o fator interno,
observando como o microambiente se relaciona com o macroambiente e de
que forma estes fatores podem impactar na organização de forma negativa ou
positiva, isto é, como uma oportunidade pode potencializar um ponto forte ou
amenizar um ponto fraco, ou, como uma ameaça pode complicar ainda mais
uma fraqueza, e como uma ameaça pode dificultar o aproveitamento de uma
oportunidade.
A figura 1 abaixo mostra uma matriz de avaliação estratégica,
desdobrando os ambientes internos e externos.
Figura 1 - Análise SWOT: matriz de avaliação estratégica
Fonte: Adaptado de Enap (2017, p. 15)
Segundo Macroplan; Tachizawa e Freitas apud (FERNANDES, 2012, p.
61 – 62) os quadrantes da matriz SWOT podem ser entendida como:
O quadrante I indica a existência de potencialidade de ação ofensiva, ou
capacidade ofensiva, apontando o quanto as forças podem ajudar a
aproveitar as oportunidades do mercado.
34
O quadrante II indica o potencial da capacidade defensiva demonstrando
o quanto o conjunto de forças está preparado para rechaçar as ameaças
que se aproximam
O quadrante III identifica o nível de debilidade da capacidade ofensiva
indicando o quanto as fraquezas podem causar problemas para o
aproveitamento das oportunidades
O quadrante IV apresenta o nível de vulnerabilidade da organização
indicando o quanto o conjunto de fraquezas pode amplificar o efeito das
ameaças
No quadro 04 abaixo, segue um exemplo de uma matriz SWOT cruzada,
em que é possível relacionar os quadrantes referentes aos ambientes interno e
externos, podendo entender quais pontos merecem mais atenção e devem ser
priorizados.
Quadro 4 - Matriz SWOT cruzada
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho (2019), com base em Fernandes (2012).
2.4.3.2 Identidade organizacional: definição do negócio, missão, visão e valores
No que tange ao processo de implementação de um planejamento
estratégico, há de se considerar os elementos que irão compor a identidade
organizacional, compondo a base da organização, servindo para criar uma
SOMA SOMAAMEAÇASOPORTUNIDADES
AMBIENTEINTERNO
AMBIENTE EXTERNO
FO
RÇ
AS
FR
AQ
UEZ
A
35
personalidade e guiar a empresa em prol de seus objetivos. Nesse aspecto,
destaca-se a presença de importantes fatores, como a definição do negócio
organizacional, a formulação da missão, uma visão, além dos valores.
De acordo com Ansoff (1990), o conceito de negócio é um fator bastante
importante à organização, tendo em vista que ele dá orientação específica à
empresa, além de oferecer espaço para crescimento.
Muller (2014), por sua vez, destaca o motivo pelo qual é necessário um
negócio bem estabelecido, segundo ele, a definição do negócio envolve a
explicitação do âmbito de atuação da empresa, além dos benefícios que a
empresa pretende oferecer aos seus clientes.
Segundo Chiavenato; Sapiro (2003) na definição do negócio é
necessário entender o produto ou serviço que o cliente está comprando, isto é,
é necessário entender as necessidades dos clientes e criar uma intimidade
com eles.
Fazendo uma ligação com o negócio da empresa, Certo e Peter (1993)
atentam-se para o conceito de missão, segundo eles, a missão é a proposta
pela qual a organização existe, podendo conter informações como os tipos de
produtos e serviços que a empresas possui, quem são os clientes e quais os
valores. Nesta linha de raciocínio, Parente destaca a importância do
estabelecimento de uma missão, para ele, “a missão é o propósito da empresa,
é seu negócio, a razão central de sua existência, é sua utilidade no meio.”
(PARENTE, 2011, p. 53). Dessa forma, segundo o ENAP (2017) cabe à missão
determinar as competências, os valores, os Stakeholders e o impacto a ser
produzido.
A figura 2 abaixo mostra passos importantes para a construção da
missão organizacional.
36
Figura 2 - Construção da missão
Fonte: Adaptado de Enap (2017, p. 6).
Kotler, por sua vez, destaca as vantagens de se estabelecer uma missão
organizacional, de acordo com ele, “uma declaração de missão bem preparada
proporciona aos funcionários da empresa um senso único de propósito, direção
e oportunidade.” (KOTLER, 1998, Atlas, p. 76)
Já Kroll; Parnell e Wright destacam a relevância de se estabelecer uma
missão, fazendo uma ponte, inclusive, com os objetivos organizacionais, para
os autores, “um sentido agudo de propósito é necessário ao estabelecimento
de objetivos, porque é difícil saber para onde se está indo se não se sabe
primeiro quem se é.” (KROLL; PARNELL; WRIGHT, 2000, p. 97) Isto é, a
missão proporciona uma identidade para a organização, culminando em uma
direção a ser seguida. É importante ressaltar também a ligação entre os fatores
da identidade organizacional, devendo estes, estarem correlacionados e
sincronizados, podendo guiar a organização no futuro em busca de seus
objetivos.
Segundo Parente (2011) para o alcance de melhores resultados, a
missão deve ser direcionada por uma visão, um sonho, no qual permita
direcionar a empresa nos próximos anos. Convergindo com este conceito, Hitt;
Hoskisson; Ireland (2015, p. 19) definem que “juntas, a visão e a missão
oferecem o alicerce do qual a companhia precisa para escolher e implantar
uma ou mais estratégias.”
Para Muller (2014, p. 29) “criar uma visão de futuro é construir uma
imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável, relacionado com o
cliente, a equipe e o acionista, e superior, em algum aspecto importante, ao
estado atual.” De uma forma similar, Hitt; Hoskisson e Ireland dizem que “visão
37
é a imagem do que a empresa deseja ser e, em termos gerais, do que deseja
alcançar.” (HITT; HOSKISSON; IRELAND, 2015, p. 19)
No que diz respeito à finalidade, para Hitt; Hoskisson; Ireland (2015, p.
19) a visão espera, “ganhar o coração e a alma de cada empregado e, espera-
se, de muitos outros stakeholders.” Complementando este raciocínio, Freitas e
Maziero conceituam que “a visão de negócios determina as aspirações futuras
da organização por meio de objetivos expressos em uma frase.” (FREITAS;
MAZIERO, 2018, p. 154)
No que tange à relevância da visão, Oliveira (2009, p. 156) cita que:
Toda empresa tem uma orientação estratégica que representa a visão do futuro da empresa, e do que precisa ser feito para realizar o esperado; e determina as ações, o nível de comprometimento e a forma de atuação dos gestores, os quais induzem nos diversos funcionários os valores da empresa, focando as decisões estratégicas, táticas e operacionais na perseguição da visão do futuro.
Analisando o ponto de vista apresentado anteriormente por Oliveira, é
válido afirmar que toda organização possui uma orientação estratégica, sendo
esta, uma representação da visão da empresa, daquilo que é almejado,
contudo, para a obtenção do sucesso desta orientação, e consequentemente,
da sua visão, é preciso que os gestores executem ações em prol dos
resultados almejados, conceituando uma missão e o negócio da empresa,
criando uma visão de futuro e fazendo com que os colaboradores comprem a
ideia, estabelecer os valores da organização, além de orientar o modelo de
gestão da organização. A figura 3 retrata de forma resumida esta linha de
raciocínio.
Figura 3 - Orientação estratégica da organização
Fonte: Oliveira (2009, p. 156)
VISÃO DA EMPRESA
ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA
AÇÕES, NÍVEL DE COMPROMETIMENTO E FORMA DE ATUAÇÃO DOS GESTORES
38
Para Muller (2014, p. 27) “os valores são guias para o processo
decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento da missão e na
busca da visão de futuro.”
Segundo Ferreira et al. (2014, p. 78) “os valores são qualidades ou
características que criam identidade e representam as prioridades da
empresa.” Corroborando com esta ideia, Chiavenato e Sapiro definem os
valores como um “conjunto de conceitos, filosofias e crenças gerais que a
organização respeita e emprega e está acima das práticas cotidianas, na busca
de ganhos de curto prazo.” (2003, p. 69)
Chiavenato e Sapiro (2003) vão além ao destacar a relevância dos
valores organizacionais, para os autores, a relevância dos valores
organizacionais é que as organizações possuem sua evolução guiada por
políticas e processos resultantes do respeito aos valores.
Segundo Muller (2014, p. 28) a importância e os objetivos da
formalização dos valores são, entre outros:
Explicitar a ética e moral da organização
Motivar as pessoas à ação
Orientar o comportamento
Clarificar as responsabilidades sociais
Impulsionar para conquistas extraordinárias
Ferreira et al. (2014), por sua vez, destacam que os valores são
importantes porque eles indicam como as pessoas devem se comportar, dentro
ou fora da organização, quando definidos, os valores influenciarão a
generalidade dos aspectos da empresa.
2.4.3.3 BSC e Mapa Estratégico
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia utilizada no âmbito da
administração auxiliando as organizações, tendo por finalidade a medição do
desempenho das empresas. A ferramenta em questão foca sua atividade
através de quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e
aprendizagem e crescimento). Como trata-se de uma ferramenta de
planejamento, ela engloba todos os componentes da implementação do plano
estratégico, todos os indicadores, objetivos e metas, com foco também para a
39
missão, visão e os valores, isto é, o BSC contribui para a estruturação da
estratégia organizacional de forma sistêmica, desde as áreas mais estratégicas
até as áreas mais operacionais.
Nesta perspectiva, Cupertino et al. (2007, p. 2) citam que “a ideia central
do BSC é que a avaliação abranja todo o conjunto de fatores relevantes no
ciclo operacional dos negócios da empresa e que permita estabelecer os
pilares que irão moldar e sustentar a estratégia corporativa.” Corroborando com
essa ideia, Tavares (2010) afirma que com o uso do BSC, é possível a
visualização com mais precisão, por parte, das empresas, no que se refere à
contribuição das estratégias para os resultados da organização.
Kaplan e Norton, fundadores da metodologia em questão, afirmam que
“o BSC cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a
estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores
do sucesso atual e futuro.” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 25). Destacando,
portanto, a construção do BSC, com foco na ligação de fatores com o cunho
mais estratégico, até fatores mais operacionais e de controle, ressaltando a
comunicação da missão e da estratégia, além dos indicadores com os
funcionários que englobam a organização.
Os autores supracitados resumem o que é o Balanced Scorecard, para
eles, “em síntese, o Balanced Scorecard traduz a visão e a estratégia em
objetivos e medidas através de um conjunto equilibrado de perspectivas.”
(KAPLAN; NORTON, 1997, p. 29).
No que tange às perspectivas, vale-se ressaltar que a empresa não é
obrigada a utilizar exatamente as quatro perspectivas, podendo moldar a
ferramenta de acordo com a realidade em que se encontra, incluindo mais
perspectivas conforme haja necessidade. Contudo, as perspectivas abordadas
pelo Balanced Scorecard, de acordo com Kaplan e Norton (1997) a princípio
são:
Perspectiva Financeira: a perspectiva financeira preserva as medidas
e os objetivos financeiros, ou seja, indica se a estratégia está
contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Os objetivos e
medidas financeiras, por sua vez, precisam desempenhar um papel
duplo: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir
40
de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras
perspectivas do scorecard.
Perspectiva do Cliente: nesta perspectiva, o BSC permite que os
executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais
a unidade de negócio competirá e as medidas do desempenho da
unidade nesses segmentos-alvo. Entre algumas medidas essenciais de
resultado, encontram-se a satisfação do cliente, retenção do cliente,
aquisição de clientes e lucratividade de clientes.
Perspectiva dos Processos Internos: nesta perspectiva, os executivos
identificam os processos internos críticos nos quais a empresa deve
alcançar a excelência. Estes processos permitem que a unidade de
negócios ofereça as propostas de valor capazes de atrair e reter
clientes, além de satisfazer as expectativas que os acionistas têm de
retornos financeiros.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: o aprendizado e
crescimento identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir
para gerar crescimento e melhoria a longo prazo, com foco nas pessoas,
nos sistemas e nos procedimentos organizacionais.
É importante ressaltar também, a presença dos mapas estratégicos,
sendo uma parte com importância considerável para a construção do Balanced
Scorecard, permitindo uma identificação visual e simples da construção da
estratégia. Para Bomfim (2012) apud Cruz (2017, p. 142) “Os mapas
estratégicos são a representação visual da estratégia, pois mostram de forma
simples, como os objetivos, de cada perspectiva do BSC, se relacionam para
descrever a estratégia.”.
Kaplan e Norton (2004, p. 57) corroboram com esta linha de raciocínio,
para eles, “o mapa estratégico é a representação visual da estratégia,
mostrando numa única página como os objetivos nas quatro perspectivas se
integram e combinam para descrever a estratégia.”.
Torres e Torres (2014), por outro lado, destacam as vantagens do BSC,
segundo os autores, a ferramenta proporciona alinhamento estratégico e
sinergia organizacional, construção de um sistema de gerenciamento
estratégico, ligação da estratégia ao planejamento e ao orçamento,
41
estabelecimento de alvos estratégicos, prioridade de iniciativas estratégicas e
alinhamento dos indivíduos à estratégia.
Já Cupertino et al. (2007) alertam que apesar do sucesso e popularidade
da ferramenta, existem algumas críticas ao BSC, como a necessidade de
inclusão de outras perspectivas, generalidade ou superficialidade da
ferramenta. Os autores argumentam ainda, que o BSC é uma ferramenta de
gestão, e por isso, acontecem problemas na implementação da ferramenta
causados pela própria organização, que gozam muitas vezes, de despreparo
gerencial.
2.4.3.4 Objetivos, Metas e Indicadores
Dando continuidade, por fim, à elaboração do planejamento estratégico,
é necessário discorrer acerca dos conceitos de objetivos, metas e indicadores,
sendo estes fatores, de suma importância na implementação e no controle do
plano.
Para Certo e Peter (1993) os objetivos fornecem fundamento para o
planejamento, sem eles a organização perde o foco, podendo tomar qualquer
direção.
Segundo Maximiano (2000, p. 184) “Os objetivos são os resultados finais
em direção aos quais a atividade é orientada, são os fins que uma organização
procura realizar, por meio de suas atividades, operações e aplicações de
recursos.” Os objetivos podem ser classificados também como objetivos gerais
ou específicos.
“Os objetivos gerais da organização representam fins genéricos
desejados, para os quais são orientados os esforços da empresa.” (KROLL;
PARNELL; WRIGHT, 2000, p. 98)
Maximiano (2000) vai de encontro com esta linha de pensamento,
segundo ele, os objetivos gerais possuem intenções genéricas, indicando o
conceito do que se pretende alcançar, são mais amplos, com baixo grau de
definição.
De acordo com Santos (1992) apud Debia; silva (2017, p. 172), “cada
objetivo deve ser quantificado e desdobrado em alvos específicos, a serem
perseguidos por todos os setores da organização”
42
No ponto de vista de Maximiano (2000), os objetivos específicos têm um
cunho mais operacional, indicando uma ação precisa a ser realizada, além de
geralmente estar associada a um indicador de desempenho.
Segundo Oliveira (2010) apud Debia; Silva (2017, p. 172) “as metas
correspondem aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com
prazos para alcançar os desafios e objetivos.”
O ENAP (2017), por sua vez, defende que as metas correspondem aos
resultados que se deseja alcançar, devendo ser desafiadoras, porém, factíveis.
Complementando a definição acima, acrescentando ainda, a importância
do esboço das metas, Martins; Neta e Ribeiro (2017) sustentam que o
estabelecimento de metas é importante para assegurar resultados positivos à
empresa, podendo, através de uma meta desafiadora e realista, motivar os
funcionários e melhorar a produtividade.
Para Debia e Silva (2017), os indicadores são responsáveis por
mensurar e avaliar os resultados obtidos, tornando possível a análise de
desempenho da organização, inclusive, com relação aos pontos traçados nas
metas e nos objetivos.
De acordo com o ENAP (2017) os indicadores contêm informações
referentes a alguma variável em observação, devendo mostrar pontos do
passado da organização, como também perspectivas futuras.
Muller (2014), por sua vez, fala a respeito da importância da medição de
desempenho, para ele é de vital importância a medição dos processos e
resultados, além da comparação com os objetivos já determinados, analisando
assim, se o plano traçado está sendo cumprido de fato.
Ostrenga (1993) apud Muller (2014, p. 83), por outro lado, aponta uma
desvantagem da análise de desempenho, segundo ele, “o sistema de medição
de desempenho pode ser um impedimento ao aperfeiçoamento contínuo, com
enfoques de resultados financeiros de curto prazo em detrimento de objetivos
estratégicos de longo prazo.”
2.4.4 Plano de ação – 5W2H
Pode-se dizer que o plano de ação é uma ferramenta que busca a
resolução de problemas e resultados eficientes, focando e priorizando as
43
atividades da empresa, levando em consideração o que será feito, quem
realizará a atividade, por qual motivo será realizado, em qual local serão
realizados os objetivos, além da data e dos meios utilizados para realizar os
objetivos, isto é, o plano de ação descreve como colocar em prática tudo que
foi estabelecido e planejado no balanced scorecard.
Nessa perspectiva, Torres (2014, p. 144) cita que “o plano de ação serve
como referência às decisões, permitindo que seja feito o acompanhamento do
desenvolvimento da gestão estratégica competitiva”. Dessa forma, uma
ferramenta bastante comum e utilizada cujo foco está no plano de ação, é o
5W2H.
De acordo com Torres (2014, p. 145) o 5W2H significa:
What – O que será feito? – são determinadas as iniciativas e os projetos
estruturadores
Who – Quem fará o quê? – é definido quem será o responsável por
planejamento, avaliação e realização das iniciativas e os projetos
estruturadores
When – Quando será feito o quê? – são estabelecidos os prazos para
planejamento, avaliação e realização das iniciativas e os projetos
estruturadores.
Where – Onde será feito o quê? – é determinado o local para as
diversas iniciativas e os projetos estruturadores propostos
Why – Por quê será feito o quê? – são formulados os indicativos da
necessidade, da importância e da justificativa de se executar as
iniciativas e os projetos estruturadores
How – Como será feito o quê? – são planejados os meios para a
execução, avaliação e realização das iniciativas e os projetos
estruturadores
How much – Quanto custará o quê? – são levantados os esforços e os
custos para a realização das iniciativas e os projetos estruturadores
Portanto, a elaboração de um plano de ação é de suma importância,
tendo em vista que a ferramenta; além de ser bastante prática, simples e fácil
de utilizar; permite uma maior priorização e organização no processo de
tomada de decisão, auxiliando a gestão estratégica.
44
3.0 METODOLOGIA
3.1 Caracterização do estudo
No que diz respeito à caracterização do estudo, pode-se dizer que a
natureza do presente trabalho é de origem qualitativa. Para Godoy (1995, p.
62) “a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta de dados e
o pesquisador como instrumento fundamental.”.
O tipo de estudo, por sua vez, corresponde a um estudo de caso. De
acordo com Godoy (1995, p. 25), “o estudo de caso se caracteriza como um
tipo de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente.” O
autor complementa ainda, ao afirmar que “no estudo de caso, o pesquisador
geralmente utiliza uma variedade de dados coletados em diferentes momentos,
por meio de variadas fontes de informação. Tem como técnicas fundamentais
de pesquisa a observação e a entrevista.”. (GODOY, 1995, p. 26).
3.2 Unidade de análise
A unidade de análise é responsável por englobar o local onde o objeto
de estudo foi realizado. Segundo Vergara (2011) existem dois tipos de amostra:
a probabilística e a não probabilística, esta, distancia qualquer procedimento
estatístico, selecionando elementos pela facilidade de acesso a eles.
Neste contexto, o presente trabalho foi realizado na empresa Empório
Regional, englobando os gestores da organização, além disso, a pesquisa é
caracterizada como uma pesquisa não probabilística, longe de procedimentos
estatísticos, com certa facilidade na obtenção dos dados por parte do autor do
trabalho.
3.3 Coleta de dados
As informações que subsidiaram este trabalho foram coletadas através
de uma entrevista com os gestores, cujo roteiro já estava semiestruturado,
45
buscando um maior conhecimento acerca dos pontos que norteiam a empresa,
como os processos internos da organização, os clientes, o lado financeiro,
além de fatores que norteiam, como a presença da missão, visão, valores,
além da estratégia. Segundo Gil (2010) a realização de entrevistas assume
forma mais ou menos estruturada, podendo o entrevistador guiar-se por algum
tipo de roteiro. O roteiro de entrevista encontra-se no apêndice do trabalho.
Ademais, foram realizadas observações por parte do autor deste
trabalho, passando um período de dois meses na empresa, o que permitiu a
observação do dia a dia da organização, contribuindo para a análise de pontos
que poderiam melhorar na organização.
3.4 Análise de dados
Com relação à análise dos dados foram consideradas todas as
respostas dos gestores na entrevista supracitada, contribuindo para uma
avaliação da missão e da visão. Além disso, os dados coletados foram
analisados na matriz SWOT, fazendo uma correlação dos ambientes internos e
externos da empresa, assim como seus respectivos pontos fortes e fracos,
além das ameaças e oportunidades.
Tendo como base ainda, a entrevista dos gestores, com o subsídio de
observações realizadas pelo autor do trabalho, foi realizada uma análise das
vantagens competitivas que a empresa apresenta e como ela pode melhorar
neste aspecto.
Ademais, é importante ressaltar que o roteiro de entrevista foi dividido
em blocos, almejando atingir de forma organizada os tópicos dos blocos,
podendo subsidiar a pesquisa em relação à gestão da organização. Os blocos
em questão referem-se à identidade organizacional, estrutura organizacional e
diagnóstico, além da análise dos recursos.
No que tange à identidade organizacional, procurou-se entender fatores
como a própria presença de um planejamento estratégico, a presença de uma
missão e uma visão, além de um maior entendimento acerca dos clientes,
analisando o core business e o negócio da empresa. A estrutura organizacional
e o diagnóstico, por sua vez, pautaram-se na análise de fatores internos e
externos da empresa, como forças, fraquezas, ameaças e oportunidades,
46
funções dos colaboradores, além da evolução organizacional da empresa,
englobando o próprio sistema de software e a localização da empresa por
exemplo. Já a análise dos recursos diz respeito aos recursos tangíveis e
intangíveis que a empresa apresenta, isto é, uma análise de como é a tomada
de decisão na empresa, como são feitos os controles financeiros e contábeis,
os materiais e sistemas disponíveis, além dos motivos que geram
reconhecimento na empresa por parte dos clientes.
Portanto, o roteiro de entrevista já citado, tem como objetivo possibilitar
um maior grau de entendimento dos fatores que influenciam a organização,
fornecendo insumos que possam auxiliar nos planos de ação propostos,
potencializando assim, a gestão organizacional, e consequentemente, os
resultados almejados.
Por fim, com o intuito de estabelecer metas e objetivos concretos e
elaborar um plano de ação com base nos objetivos estratégicos da empresa,
foi realizado a metodologia Balanced Scorecard, com apoio de um mapa
estratégico, abrangendo a empresa como um todo e favorecendo para um
melhor desempenho organizacional.
4.0 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 Avaliação do negócio, missão, visão e valores da empresa
Com relação à identidade organizacional, é importante ressaltar a
avaliação do negócio, missão, visão e valores da empresa. Destaca-se, porém,
que a empresa não possui uma definição de negócio pré-estabelecido,
tampouco uma visão, sendo necessária a consolidação do negócio e da visão,
além da missão e dos valores. Portanto, com o intuito de realizar um
planejamento estratégico que possa alavancar o desempenho organizacional e
a gestão estratégica, os fatores que compõem a identidade organizacional
foram avaliados, sendo estabelecido um negócio e uma visão, além de uma
missão e valores que possam se propagar na empresa.
47
Nesta perspectiva, levando em consideração o âmbito de atuação da
empresa, os benefícios oferecidos aos clientes, ressalta-se a necessidade de
se obter um produto de qualidade, de origem seridoense, nordestina, que
remeta às origens do nosso estado. Dessa forma, constitui como negócio
estratégico do Empório Regional, “soluções em produtos alimentícios regionais
de alta qualidade”. Além disso, é importante ressaltar o negócio míope, em que
há uma preferência pela culinária sertaneja, regional, por parte do público alvo,
que acaba atingindo, em sua maioria, o público natalense, de ambos os sexos,
das classes A e B, que buscam produtos de qualidade e confiança.
Nesse prisma de abordagem, buscando um significado, uma razão para
a existência da organização, assim como o impacto produzido por esta,
destaca-se a missão da organização: “proporcionar satisfação através de
soluções em produtos alimentícios regionais de alto padrão que atenda à
clientela exigente do mercado natalense, oferecendo-lhe conforto e confiança
pelo atendimento diferenciado”. Desta forma, é importante ressaltar os
componentes da missão propostos pelo Enap (2017) no qual engloba as
competências da missão, os valores, os stakeholders e o impacto, isto é, o que
a organização faz, que comportamentos permitirão a realização da missão,
para quem é realizada a missão e as atividades da empresa, além do impacto
gerado.
Nesta perspectiva, tendo em vista a missão proposta, configura-se como
competência, a proporção de satisfação através de produtos alimentícios
regionais, havendo auxílio dos valores, através de um comprometimento e ética
na realização das atividades dos funcionários e gestores com os clientes e
fornecedores, percebidos através de um atendimento diferenciado, ponto tido
como fundamental desde a criação da organização, procurando atender os
stakeholders, isto é, toda a clientela do mercado natalense, englobando os
clientes, fornecedores e também, os próprios clientes internos, os funcionários
e gestores, ou seja, todos que se beneficiam de alguma forma com as
atividades da empresa; alcançando um impacto através da geração de
confiança e conforto nos clientes, e consequentemente, melhores resultados
organizacionais.
Com relação à visão, é fato afirmar que uma visão a longo prazo é um
fator preponderante para o sucesso de uma organização, dessa forma, foi
48
esboçada uma visão neste trabalho, com o intuito de contribuir para o que a
empresa almeja alcançar. A visão refere-se a: “tornar-se a melhor
micro/pequena empresa de produtos alimentícios em Natal, no período de 5
anos, oferecendo satisfação aos seus clientes, através de produtos alimentícios
regionais e de qualidade. Vale-se destacar que apesar de a empresa possuir
30 anos de existência, com uma consolidação já existente no mercado, ela
nunca realizou um planejamento estratégico, ausentando-se de uma visão de
futuro e de um estabelecimento de metas que possibilitassem um maior
crescimento, portanto, com a presença do plano estratégico, cujas metas serão
estabelecidas, assim como a presença de um plano de ação com foco nas
vantagens competitivas da empresa e nos ambientes que permeiam a
organização, tendo em vista um horizonte de 5 anos, espera-se que haja uma
potencialização do desempenho organizacional, tornando a empresa Empório
Regional uma loja referência do varejo alimentício em Natal, com uma visão de
futuro que seja factível e desafiadora
No que tange aos valores, o Empório prega pela ética e
comprometimento com os clientes, fornecedores e funcionários, percebidos
através da humildade, união, respeito, qualidade e transparência de suas
atividades. É válido destacar a importância dos valores para a empresa
estudada, sendo compreendidos os valores não de forma escrita em algum
documento, mas disseminado em toda a organização através das medidas
tomadas, que foram captados pelo autor do trabalho pela entrevista realizada,
e por observações.
Nota-se, portanto, a preocupação da empresa em atender os clientes,
prezando por um atendimento de excelência que alcance as necessidades dos
clientes, tornando a empresa reconhecida por apresentar um bom atendimento,
além de ótima qualidade e confiança nos produtos e na organização,
mostrando comprometimento com os clientes. Além disso, é importante
ressaltar a evolução da empresa nos últimos cinco anos, mudando o local da
empresa para um ambiente mais aconchegante, potencializando os processos
internos com a melhoria do sistema de software que engloba o banco de
dados, fluxo de estoque, controle de notas fiscais, possibilidade de várias
formas de pagamento aos fornecedores, tendo inclusive uma ótima relação
com estes, mostrando também um comprometimento com os fornecedores.
49
Ademais, ressalta-se a preocupação da empresa com todas as
responsabilidades contábeis e fiscais, apresentando um contato constante com
a empresa de contabilidade, reafirmando a transparência e ética de suas
atividades.
4.2 Diagnóstico organizacional
No que tange à estrutura organizacional, a empresa conta com oito
colaboradores, os quais ocupam os cargos de operador de caixa; encarregado
de caixa; auxiliar de estoque; analista administrativo; asg e vendedor.
Os operadores de caixa ficam nos caixas da empresa e passam as
compras dos clientes; os encarregados de caixa, por sua vez, também exercem
as mesmas funções dos operadores de caixa, porém, eles também são
responsáveis pelo controle do dinheiro nos caixas, além de resolverem
possíveis problemas no caixa e no sistema dos caixas. O auxiliar de estoque é
responsável pelos pedidos de mercadorias, conferência dos pedidos,
pagamento de alguns fornecedores, além da armazenagem no estoque e na
loja. O analista administrativo fica responsável por manter um controle das
entradas e saídas de notas fiscais, tirar relatórios sobre as atividades da
empresa, atualizar o banco de dados, manter uma relação com a contabilidade
e com os gestores sobre aspectos de vendas, de pessoal, financeiro e sobre o
sistema da loja. Ademais, vale-se citar que apesar de a empresa ter cargos
bem definidos, todos os funcionários atuam como vendedores, havendo uma
flexibilidade na empresa que permite inclusive, o auxílio em outros cargos
dependendo da demanda em suas respectivas áreas, podendo haver auxílio no
controle de estoque ou na parte administrativa, caso necessário.
Com relação à tomada de decisão, a principal ferramenta utilizada pelos
gestores é a presença de um software no qual contém informações acerca da
empresa; como o controle de estoques, englobando o registro de fornecedores,
estoque mínimo, pedidos realizados, contendo todo um banco de dados;
controle de vendas de mercadoria; registro de clientes; controle do fluxo
financeiro, com informações referentes às saídas e entradas de ativos, fluxo de
caixa, além dos custos fixos e variáveis; gestão de pessoas, com informações
referentes aos custos dos colaboradores.
50
É importante destacar também, a comunicação presente na
organização, havendo um fluxo positivo de comunicação entre os gestores e
todos os funcionários da empresa, configurando um ambiente harmonioso.
Além disso, os gestores mantém uma ótima relação com a empresa de
contabilidade parceira, mandando as documentações de forma mensal, além
de manter um contato diário com ela, permitindo um melhor subsídio financeiro
e contábil.
Atendo-se a análise dos fatores internos e externos que influenciam a
empresa, é importante ressaltar a análise SWOT, destacando os pontos fortes
e fracos da organização, além das oportunidades e ameaças, oferecendo
meios para averiguar o diagnóstico organizacional. O quadro 05 abaixo mostra
a matriz SWOT realizada. Nessa perspectiva, tendo em vista a visão dos
gestores da organização, assim como a visão do autor deste trabalho, os
pontos internos e externos foram destacados como:
Pontos fortes: Produtos de qualidade; ambiente harmonioso e com boa
relação de trabalho; atendimento diferenciado; consolidação da empresa
no mercado e comunicação digital.
Pontos fracos: Estacionamento limitado; ausência de metas;
dependência de alguns fornecedores; precificação falha de alguns
produtos e dependência de equipamentos.
Oportunidades: Possível modulagem de franquia; potencial turístico na
cidade; desenvolvimento de um produto exclusivo; eventos que possam
culminar na divulgação de produtos e tendência à saudibilidade
(alimentação saudável).
Ameaças: Alta concorrência; crise econômica; falta de incentivos fiscais
a produtores locais; insegurança no bairro e na cidade e alta carga
tributária, culminando até em uma concorrência desleal.
51
Quadro 5 - Matriz SWOT
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho, 2019.
Analisando os fatores expostos acima, os produtos de qualidade
configuram um ponto forte de destaque, sendo um dos principais trunfos da
organização, permitindo um reconhecimento dos clientes em relação a este
fator, além disso, a consolidação da empresa no mercado, no qual atua há
cerca de trinta anos também configura um ponto forte, criando uma identidade
e uma clientela fiel; tendo como característica também, o atendimento
diferenciado, ponto em que o gestor sempre frisou como de suma importância
desde o começo da organização, contribuindo, inclusive, para manter um
ambiente harmonioso entre os próprios funcionários e os clientes. Destaca-se
também, a comunicação digital utilizado na empresa com a contabilidade,
redes sociais, fornecedores e clientes, contribuindo para uma boa
comunicação.
Na análise dos pontos fracos, destaca-se a presença de um
estacionamento limitado, o que muitas vezes prejudica a aparição de clientes
na loja, tendo em vista que a empresa preza também pela praticidade e pelo
conforto com seus clientes. A ausência de metas prejudica a organização no
que diz respeito a resultados que a empresa pretende alcançar, aumento da
produtividade e até motivação dos próprios funcionários; além disso, destaca-
SOMA SOMA
Possivel
modulagem de
franquia
Potencial
turístico na
cidade
Desenvolvimen
to de um
produto
exclusivo
Eventos que
possam
culminar na
divulgação
de produtos
tendência à
saudabilidade
(alimentação
saudável)
Alta
concorrência
crise
econômica
Falta de
incentivos
fiscais a
produtores
locais
Insegurança
no bairro e
na cidade
alta carga
tributária
(concorrenci
a desleal)
Produtos de qualidade 3 4 5 4 5 21 5 2 3 2 4 16
Ambiente harmonioso e com boa relação de
trabalho2 3 4 3 3 15 3 1 1 2 2 9
Atendimento diferenciado 3 5 4 3 3 18 4 3 3 2 3 15
Consolidação da empresa no mercado4 4 4 3 3 18 4 2 3 2 4 15
Comunicação digital3 3 3 3 3 15 4 3 2 2 3 14
15 19 20 16 17 87 20 11 12 10 16 69
Estacionamento limitado1 3 1 2 2 9 4 1 1 2 2 10
ausência de metas2 2 3 4 2 13 3 2 1 1 3 10
Dependência de alguns fornecedores 2 2 4 2 3 13 3 2 3 1 2 11
Precificação falha de alguns produtos 1 3 2 2 2 10 3 2 1 1 2 9
Dependência de equipamentos1 2 3 2 2 10 3 1 1 1 2 8
7 12 13 12 11 55 16 8 7 6 11 48
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
FORÇAS
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE INTERNO
52
se a dependência que a organização enfrenta em relação a alguns
fornecedores, sendo refém em algumas situações, de um alto preço cobrado
pelos produtos, ou possíveis problemas na entrega dos produtos. Ademais, o
autor deste trabalho observou na organização, produtos que possuem um
baixo índice de retorno financeiro, sendo necessária uma avaliação de
viabilidade e precificação de alguns produtos, podendo inclusive, tornar estes
produtos até mais competitivos no quesito lucratividade. Destaca-se também, a
dependência da empresa frente a alguns equipamentos tecnológicos que
poderiam prejudicar o dia a dia da organização, caso houvesse problemas.
Nas oportunidades, por sua vez, destaca-se a possibilidade de
desenvolver um produto exclusivo, que estampasse a marca do Empório
Regional, além de diminuir possíveis dependências de fornecedores. Alguns
eventos pontuais, principalmente no Estado, devem ser levados em
consideração, podendo tornar a marca ainda mais conhecida e aumentar o
leque de clientes, além disso, é importante estar atento sempre ao potencial
turístico que a cidade apresenta, além da possibilidade de um possível modelo
de franquias e a tendência à saudibilidade, ou seja, uma crescente
preocupação com a alimentação saudável.
Já as ameaças, a alta concorrência é um ponto de destaque, com a
presença de inúmeros estabelecimentos que possuem produtos semelhantes,
o que pode dividir a clientela, além disso, deve-se destacar a crise econômica
enfrentada no país que está ficando cada vez mais preocupante, fruto de uma
política e uma economia bastante oscilante, o que prejudica não só os clientes,
mas também os próprios fornecedores. A insegurança presente em nossa
cidade é outra ameaça preocupante, fazendo com que as pessoas evitem sair
de casa em alguns momentos, prejudicando as vendas do negócio. A falta de
incentivos fiscais a produtores locais, por sua vez, é um fator que merece
destaque, tendo em vista a dificuldade de pequenos produtores e a
necessidade de aumentar e inovar a variedade de produtos na loja, o que
acaba sendo prejudicado, muitas vezes, pela ausência de potenciais
fornecedores. Além disso, a alta carga tributária merece destaque, podendo,
além de prejudicar o faturamento da empresa, acabar favorecendo a aparição
de uma concorrência desleal, cujas empresas pratiquem sonegações de
impostos, com preços baixos, prejudicando as vendas do Empório.
53
Após a análise dos pontos internos e externos que influenciam a
empresa, foi realizado o cruzamento das variáveis pela matriz SWOT cruzada,
norteando e indicando onde a empresa deve priorizar e atuar de forma que
potencialize seus resultados. Ferreira et al. (2014) alertavam que a SWOT é
um quadro de referência que propicia orientação em busca de soluções. Tendo
em vista também os problemas enfrentados pelos empresários; destacando a
falta de lucro, alta concorrência, falta de clientes e falta de planejamento, como
já destacado pela pesquisa do Sebrae (2014); é válido ressaltar os pontos em
destaque na matriz SWOT realizada; como a presença de produtos de
qualidade, configurando um ótimo ponto forte da empresa, assim como a
oportunidade de se ter um produto próprio, isto é, o cruzamento destes pontos
possuem um alto potencial para melhorar o desempenho organizacional,
potencializando a lucratividade, minimizando também o cruzamento da
dependência de alguns fornecedores com a alta concorrência. Destaca-se
também, o cruzamento dos pontos fracos com as oportunidades, podendo
configurar estratégias de crescimento na organização. Portanto, deve-se
priorizar estratégias que atuem nas forças e oportunidades, como a qualidade
dos produtos e a presença de um produto próprio, buscando um
desenvolvimento na empresa, minimizando as ameaças; além da melhoria de
pontos fracos importantes, inclusive aproveitando algumas oportunidades,
configurando um certo crescimento para a organização. De forma resumida, a
matriz SWOT cruzada indicou uma predominância para o quadrante de
desenvolvimento, conforme pode ser observado no quadro 6 abaixo:
Quadro 6 - Cruzamento matriz SWOT
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho, 2019.
Pontos Fracos Pontos Fortes
Am
eaça
s
Sobrevivência
48
Manutenção
69
Opo
rtun
idad
es
Crescimento
55
Desenvolvimento
87
Pred
omin
ânci
a de
Predominância de
54
4.3 Análise das vantagens competitivas da empresa
Após a análise das variáveis internas e externas que influenciam a
organização, é necessário realizar uma análise das vantagens competitivas da
empresa para que se possa adotar estratégias e objetivos que potencializem as
vantagens competitivas da empresa, e consequentemente, o desempenho
organizacional.
Nesta linha de raciocínio, é importante ressaltar alguns pontos positivos
já mencionados neste trabalho, como a qualidade dos produtos ofertados, o
atendimento de excelência, a consolidação da empresa no mercado, com uma
clientela fiel e um bom ambiente organizacional. Pode-se afirmar que estes
pontos configuram a força da organização e podem ser definidos como
vantagem competitiva em relação a algumas organizações, contudo, é
necessário considerar alguns pontos que podem potencializar e tornar mais
robusto as vantagens competitivas da empresa.
Nesse prisma de abordagem, é necessário que o Empório Regional
tenha uma linha de produto próprio, começando a desenvolver e produzir seu
próprio produto, ou até, que consiga a compra/aquisição de um potencial
fornecedor ou fornecedor já existente, mantendo um produto exclusivo da
empresa que consiga o mesmo padrão de qualidade, tornando possível assim,
uma estratégia de diferenciação em relação aos seus concorrentes, podendo
inclusive, minimizar a dependência existente frente a alguns fornecedores.
É necessário também, a realização de um serviço de precificação na
empresa, analisando a viabilidade e lucratividade de alguns produtos, podendo
inclusive, tornar a empresa mais competitiva em relação aos seus concorrentes
no quesito custo e preço. É importante destacar ainda, a necessidade da
adoção de aplicativos de delivery, tornando possível a entrega dos produtos
ofertados diretamente na residência do cliente, apresentando um maior
conforto e praticidade aos clientes que não desejam sair de casa, minimizando,
por exemplo, o problema do estacionamento limitado, além da despreocupação
dos clientes em relação aos problemas de insegurança presentes na cidade.
Nos tópicos que seguem serão estabelecidos objetivos, metas e indicadores,
55
potencializando as vantagens competitivas e os planos de ação que devem ser
adotadas.
4.4 Balanced scorecard
Com o intuito de estruturar a estratégia organizacional, englobando
diversas áreas da empresa, desde áreas mais estratégicas, até as áreas mais
operacionais, foi utilizada a ferramenta balanced scorecard neste trabalho,
visando a promoção de um plano de ação para a empresa Empório Regional,
levando em consideração os ambientes internos e externos cuja empresa está
inserida, além da análise das vantagens competitivas.
Para isso, é importante destacar a presença de um mapa estratégico,
apresentando, de forma simples e visual, os objetivos estratégicos esboçados
para cada perspectiva do BSC, mantendo o foco ainda, na definição do
negócio, missão e visão da organização.
Além disso, destaca-se a presença de indicadores, metas e estratégias
para cada objetivo estratégico traçado em cada perspectiva do BSC, havendo
uma análise de forma separada para cada perspectiva, beneficiando o plano de
ação a ser traçado.
4.4.1 Mapa estratégico
Pode-se dizer que o mapa estratégico tem uma importância bastante
significativa para a construção do balanced scorecard, tendo em vista que o
mapa estratégico representa uma identificação simples e visual da estratégia,
utilizando-se de todas as perspectivas do BSC, contribuindo inclusive, para a
formação das metas, indicadores, e consequentemente, da estratégia. “O mapa
estratégico do BSC fornece um modelo que mostra como a estratégia liga os
ativos intangíveis a processos que criam valor.” (KAPLAN; NORTON, 2004, p.
32). A imagem 4 abaixo revela os objetivos estratégicos traçados no mapa
estratégico do Empório Regional.
56
Imagem 4 - Mapa estratégico do Empório Regional
Fonte: Dados da pesquisa, 2019.
4.4.2 Perspectiva financeira – objetivos, metas e indicadores
Com intuito de potencializar os resultados da empresa, deve-se ter um
olhar para os aspectos financeiros de maneira que haja uma preocupação com
os recursos financeiros e orçamentários, inclusive no que diz respeito à
implantação dos objetivos e estratégias na organização.
NEGÓCIO
MISSÃO
Proporcionar satisfação através de soluções em produtos alimentícios regionais de
alto padrão que atenda à clientela exigente do mercado natalense, oferecendo-lhe
conforto e confiança pelo atendimento diferenciado.
VISÃO
Tornar-se a melhor loja de produtos alimentícios em Natal, no período de5
anos, oferecendo satisfação aos seus clientes, através de produtos alimentícios
regionais e de qualidade.
PERSPECTIVA FINANCEIRA
° Potencializar a lucratividade
° Redução dos custos da empresa
PERSPECTIVA DE CLIENTES
° Conquistar, reter e fidelizar mais clientes
° Manter um preço mais competitivo
° Diversificar e diferenciar o portfólio de produtos na loja
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
° Promover um maior alinhamento entre a gestão e a tecnologia
° Criar uma política de metas na empresa que intensifique as vendas e os resultados
Soluções em produtos alimentícios regionais de alta qualidade.
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
° Desenvolver as habilidades dos funcionários e dos gestores com foco nos resultados
° Qualificar e ampliar a infraestrutura tecnológica da empresa
57
Dessa forma, é necessário o aumento das vendas da organização,
aumentando assim a lucratividade, podendo potencializar a atividade
organizacional no mercado. Além disso, buscando uma maior eficiência dos
recursos financeiros, é preciso que haja um maior controle em relação aos
custos operacionais e administrativos, gerando assim, um melhor resultado
financeiro.
Nessa perspectiva, tendo em vista a perspectiva financeira, deve-se
estabelecer uma estratégia voltada para o aumento das vendas
organizacionais, de forma que potencialize a lucratividade; além da redução
dos custos, com foco inclusive, nas perdas e desperdícios gerados; sendo
direcionada assim, uma estratégia eficiente e de crescimento na empresa.
O quadro 7 a seguir mostra de forma resumida os objetivos
organizacionais, metas, indicadores e as estratégias montadas para a
perspectiva financeira.
Quadro 7 - Perspectiva financeira: objetivos, metas, indicadores e estratégias
OBJETIVOS METAS INDICADORES ESTRATÉGIAS
Potencializar a lucratividade
Aumentar o número de vendas em 10%
° Número médio de vendas por cliente ° Número de vendas mensal e anual
Estabelecer uma política de participação na porcentagem das vendas quando os funcionários baterem a meta esboçada
Redução dos custos da empresa
Reduzir 6% dos custos fixos ou variáveis
° Número de perdas e desperdício ° Gastos com água e energia
Analisar, através do sistema de software, o processamento dos pedidos realizados, com um olhar para o estoque mínimo e máximo, incluindo a incidência de produtos que não estão vendendo bem e estão causando também, desperdício.
Fonte: Elaborado pelo autor deste trabalho, 2019.
4.4.3 Perspectiva de cliente – objetivos, metas e indicadores
No que tange à perspectiva de cliente, deve-se destacar as propostas de
valor que possam gerar satisfação e fidelidade, reforçando a imagem da
58
empresa perante os clientes, contribuindo assim, para um melhor desempenho
organizacional no mercado.
Dessa forma, é importante ressaltar importantes fatores que contribuem
para a geração de valor para os clientes, como a presença de um preço mais
baixo e competitivo, além de um maior conforto e praticidade, aliado à
qualidade, tornando mais satisfatório, prático e prazeroso o processo de
compras no estabelecimento.
Nessa perspectiva, tendo em vista o mercado cada vez maior e mais
dinâmico, com o intuito de conquistar e fidelizar mais clientes, o Empório
Regional adaptará sua forma de trabalhar aos aplicativos de delivery,
promovendo uma maior comodidade e praticidade aos clientes, atendendo um
número maior de clientes, além minimizar a questão do estacionamento
limitado que a empresa enfrenta.
Além disso, visando obter um grau ainda maior de satisfação dos
clientes, haverá uma maior diversificação no rol de produtos na loja,
apresentando uma maior variedade para os clientes, além de uma linha própria
de produtos; sem deixar de mencionar claro, na preocupação com os preços
ofertados, buscando preços cada vez mais competitivos, prezando pela
experiência de compra positiva do cliente.
O quadro 8 abaixo sintetiza os objetivos, metas, indicadores e
estratégias traçadas na perspectiva de clientes.
Quadro 8 - Perspectiva de clientes: objetivos, metas, indicadores e estratégias
OBJETIVOS METAS INDICADORES ESTRATÉGIAS
Conquistar, reter e fidelizar mais clientes
Atender 15% mais clientes
Número de clientes por mês
Implementar aplicativos de delivery na empresa, oferecendo maior conforto e praticidade aos clientes, além de um maior trabalho nas redes sociais
Manter um preço mais competitivo
Analisar o custo, preço e viabilidade de todos os produtos disponíveis na loja
° Margem líquida dos produtos ° Número de vendas dos produtos ° Preço dos concorrentes
Realizar uma consultoria especializada em finanças, analisando e reformulando a precificação e a viabilidade dos produtos.
Diversificar e ° Aumentar a Número de ° Desenvolvimento de
59
diferenciar o portfólio de produtos na loja
linha de produtos disponível em 15%. ° Possuir uma linha de produtos própria com cerca de 10% na loja.
itens cadastrados no sistema da empresa e na área de vendas.
uma linha de produtos próprios na loja. ° Aumentar o rol de produtos, participando de feiras e eventos locais, conhecendo potenciais fornecedores, fornecendo a eles informações e incentivos para que se tornem fornecedores.
Fonte: Elaborado pelo autor deste trabalho, 2019.
4.4.4 Perspectiva dos processos internos – objetivos, metas e indicadores
Na perspectiva dos processos internos, os gestores devem identificar
processos críticos da organização, a fim de atender os interesses dos clientes
e colaboradores.
Dessa forma, com o intuito inclusive, de promover informações que
possam subsidiar objetivos estratégicos das demais perspectivas, é importante
destacar a necessidade de um aprimoramento do sistema de software da
organização, promovendo um maior alinhamento entre a gestão e a tecnologia,
englobando todas as áreas da empresa, facilitando o controle nos processos, e
consequentemente, no atendimento das necessidades dos stakeholders
envolvidos.
Ademais, objetivando a potencialização dos resultados na empresa, será
implementado na organização uma política de metas, buscando uma certa
introdução na cultura organizacional, de forma que possa alavancar e
intensificar as vendas e os resultados na empresa.
O quadro 9 abaixo mostra os objetivos, metas, indicadores e estratégias
esboçadas.
Quadro 9 - Perspectiva dos processos internos: objetivos, metas, indicadores e estratégias
OBJETIVOS METAS INDICADORES ESTRATÉGIAS
Promover um maior alinhamento entre a gestão e a tecnologia
Aprimorar o sistema de software da organização, englobando as áreas financeira, pessoas, operacional e
° Controle de entrada e saída de mercadorias de forma diária, mensal e anual ° Número de vendas ° Fluxo de caixa
Promover um aprimoramento do sistema de software que subsidie a atividade estratégica da gestão, através de um sistema mais prático, englobando as áreas estratégicas. Promover treinamento
60
controle ° Folha salarial, metas e benefícios
para os gestores sobre o sistema.
Criar uma política de metas na empresa que intensifique as vendas e os resultados
Estabelecer metas de produtividade para os funcionários a cada mês.
° Número de metas estabelecidas ° Número de clientes por caixa ° número de vendas por funcionário ° Número de contatos com potenciais fornecedores ° inserção de novos produtos no sistema e na loja
Incentivar a cultura de metas na empresa, com alguns prêmios para os funcionários que baterem as metas, além de uma porcentagem de venda para o funcionário que mais se destacou.
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho, 2019.
4.4.5 Perspectiva de aprendizagem e crescimento – objetivos, metas e
indicadores
A perspectiva de aprendizado e crescimento procura focar na questão
organizacional, isto é, como a organização deve aprender e se aperfeiçoar para
atingir seus objetivos estratégicos traçados.
Nesta perspectiva, tendo em vista que os principais recursos da
organização são as pessoas, deve-se desenvolver as competências dos
colaboradores da organização para potencializar os resultados, tornando
possível inclusive, a realização e aperfeiçoamento dos objetivos traçados em
outras perspectivas.
Além disso, tendo em vista de tornar os processos e as decisões
empresariais mais eficientes, é importante ressaltar a infraestrutura tecnológica
da empresa, sendo necessário que esta, esteja sempre em desenvolvimento,
isto é, deve-se qualificar e ampliar a infraestrutura tecnológica da empresa,
tornando a empresa cada vez mais competitiva.
O quadro 10 abaixo sintetiza os objetivos, metas, indicadores e
estratégias traçadas.
61
Quadro 10 - Perspectiva de aprendizado e crescimento: objetivos, metas, indicadores e estratégias
OBJETIVOS METAS INDICADORES ESTRATÉGIAS
Desenvolver as habilidades dos funcionários e dos gestores com foco nos resultados
treinar e capacitar 100% dos funcionários e gestores
índice de capacitação de funcionários e gestores
Promover treinamentos na empresa que aperfeiçoe as habilidades e o conhecimento dos colaboradores
Qualificar e ampliar a infraestrutura tecnológica da empresa
5% de investimentos realizados (sobre o orçamento previsto para investimento e manutenção no ano)
índice de investimento realizado na qualificação da infraestrutura tecnológica
Realizar um aprimoramento do sistema de informação da empresa, adequando o sistema às necessidades da gestão e da empresa. Aprimorar este sistema junto com a empresa de software parceira da organização
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho, 2019.
4.5 Plano de ação – 5W2H
Por fim, tendo em vista os pontos internos e externos destacados na
SWOT, assim como seus cruzamentos, ressaltando-se, por exemplo, a
ausência de metas, o estacionamento limitado, a dependência de
fornecedores, a precificação falha, a qualidade dos produtos, assim como a
correlação com a alta concorrência, o desenvolvimento de um produto próprio e
o aprimoramento do sistema tecnológico da empresa; foi possível perceber
diversos pontos em que a empresa poderia melhorar, direcionando assim,
iniciativas estratégicas que subsidiassem os objetivos estratégicos almejados
pela organização, estando em conformidade com a identidade organizacional
da empresa.
Portanto, os objetivos estratégicos propostos no mapa traçados nas
quatro perspectivas, estando em conformidade com o negócio, missão e visão
estabelecidos, além dos pontos destacados pela matriz SWOT, corroboraram
para a elaboração dos planos de ação, interligando todos estes fatores em
busca da criação de valor para o cliente e a potencialização dos resultados
62
organizacionais. Dessa forma, através da metodologia 5W2H, os planos de
ação foram estabelecidos da seguinte forma:
Quadro 11 - Plano de ação 1 e 2
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho, 2019.
o que será feito? Por que será feito? Por quem será feito? Onde será feito? Quando será feito? Como será feito? Quanto irá custar?
Será estabelecido uma
política de participação
nas vendas quando os
funcionários baterem
uma meta esboçada.
Será realizado com o
intuito de aumentar os
resultados da empresa,
potencializar a
lucratividade, além de
incentivar uma política de
metas na empresa.
A política de
participação nas
vendas será elaborada
pelos gestores da
organização
Será realizado na
própria
organização, de
forma interna
entre os
colaboradores
Irá ter início em
janeiro de 2020,
quando se iniciará o
plano estratégico
Haverá metas de aumento das
vendas, em que a empresa
disponibilizará uma
porcentagem para os
funcionários, de forma coletiva,
compatível com a realidade
financeira da empresa
Não haverá custo
para implantação da
política. A
porcentagem nas
vendas será
decidida pelos
gestores de acordo
com a situação
financeira da
empresa
Analisar o
processamento de
pedidos realizados com
os fornecedores, com
foco para produtos que
não estão vendendo e
possíveis desperdícios
Será realizado com o
intuito de reduzir os custos
da organização, visando
um resultado financeiro
melhor
Será realizado pelo
assistente
administrativo e pelos
gestores
Será analisado no
sistema de
software da
empresa
Será feito com uma
periodicidade
mensal, sendo os
dados analisados a
partir do dia 1 do
mês seguinte
Será feita uma análise mensal,
através do software, dos
estoques mínimos e máximos,
produtos que não estão
vendendo e desperdícios
gerados
Não haverá custo,
demandará tempo e
atenção dos
colaboradores ao
analisar informações
do software
PLANO DE AÇÃO 1
PLANO DE AÇÃO 2
63
Quadro 12 - Plano de ação 3, 4 e 5
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho, 2019.
Quadro 13 - Plano de ação 6 e 7
Fonte: Elaborado pelo autor do trabalho, 2019.
É válido ressaltar, portanto, que foram adotadas estas ações visando a
evolução da empresa, levando em consideração diferentes partes da
organização, como as partes financeiras, clientes e processos internos;
o que será feito? Por que será feito? Por quem será feito? Onde será feito? Quando será feito? Como será feito? Quanto irá custar?
Implementar
aplicativos de
delivery na
empresa
Será implementado com o
objetivo de oferecer um
maior conforto e praticidade
aos clientes, podendo
conquistar e fidelizar mais
clientes, além de minimizar
o problema do
estacionamento limitado
Será realizado pelos
gestores da
organização em
parceria com os novos
aplicativos de delivery
Será implantado
na própria
organização
Irá ter início em
janeiro de 2020,
quando se iniciará o
plano estratégico
Os gestores entrarão em contato com
um aplicativo de delivey, fazendo com
que este entregue os produtos da loja
diretamente na residência do cliente.
A empresa negociará para que a
responsabilidade do motoqueiro seja
do aplicativo.
Após 3 meses é
cobrado um valor
mensal de R$300,00
para o aplicativo,
além de uma
porcentagem de
10% a 15% das
vendas realizadas
para o aplicativo
Análise do custo,
preço e
viabilidade de
todos os produtos
ofertados na loja
Para tornar os preços cada
vez mais competitivos e
viáveis aos clientes, além de
reduzir custos com produtos
que não rendem o
esperado, podendo priorizar
determinados produtos,
potencializando as vendas,
e consequentemente, a
lucratividade
Será realizado por uma
consultoria
especializada em
finanças
Será realizada a
análise no
próprio ambiente
organizacional,
além de
pesquisa de
produtos e
preços ofertados
nos concorrentes
Será realizado em
janeiro de 2020
Os consultores terão acesso a todos
os custos inerentes aos produtos,
analisarão as vendas, a quantidade
pedida do produto, a periodicidade
de venda, a margem líquida de lucro
do produto e irão comparar com os
preços dos concorrentes, analisando
quais produtos podem aumentar ou
diminuir de preço ou quais devem
deixar de vender
Entre R$10.000 e
R$30.000
Adquirir uma linha
de produtos
própria da loja,
através da
aquisição de um
potencial
fornecedor
Será desenvolvida uma linha
de produtos para ter um
produto próprio,
diferenciando-se dos
concorrentes, potencializar a
lucratividade, além de
diminuir a dependência de
alguns fornecedores.
A aquisição será
realizada pelos
gestores, que ainda
irão contar com uma
equipe que irá produzir
os produtos
Os gestores irão
alugar um local
que torne
possível a
fabricação e
desenvolvimento
dos produtos
A partir de junho de
2020
Os gestores realizarão pesquisas,
principalmente em feiras e eventos no
RN buscando potenciais
fornecedores, negociarão a aquisição
do negócio, além de alugarem um
local que torne possível a produção, e
dependendo da estrutura do
empreendimento, aquisição de
maquinário e funcionários
Os custos inerentes
a este investimento
irão contemplar o
aluguel de um local
para a produção,
possíveis
maquinários, custo
de pessoal e mão
de obra, insumos,
além da aquisição
do empreendimento.
Os valores
dependerão da
estrutura do
potencial negócio
PLANO DE AÇÃO 5
PLANO DE AÇÃO 3
PLANO DE AÇÃO 4
o que será feito? Por que será feito? Por quem será feito? Onde será feito? Quando será feito? Como será feito? Quanto irá custar?
Será incentivado a
cultura de metas na
empresa, com a
presença de metas
de produtividade a
cada mês.
Para criar uma política de
metas na empresa,
aumentando a motivação dos
funcionários e intensificando
as vendas e os resultados
Será estabelecido
pelos próprios
gestores
Na própria
organização
Irá ter início em
janeiro de 2020,
quando se iniciará o
plano estratégico
Os gestores esboçarão metas a
cada mês para que aumente os
resultados organizacionais,
atentando-se para indicadores que
possam mensurar os resultados,
como vendas por funcionários,
clientes por caixa, novos produtos
na loja, resultado líquido mensal
Não haverá custo,
demandará tempo,
atenção e
dedicação dos
colaboradores
Será promovido um
aprimoramento do
sistema de software
da empresa, podendo
subsidiar a gestão
organizacional
Será realizado para
promover um maior
alinhamento entre a gestão e
o sistema de software, ter um
controle mais acertivo dos
resultados organizacionais
Pelos gestores, o
assistente
administrativo e a
empresa de software
parceira
Na organização e
no sistema da
empresa
Irá ter início em
janeiro de 2020,
quando se iniciará o
plano estratégico
A empresa de software irá
aprimorar o sistema da empresa,
apresentando neste, os resultados
da empresa de forma simples e
visual, facilitando o entendimento
dos gestores.
Não haverá custo
adicional, como a
empresa já era
cliente, de vários
anos, a atualização
não tem custo
adicional
PLANO DE AÇÃO 6
PLANO DE AÇÃO 7
64
almejando alcançar resultados que impactassem a organização como um todo,
tendo em vista que a empresa está em fase de desenvolvimento, aproveitando
o momento estratégico para alinhar as áreas da empresa e melhorar a gestão
estratégica e o desempenho organizacional.
5.0 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tendo em vista o cenário mercadológico cada vez mais dinâmico e
competitivo é imprescindível a presença de um planejamento estratégico que
possa potencializar os rendimentos da empresa, fornecendo informações
acerca dos ambientes que permeia a organização, podendo a empresa se
preparar e atuar de forma diferenciada, mais competitiva com o mercado.
Nessa perspectiva, o presente trabalho possuía como função
estabelecer um planejamento estratégico na empresa Empório Regional, com o
intuito de realizar um diagnóstico na organização, para isso, estabeleceu-se no
plano inicial, o objetivo genérico que a empresa necessita com a presença do
plano estratégico, almejando buscar uma maior eficiência da gestão, com
ênfase também naquilo que seria oferecido aos clientes, além de objetivos
específicos de suma importância, extremamente necessários como instrumento
de avaliação, como a análise da identidade organizacional e os ambientes
internos e externos da empresa.
Dessa forma, tendo em vista os objetivos propostos, foi elaborado um
planejamento estratégico, fornecendo informações que pudessem subsidiar as
vantagens competitivas visando uma gestão mais eficiente e competitiva. Para
isso, houve inicialmente, uma avaliação da identidade organizacional, sendo
estabelecido uma missão, visão, valores e o negócio estratégico da empresa,
ressaltando-se uma entrevista realizado pelo autor do trabalho com os
gestores, além de observações realizadas na própria empresa com o intuito de
coletar insumos que auxiliassem na elaboração do plano.
A posteriori foi realizado uma análise dos ambientes que permeiam a
organização, analisando os pontos fortes e fracos, além das ameaças e
oportunidades, sendo realizado em seguida, uma análise das vantagens
competitivas da empresa e como ela pode potencializar estas vantagens,
65
sendo propostos objetivos estratégicos, metas, indicadores e estratégias que
possam alavancar o resultado da empresa. Para isso, é importante ressaltar a
utilização de ferramentas como a matriz SWOT, o Balanced Scorecard e o
5W2H, além dos insumos coletados através da entrevista realizada e das
observações no local de pesquisa.
Portanto, é importante ressaltar a presença de um planejamento
estratégico nas empresas, principalmente das micro e pequenas empresas,
que apresentam vários percalços em suas trajetórias. Dessa forma, buscando
atingir os objetivos propostos ao longo deste trabalho, o planejamento
estratégico foi realizado, propondo alguns planos de ação que podem
alavancar o desempenho organizacional, contribuindo para uma gestão
organizacional mais eficiente.
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APÊNDICE A – MODELO DE INSTRUMENTO DE PESQUISA APLICADO
COM OS GESTORES - ENTREVISTA
Identidade organizacional:
o 1) A empresa possui um planejamento estratégico?
o 2) A empresa possui uma missão e uma visão definidos?
o 3) Quem são nossos clientes?
o 4) Que tipo de necessidade procuramos atender?
o 5) Como a empresa quer ser reconhecida pelos clientes?
Estrutura organizacional e Diagnóstico:
o 6) No seu ponto de vista, quais seriam os pontos fortes e fracos
da empresa?
o 7) Na sua visão, quais seriam as ameaças e oportunidades que
podem influenciar a empresa?
o 8) Na sua visão, quais as maiores dificuldades para a implantação
de um planejamento estratégico na empresa?
o 9) Qual a concorrência que enfrentamos? (Tipo de concorrência e
intensidade)
o 10) Qual a evolução da empresa nos últimos 5 anos? Por que?
Análise dos recursos:
o 11) Que recursos são mais utilizados no processo de tomada de
decisão? Você toma as decisões se baseando mais na sua
intuição, que adquiriu pela experiência e nas atividades do dia a
dia? Por informações estabelecidas pela contabilidade ou por um
programa de software? Ou por relatórios e planilhas que você ou
outro funcionário fez?
o 12) O gestor possui conhecimento do resultado mensal e anual
(lucro ou prejuízo) da empresa? Há um controle dos ativos que
entram e dos custos fixos e variáveis da empresa? (controle de
contas a pagar, gestão de estoques, fluxo de caixa)
o 13) Que informações o gestor considera importante para o
sucesso da empresa? Conhecer os concorrentes? Conhecer bem
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os produtos (demanda, custo, preço, qualidade, especificações)?
Atendimento de excelência? Conhecimento dos custos fixos e
variáveis? Possuir um bom planejamento estratégico? Redes
sociais? Programa de software que apoie a gestão?
o 14 A empresa é reconhecida por qual(is) motivo(s)? (Preço,
qualidade, atendimento, localização, variedade de produtos)
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