Mercados Segmentados Variables de atributos Geográficos Demográficos NSE Variables de...

IX – Tercera etapaDecisiones estratégicas de Marketing

Decisiones estratégicas de marketing

Perfil del mercado objetivoMarketing reactivo y proactivo

Objetivos cuantitativosObjetivos cualitativos

Perfil del mercado objetivo

Mercados

Segmentados

Variables de atributosGeográficos

DemográficosNSE

Variables de comportamiento

PsicográficasOcasión de uso

Hábitos de compra

Masivos

Variables duras Variables blandas

MARKETING

REACTIVO

MARKETING

PROACTIVO

MARKET PULL

TECHNOLOGY PUSH

MARKETING DE GUERRA

Al Ries Jack Trout

ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL

Chan Kim Renée Mauborgne

Marketing reactivo y proactivo

El objetivo es conocer lasnecesidades o deseos expresados y satisfacerlos

El objetivo es identificarnecesidades latentes o encontrar nuevas maneras de satisfacernecesidades preexistentes

1

2 2

3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4

Excelencia operativa

Liderazgo de producto

Intimidad con el cliente

• El mercado será estable si sus seis actores principales (1-2-3) mantienen relación de proporción entre sus tamaños (4:2:1), y conservan entre ellos las principales fuentes de valor.

• Si todos desean alcanzar todas las fuentes de valor, el mercado perderá estabilidad y los competidores se harán malos.

Marketing reactivo Las fuentes de valor

4ºGuerrilla, intentando reducir el campo

de batalla (estaciones “blancas”)

Marketing reactivoPosicionamiento correcto

3ºFlanquear, observando

cómo el 1º y los 2º se pelean y hacen todoel gasto (Petrobras)

2ºAtacar y destronar al n° 1, aprovechando su

desgaste en “abrir”mercados (Shell, Esso)

1ºDefenderse y hacer crecer

el volumen general.Bloquear las iniciativas peligrosas del n° 2 (YPF)

ataque indiscriminado

Marketing reactivoNo al ataque suicida

Marketing reactivoEvitar represalias

Solo defens

aAtaque 1Defensa

2, 3

Ataque 1Defensa

2, 3

Ataque 2, 3

Defensa 2, 3

Ataque 2, 3

Defensa 2, 3

Ataque 2, 3

Defensa 2, 3

Sólo atacan (nunca lo hacen solos)Sólo atacan (nunca lo hacen solos)

Marketing reactivoCuándo atacar o defender

Reconfigurando la cadena de valor

Redefiniendo la cadena de valor

Invirtiendo

Marketing reactivo Cómo atacar

DISUASIÓNCrear las

condiciones para que un posible

atacante no ataque

REPRESALIAReaccionar contra el

atacante una vez que inició las

hostilidades

Levantando barreras estructurales

Aumentando expectativas de represalias

Disminuyendo el atractivo del ataque

Marketing reactivoCómo defenderse

EL PARTIDO SE GANA O SE PIERDE

POR ACIERTOS PROPIOS, PERO

TAMBIÉN POR LOS ERRORES DEL

RIVAL.

EL PARTIDO SE GANA O SE PIERDE

POR ACIERTOS PROPIOS, PERO

TAMBIÉN POR LOS ERRORES DEL

RIVAL.

Nunca hay que molestar al enemigo

mientrasestá cometiendo

erroresNapoleón

Marketing reactivoDetectar errores del rival

BLITZKRIEGAutos nuevos

Marketing reactivoIngreso a un mercado (Yip)

ATAQUE LATERALIntroducción de sustitutos

MINIDÚPLICALibrerías, ISP

ATAQUE FRONTALTelefonía celular

Baja diferenciación Alta diferenciación

$

$$$$$

Marketing reactivoSecuencia de ingreso

1. PREINGRESOObservación delmercado

2. INGRESOInversión en recursospara tomar posición

3. SECUENCIAMIENTOExpansión, integraciónalianzas, desarrollode productos y mercados

4. POST INGRESOMantenimientode la posiciónganada

El marketing proactivo

Anticipa desarrollos en los mercados

Descubre necesidades adicionales continuamente

Incorpora nuevas soluciones a esas necesidades

Innova

Busca oportunidades donde los clientes no expresan fácilmente sus necesidades

Trabaja cerca de los clientes industriales

Océanos rojos:

Toda la industria existente en la

actualidad

Océanos azules:

Todas las industrias que NO existen actualmente.

Es el espacio desconocido del

mercado.

Marketing proactivoOcéanos rojos y azules

Marketing ProactivoEmpresas de Océanos Rojos

Enfoque convencional o reactivo “correr para vencer a la

competencia” Compiten por el espacio existente

en el mercado Explotan la demanda existente en

el mercado Alinean las actividades de una

empresa con las decisiones estratégicas de diferenciación o bajo costo.

Océanos rojos:

Todas las empresas

compiten de acuerdo con las mismas

reglas

Marketing ProactivoEmpresas de Océanos Azules

Crean un espacio sin competencia en el mercado

Hacen que la competencia pierda toda importancia

Crean y capturan nueva demanda Alinean todas las actividades de

una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo

Aplican una lógica estratégica diferente.

Océanos azules:

Todas las industrias que NO existen

actualmente. Es el espacio

desconocido del mercado”

X – Tercera etapaFijación de objetivos de marketing

Ubicación de la tercera etapa

FASE 1 FASE 2 FASE 3

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

Diagnóstico

de situación

Decisiones estratégicasde marketing

Objetivos de

Marketing

Estrategias:-Cartera-Segmentación y posiciona-miento-Fidelización-Funcionales (Mktg Mix): precio producto distribución comunicación

Planes de acción

Análisis de situación externa

Análisis de situación interna

Presu-puestos y Controles

Principios básicos para fijar objetivos de marketing

Los objetivos se deben supeditar a los objetivos corporativos

Los objetivos deben

cuantificarse (metas)

Los objetivos deben basarse

en el análisis de situación

Cómo redactar un objetivo de marketing

Qué hacer: Verbo de acción o consecución

Resultado de la acción, una vez realizada

Plazo de ejecución de la acción

Coherente con los recursos y consecuente con las políticas

“Qué” y “Cuándo”, en lugar de “porqué” y cómo”

Realista y alcanzable, pero desafiante y ambicioso

Comunicado por escrito en forma comprensible

Los objetivos dependen del tamaño

Empresa grande•Tasas de crecimiento•Rentabilidad a largo plazo•Consolidación

Empresa que inicia•Supervivencia•Rentabilidad a corto plazo•Crecimiento vegetativo

Empresa pequeña•Consolidación•Crecimiento para alcanzar masa crítica•Rentabilidad a corto plazo

Empresa en venta•Rentabilidad a corto plazo•Crecimiento•Consolidación

Objetivos estratégicos para mercados maduros

Retener y fidelizar

clientes

Estimular o favorecer la

repetición de compra

Reducir las posibilidades de pérdida de

clientes

Incrementar los costos de cambio

El decálogo del crecimiento sustentable

El crecimiento debe ser prioridad en la agenda

No se puede crecer de golpe, sino en largos períodos

Aprovechar el potencial del recurso humano

Aprovechar las oportunidades de la globalización

Desarrollar carteras en diferentes etapas de su ciclo de vida

Modular el crecimiento para reducir riesgos

Ser conscientes de los condicionantes macroeconómicos

Partir de condiciones financieras sanas

Tener cultura de liderazgo, visión compartida, gestión del conocimiento e innovación

Ser conscientes de que el fracaso es una posibilidad

Errores estratégicos frecuentes

No identificar dónde se

genera el valor

No identificar los segmentos estratégicos

No identificar los clientes estratégicos

Planificar para la tendencia y no para el cambio

Seguir ciegamente al número 1

Dar más importancia a lo cuantitativo que a lo cualitativo

Ignorar los intangibles (valor

percibido e imagen de marca)

Convertir los planes de

marketing en rutina

Objetivos cuantitativos habituales: Share de mercado

Previsión de ventas

Objetivo de volumen de ventas

Margen de contribución requerido

Puede alcanzarse el volumen de ventas y el margen de contribución requeridos dado el share de mercado que se exige?

Objetivos cuantitativos habituales: Volumen de ventas

Margen de contribución requerido

Share de mercado requerido

Cuál será el margen de contribución adecuado para el share de mercado que implica alcanzar el volumen de ventas esperado?

Objetivos cuantitativos habituales: Rentabilidad

Objetivo anual de margen de contribución

Nivel requerido de volumen de ventas

Share de mercado requerido

Cuál será el volumen de ventas adecuado para el share de mercado requerido? Será adecuado el margen de contribución a ese volumen?

Market Share absoluto› Permite conocer si estamos perdiendo o

ganando mercado frente a la competencia.

EN UNIDADES = Unidades vendidas / Total de unidades vendidas en el mercado

EN IMPORTES = Ventas / Ventas del mercado

Métricas de market share

Market Share relativo› Participación relativa de un producto especifico

con relación al líder de la categoría.

EN IMPORTES = Ventas nuestra marca / Ventas principal marca competidora

EN UNIDADES = Unidades vendidas / Unidades vendidas principal marca competidora

Producto Unidades

vendidas

Ventas Participación relativa en

unidades

Participación relativa en importes

Nosotros 20.000 $ 20.000.000

40% 50%

Nuestro Principal Competidor

50.000 $ 40.000.000

2.25 2

Cómo calcular el market share relativo

Objetivos cualitativos habituales

Aumentar el número de clientes

Fidelizar a los clientes

actuales

Recuperar a los clientes

perdidos

Ganar notoriedad

entre los no-clientes

Aumentar la satisfacción

global

Potenciar la orientación al mercado

Modificar políticas de márgenes o

precios

Cómo fijar objetivos de marketing

Tenemos “masa crítica” (ventas de al menos el

10% del mercado)?

Hay correlación positiva entre

share de mercado y

rentabilidad de largo plazo?

Mejorar la rentabilidad a corto plazo

Aumentar la facturación más que la tasa de

crecimiento del mercado, hasta

alcanzar la masa crítica

Aumentar la facturación más

que nuestros competidores

directos, buscando el

liderazgo

Mejorar la posición

competitiva de la empresa

Sí

No

No

Sí

Relación entre cuota de mercado y rentabilidadMc Kinsey, para sector distribución España (R2 = 0.85)

Pryca Continente

HipercorEroski

Alcampo

Mercadona Makro

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 % share

0

1

2

3

4

5

6

%

ren

t.vt

as

Crecimiento versus beneficiosEmpresas que sólo crecen Empresas que crean valor

(AT Kearney, 2000)

Credit Suisse

Microsoft

Bank of America Home DepotDaewoo Wal-Mart

Deutsche Bank Sony Hewlett Packard Philip Morris

Nissan General ElectricSiemens Unilever

IBM General Motors Empresas que deben mejorar Empresas que buscan

beneficios-40% 30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Crecimiento del valor para los accionistas

-20

%

10%

0%

10%

2

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30%

4

0%

50%

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