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La Toma de Decisiones en la obra de Carlos Llano Cifuentes
Informe final de Maestría en Gobierno y Cultura de las Organizaciones.
Asesor: Doctor Nahum de la Vega Morell
Francisco Javier Enrique Duarte Schlageter jduarte@ipade.mx
Guatemala, 16 de febrero de 2016
3
Resumen
El presente trabajo pretende sistematizar y ordenar lo que sobre la toma de decisiones
escribió Carlos Llano Cifuentes, valiéndose para ello principalmente del libro “Análisis de
la Acción Directiva”, y de algunas otras pocas obras más de su extenso trabajo académico a
lo largo de su fructífera carrera académica y empresarial. Llano incluye la toma de
decisiones dentro de lo que él llama Acción Directiva, las funciones que todo director
(entendido en sentido general como alguien que dirige) debe llevar a cabo; esta acción
directiva incluye tres momentos que llama Diagnóstico, Decisión y Mando, y que hemos
abreviado como DiDeMa.
Summary
The present work pretends to systemize and arrange what Carlos Llano wrote, taking
mainly into consideration his book "Análisis de la Acción Directiva” (Analyze of the
Management Action) and other few works of his extensive academic work written through
out his successful academic and management life. Llano includes the Desition Making
inside what he called "The Management Action" which are functions that every manager
should make; this management action includes three steps or moments in time called:
diagnostics; decision and command which we have abbreviate as DiDeMA (abbreviation in
Spanish for the words diagnóstico, decisión and mando)
Palabras clave
Acción Directiva, Diagnóstico, Decisión, Mando, Virtudes, Acción, Dirección, Inteligencia,
Voluntad, Reapreciación, Experiencia, Riesgo, Afán de logro
Keywords
Management/leadership action, Diagnostics, Decision, Command, Virtues, Action,
Leadership, Intelligence, Will, Reconsider, Experience, Risk, Needs to achive
4
Índice
Descripción del Trabajo ...................................................................................................................... 5
Capítulo 1: Introducción: la acción directiva ....................................................................................... 7
1.1 Algunas matizaciones sobre las decisiones ....................................................................... 15
1.2 La Función del Director y la Empresa ................................................................................ 17
1.3 Objetivos Genéricos de la empresa......................................................................................... 19
1.4 La acción directiva como acción creadora. ............................................................................. 23
Capítulo 2: Diagnóstico: la función intelectual del director .............................................................. 32
2.1 Certeza y evidencia. ................................................................................................................ 38
2.2 Certeza y Verdad ..................................................................................................................... 42
2.3 Virtudes asociadas al Diagnóstico ........................................................................................... 47
2.4 La avaricia como afán de suficiencia en el diagnóstico. .......................................................... 51
Capítulo 3: La Decisión: la función de riesgo del director ................................................................. 59
3.1 Características de una decisión: necesidad y afán de logro .................................................... 63
3.2 Virtudes asociadas a decisión: magnanimidad y audacia. ...................................................... 69
3.3 Libertad de la decisión. ........................................................................................................... 74
Capítulo 4: El Mando: la función de acción del director ................................................................... 81
4.1 Virtudes asociadas al Mando .................................................................................................. 89
4.2 Éxito y plenitud; oportunidades y problemas ......................................................................... 94
Capítulo 5: La Reapreciación: un nuevo diagnóstico en la acción directiva ................................... 100
Conclusiones Generales del Trabajo de Investigación .................................................................... 112
Anexo 1 Fechas de publicación de los artículos que luego se convierten en capítulos del libro
Análisis de la Acción Directiva. ........................................................................................................ 121
Bibliografía ...................................................................................................................................... 122
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Descripción del Trabajo
La obra de Carlos Llano Cifuentes se cuenta por decenas de libros y cientos de artículos
publicados. Algunos de ellos son directamente filosóficos; otros son de tipo empresarial,
escritos basados en sus estudios filosóficos, en su vasta experiencia como filósofo de la
empresa y por su también amplia experiencia académica en las aulas del Instituto
Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE), Escuela de Negocios de la que fue
uno de los Fundadores y primer Director General hace casi 50 años.
La obra de Llano ha sido estudiada por diversos autores y existe también una Cátedra
Carlos Llano Cifuentes UP-IPADE, que pretende difundir su obra escrita y en general, el
legado de este prohombre hispanoamericano, de quien nos enorgullecemos haber sido su
alumno hace ya casi 20 años.
Este trabajo pretende ser una sistematización del pensamiento de Llano Cifuentes sobre la
toma de decisiones. Para este trabajo de investigación hemos utilizado principalmente su
libro “Análisis de la Acción Directiva” donde expone más claramente su esquema de lo que
él llama Acción Directiva, dentro de la cual está incluida la Toma de Decisiones como
elemento central del trabajo del director.
Llano escribió este libro recogiendo en un solo volumen una serie de artículos publicados
en diversos años en la revista Istmo en un rango de 9 años, entre 1968 y 1977. Por lo tanto
el libro no fue escrito como una unidad y por lo tanto contiene los conceptos repartidos
entre todos los capítulos; también se descubre una profundización en algunos conceptos a
lo largo de los años. Previo a la décima tercera edición Llano incorporó un prólogo donde, a
modo de resumen muy denso recogió allí principalmente los tres momentos de la Acción
Directiva, el Diagnóstico, la Decisión y el Mando, lo que hemos llamado DiDeMa.
El Diagnóstico, la parte intelectual, el primer momento del conocimiento de la situación
que se presenta, así como el conocimiento de quien decide y de las personas que le ayudan.
La Decisión como momento central de la Acción Directiva, el momento volitivo, de asumir
el riesgo de fallar en la elección de la alternativa querida. Es el momento del
involucramiento.
El Mando, el tercer momento y el más importante de cara a forzar la aplicación de lo
decidido, de llevar a la acción lo escogido. Es el momento de demostrar el involucramiento.
Un último elemento de la Acción Directiva (no incluido en el prólogo a modo de resumen y
por lo tanto no incluido en el DiDeMa) es un nuevo Diagnóstico (por aquí empieza y aquí
termina), llamado por Llano como Reapreciación, que es el momento de la experiencia real.
6
Todo lo anterior, teñido por el concepto de la dirección de Llano que puede resumirse
diciendo que el director desarrolla principalmente una función creativa y poco menos
operativa.
Cada uno de los cinco capítulos está dedicado a estudiar estos conceptos respectivamente:
la Acción Directiva, el Diagnóstico, la Decisión, el Mando y la Reapreciación.
Objetivos Principales
El primer objetivo es sistematizar el concepto de Dirección de Empresas según la visión de
Llano. Estudiando, si fuera posible, incluir algunas perspectivas transversales en el
pensamiento de Llano.
El segundo objetivo incluye sistematizar el libro Análisis de la Acción Directiva en los tres
momentos del DiDeMa (el cuarto momento, el de la Reapreciación está prácticamente todo
contenido en un solo capítulo). Por esta razón hemos reducido al mínimo nuestra
participación en el documento.
El tercer objetivo es introducir un primer ordenamiento dentro de cada uno de los
elementos del DiDeMa.
El cuarto objetivo es producir, con base en este documento material académico para los
alumnos de los cursos de Análisis de Decisiones para el IPADE Business School de
México y para la Unis Business School de Guatemala.
El quinto objetivo es tener una base sobre la que trabajar la tesis doctoral sobre el mismo
tema.
La metodología
Para el presente trabajo hemos empleado principalmente una investigación bibliográfica
conceptual de algunos libros de Carlos Llano Cifuentes con relación a la Toma de
Decisiones, o su paso previo, el Diagnóstico y su paso posterior el Mando.
Para el trabajo posterior tenemos el siguiente plan:
-Revisar a fondo toda la bibliografía de Llano para encontrar allí algunas ideas que puedan
complementar lo que escribió sobre la Acción Directiva.
-Acudir a las fuentes de su teoría sobre la Acción Directiva para profundizar por ese gran
línea de investigación, especialmente en Aristóteles, Tomás de Aquino, Blondel, Sánchez
Vásquez y Figuerola.
7
Capítulo 1: Introducción: la acción directiva
8
La obra fundamental de Carlos Llano Cifuentes, para el tema que nos ocupará, es Análisis
de la Acción Directiva1, publicado, por primera vez, en 1977. Llano recopila allí 16
artículos publicados con anterioridad en diversos fascículos de la Revista Istmo, entre 1968
y el mismo 19772.
En la décimo tercera edición de dicho libro, Llano introdujo un prólogo, que ha sido un
esquema válido de interpretación de todo el libro. En esa introducción, de 12 páginas,
Llano organiza y estructura lo que desarrollará en el resto de esa obra.
En Llano la dirección de empresas tiene un enfoque eminentemente antropológico, en
donde la persona que dirige, así como las personas que son dirigidas, se encuentran en el
centro de la actividad empresarial. “En la tarea de dirección de empresa, el hombre es
importante por todos lados. El hombre es, en último término, la finalidad3 de la empresa.
Pero es además, en primer término, el motor de cuanto en ella puede hacerse. (…) El
hombre es decisivo para la empresa, pues, no sólo por razones de justicia (de finalidad
ética), sino también por razones de mera eficacia. De todos los recursos con que se cuenta
en la empresa, el humano es el más rico y el más productivo, y aunque sólo fuera por eso,
sería el recurso al que el director debería prestarle la mayor importancia”4. Termina este
párrafo con una referencia a un conocido industrial mexicano que algún día le escribió:
“Yo nunca pienso en una empresa más que relacionándola con los elementos humanos que
la forman”5.
A pesar de que “los dos puntos clave que otorgan estructura y vertebración a la obra son, en
primer lugar, concebir a la dirección como un servicio y, en segundo, concebirla como una
1 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004)
2 . En el anexo 1 se citan los artículos y su fecha de publicación en la Revista Istmo. Agradezco a la Cátedra
Carlos Llano Cifuentes y a su actual Director, el Profesor Arturo Picos Moreno el haberme proporcionado
dicha información.
3 . En cursiva en el original. De aquí en adelante, las cursivas que aparecen en los textos citados son cursivas
del original.
4 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 226.
5 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 226. Lamentablemente Llano no especifica más
que lo indicado para identificar a dicho conocido empresario mexicano.
9
actividad que arranca de un concepto de hombre”6, en este trabajo nos enfocaremos sólo en
el segundo punto clave, ya que la acción directiva de la que hablaremos se trasluce mejor
en el concepto de hombre.
“En términos conceptuales absolutos, el hombre actúa en el mundo sólo de tres modos: a la
manera de la técnica, a la manera del diálogo, y a la manera de la dirección”7.
“La técnica puede definirse, (…) como la actividad que el hombre realiza para modificar
un objeto”8. El hombre se pone frente a un objeto y operando, lo modifica. Es un objeto
inerte (sin libertad: cosas, plantas o animales), que es dócil a lo que el hombre le afecta. Las
leyes propias del objeto son siempre fijas, permanentes e inmutables, y precisamente por
ello, una vez que se conocen, se puede operar sobre esos objetos de manera idéntica, para
conseguir lo que quiero de él.
“El diálogo, por su parte, es la relación que tiene el hombre con un sujeto sin modificarlo”9.
Aquí, el hombre se enfrenta con alguien, con otra persona, que es libre, y por lo tanto,
autónomo y con una intimidad inalienable. La finalidad del diálogo es la simple
interrelación entre sujeto y sujeto, es una comunicación, pero no hay ni modificación mutua
ni unilateral.
“Paralelamente a la técnica y al diálogo, la dirección podría definirse como la actividad de
un hombre que pretende la modificación de un sujeto. La dirección se asemeja al diálogo,
por lo que comporta de relación de un sujeto con otro. Pero se asemeja a la técnica porque
no es una relación de simple comunicación, sino de estricta modificación. (…) Lo
6 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. v.
7 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 227. Llano pone al pie de página la siguiente
aclaración: “Karl Jaspers, de quien hemos tomado esta tripartita división de la actividad humana, se refiere a
la técnica, al diálogo y a la formación del individuo. Dentro del mismo sentido de Jaspers, nada hay, en el
terreno de la práctica, que sirva para distinguir las actividades de formación y de dirección, ya que ambas se
implican mutuamente: no hay formación de hombres sin dirección y viceversa.
8 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 227. Lo que sigue el párrafo son ideas de Carlos
Llano en la misma página, que he adaptado un poco.
9 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 228. Lo que sigue el párrafo son ideas de Carlos
Llano en la misma página, que hemos adaptado un poco.
10
importante aquí es subrayar que la dirección no consiste en la modificación de un objeto
pasivo e inerte, dócil a la operación del hombre, sino de un sujeto autónomo y libre, que no
puede dejar de ser sujeto, y por ende, no puede ni perder ni renunciar a su autonomía y
libertad. Dirigir es pues, modificar a un sujeto sin que éste pierda su autonomía e
independencia”10
.
Llano entiende la dirección como un dominio de tipo intelectual y persuasivo sobre la
conducta de otra persona, para que esta persona obtenga finalidades determinadas11
. El
director –sea el tipo de dirección que sea- debe tener como fin obtener con más facilidad y
prontitud las finalidades que se determinan en el proceso de dirección (Diagnóstico,
Decisión y Mando como veremos). El director no debe tratar de mandar cada vez más, al
contrario: hacer que la persona que es mandada sea, cada vez, más mandada por ella
misma. Sería como desear que la persona mandada quiera querer aquello que el director
determina. Así, dice Llano “la dirección verdaderamente eficaz será así justamente aquella
que al cabo del tiempo se convierta, al menos en ese punto, en innecesaria”12
, ya que el
dominio sobre la otra persona es una etapa provisional, intermedia, y subsidiaria hasta tanto
el otro adquiera la capacidad de autodominarse.
Al mismo tiempo que lo anterior, hay que tener en cuenta que “de todas las actividades que
pueden ejercerse en el mundo, la más complicada y difícil es la de dirigir hombres.(…) Lo
10 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 228. Sigue diciendo Llano en la misma cita:
“No se escapa la contradicción teórica de esta actividad. Porque la modificación –que lleva consigo por parte
de lo modificado una relación de dependencia- debe lograrse de alguien que es independiente y como tal ha
de mantenerse en el proceso y resultado de la modificación misma. Y de la contradicción teórica deriva
justamente la dificultad práctica, porque, en cierto modo, la dirección de hombres es una operación dialéctica,
contradictoria”.
11 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. ix. El texto literalmente dice: “La
dirección es un dominio -intelectual y persuasivo- sobre la conducta de otro, para que él obtenga finalidades
determinadas, su posición suprema y máxima no será la de dominar cada vez más esa conducta, sino la de
obtener cada vez con más facilidad y prontitud esas finalidades. Dicho de otra manera: si se desea respetar la
persona de aquel a quien se dirige, la dirección irá remitiendo paulatinamente sus acciones, a fin de que el
dominio sobre el otro empiece no ya a ceder el paso sino a suscitar el autodominio”.
12 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. ix.
11
complicado en una empresa moderna siguen siendo los hombres, y no las computadoras
electrónicas”13
.
Llano especifica que “ese autodominio se conmesura o identifica con el carácter”14
, y así,
“la dirección bien entendida es la formación del carácter del dirigido”15
.
De cualquier manera, la dirección será siempre necesaria, pues siempre alguien ha de hacer
cabeza en una organización (y más en una empresa). Pero esta dirección no será necesaria
por razón del dominio sobre el otro, sino más bien, será necesaria para la coordinación de
las actividades en la misma institución. Así la dirección como dominio ha de ser algo que
debe tender a desaparecer de las instituciones16
.
Llano Cifuentes pone al ser humano en el centro de la acción directiva. Así se libera, en
primer lugar, del tópico clásico de que la función del director es principalmente hacer que
la empresa gane dinero. Es más, llega a afirmar algo que aparentemente puede resultar
disruptivo, ya que “mejorar la empresa se identifica, así, con la mejora del carácter de
quienes la dirigen”17
; sólo en la medida en que la persona que dirige mejora, en esa medida
la empresa será mejor empresa.
El concepto de empresa que subyace en esta afirmación deja de ser una definición que se
sostiene en la generación de recursos económicos, y va más allá: el objetivo primario de la
empresa ha de estar centrado en la persona del director; y más aún, en todas las personas
que trabajan allí. Es “regresar al hombre para mejorar la empresa” que a fin de cuentas “es
regresar a lo básico y permanente”18
en la misma, ya que a pesar de la sustitución de
13 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 227. Este capítulo fue publicado por primera
vez en 1968. Nos parece que tiene la misma vigencia, siendo que las computadoras electrónicas han tenido un
desarrollo monumental en estos casi 50 años; y el hombre, sigue siendo igualmente complicado.
14 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. ix.
15. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. ix.
16 . Muy interesante el tema cuando se le puede dar un enfoque para la formación de los hijos en las familias.
17 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. v.
18 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. v.
12
muchas personas en los trabajos, –y especialmente en los productivos-, la empresa siempre
será una asociación de personas con un objetivo común.
Lo afirmado arriba debe llevar a una consecuencia que ya habíamos anotado: para mejorar
la empresa hace falta mejorar el carácter de quienes la dirigen. Esta mejora en el carácter de
las personas que dirigen es entendido por Llano como una mejora en virtudes de las
personas que dirigen: “tener carácter y ser virtuoso son ahora expresiones coincidentes”19
.
De hecho en el libro Formación de la Inteligencia, la Voluntad y el Carácter, desarrolla
extensamente el tema20
del carácter como posesión de virtudes21
. A Llano le gustaba incluir
a la empresa como un ámbito principal en el que el carácter del hombre se desarrolla,
precisamente por la adquisición de virtudes que puede alcanzar allí22
. La eficacia y
perdurabilidad de cualquier organización humana está fundamentada en el carácter de sus
trabajadores; si los directores de la empresa no cuidaran atentamente el modo de ser de sus
colaboradores, estarían desatendiendo su propia manera de ser23
.
Importante es, entonces, tener muy claro cómo debe ser el carácter de quien ha de forjar el
carácter de los demás. Llano llama a esto el carácter en segunda potencia, o también el
carácter originante del carácter”24
; de esto se colige que la adquisición de virtudes debe ser
una prioridad en el director, para el director mismo y para las personas que dependen de él.
También Llano aclara que la formación del carácter no sólo viene dada por la persona que
dirige en una empresa formalmente, sino que cualquier persona con quien convivimos
puede y debe ser formadora del carácter de los demás: desde el padre de familia hasta el
19 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. vi.
20 . (Llano Cifuentes, Formación de la inteligencia, la voluntad y el carácter, 1999), pp.149-178
21 . Buena parte de los textos de esas páginas (149-178) son transcripción literal del prólogo de Análisis de la
Acción Directiva.
22 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. viii.
23 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. viii.
24 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. ix.
13
maestro; desde el amigo hasta el director. Esto es, desde aquella posición a partir de la cual
se pueda ejercer influencia personal sobre alguien25
.
Lo que ahora nos atañe es descubrir la conexión entre la función directiva propiamente
como tal (ontológicamente diría Llano) con sus efectos en la formación de los caracteres
del director y de los dirigidos. De manera principal, nos atañe el carácter del director, ya
que éste es el forjador del carácter de los demás.
Para eso, Llano introduce su concepción de la acción de dirigir, no haciendo una encuesta –
como sería la forma inductiva de analizar este asunto- , sino analizando la naturaleza, la
esencia del acto de dirigir, para llegar al diseño del carácter del director26
-como sería la
forma deductiva para redondear la formación del carácter y la acción directiva-.
Esto supone asumir dos cosas:
1. Que la función directiva tiene una esencia, que la tipificaría ontológicamente y la
distinguiría, por constitución propia de otros aspectos del obrar humano.
2. Que la función directiva posee un perfil caracterológico propio27
.
Llano ha mantenido esta tesis en “Análisis de la acción directiva” y en el “Empresario y su
acción” y allí mismo ha mostrado cuáles son las notas esenciales de la acción de dirigir.
Estas acciones de la dirección son definidas –como cualquier acción humana- en función de
su objeto, y a las que corresponden otros tantos hábitos o virtudes que potencian su eficacia
y alcance28
.
“Las actividades directivas son tres: diagnóstico, decisión y mando, que corresponden a los
tres objetos a los que polarmente se orientan (la situación, la meta y los hombres que han de
alcanzarla). Al diagnóstico le conciernen, como virtudes potenciadoras y características, la
25 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. ix.
26. Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. ix y x.
27. Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. x
28. Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. x.
14
objetividad y la humildad. A la decisión pertenecen dos virtudes potenciadoras de esta
acción: la magnanimidad (con su correspondiente afán de logro) y la audacia (con su
correlativa capacidad de riesgo). Finalmente, el mando se ve potenciado por tres
cualidades: la constancia en el esfuerzo, la confianza en los demás y la fortaleza ante las
dificultades”29
.
El párrafo anterior, que resume todo el planteamiento antropológico de Llano con relación a
la acción directiva, viene complementado con que “toda acción directiva es la orientación
de la conducta propia o ajena en un determinado sentido a partir de una situación dada, y la
definición de ese sentido al que debe orientar la conducta”30
.
El origen de estos tres elementos de la acción directivo nos lo revela Llano en el siguiente
texto, que nos dice: “analizando Economía, libro no tan conocido de Jenofonte, así como su
célebre Anábasis, pudimos notar que la dirección (…) está compuesta por tres acciones,
que han permanecido a lo largo de los siglos, y que son el hilo conductor de muchos de
nuestros trabajos: el diagnóstico, la decisión y el mando”31
.32
Así que podríamos dar una definición de la función directiva33
: la acción directiva es una
acción humana, que orienta la conducta personal y de los subordinados para actuar hacia
una meta propuesta, partiendo de una situación determinada.
“La virtud que caracteriza al empresario es la magnanimidad”34
29. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. x.
30. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. x.
31 . (Llano Cifuentes, Ser del hombre y hacer de la organización, 2010), p. 16.
32 . “Los escolásticos llamaban docilitas a la objetividad. La docilidad no se entendía entonces, según se
entiende ahora, como sometimiento a la autoridad, sino como sometimiento a la realidad, sólo ante la cual
debemos someternos. La dirección ha de determinar también la finalidad a la cual orientarse, y esa es la
decisión. Finalmente, la dirección no sólo diagnostica el actual estado de cosas, y decide la meta a la que
tenemos que ir, actividades fundamentalmente práxicas o interiores del propio director, sino también lleva a
cabo acciones propiamente kinéticas o externas, en lo que consiste el mando”. Cfr. (Llano Cifuentes, Ser del
hombre y hacer de la organización, 2010), pp. 16-17.
33 . A lo largo de sus escritos Llano habla de función directiva, acción directiva, función del director,
estrategia, y otros nombres, para referirse a lo mismo.
15
Desde hace algunos años, a esta función directiva, a efectos de mnemotecnia y académicos,
le hemos llamado Di-De-Ma, una especie de acrónimo de Diagnóstico, Decisión y Mando.
Consideramos necesario hacer la aclaración que como cualquier estudio en el que está
involucrada la persona humana, éste tiende a ser reductivo, simplificando la acción libre y
compleja de la persona. La acción directiva es una especie de “continuo” entre los tres
“momentos” o “pasos” del mismo, especialmente entre los pasos de Diagnóstico y
Decisión. Llano identifica, lo veremos más adelante, que el momento del Diagnóstico es
propio de la inteligencia y la Decisión propia de la voluntad35
. Las relaciones entre
inteligencia y voluntad son tan complejas que escapan al objetivo de este trabajo. De
cualquier manera, la interacción de estas dos potencias en el ser humano son rápidas, de ida
y vuelta, que manifiesta lo difícil que es tratar de esquematizar un proceso tan complejo
como es la toma de decisiones. Razón de más para estudiar a fondo este trabajo.36
1.1 Algunas matizaciones sobre las decisiones
En la obra estudiada de Llano no hemos encontrado a qué tipo de decisiones se refiere
cuando habla de ellas. Tampoco hemos encontrado un esquema sobre cómo divide las
diferentes tipos de decisión. Es claro que no es lo mismo tomar una decisión del día a día
(como puede ser decidir firmar o no firmar un cheque) que una decisión de introducir un
nuevo producto en un nuevo mercado.
Decíamos que no hemos encontrado un esquema de clasificación de las decisiones, pero sí
hemos encontrado tres maneras de llamar a las decisiones: Llano habla de Decisiones
34 . (Llano Cifuentes, Ser del hombre y hacer de la organización, 2010), p. 55.
35 . Sólo en un lugar, recóndito encontramos que para el Mando también hace Llano referencia que es propio
de la voluntad, pero dirigida por la inteligencia. A efectos académicos, nosotros habíamos “puesto” que para
el momento del mando se podría apoyar en el carácter del director; no nos quedará más remedio que cambiar
este concepto.
36 . Este trabajo está dividido en capítulos siguiendo el esquema Di-De-Ma. De cualquier manera, debido a la
naturaleza del ser humano, no se puede aislar cada uno de los tres momentos. Por lo que procuraremos
centrarnos en cada uno de esos momentos cuando estemos en el capítulo correspondiente, pero teniendo
presente que podremos ir hacia adelante o hacia atrás en las referencias del autor a quien estamos estudiando.
De hecho, hay muchas citas que nos llevarán para adelante o para atrás en el estudio de la acción directiva.
16
Estratégicas, Decisiones Tácticas y Decisiones-Decisivas. Las dos primeras están referidas
a cuestiones de negocios; la tercera más bien a la vida personal. De hecho, equipara las
Decisiones Decisivas en la vida personal con las Decisiones Estratégicas en la empresa. “El
matrimonio, la religión, la profesión, la amistad, la aceptación de una autoridad, los
objetivos radicales, los ideales trascendentes, son decisiones decisivas”37
.38
Picos Moreno, dice que las decisiones-decisivas de la vida humana son “aquellas en las que
todo lo que somos entra en juego y define de forma contundente la dirección de nuestros
actos”39
. A esta decisión-decisiva Llano la llama también decisión-proyecto40
.
“Los objetivos de largo alcance son materia de decisiones estratégicas, que, en el ámbito de
la organización, hacen el papel de las decisiones-decisivas en el ámbito del sentido total de
la vida. En el marco de las decisiones estratégicas se desarrollan múltiples decisiones
tácticas que han de ser coherentes con las primeras. (…) El concepto de estrategia implica
una perspectiva de larga duración, de largo alcance, una preparación sistemática del futuro
y una voluntad de hacerse dueño del propio destino. Las decisiones estratégicas se
distinguen así de las meras decisiones tácticas. Estas sólo son útiles para la empresa –en
cuanto tal, en cuanto algo estable- en la medida en que se encuadran dentro de unas
orientaciones más definitivas. La estrategia se mueve en el terreno de las opciones
fundamentales, de las decisiones básicas”41
.
37 . (Llano Cifuentes, Libertad y autenticidad (Fenomenología actual de la libertad II), 1969), p. 16.
38 . “Cuando la vida se separa o careced de decisiones decisivas, pierde el dominio de sí, para quedar
vinculada a la pasión del momento, en el nivel meramente sensual y temperamental: el individuo se convierte
en prisionero de algo extraño, que le adviene de fuera o le surge repentinamente de dentro. Cuando se actúa
en contra de las decisiones decisivas, sin restaurarlas nunca, dejándolas como supuestamente intocables, como
algo que está ahí sin depender de nadie, la decisión decisiva se transforma en convencionalismo, el mal
endémico de la época”. (Llano Cifuentes, Libertad y autenticidad (Fenomenología actual de la libertad II),
1969), p. 16.
39 . (Picos Moreno).
40 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 149
41 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 152
17
Además, hay que tener presente que “el director ha de polarizarse menos en la actividad
táctica de presente, para hacerlo más en la estratégica de futuro”42
. “No deben nunca
comprometerse los objetivos a largo plazo por causa de acciones que persiguen objetivos de
corto plazo”43
.
Así que cuando hablemos aquí de Decisiones Directivas, estaremos hablando,
principalmente, de Decisiones Estratégicas y de Decisiones Tácticas.
1.2 La Función del Director y la Empresa
Llano nos indica claramente qué entiende por trabajo directivo: “llamo trabajo directivo al
que no está sujeto a reglas fijas conocidas (él es creador de las reglas) y de resultados
inciertos; en tanto que el trabajo operativo está sujeto a reglas fijas conocidas y de
resultados también conocidos”44
.
“La función del director de empresa presenta ahora dos tendencias claramente
diferenciadas: la función de toma de decisiones y la función de mando de hombres45
. La
amplitud del papel de una y otra será distinta según el campo de aleatoriedad que se otorgue
a las decisiones directivas. Hay quien piensa que ese campo, con las modernas herramientas
de la empresa, se va estrechando a tal punto que las decisiones directivas vienen ya
prácticamente generadas por esas herramientas, de modo que el director goza de una campo
aleatorio muy reducido y hasta nulo: su función se limita a llevar a su cumplimiento –por el
mando de hombres- las decisiones surgidas de un complicado proceso matemático.
42 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 51.
43. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 152. La cita es de J. Figuerola, “La empresa en
acción”, IESE, Barcelona, 1969, p. 190. A continuación, Llano explica en la misma nota al pie de página:
“Hemos respetado aquí la terminología del citado autor. En la nuestra, diríamos alcance, trascendencia,
vigencia, en lugar de “plazo”. El “plazo”, como tiempo real en la consecución de un objetivo, debe ser
siempre el menor posible, como explicamos en nuestros cursos al hablar de los aspectos intrínsecos de un
objetivo. Trazado un objetivo, lo ideal es lograrlo en el menor plazo. Esto no quiere decir que el logro deba
ser fugaz: la permanencia del logro, su vigencia real, es lo que nosotros llamamos alcance”
44 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 55
45 . Este texto está en el capítulo correspondiente a un artículo publicado en 1969. Se omite aquí la función de
Diagnóstico, que pudiera haber sido una profundización posterior de Llano.
18
Personalmente, pienso que el campo de indeterminación para las decisiones directivas es
cada vez más grande en profundidad, si no en extensión. Nunca o pocas veces llegan a la
dirección decisiones ya hechas, que definan de un modo riguroso y exacto el objetivo a
seguir. Por el contrario, el hombre de empresa tiene todavía en sus manos la decisión sobre
el futuro, que es siempre aleatorio e incierto; y cuantos más datos e informaciones posea,
mayor envergadura adquieren las consecuencias de su decisión”46
.47
“Decisión y mando no
son privativos sólo del director”48
.
Llano sostiene que el nudo gordiano de la dirección es la acción de síntesis del director, que
debe lograr que se apalanquen mutuamente el trabajo como compensador humano para el
trabajador y ese mismo trabajo como productor para la empresa. Que se presenta, en
ocasiones, como un antagonismo irresoluble: hacer que el mismo trabajo sea un
compensador humano y al mismo tiempo productivo49
. “Lo que sí puede y debe pedirse al
individuo es que logre sus metas personales al alcanzar las de la organización: esto, que es
la esencia de la profesionalidad por parte del individuo, es la esencia misma de la
organización. Dirigir una organización es desencadenar un proceso en el cual los intereses
de los individuos que la forman y los fines de la organización se complementan
mutuamente”50
.
46 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 43.
47 . Nosotros, teniendo una experiencia de tipo cuantitativa para la toma de decisiones, apoyamos totalmente
el pensamiento aquí expresado por Llano sobre la imposibilidad de los métodos cuantitativos de darte una
“solución” clara a un problema. Con la introducción de probabilidades, la falta de certeza en la inteligencia es
manifiesta, porque la probabilidad es causa de incertidumbre; o quizá, la incertidumbre se manifiesta en la
probabilidad. Y la incertidumbre conlleva siempre una parálisis de la inteligencia para decidir; aquí es donde
entra la voluntad libre… por eso, el director -teniendo ahora muchos más recursos tecnológico y de cómputo
que cuando Llano escribía esto-, tiene todavía incertidumbre y por lo tanto riesgo a la hora de tomar
decisiones, y siempre será necesaria la voluntad para decidir.
48 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 44
49 . Cfr (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 50. El texto, literalmente dice: “Este
antagonismo es superficial, porque sólo en el grado en que el trabajo actúe por sí mismo como compensador
humano, sólo en ese grado el trabajo será por sí mismo productivo. Y la acción de síntesis del director será la
de lograr que se apalanquen mutuamente el trabajo como compensador y como productor. Esto es, a mi
parecer, el nudo gordiano de la dirección”.
50 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 173.
19
Hay que tomar en cuenta que “el hombre no se autorrealiza cuando logra el objetivo, sino
lográndolo”51
. “La falsa disyuntiva popular de ‘vivir para trabajar’ o ‘trabajar para vivir’:
sólo se vive plenamente –racionalmente- cuando se trabaja”52
.
Teniendo esto como base, procederemos a tratar de unir una serie de conceptos que son
fundamento de la acción directiva que es lo que estamos estudiando.
En primer lugar conviene presentar lo que Llano intuye deben ser los objetivos de la
empresa. Casi siempre se presenta a la empresa como una sociedad que tiene como objeto
único el generar utilidades. Afirmar esto “constituye un error de minimización; afirmar que
el generar utilidades no es un objetivo de la empresa constituye un error de esencia”53
.
1.3 Objetivos Genéricos de la empresa
El objetivo de la empresa es múltiple, complejo, y presenta diversos aspectos que “deben
darse todos ellos a simultáneo, sin considerar a uno medio para el otro, sino a todos como
aspectos del objetivo único”54
.
Y son 4:
a. “Proporcionar un servicio a la comunidad.
b. Generar un valor económico añadido suficiente.
c. Generar una compensación ‘humana’ suficiente.
d. Lograr una capacidad de auto-continuidad”55
.
51 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 69.
52 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 69.
53 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 46.
54 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 46.
55 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 46.
20
No entramos aquí a detallar cada uno de los elementos, pero lo escrito un poco más arriba –
el nudo gordiano- toma pleno sentido cuando se descubre que el director debe compaginar
estos 4 elementos para conseguir el objetivo genérico de la empresa.
De hecho, “la función del director es y será eminentemente una acción de síntesis, que es
absorción o subsunción56
, que quiere ser la traducción del aufheben alemán, tal como
maneja Hegel el término en su introducción a la Fenomenología del Espíritu”57
.
Y Llano pone cinco campos en las que la función de síntesis del director debe polarizarse
de modo principal:
a. “Síntesis en las dimensiones funcionales de la empresa.
b. Síntesis en los aspectos, aparentemente divergentes, del objetivo genérico de la
empresa.
c. Síntesis en los elementos estructurales de la empresa, aparentemente conflictivos.
d. Síntesis en el trabajo directivo y operativo.
e. Síntesis en la autoridad formal y autoridad de hecho”58
.
“La habilidad directiva no consiste en maximizar el valor económico minimizando el
servicio social, sino maximizar a ambos en una acción de síntesis”.59
56 . Incluimos aquí la definición del verbo subsumir, ya que no es un verbo de mucho uso. Tiene dos
acepciones: “1. Incluir algo como componente en una síntesis o clasificación más abarcadora. 2. Considerar
algo como parte de un conjunto más amplio o como caso particular sometido a un principio o norma general”.
(Española)
57 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 44. El texto continua: “con dos salvedades: a)
la síntesis no es, para nosotros, el producto de un proceso dialéctico natural determinista, sino el fruto de una
acción libre humana que sintetiza, vale decir, que subsume; b) los elementos que se subsumen en la acción
sintética no son, como lo son para Hegel, elementos de suyo antagónicos (tesis-antítesis), sino elementos
meramente heterogéneos que se tornan antagónicos en la medida en que no se realiza sobre ellos la acción
sintética. Por otra parte, los elementos subsumidos no pierden su virtualidad propia por la acción de síntesis,
sino que permanecen en ella activamente (igual que en el aufheben hegeliano)”. Las cursivas son nuestras, no
del texto original.
58 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 44-45.
21
“La acción de síntesis y la visión de largo plazo se tornan prácticamente coincidentes. Por
ello, podría afirmar que la función del director es la de forjar el futuro, más que la de
preverlo para adaptarse a él. Entre el proyecto y la realización, entre la estrategia y el logro,
existirá siempre una grieta60
: el buen director no es tanto el que maximiza el logro, sino el
que minimiza la grieta; esto es, la eficacia o ineptitud del director no ha de medirse por el
hecho de que su empresa haya logrado mucho o poco, sino por el hecho de conseguir o no
lo que ha querido conseguir; o, lo que es lo mismo, por saber sintetizar en su estrategia la
oportunidad externa con la voluntad y capacidad internas”61
.
Este texto que conecta cosas ya comentadas, introduce un concepto clave en el análisis de
la acción directiva, y por lo tanto también en la empresa. El concepto clave aquí es
“oportunidad”. La empresa debe tener una imperiosa necesidad de estar centrada en las
oportunidades62
.
“La oportunidad se encuentra fuera; es frecuentemente incontrolable: aunque yo pueda
crear oportunidades, el entorno de la empresa me debe ofrecer, al menos, la oportunidad de
crearlas. (…) Esto significa que la empresa, en su interior, en sus objetivos, estrategia y
organización, debe ser cada vez más flexible. Sólo subsisten las entidades que poseen
estructuras humanas adaptables a las nuevas oportunidades derivadas de circunstancias
coyunturales nuevas”.63
Y debe evitar la empresa “las dos enfermedades más graves que
pueden hoy aquejarla: la omisión (no ver las oportunidades) y la negligencia (no
aprovecharlas)”64
.
59 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 47.
60 . “El acierto de una decisión se juzga por el resultado que produce y no en el momento de tomarla. Es en el
resultado donde la decisión se califica de acertada o no, y donde la participación adquiere su valor en orden a
la eficacia”. (Llano Cifuentes, Ser del hombre y hacer de la organización, 2010), p. 237.
61 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 51.
62 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 11. Previo a lo escrito, Llano habla de que
ahora las oportunidades están más al alcance de la mano para las empresas y para las personas.
63 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 11.
64 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 12.
22
Llano comenta cómo la empresa, en los años 60s y 70s del siglo pasado, ha dejado de ser
una máquina –con automatismos y rigideces- para convertirse lo más parecido a una
persona humana –a un organismo vivo-, compuesto de hombres que actúan en ella haciendo
un uso ininterrumpido de su inteligencia y libertad. Sugería hacer que la empresa fuera una
empresa flexible, que responde con inteligencia al medio ambiente, adaptando a él su
estructura, o adaptando el medio ambiente a su estructura. Las oportunidades crecen
aceleradamente65
.
“El hombre no se hace más humano cuando meramente se encuentra en situaciones de
seguridad y de igualdad (…). Sólo el hombre es capaz de plantearse metas y alcanzarlas,
corriendo el riesgo de quedarse en el camino”66
. El “¿qué quiero ser? está supeditada al si
tal es mi condición, ¿qué puedo ser?”67
, porque “cualquier necesidad es siempre, para el
hombre, oportunidad de acción, no exigencia”68
. Así mismo, “lo propio del hombre es
deliberar y decidir sobre sus personales objetivos, partiendo de las oportunidades que se le
ofrecen. Los fines no le vienen al hombre impuestos desde fuera. (…) Si acudimos a la
realidad para buscar oportunidades, sin estar provistos de propósitos firmes, caemos en un
estéril oportunismo, insoportable para nuestra naturaleza racional”69
, ya que a fin de
cuentas, “quien no sabe lo que quiere no puede lograr nada”70
.
Así, “la empresa ha dejado de ser un mecanismo cuya dirección está ya previamente
señalada, para convertirse, análogamente, en un organismo vivo, que requiere de un cerebro
rector en constante ejercicio, porque las variantes circunstancias externas le hacen cambiar
constantemente de rumbo, y aun de objetivo”71
. “Por lo tanto el acento de la vida de la
65 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 13.
66 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 18.
67 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 148.
68 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 149
69 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 148.
70 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 151.
71 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 21.
23
empresa no recae sólo sobre los expertos en su correspondiente oficio, sino también, y
sobre todo, sobre las personas que tienen la capacidad –que no es estrictamente oficio
funcional- de dirigir; y esta capacidad no se reserva meramente para la cabeza de la
empresa, sino que se perfila como un elemento deseable en todas las células de la
organización. (…) la capacidad directiva otorga a la empresa flexibilidad para responder a
lo no previsto, para coordinarse por sí misma, y no por ley, al conjunto”, para responder a
las oportunidades; “para adquirir la independencia que el entorno exige y el acoplamiento a
las diversas funciones que la organización requiere”72
.
1.4 La acción directiva como acción creadora.
Llano ve claramente, y los estudios que tiene a mano cuando escribe dicen que la labor del
director es una acción creadora73
. “La tarea del director consiste fundamentalmente en una
actividad cambiante y versátil. La acción directiva es, sin duda, una acción creadora”74
.
Lo fundamental aquí, es pues, que la acción de síntesis del director consiste en una labor
creativa, en donde el resultado final es, precisamente, el futuro de la organización, forjado
en acuerdo a la meta propuesta.
Esta acción creadora75
tiene cuatro características que Llano toma de A. Sánchez Vázquez y
que transcribe así:
72 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 21-22.
73 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 129. “En los estudios sobre la labor
gerencial se repite en nuestro tiempo, coincidentemente, que ésta es un acción creadora.” “La tarea del
director consiste fundamentalmente en una actividad cambiante y versátil. La acción directiva es, sin duda,
una acción creadora.”
74 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 129.
75 . Un poco más adelante Llano hace una breve digresión para aclarar que “estamos hablando siempre de una
creación relativa. Crear, en su sentido estricto, es poner algo en la existencia a partir de nada: no solamente
hacer o producir algo nuevo, algo que no se había hecho o producido antes (o no se conocía que hubiese sido
hecho o producido), sino hacerlo o producirlo partiendo sólo del propio creador, sin ninguna materia
preexistente. La creación, en la terminología de la escolástica, se define como la acción que produce algo ex
nihilo sul et ex nihilo subiecti esto es, no sólo a partir de la nada respecto a lo hecho (el resultado o producto)
sino a partir de la nada del sustrato o materia a modificar. A medida que la materia o sustrato, subiectum, se
encuentra más entitativamente alejada del resultado (lo hecho o producido), se requiere una mayor
potencialidad creadora por parte del agente creador. Lo más entitativamente alejado del ser es precisamente la
24
“a. Unidad indivisible, en el proceso práctico, de lo interior y de lo exterior, de lo subjetivo
y lo objetivo.
b. Indeterminación e imprevisibilidad del proceso y del resultado.
c. Unicidad e irrepetibilidad del producto.
d. Apertura de la conciencia en el proceso”76
.
Llano comenta que Sánchez Vázquez sólo incluye tres aplicaciones de la acción creadora:
“la creación artística, la instauración de una nueva sociedad y la producción de un objeto
útil. Nosotros debemos analizar ahora de qué modo juega la acción directiva dentro de estas
coordenadas básicas, comparándola con la creación meramente productiva (por la que el
hombre, trabajando sobre una materia, obtiene un producto material original exterior e
independiente de él)”77
.
Analizamos ahora cada una de las características de la acción creadora mencionadas arriba
dentro de la acción directiva.
a. Unidad indivisible, en el proceso práctico, de lo interior y de lo exterior, de lo subjetivo y
lo objetivo.
“La creación directiva (…) se caracteriza, a este respecto, en primer lugar, por la unidad
entre la oportunidad externa y el objetivo trazado internamente en la conciencia; y, en
segundo lugar, por la unidad pretendida entre el objetivo y el resultado exterior de la acción
directiva. Pero además, detectamos un tercer lazo de unidad indisoluble entre lo objetivo y
nada, por lo que la creación, en su sentido estricto, parte de la nada con respecto al resultado y con respecto al
punto de partida (hechos, materia): no hay más punto de partida que el propio agente creador, quien implica,
por ello mismo, una potencialidad creadora infinita. Ningún agente humano puede crear algo ex nihilo
subiecti: pero no hay duda de que la creación humana se acerca más a la acción creativa paradigmática (ex
nihilo subiecti) en la medida en que el punto de partida (subiectum, sustrato o materia) se encuentre más
alejado de la pretensión u objetivo que debe lograrse creándolo”. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción
directiva, 2004), pp. 131-132.
76 . Cita en (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 129, que transcribe directamente de
(Sánchez Vásquez, 1967), pp. 205 y ss.
77 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 130.
25
lo subjetivo. Este nuevo lazo de unidad es la correspondencia entre la capacidad subjetiva y
la posibilidad objetiva o exterior de acción78
. Se trata de una unidad relativa (…): entre lo
subjetivo y lo objetivo no puede existir más que una unidad intencional, y por tanto,
relativo, que nada impida en lo que respecta a su indisolubilidad”.79
b. Indeterminación e imprevisibilidad del proceso y del resultado.
“Esta característica es especialmente constitutiva de la práctica de la dirección. (…) La
dirección (…) versa sobre unos hechos contingentes, fugaces y particulares; de tal modo
que la indeterminación e imprevisibilidad no arranca sólo de la novedad misma del
resultado, sino también del propio punto de partida: la oportunidad, de donde parte la
acción directiva, exige que ésta sea necesariamente creadora. (…) La acción directiva no
admite reiteración alguna: no trabaja sobre una materia inmutable en sus leyes de
constitución. Esto es, en último término, lo que hace que en el director no importe tanto el
conocimiento de tipo científico como el conocimiento de índole prudencial, que versa
sobre lo que hay que hacer ante situaciones coyunturales siempre cambiantes, con los
‘hábitos’ o capacidades prácticas que lo acompañan y respaldan; en otras palabras, es esto
lo que exige que la acción directiva tenga una marcada relación con una acción interna
personal por la que el hombre se modifica a sí mismo, pues tiene que suplir, con la agilidad
y penetración de sus capacidades, la inestabilidad de lo exterior u objetivo sobre lo que
trabaja, que le obliga a ser creativo desde sí mismo”80
.
En la acción directiva el sujeto “posee una entidad mínima: contingente, variable,
particular. (…) La acción directiva no cuenta con nada: el director no cuenta con una
materia: debe comenzar por procurársela, tal vez por encontrarla, por conseguir los recursos
para adquirirla y modificarla, por crear los sistemas de distribución para su uso, quizá, hasta
78 . En este lugar Llano pone una nota al pie que dice así: “La acción directiva parte de un diagnóstico de las
oportunidades de acción, en el que detectamos la posibilidad de acción que presenta una situación
circunstancial dada, y jugamos sobre la correspondencia entre ella y nuestras capacidades y recursos para
aprovechar esta posibilidad (Cfr. cap. VI “La verdad en la práctica)”. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción
directiva, 2004), p. 130.
79 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 130.
80 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 130-131.
26
crear la costumbre del uso mismo. (…) En la acción directiva lo que cuenta,
fundamentalmente, es la capacidad creadora, que no sólo se exige por el carácter
contingente y variable de los hechos de donde parte, sino también por la mínima entidad
estable de esos hechos, que son su subiectum”81
.
c. Unicidad e irrepetibilidad del producto.
“En la creación directiva, y por partir ésta ya de una oportunidad coyuntural irrepetible, la
unicidad e irrepetibilidad del resultado queda sellada desde el principio: la reiteración pasa
a ser no prácticamente posible sino prácticamente imposible. Ningún resultado de una
acción directiva es idéntico a otro –ni aún en el caso de permanecer idéntico el agente o
factor de la acción- porque no puede haber identidad de oportunidades: la oportunidad se
encuentra de tal modo entreverada con el tiempo real, que, aún en el difícil supuesto de que
otras circunstancias coyunturales pudieran casual o artificialmente reproducirse, el tiempo
real es decir, las fechas convertiría a aquellas en otra oportunidad diversa y por ese sólo
hecho temporal.”82
d. Apertura de la conciencia en el proceso
“El proceso práctico creativo se desarrolla de un modo antagónico al que rige en la acción
reiterativa: ‘la conciencia traza –podríamos decir- un fin abierto, o un proyecto dinámico, y
justamente por esta apertura y dinamismo ha de permanecer –ella también- abierta y activa
a lo largo de todo el proceso práctico’83
. Esta característica, derivada de las anteriores, se da
de un modo franco en la acción directiva. La fijación de un objetivo desencadena un
proceso de continuo ajuste y desajuste. Como en el caso de la dirección la imprevisibilidad
del resultado es máxima (b), la reapreciación de ese resultado no es un diagnóstico que se
realiza estáticamente al final del proceso práctico, sino una actividad de la conciencia que
permanece vigente a todo lo largo del proceso: de esta manera el entendimiento no sólo es
consciente del decurso de la acción, sino que la conduce específicamente hacia su fin. Por
81 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 132.
82 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 133.
83. (Sánchez Vásquez, 1967), pp. 205 y ss. Lo cita Llano en este texto.
27
ello es posible no acertar en varias acciones y, sin embargo, llegar al resultado pretendido,
porque se ha podido aplicar oportunamente el correctivo necesario. ‘El secreto de esta
aparente contradicción es rectificar continuamente y tan pronto como se detecten las
desviaciones’84
. El secreto no está en no equivocarse, sino en reapreciar y rectificar a
tiempo: en esto consiste la apertura de la conciencia en la acción directiva, consecuencia de
su dimensión creadora”85
.
La conclusión de que la acción directiva entraría también entre las actividades creadoras
cae por su propio peso, especialmente teniendo presente que “si hay algo que no puede
reiterarse en la práctica de la dirección, es justamente la configuración del objetivo. Los
objetivos que a la dirección conciernen son siempre reiterativamente nuevos”86
.87
“Y esto,
por dos razones: la primera, porque todo objetivo corresponde a una oportunidad de acción
y, como hemos afirmado, las oportunidades no se repiten; la segunda, porque la causa
eficiente de la deliberación –configuradora del objetivo- no es sólo el entendimiento sino
también la voluntad, y el querer de ella es siempre personal e intransferible. Por estas dos
razones, no puede eludirse el carácter pre-creativo del fin práctico perseguido en la
dirección”88
.
Todo esto obliga al director a crear. Puede decirse que “el hombre no vive en un constante
estado creador. Sólo crea por necesidad: es decir, para adaptarse a nuevas situaciones o
satisfacer nuevas necesidades. Repite, por tanto, mientras no se ve obligado a crear”89
.
84 . Cita Llano aquí a (Figuerola, 1969), p. 161.
85 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 133-134
86 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 134.
87 . La fijación de objetivos, que es el resultado de la Decisión lo estudiaremos con más detalle en el capítulo
3.
88 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 134.
89 . (Sánchez Vásquez, 1967), p. 204. Citado en (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p.
134.
28
“El director –igual que el artista-, en el ejercicio de su actividad, no puede eludir la
exigencia de la actividad creadora. Como el hombre (…) no es creador por naturaleza, sino
por necesidad, el director –igual que el artista- puede tender connaturalmente a la
reiteración; pervirtiendo la esencia de su acción. Este es el más grave peligro de la
dirección: la tendencia a no pre-crear un objetivo sino a imitarlo o repetirlo, produciéndose
una acción directiva reiterativa, que constituye una contradicción en sus propios
términos”90
.
“Y a este mayor peligro corresponde paradójicamente la mayor dificultad, que es justo la de
tener una actitud de continua creación en la configuración del objetivo. Como el objetivo
incluye dentro de sí su propio proceso práctico, al ser original el objetivo se desencadena la
creatividad de la acción directiva entera”91
.
De cara a las empresas y a la figura del director conviene desarrollar esta actividad
creadora. “Las empresas que han subsistido y progresado son aquellas que tienen una
persistente agilidad creadora en sus objetivos”92
. Además, “el hombre adquiere su mayor
grado de desarrollo por la creación, no por la reiteración. Si el hombre sólo crea por
necesidad, su superación está dependiendo de la presencia de necesidades”93
.
“En la creación, el aporte subjetivo, la incidencia personal en el resultado, es lo que la
distingue frente a la que se da en la acción reiterativa”94
.
“Ya hemos dicho que el grado de creatividad es proporcional a la distancia entitativa que
media entre el subiectum o sustrato de que se parte y el resultado al que se llega; y que, en
la medida en que esa distancia se ensancha, es más necesaria la potencialidad creadora del
90 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 134-135.
91 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 135.
92 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 135.
93 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 135. Llano también indica una idea que debe
hacer pensar a toda persona con mando directivo: “todo trabajo del hombre debe tener un cierto grado al
menos de directividad”.
94 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 135.
29
agente. Lo que quiere decir que a mayor grado de creatividad, el agente tiene que poner
más de sí en el resultado, precisamente para salvar esa distancia”95
.
Llano contrapone la acción reiterativa (especialmente la producción) con la acción
directiva. En la acción reiterativa, “el sujeto no debe intervenir, como tal sujeto, con sus
características individuales propias, ni en el proceso ni en el resultado; por el contrario, toda
subjetividad queda aniquilada para someterse a la objetividad del modelo” 96
. Y comenta
que en la producción se dan tres grados: “la producción estrictamente artística, la
producción artesanal y la producción técnica” 97
.
Por su lado, “en la acción directiva, que es esencialmente creadora, es inútil pretender el
aplastamiento de la individualidad” 98
. Y enumera una serie de características que debe
tener la acción directiva:
a. No es posible lograr una ciencia objetiva de la organización, a la que el director
deba fielmente sujetarse.
b. En la acción directiva interviene más la prudencia que la ciencia.
c. La dirección es más arte que técnica.
d. En la acción directiva la incidencia de la subjetividad tiene incalculables
repercusiones.
e. La acción directiva se encuentra constitutivamente entrelazada con la acción interna
personal.
95 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 135.
96 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 135-136
97 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 136.
98 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 135.
30
f. La necesidad de que las áreas de fijación de objetivos no sean sólo externos a la
empresa sino también el área interna de la propia organización. Eso será útil para
fomentar la acción creativa en la empresa.
g. La acción creativa es eminentemente creadora por razón de su punto de partida: un
diagnóstico sobre situaciones irrepetibles que obligan a crear un objetivo también
irrepetible y único.
h. El acto empresarial implica dos dimensiones: la dimensión directiva (creativa por
sí) y la dimensión operativa (repetitiva y reiterativa).
i. La creación no es función específica de la empresa, sino de la acción directiva de la
misma.
j. La empresa debe entrar en un incesante proceso de innovación99
.
Ese incesante proceso de innovación del ser humano “no es fruto de la competencia, sino
del estatuto ontológico del hombre mismo, que le incita a superarse entitativamente, en
todos los aspectos, aunque con ello no consiga lucro alguno”100
.
Tenemos ahora no sólo el fundamento sino la clarificación de a qué se refiere Llano cuando
dice que la dirección es ‘más arte que ciencia’; pues se ve aquí que por ‘arte’ Llano no se
está refiriendo a la expresión espontánea e irreflexiva de emociones e impulsos; por el
contrario, la dirección es arte en el sentido más difícil y ‘cuesta arriba’ que puede adquirir
este término: así como el artista debe repetir su obra una y otra vez hasta alcanzar la
máxima belleza posible según los objetivos que quiera expresar, el director deberá
perfeccionar su camino una y otra vez alcanzando la máxima expresión posible de la
empresa acorde a sus objetivos. El artista y el director tienen exactamente la misma
dificultad: al estar forjando algo nuevo no existe un manual, guía o plan que les indique,
paso a paso, lo que deben hacer.
99 . Todos estos conceptos están tomados de (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), en las
páginas 135 a la 141.
100 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 141.
31
“Dirección es hacer que los hombres quieran las cosas para actuar en consecuencia”101
101 . (Llano Cifuentes, Ser del hombre y hacer de la organización, 2010), p. 15.
32
Capítulo 2: Diagnóstico: la función intelectual del director
33
El primer momento del acto directivo es el Diagnóstico, es el momento intelectual de la
praxis102
, entendiendo intelectual como teórico o contemplativo, pues el acto directivo, la
función directiva, debe devenir en una acción, de lo contrario no afectaría a la situación que
se presenta. Antes de determinar a dónde se debe ir, o mejor, a dónde se quiere llevar a las
personas que están en la institución y a la institución misma (momento de la Decisión), es
necesario determinar el estado de cosas con que me encuentro: el momento del
Diagnóstico.
“Junto al conocimiento del oficio, empiezan a necesitarse en la organización (…) otras
habilidades: la capacidad para diagnosticar oportunidades (objetividad, perspicacia,
circunspección); para valorar el alcance de los propios recursos; (…)”103
. El Director debe
recibir ayuda de las personas que colaboran con él ya que es “imposible que en un solo
individuo coincidan en grado elevado varias capacidades directivas”104
, por lo que sigue
siendo. Precisamente, porque todo surge de la oportunidad que es un hecho real, temporal y
contingente, sabemos que “para ningún problema real existe una solución ideal, ni para
ninguna oportunidad real existe un objetivo ideal. La realidad del problema o de la
oportunidad (punto de partida de la decisión) es compleja: circunstanciada, singular, fugaz,
etc. Lo ideal es simple y absoluto. La realidad, en forma de oportunidad o de problema,
exige una respuesta proporcionada, que se localice en el mismo orden: a un problema de
naturaleza contingente debemos responder con una solución de la misma naturaleza”105
.
El Diagnóstico, es un momento intelectual, es propio de la inteligencia, es cognitivo. “El
entendimiento es la facultad humana por la cual captamos la realidad en cuanto tal y
juzgamos sobre ella”106
, sin transformarla107
.
102 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. x.
103 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 22.
104. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 23.
105 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 71.
106 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 96.
34
“El conocimiento es una ‘reproducción en la conciencia cognoscente de una realidad’108
; ‘el
pensamiento reproduce adecuadamente una realidad’109
; ‘lo verdadero entraña una
reproducción espiritual de la realidad’110
”111
. El entendimiento –entonces- hace una
reproducción de la realidad, penetra cognoscitivamente en la realidad de su objeto de
análisis. Pero este proceso resulta ser inmanente, es simplemente intelectivo, especulativo y
no es práctico, porque está encerrado en el ámbito de lo mental, en la esfera de lo
puramente pensado, y por lo tanto no hay ninguna transformación de la realidad112
.
En el diagnóstico de la situación “se detectan las oportunidades de acción. La intelección de
la oportunidad es meramente especulativa, al igual que la de una verdad teorética de
cualquier otra naturaleza”, teniendo siempre presente que “la consideración abstracta de lo
real no es adecuada para la práctica”, ya que ésta necesita ser aterrizada en la acción, en esa
misma práctica, ya “que ningún conocimiento humano es efectivo por sí mismo” 113
,
“porque el pensamiento por sí mismo nada mueve”114
, pues ya lo decía el gran Aristóteles
que “la práctica no se da sin pensamiento y sin voluntad”115
, o en palabras más modernas,
“el entendimiento práctico es el entendimiento especulativo en el que incide la acción de la
voluntad”116
.
107 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 96 “El entendimiento no tiene más
capacidad que la de penetrar cognoscitivamente en la realidad y de juzgar sobre ella: no la de transformarla”.
108 . Cita aquí a (Sánchez Vásquez, 1967), p. 175.
109 . Cita aquí a (Sánchez Vásquez, 1967), p. 129.
110 . Cita aquí a (Sánchez Vásquez, 1967), p. 176.
111 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 96.
112 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 97.
113 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 97.
114 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 98
115 . (Aristóteles, 2012), VI, II, citado en (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 98.
116 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 98.
35
“El ejercicio del entendimiento no suele ponerse en marcha ni se continúa sin una
permanente intervención de la voluntad. La especulación es también un ejercicio que
requiere la presencia de la voluntad: pensamos porque queremos hacerlo”.117
De hecho, el entendimiento del Director, debe estar orientado a la acción. “Cuando versa
sobre una oportunidad de acción, se encuentra en potencia para ser práctico, es decir, puede
servir a la acción práctica. En rigor, diríamos que es un conocimiento especulativo con una
relación trascendental –ontológica- a la práctica”, o reafirmando lo dicho anteriormente, “la
efectuación misma de la práctica no se da sino en la medida en que incide en él la
voluntad”, que es cuando se toma la decisión, de “donde se deduce que la practicidad no es
una consecuencia del entendimiento, sino del acto voluntario”118
.
“El entendimiento juzga, especulativamente, sobre la oportunidad de acción y delibera para
la fijación de un objetivo: ‘esto puede hacerse’ (juicio último del entendimiento, en
potencia inmediata a la acción); gracias a este juicio la voluntad decide llevar a cabo la
acción; hecha la decisión, y mientras ésta subsiste dinámicamente, el entendimiento dirige
la ejecución de la acción. De esta manera, el ser de la acción depende de la voluntad como
de su causa eficiente; pero la determinación específica de la acción, proviene del
entendimiento que dirige la voluntad al modo de su causa formal especificante119
. Aquí, en
cuanto que el entendimiento dirige la ejecución práctica, puede llamarse entendimiento
práctico absolutamente. Esta dirección, es decir, el acto del entendimiento práctico
absolutamente considerado, se denomina imperio, y deriva del hábito intelectual de la
prudencia. Pero el imperio prudencial es un acto que no tiene sentido real sin la decisión
voluntaria”120
.
117 . (Llano Cifuentes, Sobre la idea práctica, 1998), p. 45.
118 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 99.
119 . Aquí Llano introduce una nota: “Sobre el concepto del saber prudencial como ‘forma esencial extrínseca’
del obrar humano, Cfr. Pieper, “Der Wirklikeit und das Gute’, Leipzi, 1935, p. 25 y 22.
120 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 99.
36
“El entendimiento se hace, pues, práctico, no por sí mismo, sino gracias a la voluntad”121
,
de aquí que el diagnóstico siempre es insuficiente para la acción, pues si la voluntad no
vuelve práctico al entendimiento, éste no actúa ni modifica la situación que se ha
presentado.
El entendimiento actúa de forma práctica por dos modos: “De un modo pasivo y de un
modo activo. Pasivo, en cuanto presenta a la voluntad la oportunidad de acción y el
objetivo a conseguir, a fin de que ésta decida; y activo, en cuanto que, una vez
desencadenada la decisión, dirige (impera) a la voluntad para que ejecute de una manera
determinada (es decir, inteligente, orientada al objetivo) la acción decidida122
. ‘La
prudencia no es otra cosa que un conocimiento directivo…’123
. Lo cual significa que el
entendimiento es práctico no en cuanto receptor de oportunidades (practicidad pasiva), sino
en cuanto director de la ejecución de la acción ya decidida por la voluntad. Por ello, si el
entendimiento recibe de la voluntad la practicidad, ésta recibe de aquél la orientación
racional: ‘la prudencia perfecciona la rectitud impulsiva e instintiva del obrar, de tal modo
que el obrar se eleva entonces a la categoría racional124
”125
.
Este proceso, que en ocasiones tiene o debe tener una larga duración, nos presenta el
conocimiento de la situación determinada. Hemos de saber dónde pisamos de la manera
más objetiva posible. Ha de conocerse dos partes claramente distintas: en primer lugar la
situación que se presenta, de manera objetiva. En segundo lugar ha de conocerse uno a sí
121 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 99.
122 . Introduce la siguiente nota: “Cfr. E. Gilson, “Santo Tomás de Aquino, Etica”, Aguilar, Madrid, p. 70: “El
entendimiento ejerce dos funciones: una por la cual aprehende los objetos…, y se dice entonces que
representa el papel del entendimiento especulativo; y otra por la cual determina las reglas de la acción, se dice
entonces que representa el papel del entendimiento práctico”.
123 . Introduce la siguiente nota: “Tomás de Aquino, “Scriptum super quattuor libros sententiarum Magistri
Petri Lombardi”, Libro III, distinción 33, q. 2, a. 5.
124 . Introduce la siguiente nota: “Tomás de Aquino, “Questio disputata de virtutibus in commune”, 6;
“Summa Theologiae”, II-II, q. 166, art.2 ad. 1”
125 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 99-100.
37
mismo, como el elemento clave que tomará la decisión y la llevará a la práctica (a través de
sí o a través de otros, o interactuando ambos).
Y Llano termina estas disquisiciones más de tipo filosóficas, haciendo el siguiente resumen
a manera de una concepción esquemática en cuatro momentos: “La acción directiva se
mueve, pues, alrededor de estos cuatro ejes cardinales: 1. El entendimiento como
aprehensor de oportunidades de acción. 2. El entendimiento como deliberador y fijador de
objetivos. 3. La voluntad como factor de decisiones con base a la oportunidad aprehendida
y al objetivo deliberado. Y 4. El entendimiento como director de la acción decidida”126
.
Para el diagnóstico de la situación se pueden y se deben usar todas las herramientas de las
cuales dispongamos: tanto cuantitativas como cualitativas, propias de los ámbitos sobre los
que se tomará una decisión. Por ejemplo, para tomar una decisión en ámbitos financieros,
se podrán utilizar todas las herramientas financieras que favorezcan el conocimiento de la
situación misma; lo mismo pasaría cuando estamos frente a una situación que requiere el
uso de técnicas y conocimientos de Mercadeo, pues será necesario utilizar dichas
herramientas. Así, podría decirse que una persona para decidir, antes ha de conocer y tener
acceso a herramientas, datos e información sobre la situación.
Como hemos dicho arriba, el origen de todo es una oportunidad o un problema. Ante esto,
se ha de responder con una acción práctica, que exige un análisis de la misma naturaleza: el
diagnóstico debe ser de tipo práctico. La teoría especulativa y la teoría práctica se
distinguen en lo concreto por dos razones: la primera razón es por la finalidad subjetiva de
quien elabora la teoría127
; en segundo lugar por sus resultados: teorías especulativas que
126 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 100. Al final de este párrafo Llano hade dos
citas. La primera de “Tomás de Aquino, ‘Quaestio disputata de virtutibus in commune’, 6; ‘Summa
Theologiae’, II-II, q. 166, art. 2 ad. 1. Y la segunda a su maestro “Garrigou Lagrange, ‘Du caractére
métaphysique de la Théologie morale’, Reveu Thomiste 1925, p. 354: ‘El acto de la prudencia aconseja, juzga
prácticamente, y manda’, Cfr. Merkelbach, ‘Summa Theologiae Moralis’, t. II, p. 42.
127 . “La mente práctica difiere de la mente especulativa o teorética en el fin que persigue”, cita de Aristóteles,
en “De Alma”, III, 10, citado por (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 95.
38
pueden quedarse así o que pueden tener aplicaciones muy influyentes o teorías prácticas
que son prácticas o que son absolutamente impracticables (utópicas)128
.
2.1 Certeza y evidencia.
Alejandro Llano, hermano de nuestro autor, en su libro Gnoseología, estudia, en el Capítulo
III “los diversos estados en los que la mente se encuentra con respecto a la verdad. Se trata,
por lo tanto, de examinar el aspecto subjetivo de la aprehensión cognoscitiva del ser”129
.
Como dice Santo Tomás “se deben considerar dos actos de la razón: uno por el que se
aprehende la verdad sobre algo (…); y el otro es el acto por el que la razón asiente a aquello
que aprehende”130
. “El asentimiento se inscribe en la dimensión reflexiva de la verdad. A
veces es inevitable: es el caso en el que la proposición es evidente, por su claridad propia,
como sucede con los primeros principios. Pero hay otras ocasiones en las que la
proposición no es de suyo evidente, ya que la relación entre el sujeto y el predicado no
aparece claramente; entonces, puede darse el asentimiento, pero puede también rehusarse o,
al menos, suspenderse131
. De estas diversas tesituras del asentimiento ante el contenido
proposicional provienen, justamente, los diversos estados de la mente ante la verdad: la
certeza, la duda, la opinión y la fe132
. Se produce, en cambio, el error cuando se asiente a
una proposición que no es conforme a la realidad”133
. Pasamos a detallar cada uno de estos
estados de asentimiento de la mente.
128 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 95-96.
129 . (Llano, 2011), p. 51.
130 . (Aquino, 2005), I-II, q. 17, a. 6. Citado por (Llano, 2011), pp. 51-52.
131 . Aquí cita lo siguiente: “Cfr. J. De Tonquedec: La critique de la connaissance. Lethielleux, París 1961, 3ª
edic., p. 196.
132 . Conviene aquí anotar el siguiente texto de Carlos Llano: “Nadie decide lo que ya sabe con certeza. Por
otro lado, mientras la duda subsiste, la decisión no ha sido aún tomada. El campo, pues al que la decisión
corresponde es el campo de la sospecha, o, más aun, el de la opinión. La decisión versa sobre lo opinable, no
sobre lo seguro”. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 125.
133 . (Llano, 2011), p. 52.
39
Certeza: “Es el estado de la mente que se adhiere firmemente y sin ningún temor a una
verdad. Primariamente, la certeza es algo subjetivo, un estado de la inteligencia en la que se
juzga firmemente, por remoción del temor de que sea verdadero lo contrario de aquello a lo
que se asiente. (…) La evidencia es la presencia de una realidad como inequívoca y
claramente dada: el hecho de que lo conocido se halle ante el cognoscente en su misma
realidad, de que esté presente la realidad misma. De esa suerte, la certeza es, por decirlo en
términos de Husserl, la ‘vivencia de la evidencia’ (Evidenzerlebnis)134
. La evidencia
constituye el único fundamento suficiente de la certeza. (…) La conciencia de la posesión
de la verdad se basa en la patencia objetiva de la realidad”135
. “Hay casos en los que el
asentimiento de la mente es requerido por un objeto que no es conocido por sí mismo,
inmediatamente, sino por medio de otro (per aliud notum). Es lo que sucede con las
conclusiones de la ciencia136
. Acaece, entonces, que la certeza de la inteligencia se produce
en virtud de que la conclusión se resuelve, por medio del razonamiento, en unas premisas
que ya son conocidas (porque son evidentes por sí mismas o porque, a su vez, se han
demostrado)”137
.
También es claro que la certeza tiene una graduación. Aristóteles decía que “no debemos
buscar el mismo grado de certeza en todas las cosas”138
. Dependiendo de la materia que se
estudie, así será el tipo de certeza. “En materias contingentes –como son los hechos físicos
134 . Se cita aquí a A. Millán Puelles: La estructura de la subjetividad, Rialp, Madrid, 1967, p. 29
135 . (Llano, 2011), pp. 52-53.
136 . La cita de Llano es para Tomás de Aquino con De Veritate, q. 14, a. 1; Suma Teológica, II-II, q.1, a.4.
Luego añada la siguiente cita de Sanguineti. “Naturalmente, el conocimiento de las verdades inmediatas es la
causa del conocimiento de la verdades per aliud notae, pues lo que es per aliud ha de tener como primer
principio lo que es per se, y lo contrario supondría una cadena sin fin de conocimientos causados por otros. El
principio de la ciencia no se deja aplazado al término de una línea infinita ni se disuelve en un círculo de
demostraciones recíprocas (…), sino que se remite al firme conocimiento del ente, y de las verdades evidentes
acerca del ente, y de sus géneros. La certeza de las demostraciones no es más que una certeza participada,
causada por la certeza más intensa del conocimiento de los principios” J. J. Sanguineti, La Filosofoía de la
ciencia según Santo Tomás. Eunsa, Pamplona 1977, pp. 286-287.
137 . (Llano, 2011), pp. 55-56.
138 . (Aristóteles, 2012), I, 1094b 13, citado por (Llano, 2011), p. 56.
40
y las acciones humanas- basta la certeza de que algo es verdadero en la mayoría de los
casos, aunque falle en unos pocos”139
.
“En las ciencias humanas se suele hablar de ‘certeza moral’, pues entra en juego la libertad,
que no es la simple contingencia. Los asuntos humanos, en efecto, no están sometidos a la
necesidad física, pero tampoco constituyen un campo en el que reine la irracionalidad o la
arbitrariedad. La propia libertad humana no es la mera veleidad, sino que posee una lógica
interna que la ética estudia”140
.
Con relación a la duda, “es el estado en el que el intelecto fluctúa entre la afirmación y la
negación de una determinada proposición, sin inclinarse más a un extremo de la alternativa
que al otro. Se suele distinguir entre duda positiva y negativa. En esta última, la mente no
admite ninguna de las dos partes de la contradicción por falta o defecto de motivos para
hacerlo: no hay razones concluyentes ni a favor ni en contra. En la duda positiva, en
cambio, las razones en favor de un extremo y el otro parecen tener igual peso”141
.
“En la duda hay una suspensión del juicio, que es conveniente mantener cuando no existe la
evidencia que el asunto en cuestión requiere. Es distinta la actitud del que pregunta, pues la
interrogación manifiesta más bien que no se sabe. Ligeramente distinta de la duda es la
conjetura, que no es todavía un juicio, sino sólo la tendencia a dar un juicio, motivada por
algún signo, todavía demasiado leve para determinar el acto del entendimiento”142
.
“A veces, el entendimiento se inclina más a una parte de la contradicción que a la otra. Sin
embargo, las razones que le impulsan no determinan suficientemente al entendimiento para
que se pronuncie totalmente en tal sentido. De aquí que, en semejante tesitura, la mente
asiente a una de las partes, pero recelando de si la verdadera será la opuesta. Tal es el
estado del que opina: ‘el asentimiento a la verdad de una parte de la contradicción, con
139 . (Aquino, 2005), I-II, 1. 96, a. 1, ad. 3, citado por (Llano, 2011), p. 56.
140 . (Llano, 2011), pp. 57-58.
141 . (Llano, 2011), p. 58
142 . (Llano, 2011), pp. 58-59
41
temor de la verdad de la opuesta’143
. En la opinión, el entendimiento no asiente porque así
lo recabe ineluctablemente el objeto conocido, como en el caso de la certeza. (…) Lo que
mueve al intelecto es una elección de la voluntad que le inclina hacia una parte más que a la
otra”144
. Por lo tanto, pertenece a la esencia de la opinión el que el asentimiento no sea
firme. En cambio, la adhesión que se tiene por ciencia es firme. De aquí que un mismo
sujeto no pueda tener de una misma cosa –y según el mismo aspecto- ciencia y opinión
simultáneamente. Pertenece a la razón de ciencia el estimar que es imposible que lo que se
sabe sea en realidad de otra manera, mientras que pertenece a la razón de opinión el
considerar que lo que se estima puede ser en realidad distinto145
”146
.
Llano hace algunas otras aclaraciones, que tratamos de resumir aquí:
a. No hay que confundir la certeza con la opinión. La voluntad interviene a favor de la
opinión porque la estima como verosímil y como un bien. Esto puede llevar a
confundir los deseos con la opinión y, mucho peor, con la certeza.
b. La opinión es sobre lo contingente, que puede ser o no ser. Como no todo es
contingente, no todo es opinable. No se puede hacer ciencia de lo contingente, ni se
puede opinar de lo necesario.
c. La opinión es un estado intelectual característico del hombre. Los griegos
contraponían la dóxa (saber imperfecto) a la episteme (conocimiento cierto), que
culmina en la sophía (saber plenario).
d. El hombre se ve obligado a opinar, ya que, por la limitación de su conocimiento,
muchas veces no puede alcanzar la certeza. Esto no quiere decir que todas las
opiniones sean igualmente plausibles.
143 . Cita Llano aquí a Tomás de Aquino en De Veritate, q. 14, a. 4.
144 . Cita Llano aquí a Tomás de Aquino en Suma Teológica, II-II, q. 1, a. 4.
145 . Llano cita aquí a (Aquino, 2005), II-II, q. 1, a. 5, ad. 4.
146 . (Llano, 2011), pp. 60-61.
42
“La decisión es un firme asentimiento integral (personal) al curso de acción que señala el
objetivo decidido. Y también la deliberación racional no terminaría nunca si no hubiera un
asentimiento, de otra naturaleza, que rompa con la deliberación sin desecharla. A veces se
tiene un firme asentimiento sin deliberación, y este es el caso de quien actúa conforme a lo
que ya sabe con seguridad, con certeza y no de quien actúa siguiendo una decisión. Otras
veces se delibera sin llegar a un firme asentimiento: es el caso del que duda, por no poder
inclinarse a una parte o a otra. Hay quienes, otras veces, se inclinan hacia un curso de
acción porque tiene algo así como una señal, aunque poco consistente, que es el caso de
quien sospecha. Otras veces, hay una adherencia efectiva a un curso determinado de acción,
pero siempre con cierto temor de que otro curso de acción diverso sea el acertado: es el
caso del que opina. Tales estados de la mente con respecto al asentimiento intelectual
(certeza, duda, sospecha y opinión), guardan relación con el asentimiento volitivo, con el sí
que la voluntad otorga a un determinado curso de acción. Cuando hay certeza, no hay
asentimiento volitivo en forma de decisión (…) El campo al que la decisión corresponde es
el campo de la sospecha, o, más aun, el de la opinión. La decisión versa sobre lo opinable,
no sobre lo seguro”147
.
Hay que tener en cuenta que “el conocimiento de lo concreto puede engendrar tanto el
impulso a la acción como la perplejidad que la impide. El pensamiento por sí mismo nada
mueve, sino sólo el pensamiento dirigido a un fin. La práctica no se da sin pensamiento y
sin voluntad. Un puro conocimiento jamás es suficiente para movernos: en todo acto hay un
acto de fe”148
.
2.2 Certeza y Verdad
Conocimiento y verdad de alguna manera son conceptos asociados. Hemos definido
conocimiento (de un modo general) como una reproducción de la realidad. Así, “la verdad
se definirá como la adecuación intelectualmente reproducido a lo real de lo que es
147 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 124-125.
148 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 166.
43
reproducción”149
. Hay que tener presente que “si queremos ser precisos en nuestra
terminología, no podemos hablar de una verdad de la acción, sino sólo de una verdad del
conocimiento150
. Es decir, sólo podemos calificar de verdadero a aquel aspecto de la acción
que sea estrictamente cognoscitivo. En tal caso, no podemos hablar de verdad en la acción
más que refiriéndonos al diagnóstico. La verdad para el diagnóstico es la misma que para
cualquier otro conocimiento: la adecuación del entendimiento a la cosa151
. Cierto que aquí
la cosa es la oportunidad; pero ello en nada cambia los términos del problema. Pues la
cosa, para cualquier conocimiento específico, es el objeto específico que la corresponde. Y
el objeto del diagnóstico es la oportunidad de acción”152
.
Esto no implica que la verdad en el diagnóstico sea más fácil de alcanzar, sino al contrario.
Llano sostiene “que la verdad del diagnóstico es más ardua, más difícil de alcanzar, que la
verdad teorética y científica, justamente por referirse a hechos contingentes, fugaces y
singulares. Pero esta dificultad no imposibilita al diagnóstico el que sea verdadero. En
sentido absoluto, la verdad –la perfecta adecuación del entendimiento a su objeto- no tiene
valor más que considerándola como límite; no se da nunca, ni en el saber científico, ni
menos aún en el saber práctico, una adecuación plenaria. El diagnóstico es un saber
constitutivamente inmaduro, precario e insuficiente. Pero la verdad incompleta es también
verdad. Lo que es falso es emitir un juicio falso sobre ella: pensar que hemos alcanzado la
verdad plenaria –la completa adecuación- cuando no hemos hecho más que aproximarnos a
determinados aspectos –reales- de la realidad. Entonces no es falso el conocimiento, sino
nuestra consideración sobre él”153
.
149 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 100.
150 . Cita lo siguiente: “De quocumque dicatur verum, oportet quod hoc sit per respectum ad intellectum…
Verum enim, ut Philosophus dicit in VI Ethicorum, est bonum intellectus”. En Tomás de Aquino,
“Quaestiones disputatae de Veritate”, q. 1, a. 2. Cfr. Summa Theologiae, I, q. 16 y 17; passim.
151 . “Intellectus dicitur verus secundum confromatur rei”, Tomás de Aquino. Comm. In Perihermenelas, I,
Lectio 3, n. 6 y ss.
152 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 100-101.
153 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 101.
44
Lo verdadero se asocia a lo práctico de la siguiente manera: “un conocimiento no es
verdadero porque tenga resultados prácticos; tiene resultados prácticos porque es
verdadero154
(…) Porque el resultado práctico no es fruto del pensamiento sino de la
acción, mediando la voluntad de ella155
”.
En cualquier conversación o estudio sobre toma de decisiones, aparece un tema con
asombrosa constancia: ¿Cuándo una decisión es correcta? La respuesta requiere mucho
estudio, pero aquí Llano da una respuesta que empieza a dar luces: “en el ciclo de la acción
directiva (diagnóstico-decisión-mando) la equivocación puede encontrarse en la decisión
voluntaria o en el mando ejecutivo, siendo, en cambio, el diagnóstico plenamente
verdadero. En tal caso, la modificación de la acción –es decir, el acercamiento a la verdad
del pragmático- deberá hacerse en la voluntad (determinación, constancia, fortaleza ante las
dificultades) o en el mando (comunicación, motivación, convencimiento) pero no en el
diagnóstico156
”. Aquí hay una primera negativa a afirmar que en una mala decisión se da
porque un diagnóstico está mal realizado. Más adelante veremos cómo la reapreciación
ayuda a este análisis.
Ahora bien, la práctica puede ser criterio de verdad. “Es en la práctica sobre las cosas en
donde se demuestra si nuestras conclusiones sobre ellas son verdaderas o no. Si partiendo
de determinados juicios sobre la realidad nos proponemos alcanzar cierto resultado y éste
no se produce, ello significaría que el juicio en cuestión era falso”157
.
“El criterio último de verdad es la evidencia, la patentización misma de la cosa que se abre
al entendimiento de modo tal que no quepa sobre ella incertidumbre alguna, porque no
154 . Cfr. (Sánchez Vásquez, 1967), p. 129; ver también 174 y ss.
155 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 102.
156 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 102.
157 . (Sánchez Vásquez, 1967), p. 129, citado por (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p.
103.
45
existen intermediarios entre la cosa vista y su visión158
. Pero el resultado práctico no es
evidencia de la teoría porque nunca es una clara patentización de ella: entre la teoría y el
resultado media todo el complicado proceso de la acción. Las exigencias de los resultados
reales no comportan sólo una modificación de lo ideal159
: quizá la modificación deba llegar
hasta la personalidad misma del que actúa (acción interna personal) y no sólo a sus teorías
sobre la realidad”160
.
Aquí Llano hace una aclaración interesante: “Debe reconocerse que, a medida que la acción
se tecnifica, a medida que la acción puede regularse por sistemas técnicos de características
fijas, adquiere un mayor relieve la incidencia de la teoría sobre el resultado; de lo
presupuesto idealmente sobre lo logrado prácticamente. Por el contrario, en el grado en que
la acción alcanza un mayor nivel de directividad –derivada de decisiones coyunturales
inciertas- los resultados dependen más de la persona que de la idea. A veces el resultado
precario significa más una falta de autenticidad de la persona (no quiso realmente lo que se
propuso) que una ausencia de la verdad de la teoría (lo propuesto fue idealmente
correcto)”161
. Este texto logra matizar lo citado anteriormente de Sánchez Vásquez.
La práctica técnica difiere de la práctica directiva162
, “la reapreciación de los resultados
puede desencadenar en la primera una modificación intelectualmente sencilla; las
modificaciones de la segunda serán personalmente complicadas: no es sólo el
entendimiento el que ha entrado en juego; se trata de la persona entera, del grupo humano,
en cuanto organización, con su intrincada complejidad de caracteres y voliciones.
158 . Llano Incluye una cita larga para sostener su afirmación: Cfr. Aristóteles, “De los tópicos” I.1; Tomás de
Aquino, “Scriptum super quattuor libros sententiaum Magistri Petri Lombardi”, libro III, distinción 23, q. 2,
art. 2: “certitudo quae est inscientia et in inteleectu, es ex ipsa evidentia eorum quae certe ese dicuntur”. Cfr
“Quaestiones Disputatae de Veritate”, 14, art. 1; “Summa Theologiae”, I, q. 85, art. 6; II-II, q. 1, art. 5.
159 . Llano incluye una cita: “como querría (Sánchez Vásquez, 1967), p. 199; ver pp. 197/200.
160 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 103 y 104.
161 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 104.
162 . Aquí Llano incluye una cita donde explica lo siguiente: “el trabajo, práctica o acción directiva es aquel
que no está sujeto a reglas fijas conocidas (él es el creador de las reglas) y de resultados inciertos; en tanto que
el trabajo, práctica o acción operativa está sujeto a reglas fijas conocidas y de resultados también conocidos”.
46
En este mismo terreno, hay otra diferencia básica: la acción operativa parte de una teoría
técnica; la acción directiva arranca del diagnóstico de una situación compleja. La teoría
técnica, por basarse en leyes estables de la materia, admite un amplio margen de
verificabilidad. El diagnóstico de una situación compleja concreta es, por el contrario,
inverificable. Las circunstancias bajo las que se desarrolla la acción directiva no son
reproducibles en laboratorio; suceden una vez y no se repiten; por ser hechosdeoyunturales,
son únicos; por ser únicos son inverificables163
. Encontramos aquí una nota esencial del
conocimiento requerido en la acción directiva, que configuraría a la ciencia de la dirección
de un modo absolutamente diverso del de las ciencias positivas. La ciencia de la dirección
sería una metodología de lo inverificable”164
.
“En la acción directica, dada la inevidencia general de las oportunidades, y dada la
inverificabilidad del diagnóstico de ellas, debemos declararnos, respecto al criterio de
verdad del mismo, ‘abiertamente escépticos’. No en el sentido de que no pueda haber
diagnósticos verdaderos o muy próximos a la realidad, sino en el sentido de que no
poseemos un criterio para tener certeza de que las oportunidades de acción aprehendidas en
el diagnóstico son en verdad tales”165
.
También habla de que la verdad puede ser funcional, que es “cuando nos apegamos a la
realidad de los hechos” y así, “nuestra acción se encuentra en las mejores condiciones para
ser acertada”166
. Aclara, al mismo tiempo, que esta funcionalidad de la verdad es relativa
por tres razones: “la primera, porque, como dijimos, al menos en la acción directiva los
resultados no dependen sólo de la verdad del entendimiento. La segunda, porque, por ello
mismo, el resultado práctico no puede ser el criterio de verdad para el conocimiento. Y la
163 . Cita aquí a Aristóteles, Metafísica, VI, 4, 1027 b: “lo que no permanece siempre en el mismo estado,
tampoco permanece siempre en su verdad”.
164 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 104-105.
165 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 105.
166 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 111.
47
tercera, porque no toda verdad, para serlo, debe ser práctica, al menos con una intención
expresa exigencial inmediata”167
.
De cualquier manera, no todo conocimiento debe tener una intención utilitarista. El mismo
Comte, padre del utilitarismo dice: “Si, buscando la verdad, nos imponemos a la vez la
condición extraña de buscar una intención práctica inmediata, casi nos sería imposible
lograrla”168
. Y Llano saca jugo a esta frase de Comte diciendo que “ello coincide
plenamente con lo que nosotros pensamos respecto a la naturaleza del diagnóstico, que
deriva de su objeto (la oportunidad de acción) y no de su finalidad práctica”169
.
2.3 Virtudes asociadas al Diagnóstico: humildad y objetividad
“El diagnóstico, tal como lo hemos descrito, no elabora una idea o concepto de la situación:
emite un juicio. En él, fungen como sujeto las oportunidades de acción en cuanto
expectativas del entorno; y funge como predicado la capacidad subjetiva para
aprovecharlas”. De hecho, “la verdad o falsedad de un conocimiento tiene su sede en el
juicio, operación mental por cuya virtud se unen en el entendimiento dos ideas que fueron
aprehendidas separadamente”170
.
“La objetividad del diagnóstico se ve perturbada o vigorizada por la menor o mayor
intensidad del hábito de la humildad”171
.
“Nuestro diagnóstico no puede pronunciar un juicio verdadero, porque juzgará que las
capacidades subjetivas (predicado) son adecuadas a las oportunidades (sujeto),
167 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 111.
168 . Comte, “Cours de Philosophie Positive”, Lección II, citado por (Llano Cifuentes, Análisis de la acción
directiva, 2004), p. 112.
169. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 112.
170 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 114
171. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p.115.
48
supravalorando las capacidades, precisamente por ausencia de este hábito. La humildad es,
en síntesis, el apreciar con exactitud la propia valía”172
.
Es necesario conocerse a sí mismo para hacer un buen diagnóstico. Muchas veces las
decisiones fallan porque la persona ha hecho un buen diagnóstico de la situación, pero un
mal diagnóstico de sí mismo, y quizá se ha considerado con más fuerzas de las que
realmente tenía para emprender una acción, una praxis, sobre la situación.
“El diagnóstico no sólo ha de mirar a las circunstancias externas de la situación; las
circunstancias internas –permítase la paradoja- resultan más importantes. Si es
imprescindible examinar objetivamente las oportunidades y amenazas del entorno, menos
aún se puede prescindir del frío y objetivo análisis de mis capacidades para aprovechar la
oportunidad o para esquivar la amenaza”173
.
“La humildad propicia la objetividad frente a esa especie particular de objetos –nuestras
personales capacidades- en los que la dificultad para ser objetivos llega a su nivel
máximo”174
. Da aquella sugerencia de los antiguos “Altoria ne quaesieris, no busques lo
que no puedes alcanzar”175
.
Ahora bien, no sólo es necesaria la humildad, sino también la audacia. “Si la humildad
incide en el diagnóstico evitando un juicio erróneo por exceso (creernos más capaces de lo
que somos), la audacia evita el juicio erróneo por defecto (creer equivocadamente que
nuestras capacidades no están a la altura de una oportunidad dada). En el diagnóstico no
sólo se necesita calibrar lo que ahora somos capaces de hacer; se requiere calibrar lo que
seremos capaces mientras actuamos, pues la capacidad se ensancha en el decurso del
ejercicio práctico. En el diagnóstico debe incidir la audacia, que es la animosidad (…) ante
las situaciones complejas que nos dejan entrever oportunidades de nivel superior al que
172 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 115.
173 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xi.
174 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 115.
175 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 115.
49
hemos llegado hasta el momento. Sin audacia, el juicio del diagnóstico sería precario,
miraría a una experiencia meramente pretérita”176
.
“El juicio del diagnóstico, estrictamente, se refiere –en relación con las capacidades
subjetivas- a lo que se es o se puede ser: pero no es un juicio simple, porque en lo que se
puede ser interviene, como principal ingrediente, lo que se quiere ser (voluntad). ‘Para ser
tengo que querer ser’; por eso ‘debería llevar en mí la dolorosa contradicción de lo que
quiero y lo que soy’177
. Por fuerza de la audacia me enfrento con animosidad a esa
contradicción o grieta entre lo que soy y lo que quiero: ‘el hombre es el animal más
animoso, y por eso ha vencido a todos los animales’178
. Esta ambivalencia del ser y querer
ser se concentra en lo que James llama propia estima (N.5.b), y Messner denomina apetito
de valía, que debe considerarse como una capacidad que potencia a las demás
capacidades, y ha de ser tenida en cuenta por ende, en el juicio del diagnóstico. Cuando la
propia estima o el apetito de valía coexisten con la humildad, no es posible que tome la
forma de amor propio o egoísmo: al revés. ‘La psicología moderna sabe, desde Alfred
Adler, qué gran papel juega en el desarrollo de la personalidad el apetito de valía, y
especialmente cómo su represión puede repercutir en diversas forma de egoísmo179
”180
.
No se puede olvidar que al hombre de acción le interesa más “que sus acciones tengan
resultado, es decir, que logren lo que pretenden, a que sus juicios sean verdaderos. Así
como el conocimiento es verdadero o no, nuestra acción directiva es acertada o no. Hay
acierto cuando hay adecuación o correspondencia entre el propósito (conjunto de objetivos
de acción) y el logro (situación en la que se han alcanzado los objetivos propuestos); a esta
correspondencia le llamaremos resultado. La acción directiva tiene una intencionalidad al
acierto, no al logro considerado en abstracto; porque no es acertada la acción directiva que
176 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 115.
177 . Cita aquí Llano a Blondel, “L’action”, Introducción, V.
178 . Cita aquí Llano a Nietzsche, “Así habló Zaratustra”, III.
179 . Cita aquí Llano a Messner “Etica”, Rialp, Madrid, 1969, p. 101.
180 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 116.
50
simplemente tiene éxito (en el sentido usual de la palabra) sino que obtiene los resultados
pretendidos”181
.
Pero a esto hay que recordar que “por la radical insuficiencia del diagnóstico, la acción
directiva comporta siempre la nota de riesgo. Se trata pues, de una acción efectuada con la
conciencia del riesgo y con la pretensión de acertar. Ninguna decisión puede calificarse de
acertada más que a posteriori: el acierto no se avala con razones, sino con resultados182
”183
.
Si el calificativo ‘acertada’ se pudiera “aplicar a priori (antes de conocer el resultado),
habría un método seguro para no equivocarse nunca en la acción directiva, lo cual es
contrario a nuestra cotidiana experiencia y a la naturaleza de la realidad contingente, sobre
la que versa ese tipo de acción. El único acierto que cabe esperar a priori, en una decisión
de carácter directivo, es, primero, que el conocimiento de la oportunidad en que debe
apoyarse sea verdadero, y, segundo, que el proceso racional de la toma de decisión sea
formalmente correcto. Pero, en contra de lo que sucede en el proceso cognoscitivo
científico, ni la verdad del conocimiento, ni la corrección del raciocinio, genera aquí, por sí
solos el acierto. Añadamos que una acción no es tampoco acertada cuando sea justa a las
reglas intelectuales que la diseñaron previamente: se trata entonces de una acción
técnicamente correcta. La corrección de la acción viene dada por su adecuación a las leyes
que la configuraron mentalmente. En el caso de la acción operativa (productiva y
administrativa) la corrección es, en cierto modo, garantía de acierto, por cuanto la
consecuencia de los resultados está ya técnicamente asegurada. Cuando la acción directiva
sigue la línea tendencial de la técnica, otorga énfasis relevante a la corrección (tendiendo
fácilmente a la burocracia): la acción empresarial se juzga entonces por el cumplimiento de
181 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 116-117.
182 . Llano introduce aquí una nota: “El preciso sentido que damos, por tanto, al concepto de ‘acierto’ no
debe confundirse con su acepción usual, que tiene un mayor alcance. Una acción es acertada, simplemente,
cuando logra lo pretendido. El ‘acierto’ se desgaja –conceptualmente- de cualquier calificación ética. Hay
acciones acertadas que son éticamente malas; y hay acciones que –por su recta intención- son éticamente
buenas, pero que resultan desacertadas cuando no logran lo pretendido. Desde un punto de vista global, lo
bueno éticamente tiene siempre primacía sobre el acierto.
183 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 117.
51
los manuales o instructivos de acción. Cuando, en cambio, sigue la línea tendencial
antropológica, el énfasis se coloca en el acierto: la actuación se juzga por la consecución de
los objetivos propuestos”184
.
“Podemos resumir los diversos modos de adecuación que configuran la acción práctica:
-el entendimiento práctico es verdadero lógicamente cuando se adecúa a la realidad de la
situación como oportunidad.
-El producto es verdadero ontológicamente cuando se adecua a su modelo intelectual
originario.
-la acción moral es buena cuando se adecúa a las reglas morales expresadas en la recta
razón.
-la acción operativa es correcta cuando se adecúa a las instrucciones derivadas de las leyes
técnicas.
-la acción directiva es acertada cuando alcanza los propósitos pretendidos.
Los conceptos de verdad lógica en el diagnóstico, verdad ontológica en el producto,
bondad en la acción moral, corrección en la acción operativa y acierto en la acción
directiva son cinco conceptos básicos para la reapreciación adecuada de toda acción, en lo
que ella tenga de diagnóstico, de producción, de moralidad, de operación, de dirección”185
.
2.4 La avaricia como afán de suficiencia en el diagnóstico.
“La prudencia, el conocimiento, no genera la acción.(…) El objeto propio del diagnóstico
está sometido a una doble tensión: de un lado, las oportunidades externas y, de otro, mis
capacidades internas para aprovecharlas. Lo que la mente diagnostica es la correspondencia
o imbricación de ambas. Pero si el diagnóstico es radicalmente insuficiente, la insuficiencia
184 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 117-118.
185 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 118.
52
afecta a los dos polos de su objeto propio. La avaricia, a nuestro juicio, es un indebido afán
de suficiencia en estos dos aspectos:
a. Avaricia como seguridad en el conocimiento de las oportunidades externas. El
deseo de estar seguro respecto a lo que sucede se ha convertido hoy en una
verdadera patología de la empresa que acumula sobre sí técnicas informativas, con
un sorprendente acopio de datos. Este hecho deriva de un falso enfoque de la
cuestión. En primer lugar, porque la acumulación de datos no elimina nunca la
insuficiencia del diagnóstico. En segundo lugar, porque la esencia de éste no
consiste en acumular datos informativos, sino en aprehender oportunidades de
acción. Y la avaricia, acumulativa de datos, entorpece con frecuencia la habilidad
de detectar oportunidades. No sólo es frecuente en el directivo la requisición de más
datos que los necesarios o posibles, sino incluso la posesión de informaciones que
llegan a imposibilitar la acción misma. Esta avaricia de la información llega a
inhibir el obrar del hombre que desea no arrojarse a la acción hasta encontrarse
científicamente seguro de lo que sucede: y (…) el actuar directivo comporta siempre
la incertidumbre, que no es eliminada nunca por el diagnóstico llevado a cabo con
perfección formal.
b. Avaricia como seguridad de capacidades internas. Es ésta la modalidad clásica de
la avaricia. El hombre que desea estar absolutamente seguro de sus capacidades de
acción, acumula avaramente los recursos, con la pretensión de asegurarse esa
capacidad. La avaricia no es tanto un afán de riquezas cuanto un afán de seguridad;
de ahí que la avaricia se relaciona estrechamente con ‘la angustia proverbial de los
ancianos’186
. Por ello el afán de lucro acumulativo indica con frecuencia la
inseguridad en las propias capacidades, siendo así que lo característico del hombre
es el orientarse a las oportunidades de las que se diagnostica capaz, y no el de
asegurar las capacidades para cualquier eventualidad futura. La avaricia de recursos
llega a tal punto que ata de manos para la acción, y no para saberse seguro de
186 . (Aquino, 2005), II-II, q. 118, 1 ad. 3
53
cualquier eventualidad. La acción implica hacer frente a la eventualidad, lejos de
consistir en asegurarse de ella. En su virtud, puede afirmar Aristóteles que ‘la vida
de lucro es antinatural’. Si tomamos a la prudencia en su significados genuino, tanto
la avaricia de información como la avaricia de recursos son verdaderas y auténticas
imprudencias: el avaro es un cobarde”187
.
“La prudencia no genera la acción; la valentía, en cambio sí. Dado que las virtudes son
principios de acción, parece que la valentía está más próxima al obrar del hombre que la
virtud meramente intelectual de la prudencia. (…) Dada la constitutiva incertidumbre del
saber prudencial –mantenido en el estricto ámbito del conocimiento- la acción requiere
indudablemente un salto que denota arrojo y valentía, de modo que ésta última virtud
vendría a ser perfectiva de la virtud intelectual de la prudencia. En este sentido, el hombre
cognoscitivamente prudente, el que delibera antes de actuar, pero no actúa, es el cobarde:
de ahí la relación errónea usual que se ha dado en nuestro lenguaje contemporáneo entre
prudencia y cobardía”188
En este ámbito también ha de examinarse las decisiones anteriores que pueden condicionar
las decisiones futuras. Sobre esto y los problemas que se le pueden presentar a un director
volveremos más adelante.
Como es de experiencia común, el análisis de una situación, la visión de la misma, es decir,
el diagnóstico, es influido por la persona que lo analiza. Difícilmente dos personas hacen un
mismo diagnóstico de una misma situación. Es más, ontológicamente será imposible que el
diagnóstico de una misma situación sea exactamente el mismo, precisamente porque la
persona que está diagnosticando es distinta.
De cualquier forma, Llano indica que en este primer momento de la acción directiva, es
muy fácil que “pueda infiltrarse inconscientemente un primer paso falso de subjetividad: no
observamos cómo están las cosas con desprendimiento del yo, esto es, con objetividad, sino
187 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 168.
188 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 167.
54
que las vemos ya de algún modo transfiguradas por la también previa intención de mis
finalidades o metas”189
.
El problema más serio de lo escrito arriba estriba en “definir la meta antes de analizar la
situación, y acto seguido, ver la situación no cómo es en realidad, sino como debería ser
para que la meta sea posible: falsear la objetividad del diagnóstico, a fin de que éste resulte
favorable para la definitiva determinación de la meta que de modo anticipado deseo”190
.
Este es uno de los puntos que consideramos más candentes del análisis del “DiDeMa” de
Llano. El peligro de convertir éste en “DeDiMa”, adaptando el diagnóstico a “mi querer”, y
por lo tanto falseándolo y cayendo en un error que podría tener consecuencias serias en la
empresa, de tipo monetario, de pérdida de mercado, de problemas de recursos humanos,
etc.191
. Llano dice esto de una manera muy clásica de sus publicaciones: “falsear la
objetividad del diagnóstico, a fin de que éste resulte subyacentemente favorable para la
definitiva determinación de la meta que de modo anticipado deseo”192
.
“No cabe duda de que en la acción directiva hay siempre una bipolaridad objetivo-
subjetiva; pero se trata de dos momentos de acción que no deben en modo alguno
confundirse o traslaparse. La objetividad no es por tanto, una cualidad solamente
intelectual. Aunque radique en la inteligencia, no depende sólo de ella. La objetividad se
distorsiona cuando el yo interviene con su voluntad y empuja al entendimiento hacia un
189 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xi.
190 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xi.
191 . En una de las primeras ocasiones que empezamos a introducir estos conceptos en nuestros cursos de
Análisis de Decisiones, tuvimos un encuentro con un participante que nos rebatió con bastante dureza,
indicándonos que la decisión es previa al diagnóstico. Cómo la discusión no terminaba de cerrarse, optamos
por usar un argumento de autoridad “así lo dice Llano”, que zanjó la cuestión. Posteriormente hemos
profundizado más en el peligro que significa invertir el orden, y de los riesgos que eso conlleva. Al mismo
tiempo, vimos esta discusión como algo favorable al análisis de decisiones. Y hemos descubierto, con gran
sorpresa y dolor, cómo algunas decisiones claramente la toman algunos directores “porque quiero” y luego se
buscan “excusas” para justificar la decisión. En lugar de hacer un diagnóstico objetivo, se decide y luego se
hace un diagnóstico ex post para justificar “el querer” del directivo en cuestión. Al final, el diagnóstico así
realizado, termina de confirmar en una decisión el deseo que distorsionó el diagnóstico. Las veces que hemos
descubierto esta forma de tomar decisiones, éstas han tenido consecuencias no queridas o no pensadas por los
decisores.
192 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xi.
55
juicio que no tiene total apoyo en la realidad de las cosas. De ahí que la objetividad del
diagnóstico esté dependiendo de la abstención de las apetencias del yo al elaborar el
diagnóstico, para que éste se vea dominado por las cosas mismas como presupuestos de la
decisión. Esta abstención del yo para que domine la realidad es lo que llamamos
objetividad. Por eso Jaime Balmes193
pedía al hombre de acciones fuertes y apasionadas,
cabeza de hielo”194
.
Así, pues, en esa bipolaridad objetivo-subjetivo, la persona que hace el diagnóstico ha de
ver la situación exterior con objetividad; al mismo tiempo ha de juzgar la situación interior
con esa misma objetividad. “A este juicio imparcial y sereno de mi personal capacidad de
acción se la ha llamado clásicamente humildad, que debe ser estudiada como una de las
virtudes capitales en el diseño del carácter195
. La humildad no es más que la objetividad
respecto de mis personales atributos (que facilitará el desprendimiento o distancia respecto
de ellos)”196
.197
El subjetivismo es muy fácil que entre en la humildad por dos vertientes:
1. Este primer peligro es muy semejante a lo dicho anteriormente con relación a la
objetividad, cuando el entendimiento distorsiona la realidad para hacerla compatible
193 . Llano no cita la fuente. Hemos encontrado la siguiente frase: «Para las cosas grandes y difíciles se
necesita combinación sosegada, voluntad decidida y acción vigorosa: cabeza de hielo, corazón de fuego,
mano de hierro» (Balmes, 1948-1950), Volumen 8, p. 341.
194 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xi.
195 . En el libro (Llano Cifuentes, Formación de la inteligencia, la voluntad y el carácter, 1999), Llano dedica
unas páginas del último capítulo (cfr. pp 149-154) para explicar que el carácter es posesión de virtudes. En
ese mismo parágrafo explica acerca de las virtudes capitales, que pone en contraposición a los más conocidos
culturalmente como vicios capitales. Así, pone como virtudes capitales a: humildad, magnanimidad, castidad,
amor al prójimo, templanza, paciencia, y diligencia o laboriosidad; en contraposición, respectivamente contra
la soberbia, avaricia, lujuria, envidia, gula, ira y pereza, los vicios capitales.
196 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xi.
197 . Los hermanos (Heath, 2015), introducen un concepto que le llaman “Villanos de la toma de decisiones”.
Al tercer villano le nombran “Emoción a corto plazo” y recomiendan, para evitarlo, “toma distancia antes de
decidir” (cfr. pp 32 y siguientes). Adecuada coincidencia.
56
con determinadas metas existenciales prefijadas de antemano198
. Dicho esto del
diagnóstico de la situación la subjetividad se multiplica por más cuando el
diagnóstico se hace sobre la persona misma que diagnostica. Ya no se trata sólo de
ver cómo están las cosas, sino cómo estoy yo. “Mi valía y mi alcance individual
pueden exagerarse subjetivamente, para pensarme capaz del logro de las metas que
deseo. Aquí, en lugar de supeditar la meta a la situación personal199
, subordino al
revés mi visión de las posibilidades de mi persona, a las metas que deseo alcanzar”
200.
2. El segundo peligro podría ser la “propensión temperamental a la supra o a la
infravaloración. Se trata de calibrar realmente cuáles son mis capacidades; no de
tener un juicio preparado de antemano sobre mi general valía o mi inutilidad
general”201
. Este juicio, como bien se indica, puede ser en exceso positivo o
negativo. “Ni soy capaz de todo, ni incapaz de nada. El diagnóstico ha de ser
específico y concreto, tanto porque la situación dada es específica e irrepetible,
como porque el sujeto que la debe aprovechar, con sus capacidades, está
irrepetiblemente individualizado y situado espacial y temporalmente”202
. 203
Ambas virtudes, la objetividad y la humildad en el diagnóstico las asocia Llano con el
desprendimiento. El desprendimiento del propio yo y de una serie de atributos personales es
198. Estos conceptos de Llano (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xi, coinciden
también, con lo mencionado por (Heath, 2015) y el segundo villano de la toma de decisiones, que ellos llaman
“Sesgo de confirmación”. Cfr. p. 32.
199 . Llano introduce un paréntesis, que quitamos del texto para añadirlo aquí: “puedo lograr esta finalidad
porque soy capaz; o bien no tengo capacidad más que para este rango de finalidades”.
200 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xi.
201 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xi.
202 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xii.
203 . Nos parece que uno de los conceptos clave de Llano en su concepción antropológica de la acción
directiva estriba en esta doble irrepetibilidad, tanto de la situación que se presenta como de la persona que
diagnostica, decide y manda. De aquí parte su concepción de la dirección de empresas y la utilización de la
metodología del caso para su enseñanza, que desarrolla más bien el saber prudencial: decidir diferente ante
situaciones diferentes.
57
lo que llama Llano humildad y que propone como conditio sine qua non para la objetividad
del diagnóstico. Así, la humildad personal y el desprendimiento que exige favorece la
objetividad del diagnóstico de la situación204
.205
Añade Llano una dificultad adicional relacionada con la humildad, y la define como una
dificultad intrínseca, que incluso cataloga de una dificultad imposible de resolver. “Se
antoja imposible, en efecto, que el propio yo sea a la par sujeto y objeto de sí mismo. En la
autorreferencia del yo ha de tener lugar, sin duda, un arduo desdoblamiento. Soy yo quien
deseo juzgarme a mí mismo, para calibrar mis propias capacidades”206
.
Hace Llano una acotación importante que introduce el segundo tema a estudiar: “Hemos de
hacer ver que en la formación humana los actos de reflexión son imprescindibles. En esta
coyuntura, la reflexión se requiere para conocer cómo soy, es decir, cuál es mi carácter.
Aunque en el diagnóstico parece que ese propio conocimiento se encuentra supeditado y
restringido a mis posibilidades o capacidades de acción para el aprovechamiento de la
oportunidad o enfrentamiento de la amenaza, no obstante posee un alcance mucho más
204 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xii.
205 . En (Llano Cifuentes, Formación de la inteligencia, la voluntad y el carácter, 1999), pp. 143-149 Llano
desarrolla el tema que titula “El carácter como desprendimiento”.
206 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xii. Continua Llano con un lenguaje
eminentemente filosófico que supera las capacidades de quien aquí lo ha transcrito literalmente y no juzga el
texto correspondiente: “No es el momento de explicar aquí la solución metafísica o antropológica gracia a la
cual se hace tal autoreferencia, por la que el mismo y propio sujeto, en su mismo ejercicio de sujeto, esto es,
como tal, puede simultáneamente hacerse objeto de sí. Si para José Gaos este desprendimiento resultaba
imposible en el caso de la consideración intelectual de los objetos ajenos, más lo sería para el caso de ese
objeto peculiar que soy yo mismo. Aun cuando, mediante una voltereta inexplicable, pudiera colocar como
objeto a mi propio yo, no sería posible objetivar ese mismo acto en el que me objetivo a mí mismo, y menos
aún objetivar el acto por el que objetivo mi acto primariamente objetivante: quedará siempre un residuo del yo
que hurtaría su bulto a cualquier infinitésima objetivación.
No es el momento tampoco de explicar cómo es posible que el yo se haga objeto de sí sin dejar de ser yo
(pues si no hubiera yo o sujeto no podría tampoco haber objeto), pero es posible percatarnos de que esta
objetivación (que posibilita el juicio objetivo de la humildad respecto de la capacidad activa del yo propio) es
practicada sin dificultad por el hombre cada vez que hace una operación consciente y libre. Cada vez que el
hombre conoce y quiere, conoce y quiere un objeto, algo distinto de sí, lo conoce como algo distinto de sí, lo
cual indica que en todo acto de conocimiento y de volición está patente el sí mismo de quien conoce y quiere
(ya lo dijimos: para que seamos conscientes de que hay objeto, hemos de serlo de que hay también el
correlativo sujeto, que es el yo cognoscente y volente). Otra cosa será la explicación ontológica de este
irrecusable acto de la conciencia del yo, para el que tendríamos que apelar –y no podemos hacerlo ahora- al
espíritu del hombre como realidad esencial suya”.
58
amplio. Lo cual nos hace introducirnos en la segunda acción directiva que consiste en el
acto de decidir”207
.
Aun cuando abordaremos más adelante una síntesis de los criterios para saber si una
decisión fue buena o no, ya podemos concluir que un diagnóstico correcto no garantiza
necesariamente un resultado positivo; del mismo modo, un resultado positivo no garantiza
que el diagnóstico haya sido acertado. Si bien, el buen diagnóstico no es suficiente pero sí
necesario como criterio de una buena decisión, podemos concluir entonces que de un
resultado positivo jamás se concluye, necesariamente, que se ha tomado una buena
decisión.
Finalmente, un diagnóstico correcto de la situación no será completo sin el diagnóstico
correcto de la situación personal del director y la situación particular de la empresa y los
demás actores en la puesta en marcha de una situación.
207 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xii
59
Capítulo 3: La Decisión: la función de riesgo del director
60
Para comenzar este capítulo, abramos con tres ángulos bajo los cuales Carlos Llano aborda
el siguiente paso, la decisión:
1. “Hecho el acto de decisión con objetividad y humildad, le corresponde al director
señalar el sentido hacia el que deben orientarse sus acciones futuras”208
.
2. “La decisión no es más que la determinación volitiva del objetivo, expresión
concreta de la necesidad de logro, con su riesgo aparejado”209
.
3. “La decisión es un firme asentimiento integral (personal) al curso de acción que
señala el objetivo decidido”210
El resultado final del acto de la dirección es la meta, el sentido, el objetivo al que debe
tender la acción. Llano llama a la decisión “un acto directivo por excelencia”211
.
“Tengo que ser objetivo al diagnosticar los hechos y dialogar sobre ellos, pero no puedo ser
objetivo cuando determine cambiarlos”212
Llano, pleonasmos que él mismo reconoce, no puede ser más claro: “corresponde al
director señalar la dirección a la que deben dirigirse sus acciones futuras”213
. Lo que llevará
afirmar con fuerza extrema que: “Este señalamiento o indicación de las acciones (propias o
ajenas) a emprenderse, es la dirección. La decisión es, pues, un acto antonomásticamente
directivo”214
. Así, la dirección (sea de empresas o de cualquier otra institución) es la
indicación de las actividades que tiene que hacerse para llevar a cabo lo decidido.
208 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xii
209 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 88.
210 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 124.
211 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xii
212 . (Llano Cifuentes, Ser del hombre y hacer de la organización, 2010), p. 169
213 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xii.
214. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xii.
61
Recalca Llano que el objeto de la decisión es una meta, un objetivo215
. Entiende Llano la
palabra “objeto” en sentido eminentemente filosófico, como lo indicaría la tercera
definición que el Diccionario de la Real Academia indica: “3, Término o fin de los actos de
las potencias”216
. El objeto de la decisión es una meta, y la potencia que decide en el ser
humano es la voluntad217
, como veremos más adelante.
Para aclarar conceptos básicos, Llano cita a Blondel: “Un puro conocimiento jamás es
suficiente para movernos, porque no nos comprende por entero: en todo acto hay un acto de
fe… toda regla de vida que estuviera (sólo) fundada sobre una teoría filosófica y de
principios abstractos sería temeraria”218
. El diagnóstico por sí mismo no llevará al acto de
decidir. “El pensar de un modo concreto coloca al hombre en potencia próxima para la
acción; pero, por ello mismo, puede detenerse en la perplejidad. Nadie da el salto a la
acción desde lo intelectual abstracto, sino desde lo intelectual concreto; pero hay que dar el
salto: este paso a otro terreno, el de la práctica, este parto de otra realidad distinta de la
puramente intelectual es, precisamente, el acto voluntario de la decisión”219
. Para confirmar
esto, citamos al Aquinate: “dijeron algunos que tomados los principios activos que hay en
el hombre se refieren… a la razón; con lo cual, en verdad, si fuese cierto, bastaría que la
razón fuera perfecta para obrar bien…”220
. Así, Llano puede concluir calmadamente que:
“Hay un concepto socrático de la acción, como también lo hay de la virtud. Lo mismo que
no basta pensar bien para obrar bien, no basta simplemente pensar para obrar. Es necesaria
la intervención de la voluntad, no sólo para extender el uso de la razón hasta lo particular
215 . “La decisión tiene por objeto una meta”. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xiii.
216 . (Española)
217 . “Hay dos actos de la voluntad: uno le pertenece inmediatamente, porque emana de ella y es el acto de
querer. El otro es un acto de la voluntad en lo que la voluntad lo ordena…. Si nos colocamos, en el punto de
vista de los actos ordenados por la voluntad, la voluntad puede sufrir violencia… pero en cuanto al acto
propio de la voluntad misma, no se le puede hacer violencia”. (Aquino, 2005), I-II, q. 6, art. 4, concl.
218 . (Blondel, 1996), Introducción I.
219 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 83.
220 . (Aquino, 2005), I-II, q. 58, a. 2.
62
concreto, sino, sobre todo, para decidirse a obrar en referencia a esa particular concreción.
Para actuar, no sólo se requiere que la razón esté bien dispuesta por los hábitos
intelectuales, sino también que la voluntad esté preparada por los hábitos que a ella le
conciernen”221
.
Es aquí cuando entra en juego la segunda potencia del alma de la que se habló en el
principio de este trabajo: “La voluntad ha de estar dispuesta a tomar decisiones. Esto es,
pronta y dispuesta a resolver activamente, y no intelectualmente, las dudas en que el
entendimiento se enreda siempre que tiene que habérselas con las acciones prácticas
concretas, perdidas en una selva de posibilidades, atrapada en un maraña de atracciones y
peligros. A esta pronta disposición voluntaria le llamamos capacidad de decisión”222
.
¿Qué es capacidad de decisión? ¿Cuál es su papel? “La real eficacia de la práctica no reside
solo en pensar con claridad y acierto, sino en la capacidad de decisión. La capacidad de
decidir suple la insuficiencia de las razones que el entendimiento presenta a la voluntad
para seguir un determinado curso de acción. Si estas razones fueran suficientes por sí
mismas, la voluntad no sería sino un apéndice activo del pensamiento: no sería libre. La
capacidad de decidir es una cualidad requerida por la voluntad en virtud justo de la libertad
de que goza223
. Es, pues, en último término, la capacidad de ejercicio de la libertad
potencialmente contenida en la voluntad”224
.
Gracias a estos apuntes se puede unir la siguiente pieza en el rompecabezas que forma la
acción directiva; si estamos en búsqueda de los criterios para saber cuándo una decisión es
acertada y cuándo no lo es, ahora sabemos, en primer lugar, que una buena decisión debe
ser voluntaria. Es decir, no se puede dirigir sin la intención de dirigir y el director no se
puede congratular por aquello sobre lo que no decidió. La buena fortuna, que logre llevar a
221 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 83-84.
222 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 84.
223 . “La libertad no reside constitutivamente en el hacer sino en el querer”, (Llano Cifuentes, Análisis de la
acción directiva, 2004), p. 234.
224 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 85.
63
un buen resultado, sin la intención del director, no debe contarse como un mérito suyo ni un
acierto. La falta de acción directiva no es jamás motivo de fiesta, aun cuando las cosas
‘salgan bien’. Es aquí donde se puede pasar al tema de la necesidad y el afán de logro.
3.1 Características de una decisión: necesidad y afán de logro
Llano señala las siguientes características que ha de tener una decisión:
1. Debe ser algo ajeno al sujeto que decide225
.
2. Ha de ser superior al sujeto que decide (superior en algún aspecto)226
.
“El hombre, en su actuar voluntario, es más consciente de sus indecisiones que su decisión.
Dicho de otra manera, la voluntad libre no se detecta en un análisis de las decisiones, sino
de las indecisiones. La indecisión abarca una zona psicológica en el hombre mucho más
basta que la zona psicológica de la decisión227
. Toda decisión viene precedida por un
estado, más o menos preciso y consciente, de indecisión. Es cierto que cuando el hombre
decide, la posibilidad misma de su acto decisorio opaca la negatividad de la indecisión
previa, que queda absorbida por la decisión positiva y real: la decisión da lugar a algo tan
real y palpable como la acción, en tanto que la indecisión ha quedado, pese a su
precedencia temporal, en la irrealidad e ‘impalpabilidad’ de un mero estado psicológico.
Ello, no obstante, la indecisión, como estado psicológico, es real y consciente con una
225 . “La meta señala algo ajeno al sujeto que a ella aspira. Sería un despropósito que el yo que decide se
encontrara ya en posesión de la meta decidida: si estuviera en posesión de ella, no requeriría decidir lograrla”.
(Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xiii.
226 . “De no encontrarse en un rango superior, ¿qué ganará con alcanzarla? ¿Qué provecho tendría nadie de
aspirar a algo que, consiguiéndolo, degradase su presente condición?”. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción
directiva, 2004), p. xiii.
227 . Llano aclara que toda decisión ha pasado antes por un estado de indecisión, pero que no toda indecisión
termina con una decisión. Por eso se encuentran más estados de indecisión que de decisión. Cfr. (Llano
Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 86. También aclara que decidir con acierto debe ser
estudiado después de quién es capaz decidir. “Cuando la acción se perfecciona en la pura línea del
entendimiento, se desarrolla, ciertamente, la capacidad de pensar, y de pensar bien, pero puede atrofiarse la
capacidad de decidir. Porque se supone que la capacidad de decidir está en dependencia unívoca de la
capacidad de pensar. Y, como es fácil advertir, hay quienes, pensando bien, no deciden (porque no son
capaces de hacerlo)”, (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 86
64
realidad y conciencia previa y condicionante de la decisión (…) En el origen inmediato de
la decisión no detectamos un estímulo que la incita, sino una indecisión que la inhibe. La
sola presencia de alternativas origina de suyo necesariamente, la indecisión ante ellas. No
hay ontológicamente decisión donde no hay presencia de alternativas. Y la sola presencia
de alternativas origina de suyo, necesariamente, la indecisión ante ellas (de lo contrario, las
alternativas de acción no serían propiamente tales. El proceso, pues, no puede describirse
como estímulo exterior-decisión, sino, más bien, como alternativas-indecisión-decisión.
(…) El paso previo para decidir algo es, justamente, colocarse en un estado de indecisión,
vale decir, imaginar creativamente distintas alternativas, para decidir luego sobre una de
ellas”228
.
Tenemos otro matiz; no decide quien no tiene alternativas y por tanto la acción directiva se
lleva a cabo siempre frente a la presencia de esas alternativas y la elección de alguna de
ellas por medio de la voluntad. La paradoja que hay entre la inteligencia y la voluntad es,
precisamente, que aun cuando el intelecto conozca cuál es la mejor de estas alternativas, si
la voluntad no se mueve hacia ella, no hay decisión y por tanto no hay dirección; sin
embargo, la voluntad determinada a decidir dependerá en gran medida de la formación del
carácter del director. Es aquí en donde el factor antropológico en la toma de decisiones se
pone en relieve.
“El pensamiento no puede generar siempre un estado psicológico de seguridad. Este estado
sólo se produce en el conocimiento evidencial y en el pensamiento rigurosamente lógico
que de él parta. Sólo la patentización del objeto y la ley lógica son capaces de generar en
nosotros un estado de seguridad. Como ni una ni otra se dan en el hacer concreto, lo que
resulta en la voluntad a partir del pensamiento para la acción es un estado psicológico
indeciso. La indecisión no sólo manifiesta la libertad229
del acto voluntario, sino que la hace
posible. Por ende, la capacidad de decisión, que suele ser definida como capacidad del uso
228 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 85-86.
229 . Interesante añadir otra frase de Llano: “Lo que diferencia a un ser libre de un objeto inerte es que su
querer –lo que quiere- es multivalente. En esta multivalencia, en esta pluralidad de su querer, reside
justamente su libertad”. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 234.
65
de la libertad potencial, puede definirse ahora como la capacidad de la voluntad gracias a la
cual ésta puede pasar del estado de indecisión al ejercicio del acto decisorio, lo cual
significa, nuevamente, que el desarrollo perfectivo del obrar, depende tanto de la capacidad
intelectual para pensar bien como de la capacidad volitiva para decidir sobre lo pensado, en
términos del hacer concreto. Y significa, por igual, que allí donde el carácter inevidencial
del objeto sea más fuerte, más fuerte ha de ser, por consecuencia, la capacidad de
decisión”230
.
En otras palabras, la acción directiva implicará saber balancear el coraje para tomar una
decisión con la prudencia de saber exactamente cómo y cuándo: “A la situación evidencia-
seguridad se contrapone la situación inevidencia-riesgo. La capacidad de decidir sólo se
desarrolla en la medida en que el hombre está dispuesto a asumir un riesgo. Para querer
algo es preciso arriesgarse a no conseguirlo. El riesgo es, por tanto, el costo que la voluntad
ha de pagar para el logro de algo cuya consecución es incierta. El riesgo y el logro han de
guardar una determinada proporción: a mayor seguridad del logro, se requiere menor
aceptación del riesgo, pero, por ende, mayor precariedad en el logro mismo. La articulación
ontológica de estos conceptos puede esquematizarse, pues, en una proporción de esta
índole: la capacidad de decisión depende de la mayor capacidad para asumir el riesgo y de
la mayor necesidad de logro. El asumir el riesgo es una condicionante negativo de la
decisión que solo puede compensarse con la necesidad de logro. Es, pues, en la necesidad
de logro en donde encontramos el origen y la fuerza de toda capacidad de decisión”231
.232
230 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 86-87.
231 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 87.
232 . Llano indica que la capacidad de logro puede tener una doble vertiente: o ser independiente del sujeto
(necesidades de tipo existencial) o derivada de él (el hombre mismo se arriesga porque ha generado la
necesidad de conseguirlas). La libre determinación de objetivos coincide con la creación de necesidades de
logro. Se decide lograr este objetivo, por lo que asumo el riesgo de mi decisión. Cfr. (Llano Cifuentes,
Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 87-88.
66
Si la acción directiva no implicara la capacidad de tomar y asumir riesgos de manera
constante, sería, en definitiva, mucho menos problemática, pero al mismo tiempo mucho
menos ‘heróica’ en el sentido clásico del término.
“Todo logro lleva implicado el riesgo de su no consecución e incluso la pérdida de su
seguridad que se apuesta y compromete en el nuevo logro”233
.
Lo que conduce finalmente al análisis del persona que es buena decidiendo: “Se pueden
deducir lógicamente las características que definen al hombre de una elevada necesidad de
logro:
a. Está dispuesto a correr riesgos relacionados con el logro mismo, cuando el logro
depende de su capacidad.
b. Está dispuesto a asumir la responsabilidad234
de sus decisiones: de lo contrario, o no
habría aceptación del riesgo o el logro no podría ser suyo.
c. Tiende a adelantarse al futuro partiendo de una oportunidad. Quien no tiene
necesidad de logro carece de la visión de oportunidades y de disposición para
transformarlas en objetivos.
d. Está dispuesto a emprender acciones concurrentes a un objetivo siempre que tenga
la posibilidad de reapreciar el resultado de la acción”235
.
“Al decidir, no hago un acto intelectual: al decidir, en verdad, me pongo en marcha,
porque lo que me mueve no es el decidir mismo, sino en alcanzar lo decidido. Por ello, el
hombre que posee una auténtica capacidad de decisión es el que se ha decidido a algo, todo
entero, y no simplemente ha decidido sobre algo. Y éste decidirse a algo es lo que hace que
233 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 88.
234 . “Miedo a la determinación resuelta a la responsabilidad personal de tomar decisiones”. (Llano Cifuentes,
Libertad y autenticidad (Fenomenología actual de la libertad II), 1969), p. 13.
235 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 89.
67
la decisión se continúe en la ejecución. La capacidad de decisión es, al mismo tiempo,
tendencia a la ejecución”236
.
Es por esto que en la capacidad de decidir, debe estar incluida la amplitud: “Hay personas
que sólo saben medir sus logros en términos económicos; carecen, pues, de otra ‘medida’
para ‘apreciar’ si han logrado o no lo que se propusieron.(…) Si los logros que el hombre
puede alcanzar son exclusivamente materiales, deben poder medirse. Y el dinero es la
forma más cómoda no sólo de cambio o negociación, sino de medición de logros
alcanzados”237
.238
Para bien o para mal, la personalidad del que dirige forma parte del acto de decidir, cuenta
con él, negarlo, es estar fuera de la realidad. “En la decisión directiva tienen que intervenir,
quiérase o no se quiera, determinados valores personales. La decisión no es el producto de
una labor deductiva a partir de unas premisas científicamente establecidas. La decisión
directiva no es sólo un cometido científico que, por serlo, como quería Max Wever, debería
partir de un conocimiento exento de valoraciones (Wertfreie wissenschaft) (…). En la
decisión directiva han de intervenir necesariamente factores subjetivos de toda índole,
propios del sujeto, y no derivados solo del objeto de la decisión”239
.240
Más adelante Carlos Llano será inclusive más claro: “La decisión de una acción sobre la
realidad arranca de un yo que persigue un bien elegible. Y en la elección del bien
interviene necesariamente la subjetividad propia del que elige, de acuerdo con las propias
perspectivas personales. Estas perspectivas no pueden someterse a un análisis científico,
por indemostrables, pues son de suyo ajenas al saber objetivo, aunque puedan derivar de él.
236 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 93.
237 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 90.
238. Llano define vanidad “como afán de logro a plazo cero”. Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción
directiva, 2004), p. 92.
239 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 119.
240 . Llano aclara “se debe ser objetivo al conocer la realidad, pero no se puede ser objetivo al decidir
cambiarla”, (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 120.
68
Es inútil pretender que la decisión, como en el caso del conocimiento, tenga un origen
impersonal. La decisión arranca de la fidelidad personal consigo mismo. Cuando alguien
quiere actuar apoyándose en el anonimato, se agota en la necesaria búsqueda de
subterfugios racionales: subterfugios, porque nunca son razones del todo suficientes. Las
decisiones directivas, pues, no son el fruto o la consecuencia de un desgajamiento de los
valores personales: son éstos, precisamente, los que inclinan la balanza ante las alternativas
de acción. Uno de estos valores personales es el sentido total sobre la existencia que
sustente el sujeto que decide. Y uno de los deberes fundamentales del hombre que toma
decisiones directivas es, en primer lugar, el reflexionar sobre su propio sentido de la vida
que influye en las decisiones que toma sobre realidades aparentemente inocuas desde un
punto de vista existencial”241
.
Todos los caminos llevan a Roma, y en el análisis de la acción directiva, todas las
vertientes, nos están llevando al carácter del director.
“El carácter íntegramente personal, y no exclusivamente racional, de la decisión libre, es
una realidad que debe necesariamente admitirse. La plena racionalización de la decisión es
imposible. Esto hace de la decisión un acto particularmente difícil, pues puede fácilmente
convertirse en algo irracional. La decisión debe de estar condicionada, antes que todo, por
la realidad de la oportunidad y por la conexión de esta con el objetivo fijado. Cualquier otra
condicionante, por personal que sea, que distorsione estos dos elementos, convierte a la
decisión directiva en una decisión irracional”242
.
Dos cosas antes de pasar a lo siguiente, Llano aclara que: “Hay interferencias psicológicas
–cansancio, urgencia, etc.- que privan al acto de decidir del carácter racional que le es
propio”243
. Y por lo tanto: “La decisión para ser racional, debe ser serena, es decir, no debe
241 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 120.
242 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 122-123.
243 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 123. Llano introduce aquí algo que ha sido
estudiado posteriormente en el mundo de la psicología: los sesgos. Especial importancia tiene Daniel
Kahneman y su libro más famoso “Pensar rápido, pensar despacio”, psicólogo, premio Nobel de Economía
por estos estudios sobre los sesgos cognitivos.
69
estar afectada por la confluencia de solicitaciones que perturben las razones objetivas en
base a las cuales la decisión se toma, o que incluso las falsifiquen”244
, esto también
refiriéndose a las pasiones o sentimientos245
.
3.2 Virtudes asociadas a Decisión: magnanimidad y audacia.
Llano colige de esto que la virtud, atributo o cualidad necesaria para quien decide es la
audacia. Debido a esta virtud, un director se arriesga a conseguir los recursos, personal,
etc., del que se carece, pero que al mismo tiempo es necesario para conseguir la meta. Y
como esta meta ha de ser superior a la persona que decide, la misma meta ha de ser magna,
grande; en definitiva, quien decide, ha de aplicar aquí dos virtudes: la magnanimidad, en
primer lugar, y la audacia. La magnanimidad para plantearse una meta que le supera; la
audacia, para conseguir todos los recursos: ya sea recursos exteriores a quien decide y a
quienes trabajan por esa meta, como podrían ser recursos de tipo económico; pero también
recursos internos a estas mismas personas, como podrían ser conocimientos, habilidades o
algún otro tipo de destrezas necesarias para alcanzar la meta propuestas.
Vista así la decisión, añade un elemento de mejora a la persona que decide. Porque siendo
así que la meta es grande, que está por encima del decisor, éste ha de adquirir “algo” para
conseguir la meta. Este “algo” a veces podrá ser algo material, como ya viene dicho; pero
casi siempre ha de ser “algo” para la persona que decide y actúa hacia la meta. Si con las
habilidades que se tienen se puede conseguir la meta, podría decirse que la meta,
244 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 123.
245 . De cualquier manera, en otro texto Llano indica “De esta manera, la decisión debe estar impulsada por
una pasión, pero una pasión auténtica, según Hegel la entiende, que templa y domina las pasiones sensibles:
‘… nada se hace sin ser sostenido por el interés… ese interés lo llamamos pasión cuando, desplazando otros
intereses y fines, la individualidad se proyecta enteramente sobre un objetivo con todas las fibras internas de
su querer, y concentra en ese fin sus fuerzas… en este sentido debemos decir que nada grande se ha realizado
en el mundo sin pasión” (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 124. Cita aquí a Hegel,
“La raison dans l’histoire”, Le monde, 1965, p. 105/109. Distingue aquí la pasión o empeño en hacer algo y
las pasiones o apetitos que tienden al corto plazo.
70
propiamente hablando, no es magnánima246
. Esta forma de ver la dirección, y la acción
directiva, nos ha parecido siempre como algo sumamente enriquecedor, porque plantea a
cada decisor, a cada director, un mejoramiento continuo, un desarrollar sus capacidades,
habilidades, en definitiva, virtudes como director, y por lo tanto como persona. También se
plantea con esto una repulsa a la actitud burocrática y a la actitud de acomodamiento en un
trabajo.
Llano también introduce una aparente contradicción en los términos. Como la decisión es
un acto “posterior”247
en el tiempo que el diagnóstico puede ser que durante el diagnóstico,
al considerar nuestras capacidades (con la humildad recomendada), podríamos colegir que
éstas son suficientes para alcanzar la meta propuesta. Pero entonces se debería cuestionar
la magnanimidad de la meta. Así que ordinariamente en el diagnóstico se debe tener claro
que las capacidades son siempre insuficientes para la meta que nos hemos propuesto;
insuficientes, pero que pueden ser alcanzadas248
.
La palabra y virtud magnanimidad249
no es muy usada ni conocida en los medios
empresariales de México, donde Llano vivía y publicaba. Por eso, da la definición de
magnanimidad como afán250
de logro, como capacidad de hacer algo, como empeño de
246 . “Nuestra decisión acerca de la meta estaría afectada por la mediocridad moral si no decidiéramos a la par
fortalecer el estado de nuestras capacidades e instrumental material y humano para lograr o realizar la meta”.
(Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xiv.
247 . Aunque la decisión es posterior al diagnóstico, en la práctica del acto directivo, los tres momentos se dan
de manera simultánea (si pudieran darse); o mejor dicho, los tres actos se están retroalimentando mutuamente
entre ellos. De manera particular entre el diagnóstico y la decisión, se podría decir que hay un “ir y venir”
para ir ajustando las alternativas, ver sus ventajas y desventajas, así como lo que pasaría si se decide en un
sentido o en otro.
248 . “Podría caber la posibilidad de que, considerando humildemente nuestras personales capacidades en el
diagnóstico, éstas resultaran proporcionadas o aptas para conseguir lo que me propongo; pero si así fuera,
habría aun que preguntarse si las metas propuestas reciben en verdad el calificativo de magnas (y requieren de
mí la pretendida magnanimidad). En efecto, por lo anteriormente dicho, la magnanimidad mira a las
capacidades entitativas y/o operativas deseadas, lo cual supone que carezco ahora de ellas. Acaece, en
cambio, usualmente, que, si las metas son en verdad magnas – porque poseo un verdadero afán de logro, que
es otro modo de definir la magnanimidad- las capacidades poseídas suelen ser más cortas que la magnitud de
la meta”. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xiv.
249 . Grandeza y elevación de ánimo. (Española)
250 . Esfuerzo o empeño grandes. (Española).
71
lograr conseguir algo. La expresión afán de logro, es más y mejor conocida, y por lo tanto,
mejor entendida, que la palabra magnanimidad. “Ser magnánimo coincide con aspirar a
más de lo que se tiene, se hace o se quiere”251
. “También expresándonos
reduplicativamente decimos que el magnánimo aspira y se decide por el logro de metas
magnas. Magnánimo, en sentido más apropiado, no es el que logra lo grande, sino el que
aspira a lograrlo: las realidades antropológicas son de tal índole que el ser humano se
agranda no tanto por las metas conseguidas, sino por el esfuerzo –que produce en el hombre
una suerte de estiramiento- para lograrlas”252
.
“El adjetivo magno debe reservarse avaramente a las realidades que de verdad lo son.
Dentro del circuito intramundano del hombre, no hay nada más grande que la persona. De
modo y manera que no será meritoria de tal apelativo una meta que se refiriese a cosas y
gestos, por grandilocuente que fuera su empaque. Es más magnánimo sólo aquel que se
propone metas magnas: y lo grande es sólo la persona; lo cual equivale a decir que él
ámbito en el que se circunscriben estrictamente la magnanimidad es el del ser, y
precisamente el de ser del hombre. Las metas verdaderamente valiosas, para que lo sean, ha
de hacer referencia, directa o indirecta, a sí mismo o a los demás. Lo que caiga fuera de su
circunscripción no puede, en realidad, denominarse grande: cualquier actividad, obra,
gloria, fama o triunfo, no es grande sino en la medida y sólo la medida en que aluda a la
persona. La distancia que existe entre la persona y cualquier otra realidad existente en el
radio intramundano, es casi infinita. Lo que equivale a afirmar que cualquier realidad no
personal es, comparativamente con el ser del hombre, infinitamente pequeña”253
.254
251 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xii.
252 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xii.
253 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xii.
254 . Llano introduce aquí una aclaración con relación a lo que se califica de magno, y menciona que las
realidades espirituales no son medibles, porque el espíritu es incomensurable, y hacia esa
inconmensurabilidad se orientan las decisiones magnas. Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva,
2004), p. xii. Metas que además de ser inconmensurables son infinitamente perfectibles.
72
“La meta de la superación humana es permanentemente magnánima”255
, teniendo presente
que el ser humano no solo es la única persona que decide, sino todos los que con él están.
De hecho afirma que “el hombre no es capaz de superarse a sí mismo, más que en el grado
en que, a la par, se ocupa de la superación de otros. La superación ajena es,
simultáneamente, origen y fruto de la propia. (…) La única meta proporcionada a la
grandeza del hombre es la libre afirmación de nuestro ser, según acertada expresión de
Antonio Millán Puelles”256
.257
“Lo anterior no significa que las metas que el hombre haya
de proponerse deban referirse con exclusividad a su propio ser o al ser de los demás. El
significado que hemos de dar a cuanto sobre esto hemos venido diciendo es el siguiente:
aunque las finalidades que el hombre decida se refieran a acciones exteriores que deba
emprender o a empresas que haya de conseguir, esta referencia es siempre, de algún modo,
indirecta. La referencia directa ha de ser siempre –so pena de perder la magnanimidad- lo
que de entitativo ha de lograr respecto de sí mismo y respecto de los demás, a fin de que
aquellas acciones alcancen su objeto y estas empresas logren sus misiones. Dicho de otro
modo, las decisiones acertadas y magnánimas tienen permanentemente en cuenta el adagio
escolástico según el cual actio sequitur esse, la acción sigue al ser. El radio de alcance de
las acciones sigue a la profundidad del ser que las realiza o emprende: lo entitativo es el
fundamento, raíz, fuente u origen de lo operativo”258
.
Al mismo tiempo que la expresión afán de logro es introducida, Llano la relaciona –
emparejándolo- con la capacidad de riesgo proporcional. “El riesgo reside, precisamente, en
que he decidido emprender una acción para la que no estoy aun capacitado, pero asumo la
255 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xii.
256 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xii.
257 . En la afirmación de Millán Puelles, Llano introduce dos precisiones importantes: “Se habla de libre
afirmación del propio ser, porque al ser humano le cabe la desgraciada posibilidad de la libre negación de ese
mismo ser que es, pues hay acciones concordantes con el mismo ser del hombre, que afirman sus
posibilidades, y acciones discordantes de él que niegan así el posible ser humano del mismo ser humano que
se niega”. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xiii.
258 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xiii.
73
posibilidad (el riesgo) de capacitarme durante el proceso de consecución que parte de mi
propio decidir”259
.
Si una persona no tiene afán de logro, no puede tener capacidad de riesgo. Aquí separa
Llano a una persona normal del clásico aventurero, que encuentra en el riesgo el logro
mismo (no busca el riesgo por el logro, sino el riesgo por el riesgo)260
.
“Hay pocas personas magnánimas porque hay pocas personas audaces” 261
.
“Entre la audacia y la magnanimidad se da una estrechísima relación biunívoca. En efecto,
por la magnanimidad aspiro –tengo afán- a adquirir capacidades entitativas y operativas de
las que carezco; mientras que por la audacia me arriesgo a adquirir las capacidades
requeridas para alcanzar aquellas capacidades propuestas. Se trata de las mismas
capacidades, aunque vistas bajo una perspectiva diversa: por la magnanimidad, en cuanto
logrables (la decisión tomada decide, precisamente, que son logrables), por la audacia, en
cuanto requeridas. Este requerir de la capacidad misma que deseo lograr, este sacar fuerza
de flaqueza, este hacer, justamente, de la necesidad virtud, es un intrincado, pero no
contradictorio, nudo antropológico que encontramos no sólo en este punto de inflexión
entre el afán de logro y la capacidad de riesgo, sino en todo empeño verdadero de
adquisición de la virtud”262
.
“Una buena decisión, la decisión acertada o la decisión magnánima, requieren otra virtud –
la audacia- que hace ahora otra referencia a mis capacidades personales. Si la
magnanimidad se refiere a lo que debo lograr, la audacia alude a los recursos que he de
conseguir para lograrlo”263
.
259 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xv.
260 . “Sin afán de logro no existe, en personas normales, capacidad de riego. El aventurero encuentra en el
riesgo el logro mismo (no busca por tanto el riesgo por el logro, sino el riesgo por el riesgo). (Llano Cifuentes,
Análisis de la acción directiva, 2004), p. xv.
261 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xv.
262 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xv.
263 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xiii.
74
“Entre la magnanimidad y la audacia, pertenecientes a la decisión, hay un plexo paralelo al
que observamos en la objetividad y la humildad que pertenecen al diagnóstico. Así como la
objetividad mira a la situación objetiva (análisis objetivo de las oportunidades y amenazas
objetivas) y la humildad a la situación subjetiva (análisis objetivo de mis capacidades
subjetivas), de parecida manera la magnanimidad se orienta hacia la meta que debe
lograrse, atenidas aquellas oportunidades y amenazas (aun siendo esa meta yo mismo como
objeto de logro) y la audacia se vierte sobre las capacidades –recursos, personal, etc.- que
he de arbitrar para alcanzar la meta fijada. Pero hay una diferencia básica: la diada objetivo-
subjetiva de la objetividad y humildad en el diagnóstico se refiere estrictamente a como
están las cosas respecto de mis circunstancias y de mí mismo; en cambio, la diada
magnanimidad-audacia hace referencia no a cómo están, sino a cómo decido que estén las
cosas. El diagnóstico se vierte sobre hechos; y la decisión sobre deseos. El peligro que
señalamos anteriormente consiste en confundir los primeros con los segundos y pensar que
las cosas tienen ya una propensión natural –al margen de mis intenciones- que facilita el
cumplimiento de los deseos que se transformarán en decisiones. Error profundo e
irreversible”264
.
3.3 Libertad de la decisión.
“En la toma de decisiones sobre acciones de carácter contingente no existe ningún
procedimiento racional que nos obligue a una decisión en lugar de otra. Esto quiere decir
que el acierto de la decisión no puede depositarse sólo en un proceso mental formalmente
correcto. Pero hay algo más: la capacidad de pensar bien no coincide con la capacidad de
decidir bien. La causa que a primera vista se presenta para la explicación de este hecho, que
se hace evidente en el análisis de la acción, reside, sin duda, en que para ningún problema
real existe una solución ideal, ni para ninguna oportunidad real existe un objetivo ideal. La
realidad del problema o de la oportunidad (punto de partida de la decisión) es compleja:
circunstanciada, singular, fugaz, etc. Lo ideal es simple y absoluto. La realidad, en forma de
oportunidad o de problema, exige una respuesta proporcionada, que se localice en el mismo
264 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xiii.
75
orden: a un problema de naturaleza contingente debemos responder con una solución de la
misma naturaleza; y a una oportunidad de carácter particular y circunstanciado, no
podemos contestar con un objetivo absolutizado y universalizado. (…) En resumen, pues
los problemas y oportunidades de carácter contingente exigen de la razón soluciones y
objetivos con el mismo carácter. Y esto tiene (…) una especial importancia para el estudio
de la acción directiva.”265
.
“Ahora bien, la contingencia de la cuestión impide la necesidad de la respuesta: la respuesta
-el objetivo, la solución- es materia de libertad para la decisión, pues no entraña en sí
necesidad alguna. No hay aquí, por tanto, ni objetivos ni soluciones ideales –en el sentido
de absolutos, necesarios-, ni siquiera como tendencia realmente posible. Toda solución y
todo objetivo de carácter práctico tiene un inconveniente y, por cuanto lo tiene, puede ser
libremente rechazado. En la decisión misma, y no en la razón, se encuentra la última
palabra de la práctica directiva. Debemos pues, desechar ‘la esperanza de conducirme… y
gobernarme por mis solas ideas’266
, especialmente cuando ellas deben mantenerse (…) en
el terreno de coyunturalidad que le es propio. Si la decisión lo es siempre de la voluntad
libre267
, esta característica de la libertad se hace patente, por su importancia, en las
decisiones de carácter directivo, en donde la respuesta que la razón puede dar a la
oportunidad es una respuesta racionalmente pobre y precaria de suyo. Ello no significa que
la decisión de tipo directivo sea irracional o arbitraria”268
.
“Las indicaciones racionales que orientan la decisión directiva no tienen justamente más
que un carácter indicativo, no van más allá de atisbos racionales, no son decisivamente
concluyentes. La decisión puede obrar en contra de tales atisbos pero ‘para optar mal -en
ese sentido- hay que hacerse violencia’269
. La decisión es arbitraria cuando hace violencia a
265 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 71-73.
266 . (Blondel, 1996), Introdución, I.
267 . Cita Llano aquí a Antonio Millán Puelles, ‘Jaspers como filósofo’, Atlántida, Madrid, 1963, p. 332.
268 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 73.
269 . Cita aquí a Carlos Cardona, “Metafísica de la opción intelectual”, Rialp, Madrid, 1969, p. 132.
76
la razón; pero es, simplemente, libre, porque la razón está incapacitada para hacerle a ella
violencia. Esta libertad no está en el mismo orden que los difusos impulsos personales
provenientes de un intuicionismo emocional, y es por ello, ajena al abandono de la
anarquía. El juicio directivo impide la anarquía, pero no impone físicamente un orden que
deba ser seguido. Por eso la decisión puede ser, al mismo tiempo, racional y libre270
. De
hecho, dice Tomás de Aquino “la raíz de toda libertad está constituida en la razón” 271
, es
decir que la libertad no se contrapone a la racionalidad: gracias a la razón la voluntad es
libre frente al bien finito272
.
“El obrar del hombre, en tanto que tal, se refiere a realidades concretas y contingentes (…).
Por eso sus acciones son libres, lo cual quiere decir que toda acción práctica humana
requiere en su inicio una decisión que termine perfectivamente el juicio imperativo de la
razón, siempre inconcluso en el orden de la práctica. De ahí que el campo natural de la
libertad no es el de la idea clara y distinta, sino el campo de hacer concreto, en donde lo
que se debe, se quiere o se puede hacer es inevidencial: ‘el hombre obra con juicio… este
juicio no es naturalmente instintivo respecto de acciones particulares…obra con libertad de
juicio… y, como las acciones particulares son cosas contingentes, el juicio de la razón no se
encuentra en la necesidad de adoptar una con exclusión de su contraria…’273
. Un objetivo
no excluye racionalmente la posibilidad de su opuesto: los dos son posibles, y por ello, no
sólo es posible, sino necesaria, la libertad. Esta ausencia de necesidad debe ser
compensada, precisamente, por la presencia de la decisión voluntaria: pues si bien es cierto
que en las cosas contingentes (…) el hombre no tiene necesidad de obrar de una
determinada manera, está necesitado de obrar de alguna manera, es decir, está necesitando
270 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 73-74.
271 . (Aquino, 2005), I-II, q. 2, art. 8, concl.
272 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 74-
273 . (Aquino, 2005), I, q. 83. a. 1.
77
de tomar una decisión que lleve a la práctica lo contingente pensado, por contingente que
sea”274
.
Además, para la práctica directiva “en ella, la acción versa sobre lo particular y contingente
en tanto que tal, y no en tanto que encarna o concretiza alguna ley natural o racionalmente
evidente, inducida o deducida (…) Una idea clara y distinta no puede la base de una acción
directiva, que parte de una oportunidad contingente en tanto que tal y tiene que trazar un
objetivo contingente en tanto contingente, con la confusión y oscuridad que lleva
entrañado, y sin poderse ‘escapar’ por un falso camino que lo conecte con algo necesario en
qué apoyarse: porque hay ‘bienes particulares que no guardan conexión necesaria con la
felicidad, es decir, que sin ellos también se puede ser feliz. A esos bienes la voluntad no
puede adherirse necesariamente’275
, aunque tenga que adherirse, en su actuación a alguno
de ellos contingentemente. Este abismo entre el no poder adherirse necesariamente a algo,
y tener que adherirse contingentemente a algo, es lo que exige la presencia de una decisión
que va más allá de lo racional necesario; tal exigencia no es, ciertamente, racional; pero es
práctica. Si el hombre fuera un mero ser racional, la decisión no solo no sería posible, sino
también inútil”276
.
“La razón puede señalarme lo que debo querer en términos de acción moral; y, en tal caso,
el no seguir el imperio de la razón, desprendido limpia y objetivamente de las reglas
objetivas morales, será irracional. Pero la razón no puede señalarme lo que debo querer en
términos de acción directiva, en donde (…) no existe el débito sino el acierto; y mi acción
no será acertada cuando opto por un objetivo, ‘racionalmente mejor’ que los demás, pero
que no quiero realmente conseguir para mí”277
.
274 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 75.
275 . (Aquino, 2005), I, q. 82. a. 2. Concl.
276 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 75-76.
277 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 78.
78
Lo óptimo en abstracto no necesariamente es lo óptimo en lo concreto. Todo objetivo para
ser racional debe tomar en cuenta las capacidades del que actuará, que no son abstractas
sino concretas y subjetivas. De hecho, lo óptimo en abstracto puede convertirse en lo
pésimo en concreto. Además, el director debe decidir en base a lo que él y sus hombres
quieren lograr en concreto278
.
“La decisión es requerida allí donde la ciencia no puede decir la última palabra”, es decir,
en aquellas cosas contingentes, concretas, particulares, ya que “toda acción es siempre
concreta, y en toda acción concreta es necesario que la decisión perfeccione los esquemas
siempre generales, de la ciencia”279
.
Hay que tener presente además, que la decisión directiva no puede quedar plenamente
racionalizada, porque en lo contingente es la voluntad la que tiene la última palabra, y que
la información que se tiene para decidir, nunca será completa, y por lo tanto el diagnóstico
de oportunidades será siempre insuficiente280
.
“La racionalización científica puede indicar al directivo lo que debe pensar ante
determinadas situaciones. Pero no puede indicarle lo que ha de querer ante ellas”281
.
“El acto de decidir no es un punto aislado en la acción: siendo su foco central, se perpetúa
después en la ejecución, por medio del mando. El objetivo decidido es la regla que orienta
toda la acción organizada. Lo cual significa que la decisión ha de ser una decisión
continuada. Esto es lo que debe entenderse realmente por una decisión firme: una decisión
que está dispuesta a continuarse por medio de la ejecución de la acción”282
.
278 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 78.
279 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 79-80.
280 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 80.
281 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 82.
282 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 93.
79
Interesante tener también presente que “toda decisión, al clausurar el futuro de otras
alternativas, produce una ruptura, una cancelación de otros aspectos del yo, que no pueden,
si se quiere ser consecuente, volver a revivir. El logro de un objetivo decidido, y la decisión
del mismo objetivo, exigen una incesante renuncia, que es el precio que debe pagarse por el
logro mismo: la necesidad de logro exige capacidad de renuncia (…). La acción directiva
implica renuncia: no es esto ningún descubrimiento; pero sí algo que requiere, al tratar de la
dirección, un imperioso recordatorio”283
.
“La firmeza de la decisión no es el producto de la base racional en que me apoyo: es
producto de un pacto conmigo mismo. Este compromiso conmigo mismo no cambia
sustancialmente las razones en que se apoya la opción284
tomada ni las razones que
desaconsejan las otras opciones desechadas. El pacto no es racional, sino, justamente,
volitivo. La firmeza de mi decisión depende de mi capacidad de compromiso. Mientras yo
no me comprometo con aquello que decido, la decisión no está, de hecho, consumada. Y la
decisión firme es la que se hace con conciencia del pacto, esto es, la que no solamente
decide el objetivo a alcanzar, sino que contrae el compromiso que el alcanzarlo implica y
exige. Solamente el pacto hace compatibles la incertidumbre intelectual del diagnóstico, la
debilidad del juicio directivo, la libertad de mi acto de decisión y la firmeza de la decisión
misma. La decisión, es, pues, un pacto por el cual me comprometo a considerar como único
el objetivo decidido, sin permitirme el alcanzar otros objetivos que perturben el logro de
aquel que decidí. El decidir no es simplemente una descarga de energía de acción: es
también, en virtud del pacto, una contención de otras energías posibles: el pacto es,
también, un pacto de renuncias”285
.
283 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 123-124
284 . “La opción hecha es siempre revocable, y por eso mismo también siempre confirmable”, (Llano
Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 151.
285 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 127.
80
“El yo quiero es más hondo, más válido, más eficaz que cualquier otro rasgo estratégico.
No hay estrategia útil si no apareced de manera franca e inequívoca el yo quiero hacerlo”286
“La precariedad misma del objetivo que decido, no es fundamento suficiente para la
firmeza de la decisión. Por ello la decisión firme, frente a objetivos particulares y
contingentes, revela un sacar fuerzas de flaqueza: el hombre se apoya sobre sí mismo y se
fortalece en el pacto, haciendo de la necesidad virtud. Justo porque el bien exterior no lo
impulsa exigitivamente, busca la exigencia en sí mismo mediante el compromiso que él,
por su propia voluntad, y sin presión exterior alguna, se establece. El pacto es un acción
puramente reflexiva que termina en el mismo yo que la comienza: el bien que elijo no
merece, de suyo, la firmeza de un pacto: este no se establece con el bien elegido, sino con
el propio yo que elige. a. La ‘fidelidad al ser’ (objetividad) no es suficiente para la
determinación del acto de decidir; se requiere además –b- la fidelidad a mí mismo que se
expresa en la elección de algún bien, pero la decisión carecería de firmeza sino resello la
decisión en relación a mí mismo con el compromiso de –c- una fidelidad ulterior a lo
decidido, no por el valor que contiene de suyo, sino por el valor de la decisión misma
(pacto). Esta estructura de la objetividad, la fidelidad y el pacto, interviene de modo
fundamental en la decisión directiva: pues en ella, primero quiero un bien parcial y
limitado; y, después, quiero mi querer, no ya por ese bien, sino por el pacto, que establezco
con mi propio querer”287
Diagnosticada la solución de nuestro entorno y nuestro dintorno, y decidido el objetivo que
quiero lograr, con base en esa situación, entra en la escena directiva el mando.
286 . (Llano Cifuentes, Ser del hombre y hacer de la organización, 2010), p.18.
287 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 127-128.
81
Capítulo 4: El Mando: la función de acción del director
82
Introducimos este capítulo con las siguientes ideas de Llano sobre el mando:
1. “Quien no sabe lo que quiere no puede lograr nada”288
.
2. “El mando de sí mismo, que hoy llamamos autocontrol, es el más difícil de los
mandos”289
“Al igual que en el diagnóstico y en la decisión, el mando posee una dimensión externa o
interna, objetiva o subjetiva, aquí con una tonalidad específica: se trata de mandar a otros
sujetos (dimensión objetiva de los sujetos) y de mandarme a mí mismo (dimensión
subjetiva de ese sujeto que soy yo, y que he sido objeto de análisis primero en el
diagnóstico –humildad- y después en la decisión –audacia-)”290
.
El mando es, básicamente, el punto en donde un diagnóstico perfecto y una decisión bien
tomada se pueden desperdiciar lamentablemente. Ya que por más que la labor intelectual
del diagnóstico y el valor volitivo de tomar riesgo haya estado ahí, si no hay una puesta en
marca, ¿de qué habrá valido todo?
“La decisión no es nada, cae en el vacío, si no se ejecuta (…). La ejecución de lo decidido
se lleva a cabo, precisamente por medio del mando, gracias al cual oriento las acciones de
los otros –y de mí mismo- hacia el logro del objeto de la decisión”291
.
“Cuando el hombre se desarraiga del compromiso consigo mismo y no mantiene vivo el
vínculo que lo ata coherentemente a sus principios y a sus decisiones, pierde la
individualidad: se convierte en parte de una masa, sólo cuantitativamente distinta de las
otras partes”292
288 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 151.
289 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 44.
290 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xv.
291 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 92-93.
292 . (Llano Cifuentes, Libertad y autenticidad (Fenomenología actual de la libertad II), 1969), p. 10.
83
Como escribimos arriba, “el acto de decidir no es un punto aislado en la acción: siendo su
foco central, se perpetúa después en la ejecución, por medio del mando. El objetivo
decidido es la regla que orienta toda la acción organizada. Lo cual significa que la decisión
ha de ser una decisión continuada. Esto es lo que debe entenderse realmente por una
decisión firme: una decisión que está dispuesta a continuarse por medio de la ejecución de
la acción”293
.
En la acción, es decir, el mando “no deben nunca comprometerse los objetivos a largo
plazo por causa de acciones que persiguen objetivos a corto plazo”294
. Llano, por su parte,
dice que el plazo podría llamarse de mejor manera como alcance, trascendencia o vigencia.
De hecho, Llano afirma que el “plazo, como tiempo real en la consecución de un objetivo,
debe ser siempre el menor posible (…). Trazado un objetivo, lo ideal es lograrlo en el
menor plazo. Esto no quiere decir que el logro deba ser fugaz: la permanencia del logro, su
vigencia real, es lo que nosotros llamamos alcance”295
.
El ejemplo más banal y del ámbito personal que podemos encontrar para lo que Llano
quiere asentar aquí es la típica decisión, ‘me voy a poner a hacer ejercicio’; que viene de un
diagnóstico, ‘tengo sobrepeso’ y un análisis de alternativas: dieta, jabones mágicos,
ejercicio, cirugía, etc. Diagnóstico acertado, decisión acertada. Sin embargo, si no hay
mando, en este caso, mandarme a mí mismo, para que todos los días, en efecto, haga
ejercicio, entonces no valen de nada mis excelentes diagnósticos y mis perfectas decisiones.
¿Cuánto más complejo se vuelve esto cuando no sólo soy yo el que se tiene que mandar,
sino que se debe de mandar a otros a ejecutar las decisiones tomadas?
“Al decidir, no hago un acto intelectual: al decidir, en verdad, me pongo en marcha, porque
lo que me mueve no es el decidir mismo, sino en alcanzar lo decidido. Por ello, el hombre
que posee una auténtica capacidad de decisión es el que se ha decidido a algo, todo entero,
y no simplemente ha decidido sobre algo. Y éste decidirse a algo es lo que hace que la
293 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 93.
294 . (Figuerola, 1969), p. 190.
295 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 152.
84
decisión se continúe en la ejecución. La capacidad de decisión es, al mismo tiempo,
tendencia a la ejecución”296
.
Este es el punto crucial, decidir no es equivalente a decir ‘esta es la mejor vía’; decidir
implica decir también el compromiso de lo que la decisión implica, para llevar este
compromiso a fin, se necesita don de mando.
“La decisión se prolonga al ejecutar el curso de acción decidido, esto es, al actuar para el
logro del objetivo: es la ejecución, la acción física misma. La ejecución sola no es tampoco
la acción: pero la acción no se efectúa sin ella. Sin ella, la decisión no sería realmente
conclusiva: no sería decisión. Con la ejecución comienza una nueva operación de la
voluntad que deriva del acto de la decisión, pero que es de naturaleza diversa: por la
decisión, quiero algo; por la ejecución tiendo a lograr la cosa querida”297
.
Aun cuanto esto esté claro, Llano debe matizar: “el acto o los actos de la ejecución pueden
no alcanzar el objetivo por tres razones:
a. Porque la oportunidad en base a la cual el objetivo fue configurado no era real (falta
de objetivo en el diagnóstico): los hechos exteriores fueron mal comprendidos; mis
capacidades personales fueron mal evaluadas.
b. Porque el objetivo no corresponde a la oportunidad real detectada (falta de
racionalidad en la deliberación, o en la decisión).
c. Por inconstancia (ausencia de decisión continuada, falta de firmeza en la
decisión)”298
.
Y termina concluyendo que “las deficiencias de la acción (y especialmente de la acción
directiva) tienen su origen más en la inconstancia de la voluntad que en la carencia de
296 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 93. Este texto, que consideramos de suma
importancia, ya había sido citado unas páginas arriba.
297 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 93.
298 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 93.
85
objetividad o en la perversión del raciocinio deliberatorio”299
. El mando pues es el punto,
como ya dijimos, en donde todo resulta o todo cae. Dada la tendencia de la naturaleza
humana a perder energía más que a ganarla, es el más incierto de todos y al mismo tiempo
el único que puede llevar la acción directiva a su plenitud.
“Si la decisión versa sobre lo opinable, y la opinión es, por definición y esencia, un
asentimiento poco firme (con temor de la verdad de su contrario) habría de afirmarse que la
decisión es siempre endeble. Y no obstante, sabemos que, para la acción directiva, importa
tanto el acierto de la decisión como la firmeza de ella. Más aún: sólo hay acierto cuando la
pretensión se decide con firmeza. Porque esto es lo que debe entenderse realmente por una
decisión firme: una decisión que está dispuesta a continuarse por medio de la ejecución de
la acción decidida, con la conciencia de que tal ejecución llevará consigo obstáculos
indudables. La ejecución no es otra cosa que una decisión continuada; si la decisión no se
continúa por medio de la ejecución, si no se perpetúa, haciéndose realidad, a través de ella,
mejor sería, no decidir nada”300
.
El punto crucial de Llano es que tomar una decisión no es el fin del proceso de decidir.
Tomar la decisión es el punto central del proceso, que exige, de parte del tomador de la
decisión, el mantenerse firme en esa meta u objetivo decidido: esto es decidir en el sentido
más pleno. Si no hay constancia en la decisión tomada, entonces puede decirse que en un
sentido no se tomó decisión alguna, sólo la apariencia de decisión. Haya sido para
tranquilizar la conciencia o para calmar tanto a los de ‘más arriba’ como a los subalternos.
No hay atajos: decidir es actuar, decidir se extiende de manera natural al actuar. Si no hubo
acción, entonces nunca hubo –previamente- una real decisión.
299 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 94.
300 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 125-126.
86
“Por eso mismo, una decisión poco firme genera la inconstancia, y esta puede, en
ocasiones, ser más grave que la negligencia y la omisión301
. La omisión representa un claro
no a la oportunidad; pero la inconstancia significa más bien un falso sí al objetivo. En la
omisión no hay pérdida directa de recursos activos; en la inconstancia, por el contrario,
existe una apariencia de acción: la ineficacia está velada por un simulacro de
actividad302
”303
.
En lo que respecta a la ejecución de dicha decisión (el mando) Llano distingue entre la
dirección centrada en la tarea o en la técnica, y la dirección centrada en el hombre, en la
persona. Y pone algunas características que tiene cada una de ellas:
Quien está centrado en la tarea: “1. Distribuye el trabajo por partes. 2. Diseña el mejor
modo técnico de llevar a cabo el trabajo de cada parte. 3. Enseña a cada trabajador a
realizar su parte de trabajo. 4. Señala a cada uno estándar en la tarea. 5. Establece controles
específicos para saber si se cumple o no con los estándares”. Y el centrado en el hombre:
“1. Distribuye el trabajo por objetivos. 2. Busca la aceptación del trabajador en relación a
los objetivos que debe alcanzar. 3. Motiva al trabajador con respecto a los objetivos. 4. Lo
deja en libertad de ejecución. 5. Procura que el trabajador se autocontrole, reapreciando su
tarea en relación al logro de sus objetivos”304
.
“El dirigir a personas que se ocupan de los trabajos de máximo nivel, centrándose en la
tarea de ellas será, sin duda, un error”305
. Esto llega al punto de que “mediante órdenes
301 . Cita lo siguiente: “Llamamos ‘negligencia’ al hecho de dejar pasar una oportunidad sin verla (lo cual es
un problema que se mueve en el nivel del conocimiento); llamamos ‘omisión’ al hecho de dejar pasar una
oportunidad sin aprovecharla (problema que se mueve ya en el nivel de la acción práctica).
302 . Cfr. (Figuerola, 1969), p. 192.
303 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 126.
304 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 230
305 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 232. Sigue diciendo Llano: “Tales hombres
han de ser capaces por sí mismos; han de tener horizonte o visión a largo plazo; su trabajo será
eminentemente creativo y versátil. Concurren en ellos, pues, todas las condiciones que aconsejan un
centramiento en el hombre, más que en la tarea. Si lo hacemos al contrario, perderemos la posibilidad de
desarrollar sus capacidades; su visión se reducirá a los estrechos límites de la tarea encomendada; su ideal se
87
formales, de la naturaleza, podemos lograr que el hombre haga lo que nosotros queremos;
pero no podemos lograr que quiera lo que nosotros queremos”306
. “Hay una abisal
diferencia entre estas dos formas de dirigir: a. pretender sin más que el subordinado haga lo
que nosotros queremos (que se llama autoritarismo307
); o bien, b. pretender que el
subordinado, quiera lo que nosotros queremos (lo cual se llama autoridad por
convencimiento). La autoridad por convencimiento -que es la única forma humana de
autoridad real- puede suplirse de muchos modos308
.
Sabemos ya que la decisión (acto voluntario) está precedida por el diagnóstico (acto propio
de la inteligencia), y por lo tanto el hombre no sólo quiere, sino que también sabe por qué
quiere lo que quiere. Por lo tanto “dirigir sería, pues, lograr que las razones y motivos que
tenemos para que nuestro subordinado quiera algo (para que tienda a un objetivo señalado
por nosotros) estén ya en el subordinado, cuando él decide lo que quiere. Este ya no debe
entenderse en el mero sentido temporal: quiere indicar, de algún modo, que el subordinado
debe de encontrarse en tesitura de considerar las razones y motivos que yo le proporciono
para inducirlo en un determinado sentido al mismo tiempo, vale decir, por igual, que
considera sus propias razones y motivos, los cuales, tal vez, lo inclinan hacia posibilidades
diversas. En otras palabras, dirigir es incidir en el punto que yo llamo de decisión
convertirá en sistematizar rutinariamente sus actividades, para poderla encajar dentro de la burocrática
seguridad de un manual; tendrá más cuidado en cumplir las reglas del manual que en alcanzar los objetivos
que su trabajo persigue; procurará más proceder de un modo técnicamente ‘intachable’ que obtener resultados
reales y cuantificables; se diluirá así la versatilidad e iniciativa que han de ir aparejadas al hombre de
decisiones y de creación”.
306 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 235.
307 . “Un diagnóstico y una decisión de carácter exclusivamente subjetivista dan lugar a un mando autoritario,
que no puede utilizar el convencimiento de la razón, porque la razón o no existe o no puede transmitirse”.
(Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 110.
308 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 235. Explica luego las diversas formas en que
puede ser sustituida la autoridad por convencimiento. Así, habla en primer lugar del autoritarismo o autoridad
reduplicativa; luego habla de otras como: negociación; la línea oblicua –política y diplomacia-; la repercusión
contractual de méritos y castigos; incentivos de cualquiera otra índole; etc. Sostiene que, mientras no llegue a
la falacia o al engaño, estas formas son válidas. De cualquier manera, estas formas no suplen al modo genuino
y auténtico de dirigir (que el subordinado quiera lo que nosotros queremos). Cfr. ibid y p. 236.
88
surgente309
, que es lo contrario de constreñir y restringir310
periféricamente la decisión ya
surgida. Las razones y motivos con que yo incido en la decisión surgente no desplaza a las
razones y motivos que existen ya en el ‘otro’, sino porque mis razones son de suyo más
convincentes y porque mis motivos se imponen por sí mismos: ésta es la única forma
válida de influir en la decisión ajena, el único influjo válido sobre la voluntad de otro311
”312
.
De hecho, sostiene que “motivar no es más que incidir en la decisión surgente: meter en el
‘otro’ las razones y motivos para que quiera y tienda a una determinada cosa (…) Sólo
puedo abrir la puerta que protege el íntimo reducto de la decisión surgente por medio de la
llave de la verdad”313
.
“No convencemos a nuestros subordinados porque ellos sean débiles, sino porque nuestras
razones y nuestros motivos son fuertes. (…) Lo más importante no es saber cómo motivar;
lo más importante reside en los motivos que tenemos para mover a otros. Por diverso
camino, llegamos así a nuestra observación inicial: la dirección de hombres no es una
técnica; es, más bien, un ‘asunto personal’ de quien la tiene en sus manos.
“La capacidad de decisión con riesgo, que es nota característica del quehacer directivo, se
acrisola precisamente en la delegación, sin la cual nadie puede llamarse director. Sólo es
director quien se atreve a delegar en los demás314
, quien apuesta a la capacidad de ellos, y
quien tiene confianza, valga la contradicción, sin estar seguro, pues el querer toda la
seguridad, al ser un signo de desconfianza, me invalida para la delegación. Donde tengo
309 . Efectivamente la expresión “decisión surgente” es una aportación de Llano. Es una búsqueda de la frase
en Internet, ésta se encuentra sólo en 10 referencias, todas citando a Carlos Llano.
310 . Llano pone una nota al pie que dice: “Distingo de propósito entre constricción y restricción. Por la
constricción se obliga a alguien a hacer algo; por restricción, se impide que alguien haga algo”.
311 . “No hay nada que nos prohíba influir en la voluntad de otro por medio de la consideración intelectual”,
(Aquino, 2005), I-II, q. 13, a. 6, ad. 3.
312 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 236.
313 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 236.
314 . “La capacidad de dirigir es comunicable”, Harold Wolf, “The Great General Motors Mistery”, Harvard
Business Review, Sep-Oct. 1964, p. 165 y ss.
89
seguridad no necesito de la confianza”315
. “No hay delegación sin confianza y sin
incertidumbre”316
.
Hay directores que piensan que “el trabajo, entendido como proceso para lograr finalidades
arduas, no tiene más remedio que resultar desagradable: será así, el costo mediante el cual
alguien logra lo que se ha propuesto”317
. Pero cabe otra alternativa: “que el trabajo resulte
grato318
, y no sólo por las recompensas aparejadas al logro del objetivo que persigue, ni
siquiera por la satisfacción que el logro del objetivo perseguido intrínsecamente comporta,
sino por la realización misma del trabajo como proceso previo a la recompensa y al
logro”319
.
En resumen, decidir y poner en marcha la decisión implica entonces entender los distintos
aspectos en los que tal decisión se pone en marcha, y los niveles en los que el mando se
ejecuta, dependiendo siempre, de la tarea y el objeto de dicha tarea a realizar para alcanzar
lo que se ha decidido. El mandar implica pues, no sólo conocimiento profundo de la
situación (diagnóstico) y determinación absoluta en la decisión ya tomada. El mando exige
conocimiento profundo de las competencias, caracteres y motivaciones de aquellos a los
que se ha de mandar (comenzando por sí mismo) para que la decisión se ejecute: es decir,
exige un buen diagnóstico.
4.1 Virtudes asociadas al Mando
Llano enumera las virtudes asociadas al mando. “El mando sobre los otros para que
alcancen conmigo la meta prefijada, pide una cualidad de las relaciones humanas que
315 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 176.
316 . “La confianza es el factor que produce en la organización este paradójico efecto: cohesionar liberando”,
(Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 175.
317 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 177.
318 . “La satisfacción del hombre en el trabajo que realiza es algo que depende más de él mismo, que de los
factores externos, incluyendo el de la propia organización”. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva,
2004), p. 178.
319. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 177.
90
hemos denominado confianza, sustantivo que es necesario precisar en el actual contexto: se
trata en primer término, de la confianza que he de tener en los demás para que ellos –
conmigo- logren el propósito decidido. En un segundo término, derivado del primero, se
trata de la confianza que tengo en su capacidad para adquirir las capacidades requeridas a
fin de alcanzar la meta que nos hemos propuesto (la cual, reiteramos, se refiere a su vez a
capacidades entitativas y operativas que queremos adquirir): la confianza en las
posibilidades ónticas y prácticas de las personas a las que hemos de dirigir inviscera un
importante índice de riesgo, que requeriría de nuevo la presencia de la audacia, quizá en
grado mayor que la necesitada para confiar en el estiramiento o adquisición de las propias
capacidades de las que carezco; y ello porque suele acontecer que las personas tienen más
confianza en sus propias posibilidades que en las de los demás, desigualdad injustificada,
entintada de subjetivismo, pues no hay razón ninguna para sostenerla en general. La
excesiva confianza en mis capacidades aunada a la menor confianza en las de los que
trabajan conmigo, anula axiomáticamente la acción en equipo, pues cada uno de los demás
tendrá la misma tendencia a considerar que mis capacidades son menores que las suyas”320
.
Después de este largo párrafo, que definió el mando, Llano empieza a conectar las virtudes
que había visto como necesarias en el diagnóstico y en la decisión, para concatenarlas con
la virtud de la confianza, propia del mando. “De esta manera, si la confianza en los demás
pide la presencia de la audacia (por el riesgo que implica) pide encima la de la humildad, la
cual –dijimos- nos hace objetivos ante nuestras propias capacidades, requisito primero para
serlo ante las de los otros. Pensar de manera general, en el nivel superior de mis atributos
(respecto de las metas fijadas) en comparación con los de quienes colaboran conmigo (en el
logro de las mencionadas metas), no sólo encierra falta patente de humildad, sino también
de justicia, pues nos atrevemos a emitir un juicio, siendo nosotros mismos el juez y la parte.
La injusticia podría dejar de suponerse, al menos, si el juicio favoreciera a los otros primero
que a mí”.321
320 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xv.
321 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xv.
91
“El mando conlleva, también como acabamos de señalar, una alusión a la propia persona
que manda, esto es, yo mismo. Yo mismo, en efecto debo mandarme a mí mismo para la
ejecución de lo que decido. Esta ejecución no es en mí automática, como tampoco en los
demás, de manera que se desencadenase maquinalmente a partir de la chispa encendida en
la decisión. La decisión es un acto inmanente, interior, falto de potencialidad alguna hasta
que no trascienda en el hecho de mandarme a mí, en primer lugar, y a los demás en
segundo, para alcanzar lo que decidía que se lograse”.322
A pesar de que en otros momentos Llano afirma que “la decisión es, pues, un acto
antonomásticamente directivo”323
, ahora, hace otra afirmación que deberemos
compatibilizar con la anterior. Dice Llano que “el acto más importante en el director es el
de mandar, lo cual está muy lejos de ser evidente”.324
La falta de evidencia proviene de
personas que no han tenido experiencia directiva, o que esta ha sido superficial, y que
pueden pensar que mandar a otros es fácil, siendo el mando la acción más difícil de las
acciones concernientes a la dirección.
El nivel de esta inexperiencia lleva a Llano a decir que “quien piensa que el mandar es fácil
queda, por ello mismo, incapacitado para hacerlo. Porque el mando es un ejercicio activo
que requiere su correspondencia pasiva. Sólo hay mando cuando hay obediencia; cuando la
obediencia falta, nadie ha mandado nada: se limita a emitir órdenes, acción trunca respecto
del mando. (La dificultad del mando reside justamente en que la obediencia nunca es
totalmente pasiva –a fuer de humana-, pero no podemos extendernos en esta importante
cuestión). Resumimos diciendo que el director debe mandarse a sí mismo para ejercer una
acción ardua, que es la de mandar a los demás (de modo y manera que lo obedezcan)”.325
322 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xvi.
323. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xii.
324 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xvi.
325 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xvi.
92
Luego, también el director requiere, para el mando de otras dos virtudes: constancia y
fortaleza. Constancia para superar lo diuturno326
de la acción; fortaleza para pasar por
encima de lo arduo de ella. Constancia para lo diuturno y fortaleza para la dificultad.327
La característica de magnanimidad que debe tener la decisión implicará mucho tiempo para
su consecución, ha de prolongarse en el tiempo, es necesaria la diuturnidad, se necesita por
lo tanto la constancia. Popularmente esta idea está recogida en frases como “al que lo
quiera celeste, que le cueste”, “lo que mucho vale, mucho cuesta”, “nunca mucho costó
poco”328
.
Llano aclara –por experiencia- “hay una oposición estadística entre la inventiva, la agilidad
de decisión, la prontitud creadora –que es cosa de un instante- y la constancia para ejecutar
lo repentinamente decidido. Por ello hay tantos intentos inacabados, tantas ideas
inconclusas, tantas instituciones muertas, tantas labores que no sobreviven a los que las
fundaron. Si tenemos en cuenta la vivacidad imaginativa del latinoamericano, será fácil
percatarnos de la necesidad que tenemos de enfatizar la constancia. La constancia se
corresponde en todo con la magnanimidad de la decisión que aspira a metas no ya magnas,
sino máximas, pues la perfección del hombre (o de los hombres) es el ideal más alto,
repetimos, al que se pueda aspirar, y su consecución ha de ser progrediente329
, sí, pero
resulta inacabable “.330
326 . Llano usa en varias de sus obras esta palabra; la usa, por ejemplo, 7 veces en el capítulo 3 del libro (Llano
Cifuentes, Formación de la inteligencia, la voluntad y el carácter, 1999). Según el Diccionario de la Real
Academia es una palabra en desuso, y significa Espacio dilatado de tiempo (Española).
327 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xvi.
328 . Esta frase se atribuye a Séneca en http://akifrases.com/frase/199671.
329 . La palabra progrediente no la logramos localizar en ningún diccionario ni físico ni en línea. Lo único que
pudimos colegir fue que la palabra fuera una traducción de la palabra latina progrediens, que significaría
adelante, aunque por el contexto no cuadra la traducción con esto. https://es.glosbe.com/la/es/progrediens .
Por el contexto la palabra podría significar que es una meta a la que se puede llegar poco a poco pero sin
llegar a alcanzarla. Casi como la definición de límite en matemática.
330 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xvi.
93
Con relación a la virtud de la fortaleza331
, Llano nos indica que “es la virtud humana que,
en el terreno de la ejecución, enfrenta sin desánimos las dificultades y obstáculos que se
oponen al logro de la meta. Tales dificultades y obstáculos pueden y deben, en lo posible,
haber sido previstos en las consideraciones previas a la decisión, e incluidas en ésta; pero
entonces se encontraban bajo el título de pensadas como posibles, mientras que ahora, en el
decurso dinámico de la ejecución, se nos presentan bajo otro título: el de reales y presentes.
La fortaleza, como en cierto modo la propia constancia, constituye una ratificación de lo
decidido, un hacer constar que la decisión sigue en pie, pese a tales dificultades. Hay en los
inconvenientes para el logro de los objetivos decididos, una curiosa situación paradójica
que conviene tener en cuenta: dado que la decisión ha sido magnánima, su logro o
acabamiento encontrará oposiciones difíciles (pues todo lo que vale cuesta). Pero,
precisamente, el carácter magno de la meta es lo que hace posible sacar el brío y vigor
bastante para afrontar las dificultades; se confirma una vez más la afirmación de Hölderlin:
allí donde está el peligro allí mismo está la salvación; la magnitud de la meta es la fuente de
las dificultades que deben arrostrarse para conseguirla, pero es al mismo tiempo el origen
de los arrestos que requerimos para sobrepasarlas”332
.
Luego aclara una cosa importante: “bien miradas, ni la constancia ni la fortaleza se encaran
con algo distinto del individuo que las requiere, esto es, del sujeto virtuoso: pues en rigor
de verdad ni la una se enfrenta con la diuturnidad del proceso ni la otra con la dificultad del
camino, sino más bien frente a dos fenómenos subjetivos o personales. Nuestra
constancia333
no supera lo prolongado de la acción, sino nuestro propio cansancio334
ante la
331 . “Destaca en primer lugar el hábito cardinal de la fortaleza cuya esencial manifestación consiste en
combatir los obstáculos externos que se oponen a una realización. De la fortaleza se desprenden tres hábitos
de especial peso para el enfrentamiento de situaciones problemáticas: la constancia, la paciencia y la
confianza”. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 219-220.
332 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. xvi.
333 . En otra parte del libro de referencia principal, se pone lo siguiente: “La constancia, que según dice Tomás
de Aquino, ‘nos arma principalmente contra los obstáculos y dificultades del exterior que pueden poner en
peligro nuestra resolución… la constancia se encuentra entre la molicie y la obstinación. Un hombre muelle es
el que desiste de sus buenos propósitos apenas surgen dificultades por vencer. Un hombre obstinado es el
94
diuturnidad; y nuestra fortaleza no salva las dificultades que se presentan, sino, más bien,
nuestro estado de ánimo temeroso frente a ellas. Se trata de dos virtudes que se enfrentan
con dos sentimientos propiamente nuestros –el cansancio y el temor- en los que nosotros
mismos tenemos que vencernos. La ejecución de lo decidido, más que un combate que debe
emprenderse contra las circunstancias externas, ha de luchar frente a las condiciones
personales. Ya sabemos que, en la acción, es el sujeto de ella el peor enemigo. El temor y el
cansancio no son otra cosa que dos sentimientos personales, aunque de gran profundidad y
consecuencias”335
.
En el actuar “no se ha perdido aun el valor, el sentido del antiguo adagio filosófico, según
el cual todo ser que actúa, actúa por causa de un fin. El fin es la causa de las causas”. En el
caso del hombre, “este no solo actúa por un fin, sino que conoce y libremente determina el
fin por el que actúa”. También, “el hombre sólo actúa como tal cuando es consciente y
volente de la finalidad por la que actúa”. “En forma más rigurosa aún, la acción directiva
está marcada por el cuño de la finalidad, porque dirigir no es otra cosa que ordenar a otros a
un fin propuesto. Desapareciendo el fin, la acción humana deja de ser humana; pero,
además, la acción directiva deja de ser propiamente directiva”336
.
4.2 Éxito y plenitud; oportunidades y problemas
Por todo lo dicho anteriormente, es evidente que la dimensión antropológica en la acción
directiva sale en relieve aun con mucha más potencia en el tema del mando. Es quizá por
que se niega a renunciar a sus propósitos cuando es irrazonable sustentarlos… la perseverancia (o
constancia) persiste exactamente el tiempo que es necesario. La paciencia, que es la ‘columna que ante nada
se doblega’, y por la que ‘se mantiene el hombre en posesión de su espíritu. Y la confianza, ‘que es parte de la
fortaleza’ y que ‘comporta la esperanza que pone el hombre en sí mismo…”. (Llano Cifuentes, Análisis de la
acción directiva, 2004), p. 220.
334 . Como el que sufre quien escribe esto.
335 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. xvi-xvii.
336 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 210-211.
95
esto que Llano introduce un par de conceptos tomados de gran psicólogo Victor Frankl337
:
“por un lado, los hombres que se mueven en una línea horizontal cuyos extremos son el
éxito y el fracaso, y por otro, a los hombres que viven sometidos a parámetros del todo
diferentes, los cuales constituyen una línea, vertical338
a la anterior, cuyos extremos no son
ya, el éxito y el fracaso, sino la plenitud y el vacío. Estamos hablando aquí, pues, de
valores, digamos ‘terrenales’ vis a vis, valores de una índole más trascendental.
“Un concepto amplio del éxito vendría a significar que el éxito no lo es, cuando no se
alcanza, a la par, la plenitud vital. No es nuestro asunto ahora el definir con rigor el
concepto de éxito y el concepto de plenitud. Para nuestro tema bastará la consideración
personal de que el éxito tiene señales exteriores y sociales que lo califican como tal: se
caracteriza como el logro de una posición destacada y preponderante en la sociedad, y debe
ser reconocido así por los demás (no hay éxitos ignorados); en tanto que la plenitud tiene
una dimensión interior y, por ello, privada, no guarda relación con el status que se ocupe en
un universo social, y sólo tiene reconocimiento en el ámbito existencial personal (la
plenitud se alcanza aunque los demás la ignoren).
La idea es bastante sencilla; el éxito responde a una apreciación externa por parte de la
sociedad, debido a los logros que se han llevado a cabo. Mientras que la plenitud
corresponde a la satisfacción interna, experimentada sólo por el sujeto mismo en su
intimidad, de estar cumpliendo con el propósito para el que fue hecho. Se puede tener
337 . Llano escribe al pie lo siguiente: Cfr., p. e., “Psiconálisis y existencialismo”, Fondo de Cultura
Económica, México, 1967, especialmente “el sentido del trabajo”, aunque Frankl hace un análisis de la
plenitud frente al éxito (“lo que nosotros queremos no es dinero, sino que nuestra vida tenga algo dentro”),
con una finalidad diversa, y con conceptos por ello diversos de lo que nosotros manejaremos, tomando sólo
pie en tales análisis. Sobre el concepto de vacío existencial, compatible con el éxito, cfr.; Víctor Frankl,
“Psiquiatría y voluntad de significado”, ISTMO, No. 182, México, 1972.
338 . En una ocasión, en una clase que nos dio Carlos Llano en el IPADE, le oimos decir, que se había
propuesto como meta existencial, no sacar jamás una raíz cuadrada, y concluía diciendo: estoy a punto de
cumplirlo. En esta palabra, Llano denota su falta de conocimiento matemático, pues debería haber escrito
“una línea perpendicular a la anterior” o, en un caso extremo de terminología matemática, podría haber escrito
“una línea ortogonal a la anterior”. Nos ha dado gusto encontrar un quasi-error en sus textos.
96
mucho éxito sin estar satisfecho consigo mismo, y se puede alcanzar gran plenitud sin el
reconocimiento social de los logros alcanzados.
“Pues bien, el éxito, que posee una clara resonancia pública, hasta casi consistir en ella, se
alcanza, por paradoja, de un modo individual y aislado, con independencia de los otros,
generalmente incluso a costa de los demás: si todos tuvieran éxito, en un universo social
dado, nadie en rigor podría decir que lo ha tenido: se dirá así que el éxito de algunos
implica fatalmente el fracaso de los demás.
“Por el contrario, la plenitud, que reviste una forma existencial interior y privada, sólo se
obtiene con los otros, al punto de que mi plenitud personal es incompatible con el vacío de
los que me rodean. A nadie se le oculta que en nuestro ámbito cultural se ha dado una
exagerada inflación del éxito, por el que logro algo más que los demás, con demérito de la
plenitud, por la que llego al desarrollo de mis posibilidades personales; y que el éxito es
frecuentemente alcanzado a costa del empobrecimiento de la plenitud.
“A nadie se le oculta tampoco que el éxito aparente de muchos no es más que el subterfugio
que encubre un dramático vacío existencial”339
.
Aun con tantas diferencias entre uno y otro, es un hecho que ni el éxito ni la plenitud
podrán conseguirse “cuando no hay objetivos claros a conseguir, no puede existir un
criterio para discernir si un determinado evento, una situación dada, es o no un problema,
de donde, ante la ausencia de objetivos, o todo es problema o nada es problema. En el
fondo de cualquier problema debería haber siempre un objetivo cuyo logro se ve perturbado
por una dificultad, dificultad a la que llamo, precisamente, problema, y que debo eliminar
en la medida, y solo en la medida, en que se opone a mi objetivo”. Por lo tanto, Llano
define el “problema como una dificultad –prevista o no- para el logro de un objetivo
propuesto”340
.
339 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 185.
340 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 214.
97
Es decir, los problemas jamás son el centro de la acción directiva, más bien son los
obstáculos para llevarla a cabo. La definición de la acción directiva pensada como la
‘capacidad de resolver problemas’ es tan inadecuada como pensar que la acción del capitán
de barco, es sólo controlar a su favor el viento y esquivar bancos de hielo. Si un capitán es
experto en estas cosas, pero no sabe llegar a su destino, bien podría dar vueltas por todo el
océano, sin hundirse en ningún lado y aún así, ser un terrible capitán.
De hecho, “la acción directiva que se dedica a la resolución de problemas es una dirección
radicalmente enferma. Las decisiones en torno a la solución de problemas se toman con
intención de presente (arreglar algo ‘que no marcha’, ‘que no va bien’); pero toda intención
de presente debería estar enmarcada en una intención de futuro: o lograr un objetivo (y es
por esto, y sólo por esto, por lo que hay que arreglar algo que no marcha bien) o configurar
uno nuevo (si los problemas que se oponen a conseguir el objetivo previamente trazado son
ahora insolubles). Una acción directiva con mera intención de presente, (esto es, una acción
directiva dedicada solo a la solución de problemas) está destinada sin remedio al fracaso. El
director que no piensa en el futuro, carece de futuro”, porque “el objetivo es siempre un fin
dinámico, y además los objetivos son siempre la única regla práctica próxima que puede
dirigir una acción”; incluso Llano llega a afirmar que “el director que no sabe cuáles son
sus objetivos es tonto”341
y no podrá ni tener éxito ni mucho menos llegar a su plenitud.
Lo más peligroso no son los obstáculos; lo más peligroso es que el barco esté sin rumbo:
“Sabemos que el director dedica la mayor parte de su actividad justamente a la resolución
de los problemas que toda consecución de fines lleva consigo, pero tal actividad carecería
de sentido -¡carece de hecho, de sentido!- si el problema no se ve como dificultad para el
logro de algo: de lo contrario, no habría razón alguna para solucionar los problemas, por la
elemental razón de que no serían problemas; insistimos: en la acción directiva no hemos de
solucionar cualquier tipo de ‘problemas’, sino sólo aquel que es estrictamente problema, es
decir, dificultad para la consecución de un fin que me he propuesto. Vale la pena repetirlo,
vale la pena memorizarlo.
341 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 215-216.
98
“Una acción directiva orientada a la resolución de problemas es el producto de una actitud
extra-intelectual.
“La acción directiva no es un tarea que persigue liberarse de los problemas sino lograr los
objetivos a que me he comprometido, aunque ello acarree problemas indefectiblemente.
Quien se agobia y se deja abrumar por los problemas es que no quiere con suficiente vigor
los fines que dice perseguir, es que no está realmente comprometido con ellos.
“El auténtico director es el que está más atento a las oportunidades que a los problemas.
Una acción que comienza diagnosticando problemas, termina dando soluciones
momentáneas y asistemáticas. Una acción que no sabe ver más que requerimientos
(necesidades, exigencias) termina en respuestas ineludibles, no estrictamente directivas (no
es ya la acción la que dirige: ésta es dirigida por las exigencias o las necesidades externas).
De hecho, el peor estado en que se puede encontrar una empresa es aquel en el cual su fin
se ha convertido exclusivamente en la supervivencia”342
.
¿Y cuántas veces no sucede precisamente esto? En donde cubrir los gastos y salir a flote y
apagar incendios se vuelve ‘la estrategia de la empresa’. Es precisamente aquí donde la
acción directiva termina (con la salvedad que veremos en el capítulo siguiente), puesto que
en el caos que busca llegar al estado de equilibrio no hay una apertura a la labor creativa del
director en su búsqueda de oportunidades para llevar a la empresa adelante. Hay situaciones
en las que inevitablemente la empresa se verá en esta situación, pero no debe olvidarse que
este estado se debe ver siempre como algo transeúnte, como un estado de emergencia que
busca la normalidad para salir adelante. Muchas veces, sin embargo, la búsqueda de la
normalidad implica, precisamente, proyectar un futuro y continuar con el camino a pesar de
las dificultades.
“La acción directiva comienza cuando lo ineludible se transforma en posible, es decir,
cuando la necesidad primero y el problema después se convierten en oportunidades de
acción (…). El problema no debe verse sólo como una dificultad a superar sino como una
342 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 216-217.
99
oportunidad de acción que es posible convertir en fuerza sinérgica para el objetivo que
persigo”343
.
“Un acertado enfoque en la resolución de los problemas puede transformar a éstos en
oportunidad para llevar a cabo un adecuadísimo sistema de mando”344
. Por lo que Llano
puede concluir con una frase lapidaria: “un director de empresa digno de recibir tal título es
el que abandona definitivamente esa sensación de seguridad a la que son tan propensos los
‘buenos ejecutivos’, para adoptar –no falas, sino realmente- la actitud de la duda, la postura
de la indecisión, la apertura del que no sabe y quiere aprender –siempre se puede aprender-
a fin de darle pie al propio subordinado para que sea él mismo quien aventure soluciones,
quien indague caminos, quien desarrolle su inventiva, quien ensaye intentos, bajo una guía,
la nuestra, oculta, insensible, sólo aparentemente ineficaz, pero realmente provechosa”345
.
343 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 217.
344 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 221.
345 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 223.
100
Capítulo 5: La Reapreciación: un nuevo diagnóstico en la acción directiva
101
Este último capítulo, cierra el ciclo de la acción directiva en el esquema de Llano. En el
prólogo, como ya viene dicho, no aparece mencionada esta cuarta actividad de la acción
directiva. Pero en el capítulo 10 del libro principal de referencia es tratada con
exhaustividad. Llano dice que la acción directiva inicia con el diagnóstico y finaliza
también con el diagnóstico. Introduce el concepto de experiencia con un matiz que recuerda
la creatividad de la función del director y no como simple acumular información del
pasado.
“La reapreciación sirve, en primer lugar, para apreciar la diferencia entre el propósito y los
resultados; y en segundo, para modificar la acción a fin de que el resultado se adecúe al
propósito.(…) En ningún lugar la reapreciación actúa como criterio de verdad, sino como
criterio para la modificación de la acción”346
La práctica técnica difiere de la práctica directiva347
, “la reapreciación de los resultados
puede desencadenar en la primera una modificación intelectualmente sencilla; las
modificaciones de la segunda serán personalmente complicadas: no es sólo el
entendimiento el que ha entrado en juego; se trata de la persona entera, del grupo humano,
en cuanto organización, con su intrincada complejidad de caracteres y voliciones.
En este mismo terreno, hay otra diferencia básica: la acción operativa parte de una teoría
técnica; la acción directiva arranca del diagnóstico de una situación compleja. La teoría
técnica, por basarse en leyes estables de la materia, admite un amplio margen de
verificabilidad. El diagnóstico de una situación compleja concreta es, por el contrario,
inverificable. Las circunstancias bajo las que se desarrolla la acción directiva no son
reproducibles en laboratorio; suceden una vez y no se repiten; por ser hecho coyunturales,
son únicos; por ser únicos son inverificables348
. Encontramos aquí una nota esencial del
346 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 113-114.
347 . Aquí Llano incluye una cita donde explica lo siguiente: “el trabajo, práctica o acción directiva es aquel
que no está sujeto a reglas fijas conocidas (él es el creador de las reglas) y de resultados inciertos; en tanto que
el trabajo, práctica o acción operativa está sujeto a reglas fijas conocidas y de resultados también conocidos”.
348 . Cita aquí a Aristóteles, Metafísica, VI, 4, 1027 b: “lo que no permanece siempre en el mismo estado,
tampoco permanece siempre en su verdad”.
102
conocimiento requerido en la acción directiva, que configuraría a la ciencia de la dirección
de un modo absolutamente diverso del delas ciencias positivas. La ciencia de la dirección
sería una metodología de lo inverificable”349
.
Aquí tenemos entonces la definición de experiencia: “como la acumulación, en un sujeto o
en un grupo social, de los ejercicios de acción anteriores, y la acumulación interna de los
resultados obtenidos por ellos. La huella de las acciones pasadas, y la conciencia de sus
resultados, gozan de un privilegiado valor para la rectitud del diagnóstico350
. Esta rectitud
puede llegar a ser, gracias a la experiencia, un verdadero hábito. La ciencia se distingue de
la experiencia, para lo que nos atañe, en que aquella (la ciencia) es una experiencia
destacada, purificada de la subjetividad, universalizada y traspuesta a esquemas de
concepto, en tanto que ésta (experiencia) es algo existencial y vivido. La acción práctica
requiere el sufrido cansancio de la experiencia, del experimentum351
”352
.
Una diferencia importante entre ciencia y experiencia, es que la ciencia puede aprenderse, y
de hecho se enseña en las aulas de los colegios y universidades. Por su parte, la experiencia
debe vivirse en carne propia353
. De alguna manera, como dice Llano, “la ciencia es el
aparato racional gracias al que la experiencia puede transmitirse a otros; pero ya en la
transmisión ha perdido su nervio vivencial, para adquirir el carácter de concepto”354
. Llano
cita a Aristóteles diciendo: “la prueba está en que los jóvenes llegan a ser geómetras: pero
349 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 104-105.
350 . En este punto, Llano introduce la siguiente nota al pie, dando una nueva definición de diagnóstico:
“Denominamos diagnóstico al conocimiento por el que, a partir de hechos contingentes, fugaces y particulares
de un evento, captamos las oportunidades de acción y nuestra capacidad y recursos para aprovecharlas. El
diagnóstico, así entendido, es, a nuestro juicio, un aspecto del saber que corresponde al hábito intelectual de la
prudencia, y es el punto de partida para toda acción directiva”.
351 . (Aquino, 2005), II-II, q. 47, art. 3, ad. 3; II-II, q. 47, art. 14.
352 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 155.
353 . Hace algunos años apareció ropa que traía impreso que había estudiado el dueño en la “Universidad de la
vida”, referenciando precisamente esta idea de que la vida es la que te da la experiencia.
354 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 155.
103
no hay uno, al parecer, que sea prudente. La causa de esto es que la prudencia versa sobre
los hechos particulares, que no llegan a conocerse sino por la experiencia”355
.
De alguna manera, tanto la experiencia como la ciencia parten de los hechos concretos. La
diferencia es que la ciencia puede universalizar el hecho y sacar conclusiones ciertas356
–y
por lo tanto seguras- acerca de ese hecho y de todos los hechos relacionados. Por decir así:
del primer triángulo que alguien estudió más a fondo, se sacó que la suma de los ángulos
internos corresponden a dos rectos; esto será siempre lo mismo, es un hecho científico y se
repetirá mientras el triángulo sea triángulo. Por otra parte, el hecho de encontrar un
triángulo en el dintel de una puerta como adorno puede conllevar diversas reacciones de
los que lo observan y por lo tanto distintos diagnósticos sobre la conveniencia o belleza que
ese triángulo adorne el dintel… eso ya no es ciencia. Será experiencia, por la que aprendo
que ese triángulo, además de sumar dos ángulos rectos sus ángulos, también puede servir
para adornar un dintel. Así, la ciencia es fácilmente transmisible a otros; pero la
experiencia debe ser vivida. En los últimos años hay una inclinación a sustituir la
experiencia por la matematización de la misma, tratando de universalizar lo que no puede
ser universalizado. “Pero siempre hay situaciones nuevas, derivadas de la complejidad de
los hechos, que rebasan los esquemas conceptuales de la técnica, ante los cuales el hombre
no puede ya recurrir a la regla del proceso, sino que tiene que diagnosticar por sí
mismo”357
, es decir, ya no puede convertirse en ciencia, matematizar la experiencia, porque
no es capaz de ser una ciencia.
El lugar que ocupa la experiencia en el diagnóstico debe ser limitado; así, Llano indica que
“la perspicacia del diagnóstico, su esencial acción penetrativa, se fortalece mediante el
ejercicio. La experiencia, pues, vale para el diagnóstico por lo que tiene de ejercicio
acumulado. La experiencia tiene validez porque desarrolla la habilidad para diagnosticar, y
355 (Aristóteles, 2012), Libro VI, VIII.
356 . El gran matemático francés Renato Descartes quiso hacer una filosofía, que como toda filosofía es vida,
y obtener certeza de cosas que son de experiencia. Así, matematizó su filosofía, con todas las consecuencias
que eso ha conllevado en la historia.
357 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 156.
104
no porque acumula conocimientos, convirtiéndose en algo así como una teoría para la
vida práctica. Esta teoría para la vida práctica no es más que una acumulación de
conocimientos prácticos, de experiencias pasadas, que suple en cierto modo a la teoría
científica; pero, para el caso del diagnóstico, no supera el valor de ésta más que en aquello
que tiene de mayor concreción. La acción no puede basarse sólo en la experiencia, sino en
el actual diagnóstico de los hechos. El hombre experimentado es más capaz para la acción
porque, por su ejercicio acumulado de diagnóstico, tiene una mayor habilidad penetrativa, y
no porque la experiencia anterior le prive de la necesidad del actual conocimiento
prudencial”358
.
Así, resulta que lo que más aporta la experiencia no es la “experiencia” en sí misma, sino el
ejercicio acumulado de diagnóstico. Por lo tanto, para adquirir experiencia, es necesario el
ejercicio del diagnóstico, y no tanto la acumulación de conocimientos adquiridos de
acciones pasadas (que es lo que se conoce como experiencia en el lenguaje corriente). Y al
mismo tiempo, la experiencia ensancha la capacidad de hacer mejores diagnósticos. Para
adquirir experiencia, diagnosticar; para diagnosticar mejor, ser experimentados. “Será
cierto que previamente sabe más de la realidad de los hechos; pero este saber más, otorgado
por la experiencia palidece ante la ventaja de ser más capaz de penetrar ahora en la
situación actual”359
.
“La experiencia no es esencialmente un saber –en el sentido de acumulación de
conocimientos- sino el desarrollo de la habilidad para un saber específico (el saber
prudencial), que no es acumulable de la misma manera que lo son los conocimientos.
Cuando el hombre basa su acción en la experiencia, tomada ésta como acumulación de
conocimientos, invierte el sentido de la acción: actúa apoyándose en el pasado, siendo así
que la acción, de suyo, se orienta hacia el futuro. La acción basada en este tipo de
experiencia presupone que las situaciones se repiten, lo cual no es cierto: la situación es
358 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 156.
359 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 156.
105
siempre nueva”360
, nunca estamos ante la misma situación; y si acaso lo estuviéramos,
nosotros seríamos distintos, por lo que no hay “la” solución a esta situación. Esta
reapreciación que genera la experiencia es todo lo contrario a la fijeza y todo a favor de la
flexibilidad.
“El conocimiento de experiencia difiere del conocimiento prudencial justo por esa
característica novedad. La prudencia puede considerar que esta situación es análoga a
situaciones anteriores. Pero, esto considerado, le resta aún por aprehender (en sentido de
captación y de aprendizaje) lo que ofrece de nuevo, y sobre ello tiene también que basar su
acción. La acción basada en la analogía de situaciones anteriores, acumuladas en la
experiencia, cae en la vertiente fácil de la rutina, convirtiendo la acción directiva en acción
repetitiva o burocrática; y constituyendo la raíz de los conflictos con nuevas generaciones
que se integran a la empresa, y que saben ver la realidad con una mirada nueva”361
. La
experiencia en este sentido ayuda a la prudencia.
¿Y cómo hacer para cuando una persona no tiene experiencia? Esto puede suplirse con el
consejo, “que no se sustenta sólo sobre la propia manera de ver las cosas, sino que recurre,
para el diagnóstico, a la perspectiva de otros. El consejo del hombre experimentado en
cierto tipo de situaciones, es válido no sólo porque éste sepa más con respecto a tales
situaciones, sino especialmente porque es más capaz de ver las oportunidades de acción que
ellas me ofrecen. No es, como pretende Aristóteles, ‘el mucho tiempo lo que causa la
experiencia’362
; el tiempo puede ser condición pero no causa. La génesis de la experiencia
supone el multiplicado ejercicio para captar lo nuevo de los hechos en forma de
oportunidad para la acción. De lo contrario, el progreso de la humanidad se detendría, y las
acciones adquirirían el sello de la repetición empírica. Lo que ‘hay que hacer’ no siempre
viene aconsejado por lo que ‘antes se hizo y resultó bien’ pues, en primer lugar, lo que
antes se hizo se basó en una situación y ahora nos encontramos ante otra diversa, por
360 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 156-157.
361 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 157.
362 . (Aristóteles, 2012), Libro VI, VIII.
106
muchas analogías que tenga la anterior; y, en segundo lugar, si antes resultó bien, el
hombre, al proyectar su acción, tiene la exigencia entitativa de que ahora resulte mejor, lo
cual es la piedra clave de su progreso: a través de nuevas decisiones (basadas en
diagnósticos siempre actualizados) el hombre se va realizando a sí mismo y es así como
enriquece su experiencia, que, de lo contrario, resultaría mera capacidad para la acción
rutinaria”363
. Este texto, centra todo el concepto de experiencia, que lleva a más, al
crecimiento, a alcanzar metas magnánimas.
“El recibir una ayuda exterior para llevar a cabo lo que me propuse no es otra cosa que dar
cumplimiento al acto libre, que de lo contrario se convertiría en algo estérilmente
inconcluso”364
Como comentábamos antes, “el ciclo de la acción directiva comienza con el diagnóstico y
termina también con él. El diagnóstico da lugar a las decisiones directivas y éstas al mando,
con el consecuente trabajo de los hombres, que actúan sobre la situación objeto del
diagnóstico, modificándola. Este ciclo directivo, que nosotros denominamos estrategia,
brevemente aquí descrito, tiene como resultado la modificación de los hechos de acuerdo
con los objetivos fijados en la decisión directiva. Sobre el resultado, en cuanto que
comporta una situación diversa de la inicial, se requiere aplicar nuevamente el
diagnóstico”365
.
Este nuevo diagnóstico tiene un doble sentido. El primero será descubrir nuevas
oportunidades de acción que los nuevos hechos (que nosotros hemos generado o
modificado con nuestras decisiones actuadas) nos presentan. El segundo será ver
efectivamente cómo ha sido nuestra influencia en los hechos. Y esto es lo que Llano llama
reapreciación, “apreciamos en qué medida nuestra acción logró los fines que perseguía”366
.
363 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 157.
364 . (Llano Cifuentes, Libertad y autenticidad (Fenomenología actual de la libertad II), 1969), p. 13.
365 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 161.
366 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 161.
107
La reapreciación tiene conexión directa con la experiencia. Si no hay experiencia, no
existirá tampoco reapreciación. Y si consideramos a la experiencia como acumulación de
resultados anteriores, si no hacemos una adecuada reflexión sobre los resultados de
nuestras acciones, será imposible que recojamos una experiencia que nos sea útil para
ulteriores acciones.
Este nuevo diagnóstico, la reapreciación, a nosotros se nos ha ocurrido también llamarlo
rediagnóstico. Pero esta palabra puede ser confusa, pues puede ser interpretada como un
nuevo diagnóstico de la situación original; situación que ya no existe, porque ha sido
modificada externamente por las circunstancias que le influyen, pero principalmente ha
sido modificada por nosotros mismos que hemos actuado sobre ella. El diagnóstico inicial
no puede corregirse, porque no puede corregirse el pasado. La reapreciación tiene que ser
no sólo sobre el diagnóstico, sino sobre todo el ciclo estratégico, DiDeMa; tratando de
encontrar dónde estuvo el error: o en el diagnóstico (problema de conocimiento), o bien en
que no se tomó la decisión acertada (problema de voluntad) o, bien, no pudo transmitirse
adecuadamente la idea (problema de comunicación) o no se actuó con persistencia para
lograr el objetivo (problema de motivación, constancia, etc.)367
.
Así, tenemos una nueva situación, que en parte ha sido creada por quien actuó sobre ella. El
hombre que actúa ha de conocerse allí, como una expresión suya. “El hombre entiende
mejor aquello que hace que aquello con que se enfrenta: en realidad sólo tiene una
comprensión perfecta de lo que él ha hecho; y ésta se enturbia a medida que sus
intervenciones en la situación son más indirectas y lejanas. De ahí proviene lo que
denominamos falacia del diagnóstico reapreciativo: atender a lo que yo he puesto en la
situación, restando importancia a todo aquello que, por no derivar de mi acción práctica,
considero como circunstancias advenedizas, irrelevantes o fatales. En tal actitud, la acción
perseguirá desatender estas circunstancias advenedizas, por el deseo de que la situación
aparezca como en un principio quise que fuera. Se trata, en realidad, de una falta de
367 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 161.
108
objetividad en la reapreciación”368
. Si no se descubre dónde está el desacierto, no se podrá
corregir.
Cuando estamos contentos con lo que se sabe, cuando somos los expertos en el ramo,
caemos fácilmente en la inmovilización hacia el futuro. Por eso Llano aconseja “no
transformar la crisis en rutina, sino en rutinizar las crisis anteriores, para abocarse a las
nuevas, creándolas incluso si no se presentan. El auténtico hombre de dirección es aquél
precisamente, que posee la capacidad de mantener la objetividad de la reapreciación, hasta
el punto de captar aquellas circunstancias ‘adventicias’ como síntomas claros del defecto de
su acción directiva –en el diagnóstico, en la decisión o en el mando- y, al detectarlos,
superar la situación expresada en el resultado. Esto retrotrae el problema de la
reapreciación, y por ende, de todo el ciclo estratégico, a la cuestión antropológica de la
personalidad: el auténtico director es aquél que se encuentra siempre insatisfecho con los
resultados: su satisfacción no está en el logro, sino en su continua superación; lo cual lleva
consigo la exigencia de un fundamento filosófico de esta insatisfacción, que constituye una
paradoja en la constitución metafísica de la persona”369
.
Actualmente existe mucha influencia en la dirección de empresas de hacer un diagnóstico
científico, algo perfecto, basándose en toda una gran cantidad de técnicas y uso de miles de
datos. El diagnóstico “puede iluminarse por medio del conocimiento científico. Pero la
ciencia no puede crear un diagnóstico perfecto, en virtud de que el objeto de éste es la
contingencia y la oportunidad de acción en la contingencia. La episteme –el conocimiento
cierto y seguro- sólo se desarrolla en el ámbito de los conceptos, y los conceptos son
siempre universales y permanentes. Al ámbito de lo fugaz y particular corresponde un
conocimiento indicativo y orientador, pero no seguro. Para llegar a un conocimiento cierto
de lo fugaz y particular hay que transponerlo –en esta transposición agudamente
denunciada por Bergson370
- a las coordenadas de los esquemas conceptuales, que es tanto
368 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 161-162.
369 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 162.
370 . Llano cita: “Bergson, Introducción a la Metafísica, III: ‘El entendimiento sustituye lo continuo por lo
discontinuo, la movilidad por la estabilidad… Esta sustitución es necesaria al sentido común, a la vida
109
como decir: para llegar a un conocimiento cierto de lo fugaz hay que lograr que deje de ser
fugaz”371
.
Hay tres razones por las cuales nunca podrá haber un diagnóstico ‘científico’: la primera
porque tenemos defectos de nuestros conocimientos científicos; segundo por la falta de
experiencia que desarrollo nuestra habilidad para diagnosticar; y la tercera, por falta de
información, que nos proporcione una plena conciencia de la situación. Las primeras dos
son más o menos superables. Ahora bien, la información plena constituye un límite
inalcanzable por tres razones: la primera por la riqueza casi infinita de la realidad exterior;
la segunda por la imprecisión del conocimiento sobre nuestras propias capacidades de
acción; y el tercer factor es por la versatilidad de la acción humana372
. Aquí Llano pone una
frase que resulta clave en su pensamiento, contrario a lo que se afirma en otras
publicaciones: “el hombre no recurre al diagnóstico habiendo decidido actuar en una
dirección prefijada (esto es falta de objetividad en el diagnóstico), sino para saber cómo
debe actuar. Pero la variedad de oportunidades que se le presentan corresponde,
precisamente, a la variedad de acción para las cuales es él entitativamente capaz. El
hombre, justamente por su rango ontológico, goza de una disposición estructural que le
permite referirse a la acción como a una pluralidad sin fronteras373
”374
.
Y luego describe, en frases breves, verdades como puños:
práctica e, incluso, en cierta medida…, a la ciencia positiva’. No es el momento oportuno de manifestar
nuestra discrepancia con Bergson sobre la necesidad de sustituir la movilidad por la estabilidad en todo tipo
de conocimiento práctico. Al menos en el conocimiento práctico requerido para la acción directiva
(diagnóstico) tal sustitución no sólo no constituye una necesidad, sino una perversión de sus más esenciales
características.
371 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 163.
372 . Cfr. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 163-164.
373 . Cita: “Tomás de Aquino. ‘Quaestio disputata de virtutibus in commune’, a. 6, ‘Homo autem est mutarum
operationum et diversarum; et hoc propter nobilitatam sui principii activi, scilicet animae, cuius virtud ad
infinita quodammodo se extendit’.
374 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 164.
110
-“Las cifras cuantitativas son de suyo incapaces de aprehender el cambio real”.
-“No hay proceso matemático o técnico que pueda decirle al hombre lo que quiere”.
-“El hacer lo que la máquina dice, es una forma radical de alienación”.
-“En las decisiones directivas, esencialmente referidas a lo factual, falto por sí de necesidad
y no existente aun (oportunidad de acción futura), no encontraremos nunca la seguridad de
un raciocinio teorético. Esta es la raíz del callejón sin salida de la dirección científica”.
-“No puede haber una dirección científica, aunque, por el contrario, deba elaborarse una
ciencia de la dirección375
”.
-“Las situaciones complejas que sirven de base a la acción directiva terminan en puntos
suspensivos, porque el devenir no espera a la resolución humana: sigue inexorablemente su
marcha, con ella o sin ella”.
-“El conocimiento prudencial comporta la incertidumbre acerca de su verdad, es decir, de
su adecuación a la realidad, y, por ello, no puede ser base absoluta para el obrar humano.
Esta incertidumbre queda subrayada por la inverificabilidad de la verdad en la conciencia
de la situación”
-“Hay una tensión cognoscitivo-temporal, por esta causa, en la acción directiva: ésta debe
ejercerse dentro de un período de oportunidad; pero, a la par, el llegar a captar con entera
claridad ese período oportuno requeriría tanto tiempo que, una vez aclarado, la acción
pasaría a ser inoportuna376
”.
375 . Cfr. (Aquino, 2005), II-II, q. 47, art. 9, ad. 2 “Non potest certitudo prudentiae tanta esse quod omnino
sollicitudo tollatur”. “La certeza que acompaña a la prudencia no puede sertanta que exima de toda
inquietud”.
376 . Cfr. (Blondel, 1996), Introducción, I. “La práctica no tolera ningún retraso, nunca implica entera claridad;
el análisis completo no es posible a un pensamiento finito… No puedo diferir el actuar hasta que haya
aparecido una evidencia, y toda evidencia que brilla ante el espíritu es parcial”.
111
-“El conocimiento, que es la base para la acción, no engendra la acción. El paso de la teoría
a la práctica, que es el nudo gordiano de toda acción, el paso del conocimiento a la acción,
no se explica partiendo del exclusivo seno del conocimiento, por concreto que sea”.
-“La acción es siempre individual y circunstanciada”.
-“El conocimiento de lo concreto puede engendrar tanto el impulso a la acción como la
perplejidad que la impide377
”.
-Y el último de esta colección: “El hombre quisiera llegar a una racionalidad absoluta en su
actuación; pero esto no es más que un imposible que imposibilita a su vez la práctica: ser
consciente de las deficiencias de nuestro conocimiento, sin dejar por ello de actuar, es tal
vez la postura más difícil que una persona pueda mantener. Y, como es imposible dejar de
actuar, el hombre prefiere, para esquivar la dificultad, imaginarse una acción absolutamente
racionalizada. Es el engaño en el que han caído no pocas teorías antropológicas sobre el
actuar humano, y no pocos tratados sobre la dirección de empresas”378
.
377 . Cfr. (Aristóteles, 2012), Libro II, VI. “El pensamiento por sí mismo, nada mueve, sino sólo el
pensamiento dirigido a un fin”. “La práctica no se da sin pensamiento y sin voluntad”. Cfr. (Blondel, 1996),
Introducción , I. “Un puro conocimiento jamás es suficiente para movernos…: en todo acto hay un acto de
fe”.
378. (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), pp. 164-167.
112
Conclusiones Generales del Trabajo de Investigación
113
Chesterton en la introducción a su genial colección de ensayos Herejes, comenta:
“Supongamos que en la calle se produce una conmoción general por algo, digamos que por
una farola de gas, con la que muchas personas influyentes pretenden acabar. Un monje de
hábito gris, que es el espíritu de la Edad Media, es convocado para que dé su opinión, y
empieza por decir, a la manera ardua de los escolásticos: «Consideremos en primer lugar,
hermanos míos, el valor de la luz; si la luz, en sí misma, es buena...». Llegado a este punto,
la gente, no sin excusarse, se aleja de él. Todos se acercan apresuradamente a la farola que,
en cuestión de diez minutos, acaba en el suelo. Y se felicitan unos a otros por su practicidad
nada medieval. Pero con el tiempo se ve que las cosas no resultan tan fáciles. Hay gente
que ha derribado la farola porque quería instalar luz eléctrica; otros porque prefieren las
viejas, de hierro; otros porque desean que reine la oscuridad y poder, de ese modo, obrar
mal. Algunos creen que no basta con derribar una farola; otros, que ya es demasiado;
algunos han actuado porque querían destruir el mobiliario municipal; otros, porque querían
destruir algo. Y en medio de las tinieblas estalla la guerra, y nadie sabe contra quién lucha.
De modo que, gradual e inevitablemente, hoy, mañana, pasado, regresa la convicción de
que el monje tenía razón y de que todo depende de cuál sea la filosofía de la luz. La
diferencia es que lo que podríamos haber discutido a la luz de la farola de gas, nos vemos
obligados a abordarlo a oscuras”379
.
Queremos empezar las conclusiones de este trabajo con esta frase pues nos parece que el
agudo escritor inglés resume con ella el espíritu del pensamiento de Carlos Llano sobre la
acción directiva. La fácil concepción de que los hombres de acción “no deben estar
interesados en teorías” no es sólo errónea, sino peligrosa. Como Chesterton bien sabía, “hay
algo infinitamente más absurdo y poco práctico que quemar a un hombre por su filosofía, y
es el hábito de asegurar que su filosofía no importa… Hay personas –entre las que me
cuento– que creen que lo más práctico e importante de los hombres sigue siendo su
concepción del universo”380
. Llano en Análisis de la Acción Directiva no se ha cansado de
379 . (Chesterton, 2008), p. 15.
380 . (Chesterton, 2008), pp. 9 y 11.
114
decirnos que los procesos, la eficiencia, la definición de tareas y los sistemas no valen para
nada o incluso pueden resultar contraproducentes si antes no se tienen claro 1) cuáles son
los objetivos que se quieren cumplir a través de dichos medios, y 2) si esos objetivos son
los correctos para la empresa. Peor aún, para el terror de los fanáticos de la eficiencia y la
practicidad, Llano, como el monje medieval de Chesterton, insiste en que para hablar
siquiera de objetivos particulares de una empresa, habrá que hablar primero de los objetivos
generales de la misma, y para hablar de esos objetivos generales primero habría que indagar
qué es una empresa y dado que una empresa está constituida por hombres, sería bueno que
en el curso de la acción directiva el director tuviera claro quién es el hombre, o mejor,
quién es él mismo en tanto que hombre.
Esperamos que en el desarrollo de este trabajo haya quedado claro cuán valioso es el
análisis de aquello que debe hacer el director para entender posteriormente cómo debe ser
y que sólo –y verdaderamente sólo- una vez entendido esto, la acción directiva se ejecutará
de manera eficaz y productiva.
En la introducción de este trabajo se ha hecho un esquema de cuáles son los primeros
principios de la acción directiva para Carlos Llano y ahora les podríamos dar un nombre
específico: el primero es que la empresa está constituida por hombres (principio
antropológico), el segundo es que la empresa no se da en el vacío, más bien corresponde a
una realidad concreta y por tanto debe tomar en cuenta todos los aspectos de dicha realidad
en su conjunto (principio de síntesis) y el tercero es que la empresa se encamina a un fin
(principio teleológico) . Cualquier idea posterior sobre el quehacer directivo será atravesada
entonces por esas tres consideraciones, o por decirlo de otro modo, será vista desde esas
tres perspectivas:
La perspectiva antropológica:
Como mencionamos en este trabajo, Llano llega hacer la afirmación radical de que “La
mejora de la empresa se identifica con la mejora del carácter de quienes la dirigen”381
. Si la
381 . (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. v.
115
empresa está hecha, mantenida y finalizada en el hombre, es en el carácter del Director (y
de cada uno de los trabajadores de la empresa en su papel de tomadores de decisiones) en
donde dependerá el éxito o el fracaso de las metas propuestas. La mejor computadora, el
mejor ERP, no servirán de nada si los que lo utilizan no tienen el carácter, para poner un
ejemplo, de tener la audacia de cambiar nuevos sistemas. La mejor oportunidad servirá de
poco si el director no es magnánimo para querer tomarla o si no tiene confianza en sus
subalternos que le ayudarán a cumplirla. Son los hombres382
los que sacan una empresa
adelante, y es el carácter lo que a su vez saca adelante a un hombre. Una de las mayores
aportaciones de Llano al tema de la acción directiva, la más original y al mismo tiempo la
que más debería estar ‘frente a nuestras narices’, es que el director debe poner un esfuerzo
explícito en formar su carácter y el carácter de aquellos a quienes dirige y que al final del
día es sobre este carácter sobre que yacerá todo lo demás383
. ¿Qué hay de la
automatización, de la dirección a ‘a prueba de tontos’?
La siguiente conclusión que esperamos se haya mostrado en este trabajo nos lleva a hablar
de la segunda perspectiva sobre la cuál Llano invita que se entienda a la empresa.
La perspectiva de síntesis
‘Si las cosas fueran fáciles todo mundo las haría’. El mérito de la acción directiva es
precisamente que ésta siempre debe trabajar sobre un futuro incierto, en el que a cada
momento se necesita realizar una evaluación sintética de las oportunidades que se
presentan, unidas a los objetivos fijados por la empresa, y a las capacidades en un momento
determinado de llevar a cabo las acciones necesarias para aprovechar la oportunidad si esta
está en acorde con los objetivos. A este complejo proceso Llano lo llama la acción creativa
del director, y es por la naturaleza creativa de la acción directiva que pensar en un método
de dirección ‘a prueba de tontos’ es una imposibilidad lógica y metafísica. La acción
382 . “El hombre es importante por todos lados: el ser humano es en último término la finalidad de la empresa.
Definamos a la persona como el modo propio e irrepetible de relacionarse con los demás”. (Llano Cifuentes,
Ser del hombre y hacer de la organización, 2010), p. 14.
383 . Cfr. por ejemplo, (Llano Cifuentes, Análisis de la acción directiva, 2004), p. 9.
116
directiva es creativa porque a diferencia de los procesos mecánicos o los de la misma
ciencia, no trabaja con reglas fijas y resultados garantizados si se han seguido
adecuadamente las reglas; y no puede trabajar así porque en el ámbito de la dirección cada
oportunidad y cada situación es única. De hecho, con lo único cierto que cualquier
miembro de la empresa que lleve a cabo la acción directiva en cualquier nivel puede contar
es, precisamente, con su carácter. Y aquí se llama carácter a las virtudes que hemos
mencionado en el cuerpo de este trabajo, las cuales llevaran al director en cada uno de los
momentos de la acción directiva a afrontar situaciones siempre cambiantes de una manera
firme. Las virtudes del director representan, pues, una de las pocas constantes con las que
él mismo cuenta. La otra constante serán los objetivos finales que la empresa se ha
planteado desde su creación, es decir, los objetivos que justifican la existencia de la
empresa. Lo que nos lleva a la última perspectiva bajo la cual Llano analiza la acción
directiva expuesta en estas conclusiones.
La perspectiva teleológica
La empresa debe entenderse como un ser vivo en donde se tiene un estado A que busca
transformarse en un estado B. Esto vale tanto para la empresa misma, como para los
hombres que la conforman. Es por esto que el director debe buscar que los objetivos
personales de los que laboran en la empresa sean alcanzados al mismo tiempo que se
cumplen los objetivos de la organización. Ahora con lo expuesto, se puede concluir que
dicha labor que aparece utópica o en el mejor de los casos muy difícil de realizar no lo es
tanto si se piensa que la empresa a requerir la adquisición de virtudes se convierte en
forjadora de carácter de hombres, y los hombres al forjar384
su carácter dentro de la empresa
pueden lograr con mucho más facilidad cuales metas se hayan propuesto en su vida
personal. Ellos serán equipados con las herramientas de fijarse objetivos, ser magnánimos
para elegirlos, audaces y perseverantes para alcanzarlos.
La flexibilidad que necesita una empresa es también muy característica de los seres vivos.
384 . “La dirección es de suyo forjadora del carácter. Sólo es posible dirigir personas y a éstas en su calidad de
tales (las cosas se transforman, los animales se domestican”. (Llano Cifuentes, Ser del hombre y hacer de la
organización, 2010), p. 19.
117
Es una flexibilidad que pide adaptación sin perder visión, de hecho, sin la perspectiva
teleológica no se podría hablar de flexibilidad propiamente, pues se es flexible cuando algo
estaba fijo, pero si nada está fijo nunca hablar de flexibilidad tendría sentido.
El diagnóstico, la decisión y el mando para el ‘llanista’
El diagnóstico, la decisión y el mando estarán pues siempre encuadrados bajo el entendido
que la empresa se encamina a un fin, que ese fin y el cómo llegar requieren una labor
creativa de síntesis y que esa síntesis la deben realizar hombres que por tanto necesitarán
forjar su carácter para emprender el movimiento hacía el logro propuesto a través de las
oportunidades vistas y las decisiones tomadas. ¿Cómo actuaría un director llanista en la
práctica?
Pongamos un ejemplo sencillo: imaginemos dos empresas dedicadas a la construcción a las
que se les presenta la oportunidad de participar en la elaboración de dos estadios de futbol.
El director de la empresa A es un pragmático “hombre de acción”; mientras que el director
de la empresa B es también un hombre de acción, pero un hombre de acción llanista. El
director A manda llamar a su financiero y a su director de operaciones; al primero le pide
que analice los números y dé un diagnóstico de los beneficios y riesgos financieros para la
empresa; a su director de operaciones le pregunta por la capacidad actual de la empresa
para asumir una construcción de tal índole. En caso de que ambas evaluaciones resulten en
positivo el director de la empresa A consideraría insensato no poner el plan en marcha.
¿Qué haría el director de la empresa B, el llanista? Antes de llamar al financiero y al
operador, lo primero que haría sería plantearse si su empresa no perdería el rumbo de su
misión al construir un complejo de tal índole. Si estadios es algo que jamás se había
construido desde ahí, se plantearía si la empresa es flexible para cambiar y dedicarse a eso
y ¿qué implicaría para el futuro? Si considera que la oportunidad vale la pena, sopesando
los cambios, si es que los hay en lo que constituye la visión de su empresa y da la
afirmativa, entonces procedería a llamar a los expertos en sus áreas y como el director A
pediría análisis detallados para saber si la decisión tendría sentido financiera y
operativamente. Sin embargo, una vez dado el sí, se detendría un poco más. ¿Qué hay del
gobierno? Los vecinos están de acuerdo con la construcción de ese estadio? ¿Ya se
118
sopesaron esos riesgos? Imaginemos que el director B además recientemente acaba de ser
diagnosticado con presión alta y problemas en el corazón. ¿Debe ser él la persona adecuada
para llevar el proyecto en marcha? Por otro lado, muchos de sus trabajadores se han estado
quejando con el sindicato de los sueldos, una huelga en medio de un proyecto así podría ser
el fin de la empresa…
El llanista haría un ejercicio de esta índole; parecería que tardaría más tiempo en decidir,
sin embargo, la decisión sería mucho más completa, pues verdaderamente estaría
considerando las tres perspectivas (antropológica, sintética, teleológica) en cada una de las
etapas de acción directiva y su ejecución; por tanto, verá mucho menos obstáculos pues el
camino ya ha sido previsto con muchas más cosas en mente. La ejecución resultará mucho
más eficaz -y el monje de Chersteron se habrá probado en acierto-, pues esta forma tan
pausada de proceder se traducirá a una acción mucho más veloz, fluida y eficiente. Nos
encontramos pues que el llanista que ‘filosofa’ y se conoce a sí mismo y a su organización
está mucho más aterrizado a las circunstancias que el pragmatista que sólo ‘actúa’. A este
saber práctico del llanista que engloba en un sentido todas las virtudes propias de la acción
directiva le podemos llamar prudencia, virtud por excelencia del intelecto práctico y que se
adquiere por experiencia (repetición enriquecedora de diagnóstico) y precisamente por la
formación del carácter, como lo hemos comentamos.
Con esto que hemos aprendido se pueden trazar una serie de criterios para evaluar cuándo
la acción directiva fue acertada y cuándo no; analizado en cada una de las etapas de esta
acción.
El diagnóstico.
Los números y las probabilidades no servirán de mucho si el director carece de la
objetividad para apreciarlos y la humildad para reconocer sus propias capacidades. Un
buen diagnóstico debe hacerse con las actitudes adecuadas, y debe abarcar todos los
factores de acuerdo a la función sintética del director a quien le corresponde sopesar todas
las variables tanto de datos duros como de datos ‘soft’. Un buen resultado no implicará
nunca que el diagnóstico se hizo de manera correcta. Por el contrario, si el diagnóstico
estuvo mal hecho y por fortuna las cosas ‘salen bien’ el resultado favorable puede ser un
119
peligro para el futuro. La crisis de hipotecas de 2008-09 tuvo en sus principios resultados
favorables y por esto los bancos continuaron con prácticas financieras irresponsables. Por
lo mismo, aún con resultados favorables siempre vale la pena reapreciar el diagnóstico y
verificar que este fue correcto, de lo contrario se corre el riesgo de usar criterios ‘probados’
que sin embargo eran desacertados.
La decisión
El diagnóstico debe presentar alternativas a elegir, y una buena decisión debe elegir entre
una de estas. Si no hubo alternativas, si la decisión ‘ya estaba tomada’ antes de evaluar las
otras alternativas entonces no se puede decir que hubo decisión. De la misma forma si el
director optó por un camino ‘en contra de su voluntad’, digamos, obligado por los
accionistas, y los resultados fueron favorables, tampoco se puede decir que hubo una buena
decisión. No la hubo porque la decisión es un acto voluntario y el director no decidió. Los
primeros dos criterios para la evaluación de una decisión son pues que ésta haya sido una
entre varias alternativas y que haya sido elegida de manera voluntaria. De la misma forma
la magnanimidad y la audacia entran en los criterios de la decisión. Una decisión que no fue
por una meta magna o no asumió riesgos no debe ser laureada aun cuando algún buen
resultado inesperado se haya obtenido. Finalmente, si no se pone en marcha lo que se
decide tampoco hay decisión.
El mando
Una vez que se ha puesto en marcha toda la maquinaria empresarial para la acción, es
necesaria la constancia, la fidelidad a la decisión tomada y la fortaleza para enfrentar los
obstáculos. Un criterio para saber si el mando fue correcto es la distancia (grieta) que hubo
entre la decisión y la meta alcanzada. Si se diagnosticó que se debía invertir en el sur, se
decidió correctamente que se invertiría en el sur y el resultado final fue una inversión en el
noroeste debido a que medio camino alguien decidió cambiar el rumbo, aun cuando esta
haya sido fructífera, el mando fue inadecuado pues no se llegó a dónde se había decidido
llegar. Del mismo modo, si efectivamente se llega al sur, pero para llegar al sur el director
abusó de su poder, despidió gente injustamente o tomó cartas en el asunto debido a una
supuesta incompetencia de sus subalternos, el mando también fue deficiente. Sin embargo,
120
en el tema de la ejecución y el mando existen también matices, si factores no evaluados con
anterioridad convierten en inviable una inversión en el sur, entonces será acertado el
cambio de rumbo; si dichos factores eran impredecibles entonces no hubo error en el
diagnóstico ni en la decisión, pero si no se tomaron en cuenta, entonces efectivamente hubo
un error.
Como se deja ver aquí el proceso de reapreciación y de evaluación de una buena o mala
acción directiva es complejo y no hay respuestas ‘ya hechas’, como la misma labor del
director implica factores distintos en cada ocasión. Todo nos remonta nuevamente al
carácter, dado que el proceso de diagnosticar, decidir y mandar no se detiene en ningún
momento de la acción directiva y constantemente diagnostica, decide y manda sobre
asuntos diversos, es el carácter, como ya dijimos, la única piedra de toque, lo único sólido
con lo que el director y sus subalternos pueden contar en lo que pueden poner su confianza.
Forjar el carácter se convierte, pues, en la labor más fundamental para la supervivencia de
la empresa.
121
Anexo 1 Fechas de publicación de los artículos que luego se convierten en capítulos del
libro Análisis de la Acción Directiva.
El artículo que luego ocupa el lugar del capítulo 11 apareció en la revista Istmo con el
nombre “El modo de ser de la empresa” que en el libro tomó el nombre de “Seis
condiciones básicas para dirigir por objetivos”.
Capítulo Nombre del artículo Aparición Año Núm. Pág.
1 Empresa ¿flexibilidad o institucionalización? 12 1973 88 29
2 Función directiva y acción de síntesis 2 1969 65 17
3 La dirección de la empresa y la enajenación en el trabajo 9 1972 81 7
4 El racionalismo en la dirección de la empresa 7 1971 78 7
5 La capacidad de la decisión 15 1975 99 32
6 La verdad en la práctica 3 1970 70 7
7 Análisis fundamentales sobre la decisión directiva 6 1971 76 20
8 La creatividad en la acción directiva 5 1971 72 7
9
Oportunidad y oportunismo: Primacía de la oportunidad sobre el
objetivo: oportunidad y oportunismo14 1974 95 42
10 La acción directiva y la experiencia 4 1970 71 7
11
El modo de ser de la empresa (Seis condiciones básicas para
dirigir por objetivos)16 1977 110 13
12 Nueve ideas básicas para dirigir por objetivos 13 1974 90 20
13 El director de empresa ante sus problemas 8 1972 80 7
14 El estilo de mando en la empresa 1 1968 56 10
15 Ventajas y límites de la empresa familiar 10 1973 85 23
16 La sucesión de las empresas familiares 11 1973 86 25
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Bibliografía
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