Gestao de escopo_v4.1

Gerência de

Projetos

Gestão de Escopo

Áreas de Conhecimento do PMBOK

Área de Conhecimento –Escopo do Projeto

• Inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua

todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto

com sucesso.

• O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da

definição e controle do que está e do que não está incluído no

projeto.

Gerenciamento de Escopo

O escopo pode se referir a:

Escopo do projetoEscopo do produto

Gerenciamento do Escopo

do Projeto

Conclusão do Escopo

Comparação com plano de

gerenciamento do projeto

Comparação com

requisitos do produto

Conclusão do

escopo do produto

Conclusão do

escopo do projeto

Processos

Escopo

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e

ControleEncerramento

Área de Conhecimento –Escopo do Projeto

O Gerenciamento do Escopo é uma

atividade presente nos grupos de

processos de Planejamento e

Monitoramento e Controle.

Iniciação

Planejamento- Coletar os Requisitos

- Definir o Escopo

- Criar a EAP

Monit. e Controle- Verificar o Escopo

- Controlar o EscopoExecução

Encerramento

Gerenciamento de Escopo do Projeto

Iniciação

- Definir o Escopo

- Criar a EAP

Encerramento

• Desenvolver o plano de gerenciamento

do projeto

• Coletar os requisitos

• Definir o escopo

• Criar a Estrutura Analítica do Projeto

• Definir as atividades

• Sequenciar as atividades

• Estimar os recursos das atividades

• Estimar as durações das atividades

• Desenvolver o cronograma

• Estimar os custos

• Determinar o orçamento

• Planejar a qualidade

• Desenvolver o plano de RH

• Planejar as comunicações

• Planejar o gerenciamento de riscos

• Identificr os riscos

• Realizar a análise qualitativa de riscos

• Realizar a análise quantitativa de riscos

• Planejar respostas a riscos

• Planejar as aquisições

Processos de

Iniciação

Processos de

Planejamento

Processos de

Monitoramento e

Controle

Processos de

Execução

Processos de

Encerramento

Processos de Planejamento

• Coletar os Requisitos

• Definir o Escopo

• Criar a EAP

Processos de Planejamento –Gerenciamento de Escopo

5.1 Coletar os

Requisitos.1 Entradas

.1 Termo de abertura do

projeto

.2 Registro das partes

interessadas

.3 Saídas

.2 Ferramentas

e Técnicas

.1 Documentação dos

requisitos

.2 Plano de gerenciamento

dos requisitos

.3 Matriz de rastreabilidade

de requisitos

.1 Entrevistas

.2 Dinâmicas de grupo

.3 Oficinas

.4 Técnicas de criatividades em grupo

.5 Técnicas de tomada de decisão em grupo

.6 Questionários e pesquisas

.7 Observação

.8 Protótipos

Coletar os Requisitos

“Processo de definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto

necessárias para atender às necessidade e expectativas das partes interessadas.”

Requisitos

• O sucesso do projeto é resultado da atenção dada à definição e ao gerenciamento do requisitos.

• Os requisitos são o fundamento da EAP e dos planejamentos de custo, cronograma e qualidade.

• O nível de detalhamento deve ser suficiente para permitir que se meça se os requisitos estão sendo atendidos durante a execução do projeto.

• Pode haver a divisão entre requisitos do projeto e do produto.

5.1 Coletar os Requisitos –ENTRADAS

5.1.1.1 Termo de Abertura do Projeto

5.1.1.2 Registro das Partes Interessadas

• Identifica a influência e os interesses dos stakeholders.

• Documenta suas necessidades, desejos e expectativas.

Registro das Partes Interessadas

5.1 Coletar os Requisitos –FERRAMENTAS E TÉCNICAS

5.1.2.1 Entrevistas

5.1.2.2 Dinâmicas de Grupo

5.1.2.3 Oficinas

5.1.2.4 Técnicas de Criatividades em Grupo

5.1.2.5 Técnicas de Tomada de Decisão em Grupo

5.1.2.6 Questionários e Pesquisas

5.1.2.7 Observação

5.1.2.8 Protótipos

Dinâmicas de Grupo

• Unem partes interessadas pré-qualificadas e especialistas para aprender sobre suas expectativas em relação ao produto, serviço ou resultado do projeto;

• Mais informais que entrevistas individuais;

• Conduzidas por um moderador.

Oficinas

• Sessões interativas focadas que unem as partes interessadas multifuncionais para definir os requisitos do produto;

• Podem desenvolver relações, melhorar a comunicação e levar ao consenso entre os participantes;

• Problemas podem ser descobertos e resolvidos mais rapidamente que em sessões individuais.

Técnicas de Criatividades em Grupo

• Brainstorming: técnica para gerar e coletar múltiplas idéias;

• Técnica de Grupo Nominal: amplia o brainstorming através de uma votação que ordena as melhores idéias e as leva para um brainstorming adicional ou as prioriza;

• Técnica Delphi: um seleto grupo de especialistas anonimamente responde questionários e fornece comentários a cada rodada de coleta de requisitos;

• Mapas Mentais: consolidação gráfica de rodadas individuais de brainstorming para verificação similaridades e divergências;

• Diagrama de Afinidade: técnica de que permite que um grande número de idéias seja reunido para revisão e análise.

Técnicas de Tomada de Decisão em Grupo

• Técnica de avaliação de múltiplas alternativas;

• Utilizada para gerar, classificar ou priorizar requisitos do produtos;

• Uma resolução com ações futuras é esperada;

• Alguns dos métodos para se chegar a decisão em grupo são:

– Unanimidade: todos do grupo concordam;

– Maioria: suporte de mais de 50% do grupo;

– Pluralidade: o maior bloco no grupo decide, mesmo sem maioria;

– Ditadura: um indivíduo decide pelo grupo.

5.1 Coletar os Requisitos– SAÍDAS

5.1.3.1 Documentação dosRequisitos

5.1.3.2 Plano de Gerenciamento dos Requisitos

5.1.3.3 Matriz de Rastreabilidade de Requisitos

• Documentação que descreve como os requisitos individuais atendem às necessidades do negócio e às expectativas das partes interessadas.

• Os requisitos devem ser:

– Não-ambíguos (mensuráveis e passíveis de testes);

– Investigáveis;

– Completos;

– Consistentes e

– Aceitáveis.

Documentação dos Requisitos

Plano de Gerenciamento dos Requisitos documenta

como os mesmos serão:

• Analisados;

• Documentados e

• Gerenciados.

Plano de Gerenciamento dos Requisitos

Como as atividades dos

requisitos serão

planejadas, rastreadas

e relatadas

Que métricas do

produto serão

usadas e os

argumentos que as

justificam

Como será o

processo de

priorização dos

requisitos

Como será a

estrutura de

rastreabilidade

Plano de Gerenciamento dos Requisitos

Como serão as atividades

gerenciamento da

configuração

Gerenciamento de Mudança de Escopo

• Definir processo de Gerenciamento de Mudanças (Change Management): fluxo de solicitação, análise e aprovação de mudança;

• Formulário de Solicitação de Mudança (Change Request);

• Formulário Avaliação de Impacto

(Custo, Tempo e Qualidade);

• Aprovação/Não Aprovação da solicitação;

• Arquivamento na documentação do projeto.

Solicitações de Mudanças Aprovadas

Mudanças Aprovadas

Escopo

Qualidade Custos

Cronograma

Geram alterações

• Uma tabela que liga os requisitos às suas origens e permite seu rastreamento ao longo do ciclo de vida do projeto.

• Os seguintes atributos de requisitos tipicamente compõem uma Matriz de Rastreabilidade:

– Identificador único;

– Descrição textual;

– Justificativa;

– Proprietário;

– Fonte;

– Versão;

– Prioridade;

– Status e

– Data de conclusão.

Matriz de Rastreabilidade de Requisitos

5.2 Definir

o Escopo.1 Entradas

.1 Termo de abertura do

projeto

requisitos

.3 Ativos de processos

organizacionais

.3 Saídas

.2 Ferramentas

e Técnicas

.1 Declaração do escopo

do projeto

.2 Atualizações dos

documentos do

projeto

.1 Opinião especializada

.2 Análise do produto

.3 Identificação de alternativas

.4 Oficinas

Definir o Escopo

5.2 Definir o Escopo – ENTRADAS

5.2.1.1 Termo de Abertura do Projeto

5.2.1.2 Documentação dosRequisitos

5.2.1.3 Ativos de Processos Organizacionais

5.2 Definir o Escopo –FERRAMENTAS E TÉCNICAS

5.2.2.1 Opinião Especializada

5.2.2.2 Análise do Produto

5.2.2.3 Identificação de Alternativas

5.2.2.4 Oficinas

5.2 Definir o Escopo – SAÍDAS

5.2.3.1 Declaração do Escopo do Projeto

5.2.3.2 Atualizações dos Documentos do Projeto

• Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho

necessário para criar essas entregas.

• Possibilita um entendimento comum do escopo para todos os

stakeholders.

• Descreve os principais objetivos do projeto.

• Fornece a linha de base (baseline) para avaliar solicitações de

mudanças ou trabalho adicional verificando se estão

contidos dentro dos limites do projeto.

Declaração do Escopo do Projeto

Declaração de Escopo do Projeto

O grau e o nível de detalhe com que uma declaração de

escopo do projeto define o trabalho que será realizado e o

trabalho que será excluído podem determinar a eficácia

com que a equipe de projetos poderá controlar o escopo

global do projeto.

5.3 Criar a EAP.1 Entradas

.1 Declaração do escopo do

projeto

requisitos

organizacionais

.3 Saídas

.2 Ferramentas

e Técnicas

.1 EAP

.2 Dicionário da EAP

.3 Linha de base do

escopo

documentos do

projeto

.1 Decomposição

Criar a EAP

“É uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser realizado pela

equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias.”

EAP (Estrutura Analítica do Projeto) –WBS (Work Breakdown Structure)

Organiza e define o escopo total do projeto:

Deve conter todo

o escopo do

projetoContratação de

pessoal

Compra de

material

Treinamentos

Necessários

Testes

Documentação

Graficamente

Cada item da EAP/WBS possui um código

identificadador chamado código de contas

(code of accounts)

1 Projeto Treinamento1.1 Material Didático

1.1.1 Aulas expositivas1.1.2 Vídeos

1.1.3 Estudos de caso1.2 Infra-estrutura

1.2.1 Sala de aula1.2.2 Recursos multimídea

1.2.3 Sala de computadores1.2.4 Coffee-break

1.3 Agenda1.4 Gerenciamento do Projeto

Lista Identada

Entregas

Pacote

de Trabalho

O PMI disponibiliza para seus membros um guia com as melhores práticas para elaboração de

uma EAP: The Practice Standard for Work Breakdown Structures – Second Edition.

5.3 Criar a EAP– ENTRADAS

5.3.1.1 Declaração do Escopo do Projeto

5.3.1.2 Documentação dos Requisitos

5.3 Criar a EAP –FERRAMENTAS E TÉCNICAS

5.3.2.1 Decomposição

Subdivide o trabalho em partes menores e mais facilmente gerenciáveis.

Treinamentos

Necessários

Treinamentos

Para equipe do projeto

Treinamentos

Para usuários

Decomposição

O último nível da EAP/WBS é denominado Pacote de Trabalho.

Treinamentos

Necessários

Treinamentos

Para equipe do projetoTreinamentos

Para usuários

PACOTES DE

TRABALHO

ENTREGA

Decomposição

DECOMPOSIÇÃO

• Identificar as entregas e o trabalho relacionado;

• Estruturar a EAP/WBS;

• Decompor os níveis mais altos da EAP/WBS em

componentes detalhados de níveis mais baixos;

• Verificar se o grau de decomposição do trabalho é suficiente

e necessário;

• Atribuir códigos de identificação.

A decomposição do trabalho do projeto envolve as atividades:

Decomposição

5.3 Criar a EAP – SAÍDAS

5.3.3.1 EAP

5.3.3.2 Dicionário da EAP

5.3.3.3 Linha de Base do Escopo

1. Todos as entregas devem estar explicitamente incluídas na EAP/WBS.

2. As entregas devem ser claramente definidas no dicionário da EAP/WBS para que fique bem explícito o trabalho a ser realizado.

3. As entregas devem ser decompostas até um nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e controle do trabalho necessário para a sua entrega.

4. A decomposição não deve ser demasiada de forma que o custo de planejamento e controle não traga o benefício correspondente.

5. Cada pacote de trabalho da EAP/WBS deve representar um subproduto tangível e verificável.

6. Os pacotes de trabalho ideais são de até 80 horas.

7. Ao descer um nível na WBS, a soma dos subprodutos dos

elementos filhos corresponde ao subproduto do elemento

pai (Regra dos 100%).

8. Um elemento da WBS não pode ter somente um filho

(com a regra dos 100%, o filho seria igual ao pai).

9. Um elemento filho não pode ter mais de um pai.

10. Os subprodutos necessários ao gerenciamento (reuniões,

relatórios etc.) devem ser incluídos na EAP/WBS.

Dicionário da EAP/WBS

• Documento que contém o detalhamento do conteúdo da

EAP/WBS.

• Cada componente deve possuir um código do identificador

de conta, uma declaração do trabalho, a organização

responsável e uma lista de marcos do cronograma.

Linha de Base do Escopo

• Declaração do Escopo do Projeto.

• EAP/WBS.

• Dicionário da EAP/WBS.

Iniciação

- Definir o Escopo

- Criar a EAP

Encerramento

• Monitorar e controlar o trabalho do

projeto

• Realizar o controle integrado de

mudanças

• Verificar o escopo

• Controlar o escopo

• Controlar o cronograma

• Controlar os custos

• Realizar o controle da qualidade

• Reportar o desempenho

• Monitorar e controlar os riscos

• Administrar as aquisições

Processos de

Monitoramento e

Controle

Processos de

Iniciação

Processos de

Planejamento

Processos de

Execução

Processos de

Encerramento

Processos de Monitoramento e Controle

• Verificar o Escopo

• Controlar o Escopo

Processos de Monitoramento e Controle –Gerenciamento de Escopo

5.4 Verificar o

Escopo.1 Entradas

.1 Plano de gerenciamento do

projeto

requisitos

.3 Matriz de rastreabilidade

de requisitos

.4 Entregas validadas

.3 Saídas

.2 Ferramentas

e Técnicas

.1 Entregas aceitas

.2 Solicitações de

mudança

documentos do

projeto

.1 Inspeção

Verificar o Escopo

5.4 Verificar o Escopo – ENTRADAS

5.4.1.1 Plano de Gerenciamento do Projeto

5.4.1.3 Matriz de Rastreabilidade de Requisitos

5.4.1.4 Entregas Validadas

5.4 Verificar o Escopo – FERRAMENTAS E TÉCNICAS

5.4.2.1 Inspeção

Inspeção

A Inspeção inclui atividade como medição, exame e

verificação se o trabalho realizado atende aos requisitos e

critérios de aceitação. Pode ser chamada de:

• Revisão;

• Revisão de produto;

• Auditoria e

• Homologação.

5.4 Verificar o Escopo – SAÍDAS

5.4.3.1 Entregas Aceitas

5.4.3.2 Solicitações de Mudança

Entregas Aceitas

As Entregas Aceitas devem ser formalizadas em

documentação recebida do cliente ou patrocinador (Termo

de Aceite de Entregas) com o reconhecimento da aceitação

das entregas do projeto pelas partes interessadas. As

entregas terminadas que não foram aceitas também devem

ser documentadas com as razões da não aceitação.

5.5 Controlar o

Escopo.1 Entradas

.1 Plano de gerenciamento do

projeto

.2 Informações sobre o

desempenho do

trabalho

requisitos

.4 Matriz de restreabilidade

dos requisitos

organizacionais

.3 Saídas

.2 Ferramentas

e Técnicas

.1 Medição do desempenho

do trabalho

.2 Atualizações de ativos de

processos

organizacionais

.3 Solicitações de

mudança

.4 Atualizações do plano de

gerenciamento do

projeto

documentos do

projeto

.1 Análise da variação

Controlar o Escopo

• Preocupa-se em influenciar os fatores que criam

mudanças de escopo do projeto e de controlar o

impacto dessas mudanças.

• Garante que todas as mudanças solicitadas e

ações corretivas recomendadas sejam

processads por meio do processo Controle

Integrado de Mudanças do Projeto.

Controlar o Escopo

5.5 Controlar o Escopo – ENTRADAS

5.5.1.1 Plano de Gerenciamento do Projeto

5.5.1.2 Informações sobre o Desempenho do Trabalho

5.5.1.4 Matriz de Restreabilidade dos Requisitos

5.5 Controlar o Escopo – FERRAMENTAS E TÉCNICAS

5.5.2.1 Análise da Variação

Análise de Variação

As medições de desempenho do projeto são usadas

para avaliar a extensão da variação.

Aspectos importantes do controle do projeto:

• Determinar a causa da variação em relação a linha

base do escopo;

• Decidir se são necessárias ações corretivas.

Linha de Base

do Escopo

Medições de Desempenho do Projeto

5.5 Controlar o Escopo– SAÍDAS

5.5.3.1 Medição do Desempenho do Trabalho

5.5.3.2 Atualizações de Ativos de Processos Organizacionais

5.5.3.3 Solicitações de Mudança

5.5.3.4 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto

Gestao de escopo_v4.1

Documents

Plano de gestao

Gestao de-projetos

Gestao de projetos_modulo_1

Gestao de producao

CAPITULO III - Gestao Financeira de Curto Prazo - A Gestao de Tesouraria

GESTAO DE CONDOMINIO

Gestao de Pessoal

Gestao de custos

Guia de gestao

Gestao de Projetos

Gestao Do Clima Organizacional Impacto Da Politica de Gestao de Pessoas

Gestao de stocks

Gestao de mudanças

Gestao de patrimonio

gestao de materiais

Introducao a Gestao de Projetos Na Gestao Publica

Gestao de projetos_modulo_2

Gestao de Pessoas

Balanco de gestao

gestao de inc rastreabilidade e gestao de incidentes.pdf