KLUCZOWE KOMPETENCJE KIEROWNIKÓW ŚREDNIEGO … Hysa, P. Kowalczyk.pdf · Wstęp 2 Zachodzące od...

ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ 2014

Seria: ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE z. 69 Nr kol. 1906

Beata HYSA 1

Politechnika Śląska 2

3

Piotr KOWALCZYK 4

Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie 5

KLUCZOWE KOMPETENCJE KIEROWNIKÓW ŚREDNIEGO 6

SZCZEBLA ADMINISTRACJI SAMORZĄDOWEJ 7

Streszczenie. W niniejszym artykule zostały opisane kluczowe kompetencje 8

i umiejętności potrzebne kierownikom jednostek samorządowych 9

w wykonywaniu ról i funkcji zarządzania. Wiedza na temat kluczowych 10

kompetencji wspomaga efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi 11

w administracji samorządowej. W część badawczej posłużono się wynikami 12

badań własnych przeprowadzonych na grupie 208 kierowników z 75 różnych 13

urzędów administracji samorządowej województwa śląskiego. 14

Słowa kluczowe: zarządzanie zasobami ludzkimi, kompetencje, kadra 15

kierownicza, administracja samorządowa. 16

THE MAIN COMPETENCES OF MANAGERIAL PERSONNEL AT THE 17

LOCAL GOVERNMENT ADMINISTRATION OFFICES IN HUMAN 18

RESOURCE MANAGEMENT 19

Summary. The article presents managerial competencies’ issues in the 20

decision-making aspect. Knowledge on the subject of key competences helps in 21

the effective human resources management in the council administration. The 22

studies have been based on surveys of 208 managers from the 75 local 23

government administrations from Upper. 24

Keywords: human resources management, competencies, local government 25

administrations. 26

27

28

29

74 B. Hysa, P. Kowalczyk

1. Wstęp 1

Zachodzące od kilkunastu lat procesy reformowania sektora publicznego oraz włączenie 2

Polski w struktury europejskie wywołały wzrost zainteresowania różnymi, nowymi metodami 3

i narzędziami zarządzania usprawniającymi funkcjonowanie tego sektora. Wiele metod 4

i narzędzi zaczerpniętych z filozofii NPM (New Public Management) z powodzeniem 5

znalazły zastosowanie w administracji publicznej. Pracownicy instytucji publicznych nauczyli 6

się i w dalszym ciągu uczą się od sektora prywatnego szybkiej restrukturyzacji [22], 7

precyzyjnej analizy kosztów, mierzenia wyników, zarządzania jakością [7, 16], korzystania 8

z rozwiązań benchmarkingowych i outsourcingowych [13, 18] czy też nowoczesnego 9

zarządzania zasobami ludzkimi. Szczególnie można dostrzec coraz to większe 10

zainteresowanie sektora publicznego zarządzaniem zasobami ludzkimi [18, 19]. Zasoby 11

ludzkie jednostek samorządu terytorialnego stanowią istotną część podsystemu zarządzania, 12

który odnosi się w szczególności do kompetencji pracowników, tj. wiedzy, umiejętności, 13

doświadczenia, zdolności, ambicji, wyznawanych wartości, stylów działania. Posiadanie 14

odpowiednich kompetencji przez pracowników, rozwijanie i umiejętne ich wykorzystywanie 15

pomaga w realizacji strategii organizacji. 16

Zarządzanie zasobami ludzkimi w urzędach administracji samorządowej ma jednak swoją 17

specyfikę. Dotyczy to szczególnie sytuacji, kiedy regulacje prawne1 wymuszają pewne 18

rozwiązania z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Widoczne jest to przede wszystkim 19

przy ograniczeniach dotyczących sztywnych zasad zatrudniania, awansowania czy też 20

zwalniania pracowników. W organizacjach publicznych można zaobserwować również małą 21

rolę systemów wynagradzania opartych na wynikach. Istnienie małej zależności pomiędzy 22

wynikami pracy a otrzymywanym wynagrodzeniem nie sprzyja zaangażowaniu w działania 23

organizacyjne, a także sprawia trudności kierownikom w odpowiednim motywowaniu swoich 24

podwładnych [10]. Dodatkowo, ograniczone środki finansowe na szkolenia, doskonalenie 25

kadry kierowniczej nie pozwalają na bardziej profesjonalne zarządzanie zasobami ludzkimi 26

(tj. reformę systemu ocen i nagradzanie za dobre wyniki), co demotywuje kierowników 27

w dążeniu do ciągłego rozwoju i zmian na lepsze. 28

Najczęściej pojawiające się problemy, z którymi borykają się pracownicy urzędów 29

związane są między innymi z takimi zagadnieniami, jak: 30

- przeprowadzenie naboru zgodnie z zasadami jawności, konkurencyjności, otwartości, 31

- określenie kompetencji urzędnika (wymagań ogólnych oraz wymagań szczegółowych), 32

- diagnozowanie kompetencji personelu przed zatrudnieniem i w trakcie kariery 33

zawodowej, 34

- dokonywanie okresowego przeglądu wymaganych kompetencji (ocena), 35

1 Ustawa z dnia 21listopada 2008 roku o pracownikach samorządowych, Dz. U. 2008 Nr 223 poz. 1458.

Kluczowe kompetencje kierowników średniego… 75

- przygotowanie systemu motywacyjnego dla pracowników opartego na wcześniejszej 1

ocenie pracowników, 2

- planowanie zasobów ludzkich. 3

Celem artykułu jest zaprezentowanie kluczowych kompetencji kierowników średniego 4

szczebla w aspekcie zarządzania zasobami ludzkimi w administracji samorządowej. 5

2. Zagadnienie kompetencji w zarządzaniu zasobami ludzkimi 6

W dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi (HRM – ang. Human Resource 7

Management), jako jedno z głównych pojęć rozwinęło się zagadnienie kompetencji [3]. 8

Z punktu widzenia HRM-u kompetencje są postrzegane, jako umiejętności pracowników, 9

dzięki którym wykonywane mogą być charakterystyki pracowników i wymagań związanych 10

z pracą na danym stanowisku [2, 4, 5, 8, 12, 14]. Organizacje prawidłowo zarządzające 11

kompetencjami w porę dostrzegły, że zatrudniając kompetentnych, dobrze przygotowanych 12

do pracy ludzi i stwarzając im warunki rozwoju poprawiają kondycję ekonomiczną i pozycję 13

rynkową oraz tworzą nową jakość kultury organizacji. Menedżerowie organizacji 14

samorządowych również dostrzegają wartość kompetencji, bowiem coraz częściej można 15

zetknąć się z różnymi inicjatywami dotyczącymi zarządzania kompetencjami w administracji 16

samorządowej2. 17

W literaturze można zauważyć dwa główne podejścia w analizie kompetencji. 18

Pierwsze polega na przedstawieniu kompetencji, jako demonstrowanej skuteczności 19

wykonywania czynności związanych z określonym stanowiskiem pracy. Podejście to 20

sprowadza się do zdefiniowania typowych czynności wykonywanych na danym stanowisku 21

pracy. Następnie osoba wykonująca pracę na tym stanowisku jest oceniania pod kątem 22

występowania i poziomów tych kompetencji. Podejście to zapoczątkowane zostało 23

w Wielkiej Brytanii w trakcie tworzenia systemu narodowych programów szkoleniowych, 24

takich jak National Scottish Vocational Qualifications oraz Management Charter Initiative 25

(obecnie działające, jako Management Standard Centre). 26

W urzędach administracji samorządowej, również w polskich, można znaleźć pewne 27

próby opracowywania standardów czy też profili kompetencyjnych dla poszczególnych 28

stanowisk urzędniczych. W konstruowaniu takich list kompetencji można rozpisać kluczowe 29

kompetencje dla poszczególnych stanowisk z wykorzystaniem ich podziału na trzy grupy 30

[21]: 31

2 Można wymienić takie projekty jak: studium przypadku A. Zaroda-Dąbrowska, T. Dąbrowski: „Rozwój

kompetencji kadr w oparciu o analizę luk kompetencyjnych”- na podstawie wdrożeń w UM Katowice, Stalowa

Wola, Starachowice, powiatów mikołowskiego i lipowskiego, „Projekt optymalizacji systemu zarządzania

zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje w urzędzie miasta stołecznego Warszawy”, „Kompetentni

pracownicy” – projekt realizowany w UM w Zabrzu, współfinansowany przez UE.

76 B. Hysa, P. Kowalczyk

1. Kompetencje ogólnoorganizacyjne – wyprowadzone z misji urzędu i przypisane, 1

choć w różnym stopniu, każdemu ze stanowisk. 2

2. Kompetencje dziedzinowe odnoszące się merytorycznie do dziedziny (w ramach 3

wewnatrzorganizacyjnego podziału zadań), w obrębie której ulokowane jest dane 4

stanowisko. 5

3. Kompetencje zadaniowe, związane z realizowanymi na danym stanowisku 6

konkretnymi zadaniami. 7

Przykładowy profil kompetencji dla stanowiska urzędniczego wydziału finansowego 8

(referat księgowość podatkowa) zawiera tabela 1. 9

10

Tabela 1 11

Przykładowy profil kompetencji dla stanowiska urzędniczego 12

Wiedza Umiejętności Cechy/postawy

Kompetencje

ogólno-

organizacyjne

znajomość przepisów,

ustaw i regulaminów

dotyczących

funkcjonowania urzędu

komputerowe,

wspomaganie własnej

pracy, organizowanie

pracy własnej

bezstronność,

uprzejmość, postawa

etyczna

Kompetencje

dziedzinowe

znajomość ustaw,

rozporządzeń, przepisów

dotyczących finansowania

urzędu, podatków itp.

właściwe interpretowanie

przepisów,

komunikowanie się,

wspomaganie

interesantów doradztwem

dokładność w pracy,

terminowość

w sporządzaniu

i przekazywaniu

dokumentów

Kompetencje

zadaniowe

znajomość przepisów

ustaw o: ordynacji

podatkowej, podatku

akcyzowym, VAT,

znajomość

rachunkowości.·

umiejętność posługiwania

się specjalistycznym

programem

komputerowym

sumienność,

dokładność,

terminowość

Źródło: opracowanie własne na podstawie [21]. 13

14

Poza profilami kompetencji dla poszczególnych stanowisk opracowywane są również 15

modele kompetencyjne dla urzędów. Przykładowy model kompetencyjny jednego z urzędów 16

w Polsce przedstawia rysunek 1. Model ten składa się z dwóch głównych poziomów 17

kompetencji, kluczowych dla całego urzędu oraz kompetencji uzupełniających. 18

Kluczowe kompetencje kierowników średniego… 77

1

Rys. 1. Przykładowy model kompetencji 2 Fig. 1. The model of the competence 3 Źródło: opracowanie własne na podstawie [25]. 4

Na podstawie syntezy literatury można dojść do wniosku, że w wielu krajach 5

administracja publiczna w podobny sposób opracowuje modele, profile czy też listy 6

kompetencji dla poszczególnych obszarów działalności, funkcji czy stanowisk. Profil 7

kluczowych kompetencji dla kierowników (przywódców) w administracji publicznej 8

w Kanadzie obejmuje cztery główne kompetencje [6]: wartość i etykę, myślenie strategiczne, 9

zaangażowanie, doskonalenie zarządzania. 10

Drugie podejście w analizie kompetencji to podejście, które ma swoje początki w pracach 11

amerykańskiego badacza Argyle’a [1] i polega na przedstawieniu kompetencji opierając się 12

na zestawie atrybutów behawioralnych, które pozwalają na zbudowanie modelu kompetencji 13

i testowaniu poziomu tych atrybutów u osób, których kompetencje podlegają ocenie. 14

W literaturze przedmiotu można znaleźć zarówno teoretyczne jak i empiryczne modele 15

kompetencji, tworzone są różne zestawienia kluczowych kompetencji w zależności od branży, 16

szczebla zarządzania [2, 4, 17, 24] itp. W literaturze najczęściej przywoływany jest klasyczny 17

i jednocześnie z uwagi na swoją prostotę uniwersalny model kompetencji R. L. Katza [11]. 18

Wyróżnia się w nim kompetencje: konceptualne (np. analiza, synteza, orientacja twórcza, 19

myślenie strategiczne), społeczne (interpersonalne), techniczne (zawodowe, specjalistyczne). 20

W tym modelu w zależności od szczebla (poziomu) zarządzania zmienia się waga 21

poszczególnych kompetencji. Na najniższym szczeblu hierarchii kierowniczej najistotniejsze 22

są kompetencje techniczne. Ich zakres odpowiednio ulega zmniejszeniu na wyższych 23

poziomach zarządzania. Kompetencje społeczne oczywiście są istotne na każdym poziomie, 24

natomiast największy zakres kompetencji konceptualnych wymagany jest u menedżerów 25

kierujących organizacją. Na wyższych poziomach zarządzania istotnego znaczenia nabierają 26

umiejętności dotyczące współpracy z otoczeniem, stosunków międzyludzkich, sprawności 27

organizacyjnych, umiejętności szerokiego myślenia koncepcyjnego. 28

78 B. Hysa, P. Kowalczyk

3. Kluczowe kompetencje kadry kierowniczej urzędów administracji 1

samorządowej – wyniki badań 2

R. Walkowiak zwraca uwagę na niedostatek badań empirycznych nad kompetencjami 3

menedżerów jednostek samorządowych w Polsce i zagranicą [22]. Co więcej, stwierdza 4

występowanie rozbieżności między zestawami kluczowych kompetencji menedżerów 5

organizacji biznesowych i samorządowych3. Kluczowymi kompetencjami menedżerów 6

organizacji samorządowych w takich krajach europejskich, jak: Szwecja, Holandia, Niemcy, 7

i Szkocja są przede wszystkim [22]: umiejętność budowania wizji i strategii, 8

komunikatywność, umiejętność kreowania kultury organizacyjnej, przestrzegania etyki, 9

zdolności przywódcze i interpersonalne. Duże znaczenie przypisuje się również 10

umiejętnościom podejmowania decyzji4. Dla menadżerów

5 administracji samorządowej jest to 11

szczególnie istotne, gdyż wydawanie decyzji, akt czy rozporządzeń jest specyfiką urzędów 12

administracji samorządowej. Jakie zatem kompetencje powinien posiadać kierownik 13

jednostek samorządowych? 14

Chcąc zidentyfikować kluczowe kompetencje kierowników administracji samorządowej 15

polskich urzędów przeprowadzono badania empiryczne. Wzięło w nim udział 208 16

kierowników z 75 różnych urzędów administracji samorządowej województwa śląskiego. 17

Wśród badanych kierowników było 127 kobiet (61%) oraz 81 mężczyzn (39%). Ponad 18

połowa respondentów (50,5%) to osoby w przedziale wieku od 46 do 60 lat, jedną trzecią 19

stanowią osoby w wieku między 36 a 45 rokiem życia (32,2%). Co 10 badany respondent 20

(11%) zajmuje kierownicze stanowisko już od ponad 26 lat. Ponad jedną czwartą wszystkich 21

badanych stanowią osoby o stażu kierowniczym w przedziale od 2 do 5 lat (25,5%) oraz 22

od 6 do 10 lat (27,4%). W prezentowanych badaniach wykorzystano autorski kwestionariusz 23

ankiety, samoocenę kierowników, a także przeprowadzono wywiady bezpośrednie. Na 24

podstawie przeglądu literatury skonstruowano założenia badawcze i model badawczy6. 25

W modelu badawczym przyjęto, że sednem pracy kierownika jest podejmowanie decyzji, stąd 26

szczególną uwagę zwrócono na kompetencje związane z podejmowaniem decyzji. 27

W przeprowadzonych badaniach respondenci wskazywali kompetencje, które są 28

niezbędne w pracy kierownika administracji samorządowej. Dwadzieścia cztery kompetencje 29

(tabela 2) odnoszące się do wiedzy, umiejętności, cech osobowościowych oraz postaw 30

i motywacji były przez nich oceniane, jako: bardzo potrzebne (przyporządkowana ocena – 3), 31

średnio potrzebne (przyporządkowana ocena – 2), niepotrzebne (przyporządkowana ocena – 32

1). 33

3 W badaniach empirycznych R. Walkowiak [22] potwierdził występowanie tylko trzech kluczowych

kompetencji wspólnych dla organizacji biznesowych i samorządowych, tj. myślenie systemowe, kreatywność

oraz umiejętność motywowania. 4 Przyjęto, że ze względu na specyfikę urzędów administracji samorządowej, kadra kierownicza podejmuje

decyzje dwojakiego typu: administracyjne oraz pozostałe decyzje kierownicze związane z zarządzaniem

personelem, zarządzaniem zmianą, bieżącym organizowaniem pracy. 5 W literaturze, a także w niniejszym artykule przyjmuję się, że kierownik i menedżer to synonimy. Odnosząc się

jednak do specyfiki administracji samorządowej trafniejsze wydaje się posługiwanie się terminem kierownik. 6 Więcej szczegółowych informacji na temat założeń i modelu można znaleźć w pracy doktorskiej [8].

Kluczowe kompetencje kierowników średniego… 79

Tabela 2 1

Kompetencje decyzyjne uporządkowane według ważności 2

Kompetencje

Suma wskazań

(bardzo/średnio

potrzebne)

Ranga

( R )

K1 – Wiedza specjalistyczna, fachowa 208 24

K2 – Znaczna wiedza z zakresu zarządzania 207 23

K6 – Ścisłe przestrzeganie procedur, przepisów i norm prawnych 205 21,5

K20 – Samodoskonalenie, chęć podnoszenia kwalifikacji

i zdobywania wiedzy 205 21,5

K4 – Znaczne doświadczenie zawodowe 204 19

K7 – Umiejętność rozwiązywania konfliktów 204 19

K8 – Zdolność przewidywania i analizowania faktów 204 19

K13 – Umiejętność delegowania uprawnień 203 16

K14 – Łatwość tworzenia właściwej kultury, przyjaznej atmosfery

wśród współpracowników 203 16

K22 – Odporność na stres 203 16

K15 – Umiejętność motywowania innych 202 14

K18 – Umiejętność przewodzenia w grupie, przywództwo 201 13

K5 – Posługiwanie się nowoczesną technologią informatyczno-

komunikacyjną 200 11

K12 – Wysoki poziom etyki zawodowej (uczciwość, sprawiedliwość) 200 11

K21 – Silna motywacja osobista 200 11

K11 – Zaangażowanie w pracę i w realizację celów organizacji 199 9

K17 – Umiejętność koncepcyjnego, twórczego rozwiązywania

problemów 198 8

K9 – Odwaga i zdolność do podejmowania szybkich decyzji 197 6

K23 – Wrażliwość i empatia 197 6

K24 – Pewność siebie 197 6

K19 – Umiejętność komunikowania się i pracy w grupie 196 4

K16 – Umiejętność wykorzystywania intuicji w podejmowaniu decyzji 192 3

K3 – Znajomość języków obcych 171 2

K10 – Skłonność do ryzyka 164 1

Źródło: opracowanie własne. 3

Jako bardzo potrzebne kompetencje wskazywano na wiedzę specjalistyczną, fachową 4

(K1), ścisłe przestrzeganie procedur, przepisów i norm prawnych (K6). 5

Najliczniej, jako niepotrzebne (również średnio potrzebne) kompetencje wskazywano na 6

skłonność do ryzyka (K10), znajomość języków obcych (K3), umiejętność wykorzystywania 7

intuicji w podejmowaniu decyzji (K16). 8

Sumując liczebność poszczególnych wskazań, a następnie przypisując kompetencjom 9

rangi7 ( R ), określono liniowy porządek ważności kompetencji (tabela 2). Dodatkowo, 10

podzielono kompetencje według kwartyli (Q ) i nazwano je bardzo ważnymi, gdy R ≥ 3Q 11

(rangi osiągają wartość większą bądź równą kwartylowi trzeciemu), ważnymi, kiedy 1Q < R 12

7 Wartość kwartyli: Q_1=6, Q_2=12, Q_3=19.

80 B. Hysa, P. Kowalczyk

≤ 2Q (rangi osiągają wartość mniejszą bądź równą kwartylowi drugiemu i równocześnie są 1

większe od kwartyla pierwszego) oraz 3Q > R ≥ 2Q (rangi osiągają wartość większą bądź 2

równą kwartylowi drugiemu i równocześnie są mniejsze od kwartyla trzeciego) i mniej 3

ważnymi, gdy R ≤ 1Q (rangi osiągają wartość mniejszą bądź równą kwartylowi 4

pierwszemu). Bardzo ważnymi kompetencjami okazały się, zatem (rys. 2): 5

4. wiedza specjalistyczna, fachowa (K1), 6

5. znaczna wiedza z zakresu zarządzania (K2), 7

6. znaczne doświadczenie zawodowe (K4), 8

7. ścisłe przestrzeganie procedur, przepisów i norm prawnych (K6), 9

8. umiejętność rozwiązywania konfliktów (K7), 10

9. zdolność przewidywania i analizowania faktów (K8), 11

10. samodoskonalenie, chęć podnoszenia kwalifikacji i zdobywania wiedzy (K20). 12

K1K2

K6 K20

K4 K7 K8

K13K14K22

K15K18

K5 K12K21

K11K17

K9 K23K24

K19K16 K3 K10

0

5

10

15

20

25

30

K1 K2 K6 K20 K4 K7 K8 K13K14K22K15K18 K5 K12K21K11K17 K9 K23K24K19K16 K3 K10

Ran

gi

Kompetencje decyzyjne

Bardzo ważne Ważne Mniej ważne

13 Rys. 2. Ważność kompetencji decyzyjnych 14 Fig. 2. The validity of decision competences 15 Źródło: opracowanie własne. 16

Analizując kompetencje według modelu Katza można zauważyć, że w grupie bardzo 17

ważnych umiejętności dominują tzw. kompetencje techniczne (zawodowe, specjalistyczne). 18

Oznacza to, że zdolność posługiwania się wiedzą, metodami i technikami z danej 19

wyspecjalizowanej dziedziny, według respondentów, ma największe znaczenie przy 20

podejmowaniu przez nich decyzji. Dziwi jednak fakt, że respondenci wybrali ścisłe 21

przestrzeganie procedur, przepisów i norm prawnych (K6), jako bardzo potrzebną 22

kompetencją w pracy kierownika administracji samorządowej, skoro wcześniej wskazali na 23

skostniałe procedury i nadmiar biurokracji (11), jako istotną barierę w podejmowaniu przez 24

nich decyzji. Może to świadczyć o tym, że ze względu na specyfikę administracji 25

samorządowej (prawne uwarunkowania) kierownicy wiedzą, że muszą respektować prawo 26

Kluczowe kompetencje kierowników średniego… 81

i obowiązujące przepisy, równocześnie zauważając, iż to prawo jest złe, niespójne 1

i niedostosowane do panujących warunków. Wśród ważnych kompetencji dominowały 2

kompetencje interpersonalne (społeczne), polegające na zdolności rozumienia innych ludzi 3

i wpływania na ich zachowania (rys. 2). Stąd istotne również było posiadanie odpowiednich 4

cech osobowych (w podziale kompetencji według poszczególnych składowych cechy te były 5

najliczniej wskazywane w grupie ważnych kompetencji). Kompetencjami, które otrzymały 6

najmniej wskazań były: 7

11. znajomość języków obcych (K3), 8

12. odwaga i zdolność do podejmowania szybkich decyzji (K9), 9

13. skłonność do ryzyka (K10), 10

14. umiejętność wykorzystywania intuicji w podejmowaniu decyzji (K16), 11

15. umiejętność komunikowania się i pracy w grupie (K19), 12

16. wrażliwość i empatia (K23), 13

17. pewność siebie (K24). 14

W tym zestawieniu kompetencji (nazwano je najmniej ważnymi kompetencjami) 15

najliczniejszą grupę stanowią tzw. kompetencje koncepcyjne. Można zatem uznać, że 16

kierownicy średniego szczebla mają świadomość, że kompetencje te są niejako 17

„zarezerwowane” dla kierownictwa najwyższego szczebla. Prezydenci, burmistrzowie, 18

wójtowie, powinni posiadać umiejętność wykorzystywania intuicji w podejmowaniu decyzji 19

oraz odwagę do podejmowania trudnych, szybkich decyzji, czasami obarczonych pewnym 20

ryzykiem. 21

Podsumowując można stwierdzić, że mimo kilku wspólnych, ważnych kompetencji, jakie 22

powinny charakteryzować zarówno kierownika organizacji biznesowej, jak i organizacji 23

samorządowej (umiejętność podejmowania decyzji, doświadczenie zawodowe, umiejętność 24

rozwiązywania konfliktów) są takie, które są kluczowe tylko dla kierowników urzędów 25

administracji samorządowej (ścisłe przestrzeganie procedur, przepisów prawnych, 26

sumienność, dokładność). Wynika to zarówno z innego charakteru pracy kierownika urzędu 27

administracji samorządowej, jak i publiczno-prawnego obszaru działalności organizacji. 28

4. Zakończenie 29

Zmieniająca się rzeczywistość wymaga poszukiwania i stosowania nowych rozwiązań 30

w zakresie zarządzania organizacjami publicznymi, a w szczególności zarządzania zasobami 31

ludzkimi. Znajomość kluczowych kompetencji ułatwia proces zarządzania zasobami ludzkimi 32

w administracji samorządowej. 33

W wyniku przeprowadzonych badań stwierdzono, że kluczowymi kompetencjami 34

kierowników samorządowych są przede wszystkim: profesjonalna, fachowa wiedza, ścisłe 35

82 B. Hysa, P. Kowalczyk

przestrzegania procedur, przepisów i norm prawnych, doświadczenie zawodowe, umiejętność 1

rozwiązywania konfliktów, samodoskonalenie, chęć podnoszenia kwalifikacji i zdobywania 2

wiedzy. Większość z tych umiejętności (według modelu Katza) można zaliczyć do 3

tzw. kompetencji technicznych. Ważne są również pewne postawy i cechy osobowości, jak: 4

sumienność, dokładność, terminowość wykonywanych zadań, bezstronność, uprzejmość, 5

postawa etyczna. Natomiast skłonność do ryzyka i znajomość języków obcych należy do 6

kompetencji, które najrzadziej były wskazywane, jako niezbędne w podejmowaniu decyzji 7

przez kierowników urzędów administracji samorządowej. Można stwierdzić, że najczęściej 8

wskazywanymi przez respondentów kompetencjami były te, wynikające z administracyjnego 9

charakteru ich pracy. Dotyczyły przede wszystkim specjalistycznej wiedzy, ścisłego 10

przestrzegania procedur, przepisów i norm prawnych, wiedzy z zakresu zarządzania. Znacznie 11

rzadziej kierownicy wybierali, jako bardzo ważne, kompetencje takie jak: umiejętność 12

koncepcyjnego, twórczego rozwiązywania problemów, umiejętność wykorzystywania intuicji 13

w podejmowaniu decyzji, zaangażowanie w pracę i w realizację celów organizacji. 14

Podsumowując, należy stwierdzić, że kierownicy posiadają ogólną wiedzę z zakresu 15

zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Jednakże nie zawsze mogą ją wykorzystać, co 16

wiąże się ze specyfiką organizacji, którą zarządzają. 17

Kierownicy są generalnie świadomi roli zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji, 18

niemniej na drodze prawidłowego realizowania założeń polityki personalnej napotykają różne 19

bariery. Po pierwsze, z uwagi na brak środków, nie mają sami pełnych możliwości rozwijania 20

swego potencjału przez szkolenia. Po drugie, z powodu specyficznego klimatu organizacji, 21

jaką jest organizacja samorządowa, ale i również ograniczonych środków finansowych 22

napotykają bariery związane z takimi elementami procesu zarządzania zasobami ludzkimi, jak 23

motywacja, ocena i rozwój pracowników. Kierownicy cenią także wykorzystanie 24

najnowszych technologii w procesach zarządzania w swoich organizacjach. 25

Wśród respondentów istnieje przekonanie, że właściwie realizowane zarządzanie 26

zasobami ludzkimi wpływa na poprawę jakości kapitału ludzkiego i zaangażowanie 27

pracowników, a w efekcie na realizację zadań całej organizacji. Dostrzegają także potrzebę 28

inwestowania w rozwój potencjału ludzkiego, poszukiwanie i wykorzystywanie nowych 29

technik w zarządzaniu. Na zakończenie można, więc stwierdzić, że istnieje świadomość 30

i wiedza w zakresie prawidłowego zarządzania zasobami ludzkimi, ale dużym ograniczeniem 31

są wymagania i uwarunkowania systemowe typowe dla organizacji samorządowych. 32

33

34

35

36

Kluczowe kompetencje kierowników średniego… 83

Bibliografia 1

1. Argyle M.: The psychology of interpersonal behavior. Penguin, Harmondsworth, USA 2

1967. 3

2. Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna – Dom 4

Wydawniczy ABC, Kraków 2000. 5

3. Cardy R.L., Selvarajan T.T.: Competencies: Alternative frameworks for competitive 6

advantage. Business Horizons 49, 2006, p. 235-245. 7

4. Chełpa S.: Kierowanie ludźmi i przywództwo, [w:] Listwan T. (red.): Zarządzanie 8

kadrami. C.H. Beck, Warszawa 2010, s.162-179. 9

5. Dziekańska M.: Czy nasza firma potrzebuje modelu kompetencji? Studium przypadku. 10

“Harvard Business Review”, czerwiec 2010, s.149-151. 11

6. Forgues-Savage L., Wong S.: Competency management in canada’s core public 12

administration. K.U. Leuven, Public Management Institute, 2010. 13

7. Furterer S., Elshennawy A.K.: Implementaion of TQM and lean SIx Sigma tools in local 14

government: a framework and a case study. “Total Quality Management & Business 15

Excellence”, No 16, Vol. 10, 2005, p. 1179-1191. 16

8. Hysa B.: Jakość informacji i umiejętności decyzyjne kadry kierowniczej urzędów 17

administracji samorządowej województwa śląskiego. Praca doktorska niepublikowana, 18

Politechnika Śląska 2013. 19

9. Hysa B., Rakowska A.: Quality of information and managerial competencies in decision 20

making by management personnel in local government offices. Kwartalnik Naukowy 21

Organizacja i Zarządzanie Nr 2(8), Politechnika Śląska, Gliwice 2012, p. 7-21. 22

10. Karna W.: Zmiany w zarządzaniu zasobami ludzkimi w administracji samorządowej. 23

Monografie i Studia Instytutu Spraw Publicznych UJ, Kraków 2011. 24

11. Katz R. L.: Skill of an effective administrative. „Harvard Business Review”, 52(5), 1974, 25

p. 90-102. 26

12. Ludwiczyński A. (red.): Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego 27

organizacji. PWN, Warszawa 2006. 28

13. Oleński J.: Outosourcing w e-administracji. Korzyści ekonomiczne i granice 29

outsourcingu. [online], [dostęp: 2011-09-15]. Dostępny w Internecie: http://www.e-30

administracja.org.pl/baza. 31

14. Partington D., Pellegrinelli S., Young M.: Attributes and levels of programmed 32

management competence: an interpretive study. “International Journal of Project 33

Management”, Vol.23, 2005, p. 87-95. 34

15. Pocztowski A.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. PWE, Warszawa 2003. 35

16. Rago W.V.: Adapting Total Quality Management to government: Another point of view. 36

“Public Administration Review”, 1996 No 54, Vol. 1, p. 61-72. 37

84 B. Hysa, P. Kowalczyk

17. Rakowska A.: Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych 1

organizacjach. Wyd. Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2007. 2

18. Rogala P.: Zastosowanie benchmarkingu w administracji publicznej. Doświadczenia 3

urzędu miejskiego w Gliwicach. Problemy Jakości, nr 5/2005. 4

19. Strategia rozwoju ZUS na lata 2013-2015. 5

20. Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do 2020 roku. 6

21. Urbaniak B., Bohdziewicz P.: Zdiagnozowanie potencjału administracji samorządowej, 7

ocena potrzeb szkoleniowych kadr urzędów administracji samorządowej oraz 8

przygotowanie profili kompetencyjnych kadr urzędów administracji samorządowej. 9

MSWiA, Warszawa 2009, s. 212-230. 10

22. Walkowiak R.: Model kompetencji menedżerów organizacji samorządowych. 11

Wydawnictwo Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie, Olsztyn 2004. 12

23. Wolniak R., Słaba S.: Procesy reorganizacji w administracji publicznej na przykładzie 13

Wydziału Finansowo-księgowego, Wydziału Edukacji UM w Rybniku cz. 1 – 14

prezentacja procesu restrukturyzacji w badanej instytucji. Zeszyty Naukowe Politechniki 15

Śląskiej, Gliwice 2005, s.71-81. 16

24. Zając C.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej 17

w Poznaniu, Poznań 2007. 18

25. Zaroda-Dąbrowska A., Dąbrowski T.: „Rozwój kompetencji kadr w oparciu o analizę luk 19

kompetencyjnych”, studium przypadku na podstawie wdrożeń w UM Katowice. Stalowa 20

Wola, Starachowice, powiatu mikołowskiego i lipowskiego, Warszawa 2010. 21

Abstract 22

Meeting the growing needs of the residents with budget limitations of the communes 23

forces the local government institutions to make more and more difficult decisions. It is thus 24

important to have the necessary competencies and knowledge on the conditioning of the 25

decision-making processes. The success in the decision-making process is heavily dependent 26

on the decision-making potential of the manager i.e. her or his personality, knowledge, 27

experience, ability to organize her or his work, leadership style, competences as well as 28

attitude and motivation. 29

In this paper there are introduced competencies should have the managers in local 30

government administration to make appropriate decision. The study includes 208 managers 31

from 75 local government administration from Upper Silesia region. 32

In the studies that we have conducted among the managerial personnel of the local 33

government institutions the most frequently chosen competencies of an ideal manager were 34

the ones related to the specificity of their jobs. They, most of all, pertained to expert 35

Kluczowe kompetencje kierowników średniego… 85

knowledge, strict observance of procedures, regulations and legal norms and also knowledge 1

on management. On the other hand, lower marks were given to competencies such as: ability 2

to solve problems in a conceptual and creative way, ability to make use of intuition in 3

decision making process, involvement in work and attaining goals of an organization, but 4

it can also be explained by a special character of these two prevalent problems. 5

Concluding, decision making in local government institutions is still heavily influenced by 6

administrative and political perspective, but more and more frequently a need for 7

a managerial approach can be observed. 8