Upload
others
View
1
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
Industrial Management School
Lean Six Sigma Workshop
4
Industrial Management School
Origini del Six Sigma
La metodologia Six Sigma nasce a metà degli anni ‘80 in Motorola estendendosi poi ad altre grandi
aziende americane; è una metodologia per il miglioramento dei processi, prodotti e servizi che mira
all’eliminazione dei difetti, con un forte impatto sul cliente.
In seguito altre ditte hanno abbracciato tale filosofia, prima fra tutte GE con savings pari a $300 millioni nel
1997 e $750 milioni nel 1998, ma non meno importanti sono ABB, American Express, Canon, Ericson,
Hitachi, Hertz, Honda, Honeywell, Microsoft, Nokia, Polaroid, Sony, Texas Instruments, Toshiba, Toyota,
Whirpool e tanti altri.
Il nome si riferisce alla dispersione di un processo attorno al suo valore medio, nel caso di una
distribuzione statistica gaussiana, c’è il 99.9997 % di probabilità che un valore cada all’interno
dell’intervallo compreso tra – 6 sigma e + 6 sigma, quindi il Six Sigma è inteso come standard di
eccellenza dei processi corrispondente a 3,4 parti per milione di DPMO.
5
Industrial Management School
5
Cosa è il Six Sigma?
Esistono numerose descrizioni di Six Sigma, a partire da un livello qualitativo pari a
3,4 difetti per milione di opportunità fino a definirlo come una vera e propria filosofia
di cambiamento! Una definizione più pratica è “data driven problem solving”.
E’ un approccio focalizzato sul problema
E’ un approccio strutturato per risolvere i problemi
E’ una disciplina rigorosa
E’ un approccio semplice e chiaro
E’ un approccio applicabile a qualsiasi ambiente
Utilizza la potenza di strumenti statistici a fondamento delle decisioni
Rinforza l’importanza delle tecniche grafiche di analisi
Si focalizza sulla disponibilità e qualità dei dati
Ogni fase è “data driven”
6
Industrial Management School
Approccio Tradizionale Approccio Six Sigma
Problema Focalizzato sui sintomi Focalizzato sulle cause
Comportamento Reattivo Proattivo
Decisioni Basate sulle opinioni Basate sui dati
Scelta fornitore Costo Capability
Pianificazione A breve termine A medio termine
Approccio Tradizionale vs Six Sigma
7
Industrial Management School
Perché Six Sigma?
Si adotta Sei Sigma per:
1. Aumentare la soddisfazione dei clienti
2. Aumentare il profitto e ridurre i costi della “non-qualità”
3. Ridurre la variabilità dei processi, prodotti o servizi
8
Industrial Management School
I tre anelli della percezione del valore (per un ristorante)
Cibo Pulizia
Prenotazioni rispettate Menù e conto di facile lettura Carte di credito accettate Rapidità nel servizio
Sala fumatori Menù speciale per bambini Piccoli assaggi per facilitare la scelta dei piatti Il personale si ricorda il nome e i piatti preferiti dei clienti
9
Industrial Management School
10
Industrial Management School
COPQ (Cost Of Poor Quality)
Il COPQ può superare il 20-40% del fatturato
Opportunità mancate
Tempi di fermo Rilavorazioni
Ispezione Straordinario
Difetti
Vendite perse
Duplicazione sforzi
Tempi di ciclo lunghi
Costi di sollecito Dati e report inaccurati
(meno ovvio)
(tangibili)
Colli di bottiglia
Processi ridondanti
Costo del capitale
Tempi di attesa
Identificato con facilità sebbene sia solo la
PUNTA dell’ICEBERG
Eccesso di magazzino
Perduta lealtà dei clienti
Pianificazione eccessiva
11
Industrial Management School
Il costo “ottimo”
Esiste un livello di qualità “ottimo” oltre il quale I costi di miglioramento superano I risparmi
ricavabili da un ulteriore riduzione del numero dei difetti
Cost
Sigma Quality Level
Optimum
Impact of Quality Level on Cost
12
Industrial Management School
Introduzione alla variabilità
13
Industrial Management School
Con quale pilota preferiresti viaggiare?
PILOTA 1
PILOTA 2
http://www.youtube.com/watch?v=UZMcstylNVw
14
Industrial Management School
Perchè i piloti ad ogni atterraggio non atterrano nello stesso punto?
Quali sono le cause di variabilità?
• La variabilità è sempre presente in ogni fenomeno naturale
• In certi casi è difficile rilevare la variabilità, ma c’é
• La variabilità di un prodotto è dovuta dalla variabilità insita nel processo
Variabilità
15
Industrial Management School
L’equazione fondamentale alla base del Six Sigma.
Il risultato è una funzione dei fattori in ingresso e del processo.
Y: Risultati (fattori importanti per l’azienda)
f: Funzione
X: Variabili da controllare per comprendere il fattore Y
Y = f(X)
L’equazione predittiva Six Sigma
16
Industrial Management School
Controllo delle fonti di variazione
I N P U T S (x)
Machine
Methods
Measure System
Prior Ops
Materials
Man
Equipment
Process
Environment
Materials
Measurement
People
Root Cause
y = f(x1,...,xn)
O U T P U T (y)
Rimuovere le root cause non solo elimina deviazioni da compliance ma
accresce la capability delle nostre azioni
17
Industrial Management School
Non Conformità: ottimizzare il processo
Quando si ottengono dei risultati fuori dalla specifica (VOC) si ha un: Difetto o Non Conformità
18
Industrial Management School
P(d)
U.S.L.
Processo a 6 sigma
σ
6s
L.S.L.
3,4 ppm (shift 1,5σ)
Six Sigma e DPMO
19
Industrial Management School
Livello Sigma Parti per milione a lungo termine
1 691462
2 308538
3 66807
4 6210
5 233
6 3,4
Livello Sigma e parti per milione a lungo termine
20
Industrial Management School
Capacità 3σ standard attuale 93,319%
Resa a lungo termine
Capacità 4σ standard settore autoveicoli 99,379%
Capacità 6σ Sei Sigma standard 99,99966%
1% di difetti
2 atterraggi non corretti al giorno nei principali aereoporti
Assenza di elettricità 7 ore al mese
15.000 pacchi urgenti persi alla settimana
Acqua non potabile 5 minuti al giorno
5.000 operazione chirurgiche errate la settimana
200.000 prescrizioni mediche sbagliate l’anno
21
Industrial Management School
Strategia applicativa
22
Industrial Management School
D
M
A
I
C
Le Fasi del DMAIC: Profondità di Diagnosi
Best Practices per la realizzazione del modello “Sistema Azienda” (secondo principi di Process
Excellence, Design Excellence, Lean, Supply Chain Management, etc.)
23
Industrial Management School
Definizione del problema Identificazione delle specifiche del cliente e dei gaps di performance nell’output Y del
processo attuale
Monitoraggio degli input critici per assicurare un processo in controllo nel tempo
Conferma dell’influenza dei fattori di inputs Xi sull’output Y mediante analisi statistica dei dati
Descrizione delle relazioni Y=f(Xi) Prioritizzazione dei fattori critici Xi
Identificazione di soluzioni per eliminare le cause di variazione degli inputs
Ottimizzazione dei fattori di influenza per il miglioramento dell’output del processo Y
Measure
Control
Analyze
Improve
Define
• Mappatura del processo e identificazione dei fattori Xi che influenzano maggiormente l’output Y
• Validazione del sistema di misurazione • Misurazione della capacità del processo attuale di rispondere alle specifiche del
cliente
La struttura del metodo Six Sigma
24
Industrial Management School
L’organizzazione Six Sigma
25
Industrial Management School
Champion/Sponsor
Green Belt
Six Sigma Team
Black Belt
Ruoli e responsabilità Six Sigma
Process Owner
26
Industrial Management School
Champion:
• sponsor del progetto
• garantisce l’indirizzo strategico
Master Black Belt:
• approfondite competenze statistiche
• responsabili progetti strategici e alta leadership
• responsabile formazione e mentor BB
Black Belt:
• approfondite competenze statistiche
• responsabile del progetto e del team
• dedica al 6 sigma il 100% del suo tempo
• responsabile formazione e mentor GB
Protagonisti chiave
27
Industrial Management School
Green Belt:
• competenze statistiche di base
• membri dell’azienda
• dedica al 6 sigma il 20% del suo tempo
Yellow Belt:
• supporto per lo sviluppo dei progetti o come responsabili di progetti semplici
• preparazione inferiore alle altre Belt
• impiegano il 10% del loro tempo nei progetti
Process Owner:
• fa parte del team
• al completamento del progetto, ne assume la responsabilità
• ha la responsabilità di mantenere i nuovi livelli prestazionali raggiunti
Protagonisti chiave
28
Industrial Management School
Il Business Case
29
Industrial Management School
Una necessità...
• Per valutare i progetti aventi un impatto massimo sul miglioramento della
soddisfazione del Cliente e sulla performance economica.
• Per assegnare un ordine ai progetti.
• Per mettere a disposizione i mezzi necessari al buon sviluppo del progetto.
• Sono sufficienti valutazioni approssimate per selezionare i progetti, sapendo che
dovranno essere successivamente affinate.
30
Industrial Management School
Categorie di impatto sull’impresa
Riduzione di scarti e rilavorazioni Riduzione dei costi dei materiali, miglior margine
Riduzione dei tempi di consegna Aumento delle vendite e diminuzione degli stock
Miglioramento potenziale Impatto potenziale
Riduzione del livello di stock Minore investimento di capitale nelle scorte Riduzione superfici di stoccaggio
Riduzione dei tempi di fermo Aumento della capacità
Messa sul mercato più rapida Aumento delle vendite, dunque del margine
Eliminazione di un rischio tecnico identificato su un prodotto
Eliminazione di un rischio di ripresa del parco installato
Riduzione dei resi dal Cliente Riduzione dei costi diretti e indiretti dei resi Aumento della soddisfazione, fidelizzazione dei Clienti, da cui aumento delle vendite
31
Industrial Management School
Define
Sviluppare Project charter
Tracciare una mappa del processo attuale
Ascoltare la voce del cliente
Sviluppare business case
32
Industrial Management School
33
Industrial Management School
Measure
Raccolta Dati
Analizzare tendenze nei dati
Campionamento
Det la capacità processo
MSA
34
Industrial Management School
35
Industrial Management School
Analyze
Analisi Quantitativa
Analisi Qualitativa
Test delle Ipotesi Regressione
36
Industrial Management School
37
Industrial Management School
Generare, valutare e selezionare soluzioni
per le cause identificate
Soppesare i rischi e pilotare le soluzioni
Improve
38
Industrial Management School
39
Industrial Management School
Control
40
Industrial Management School