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Industrial Management School

Lean Six Sigma Workshop

Origini del Six Sigma

La metodologia Six Sigma nasce a metà degli anni ‘80 in Motorola estendendosi poi ad altre grandi

aziende americane; è una metodologia per il miglioramento dei processi, prodotti e servizi che mira

all’eliminazione dei difetti, con un forte impatto sul cliente.

In seguito altre ditte hanno abbracciato tale filosofia, prima fra tutte GE con savings pari a $300 millioni nel

1997 e $750 milioni nel 1998, ma non meno importanti sono ABB, American Express, Canon, Ericson,

Hitachi, Hertz, Honda, Honeywell, Microsoft, Nokia, Polaroid, Sony, Texas Instruments, Toshiba, Toyota,

Whirpool e tanti altri.

Il nome si riferisce alla dispersione di un processo attorno al suo valore medio, nel caso di una

distribuzione statistica gaussiana, c’è il 99.9997 % di probabilità che un valore cada all’interno

dell’intervallo compreso tra – 6 sigma e + 6 sigma, quindi il Six Sigma è inteso come standard di

eccellenza dei processi corrispondente a 3,4 parti per milione di DPMO.

Cosa è il Six Sigma?

Esistono numerose descrizioni di Six Sigma, a partire da un livello qualitativo pari a

3,4 difetti per milione di opportunità fino a definirlo come una vera e propria filosofia

di cambiamento! Una definizione più pratica è “data driven problem solving”.

E’ un approccio focalizzato sul problema

E’ un approccio strutturato per risolvere i problemi

E’ una disciplina rigorosa

E’ un approccio semplice e chiaro

E’ un approccio applicabile a qualsiasi ambiente

Utilizza la potenza di strumenti statistici a fondamento delle decisioni

Rinforza l’importanza delle tecniche grafiche di analisi

Si focalizza sulla disponibilità e qualità dei dati

Ogni fase è “data driven”

Approccio Tradizionale Approccio Six Sigma

Problema Focalizzato sui sintomi Focalizzato sulle cause

Comportamento Reattivo Proattivo

Decisioni Basate sulle opinioni Basate sui dati

Scelta fornitore Costo Capability

Pianificazione A breve termine A medio termine

Approccio Tradizionale vs Six Sigma

Perché Six Sigma?

Si adotta Sei Sigma per:

1. Aumentare la soddisfazione dei clienti

2. Aumentare il profitto e ridurre i costi della “non-qualità”

3. Ridurre la variabilità dei processi, prodotti o servizi

I tre anelli della percezione del valore (per un ristorante)

Cibo Pulizia

Prenotazioni rispettate Menù e conto di facile lettura Carte di credito accettate Rapidità nel servizio

Sala fumatori Menù speciale per bambini Piccoli assaggi per facilitare la scelta dei piatti Il personale si ricorda il nome e i piatti preferiti dei clienti

COPQ (Cost Of Poor Quality)

Il COPQ può superare il 20-40% del fatturato

Opportunità mancate

Tempi di fermo Rilavorazioni

Ispezione Straordinario

Difetti

Vendite perse

Duplicazione sforzi

Tempi di ciclo lunghi

Costi di sollecito Dati e report inaccurati

(meno ovvio)

(tangibili)

Colli di bottiglia

Processi ridondanti

Costo del capitale

Tempi di attesa

Identificato con facilità sebbene sia solo la

PUNTA dell’ICEBERG

Eccesso di magazzino

Perduta lealtà dei clienti

Pianificazione eccessiva

Il costo “ottimo”

Esiste un livello di qualità “ottimo” oltre il quale I costi di miglioramento superano I risparmi

ricavabili da un ulteriore riduzione del numero dei difetti

Sigma Quality Level

Optimum

Impact of Quality Level on Cost

Introduzione alla variabilità

Con quale pilota preferiresti viaggiare?

PILOTA 1

PILOTA 2

http://www.youtube.com/watch?v=UZMcstylNVw

Perchè i piloti ad ogni atterraggio non atterrano nello stesso punto?

Quali sono le cause di variabilità?

• La variabilità è sempre presente in ogni fenomeno naturale

• In certi casi è difficile rilevare la variabilità, ma c’é

• La variabilità di un prodotto è dovuta dalla variabilità insita nel processo

Variabilità

L’equazione fondamentale alla base del Six Sigma.

Il risultato è una funzione dei fattori in ingresso e del processo.

Y: Risultati (fattori importanti per l’azienda)

f: Funzione

X: Variabili da controllare per comprendere il fattore Y

Y = f(X)

L’equazione predittiva Six Sigma

Controllo delle fonti di variazione

I N P U T S (x)

Machine

Methods

Measure System

Prior Ops

Materials

Equipment

Process

Environment

Materials

Measurement

People

Root Cause

y = f(x1,...,xn)

O U T P U T (y)

Rimuovere le root cause non solo elimina deviazioni da compliance ma

accresce la capability delle nostre azioni

Non Conformità: ottimizzare il processo

Quando si ottengono dei risultati fuori dalla specifica (VOC) si ha un: Difetto o Non Conformità

U.S.L.

Processo a 6 sigma

L.S.L.

3,4 ppm (shift 1,5σ)

Six Sigma e DPMO

Livello Sigma Parti per milione a lungo termine

1 691462

2 308538

3 66807

4 6210

Livello Sigma e parti per milione a lungo termine

Capacità 3σ standard attuale 93,319%

Resa a lungo termine

Capacità 4σ standard settore autoveicoli 99,379%

Capacità 6σ Sei Sigma standard 99,99966%

1% di difetti

2 atterraggi non corretti al giorno nei principali aereoporti

Assenza di elettricità 7 ore al mese

15.000 pacchi urgenti persi alla settimana

Acqua non potabile 5 minuti al giorno

5.000 operazione chirurgiche errate la settimana

200.000 prescrizioni mediche sbagliate l’anno

Strategia applicativa

Le Fasi del DMAIC: Profondità di Diagnosi

Best Practices per la realizzazione del modello “Sistema Azienda” (secondo principi di Process

Excellence, Design Excellence, Lean, Supply Chain Management, etc.)

Definizione del problema Identificazione delle specifiche del cliente e dei gaps di performance nell’output Y del

processo attuale

Monitoraggio degli input critici per assicurare un processo in controllo nel tempo

Conferma dell’influenza dei fattori di inputs Xi sull’output Y mediante analisi statistica dei dati

Descrizione delle relazioni Y=f(Xi) Prioritizzazione dei fattori critici Xi

Identificazione di soluzioni per eliminare le cause di variazione degli inputs

Ottimizzazione dei fattori di influenza per il miglioramento dell’output del processo Y

Measure

Control

Analyze

Improve

Define

• Mappatura del processo e identificazione dei fattori Xi che influenzano maggiormente l’output Y

• Validazione del sistema di misurazione • Misurazione della capacità del processo attuale di rispondere alle specifiche del

cliente

La struttura del metodo Six Sigma

L’organizzazione Six Sigma

Champion/Sponsor

Green Belt

Six Sigma Team

Black Belt

Ruoli e responsabilità Six Sigma

Process Owner

Champion:

• sponsor del progetto

• garantisce l’indirizzo strategico

Master Black Belt:

• approfondite competenze statistiche

• responsabili progetti strategici e alta leadership

• responsabile formazione e mentor BB

Black Belt:

• approfondite competenze statistiche

• responsabile del progetto e del team

• dedica al 6 sigma il 100% del suo tempo

• responsabile formazione e mentor GB

Protagonisti chiave

Green Belt:

• competenze statistiche di base

• membri dell’azienda

• dedica al 6 sigma il 20% del suo tempo

Yellow Belt:

• supporto per lo sviluppo dei progetti o come responsabili di progetti semplici

• preparazione inferiore alle altre Belt

• impiegano il 10% del loro tempo nei progetti

Process Owner:

• fa parte del team

• al completamento del progetto, ne assume la responsabilità

• ha la responsabilità di mantenere i nuovi livelli prestazionali raggiunti

Protagonisti chiave

Il Business Case

Una necessità...

• Per valutare i progetti aventi un impatto massimo sul miglioramento della

soddisfazione del Cliente e sulla performance economica.

• Per assegnare un ordine ai progetti.

• Per mettere a disposizione i mezzi necessari al buon sviluppo del progetto.

• Sono sufficienti valutazioni approssimate per selezionare i progetti, sapendo che

dovranno essere successivamente affinate.

Categorie di impatto sull’impresa

Riduzione di scarti e rilavorazioni Riduzione dei costi dei materiali, miglior margine

Riduzione dei tempi di consegna Aumento delle vendite e diminuzione degli stock

Miglioramento potenziale Impatto potenziale

Riduzione del livello di stock Minore investimento di capitale nelle scorte Riduzione superfici di stoccaggio

Riduzione dei tempi di fermo Aumento della capacità

Messa sul mercato più rapida Aumento delle vendite, dunque del margine

Eliminazione di un rischio tecnico identificato su un prodotto

Eliminazione di un rischio di ripresa del parco installato

Riduzione dei resi dal Cliente Riduzione dei costi diretti e indiretti dei resi Aumento della soddisfazione, fidelizzazione dei Clienti, da cui aumento delle vendite

Define

Sviluppare Project charter

Tracciare una mappa del processo attuale

Ascoltare la voce del cliente

Sviluppare business case

Measure

Raccolta Dati

Analizzare tendenze nei dati

Campionamento

Det la capacità processo

Analyze

Analisi Quantitativa

Analisi Qualitativa

Test delle Ipotesi Regressione

Generare, valutare e selezionare soluzioni

per le cause identificate

Soppesare i rischi e pilotare le soluzioni

Improve

Control

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