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5/11/2018 Fatigue Management Guidelines - slidepdf.com
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ORIENTAÇÕES SOBRE GESTÃO DE FATIGA DOS FUNCIONÁRIOS
Version: 2.0Report Number: 2008-FMG-02
Revision Date: May2008
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Employee Fatigue Management Guideline – May 2008
Report No: 2008-FMG-02File Ref.: G:\MINING\Mining Eng\Safety Initiatives\Fatigue
Management
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AVISO
As informações contidas neste documento e referências associadas não sãomandatórias. Ele indica boas práticas e destina-se a passar informações
para as unidades sendo que a aplicação deve ser feita pelos responsáveis dogrupo Anglo American plc. O material contido neste documento é baseado eminformações que são consideradas confiáveis, entretanto, nenhuma garantiaexpressa ou implícita, quanto à sua precisão é feita. Nenhumaresponsabilidade é aceita pela Anglo American plc ou qualquer de suasempresas subsidiárias ou associadas para qualquer perda ou dano de qualquernatureza decorrentes da sua utilização, seja pela adesão ou pela ausênciade qualquer parte desta informação.
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RECONHECIMENTO
Esta diretriz baseou-se amplamente nas "Orientações para gestão da fadiga",elaborado por Andrea Shaw da Shaw Idea Pty Ltd para o conselho de segurança
e saúde da indústria da mineração da Austrália na Universidade deQueensland.
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Report No
2008-FMG-02
Report Date
30 May 2008
Title
Employee Fatigue Management Guideline
Client
Group Technical Director Approved for Distribution:
Dr F FoxHead of Health Anglo American
S Greyling
Snr Divisional Engineer Anglo Base
Metals
G Stenzel
General Manager Anglo Coal
Dr L La Grange
Group Medical Consultant Anglo Platinum
C BadenhorstGroup Occupational Health Manager
Anglo Platinum
W Kwaza
Manager SHEQ Kumba Iron Ore
A van der Linde
Principal Occupational Hygienist ATD
Distribution List:
Dr. J. Groom Head, Safety, Health and Environment
AAplc.
A. Redman
Technical Director AAplc.
Author
G.J Ralph
Principal Mining Engineer
Anglo Technical Division
Tel: +27 11 638 2129
Email:
gralph@anglotechnical.co.za
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Índice
RECONHECIMENTO...........................................................3
GLOSSÁRIO................................................................7
1. INTRODUÇÃO .......................................................... 8
2. DECLARAÇÃO DA POLÍTICA .............................................. 8
3. GESTÃO DA FADIGA PASSO A PASSO ...................................... 9
3.1 Passo 1 Estabelecendo a abordagem ................................... 10
3.2 Passo 2 Avaliação dos riscos ........................................ 14
3.3 Passo 3 Determinação de como controlar os riscos .................... 15
3.4 Passo 4 Documentar o plano de gestão da Fadiga ...................... 15
3.5 Passo 5 Implementação do plano acordado ............................. 16
3.6 Passo 6 Avaliação da efetividade dos controles ...................... 17
4. CAUSAS DA FADIGA ................................................... 17
4.1 O que é fadiga? ..................................................... 17
4.2 Quais as causas da fadiga? ..........................................18 4.2.1 Causas relacionadas ao trabalho................................. 184.2.2 Causas não relacionadas ao trabalho............................. 19
4.3 Por quê a fadiga é um problema? ..................................... 19
5. A EQUAÇÃO DA FADIGA ................................................ 20
5.1 FSS.................................................................. 20
5.2 FEW.................................................................. 22
5.3 FPF.................................................................. 23
6. AVALIAÇÃO DOS RISCOS ............................................... 25
10
14
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7. GUIA PARA SUPERVISÃO ............................................... 25
8. PROCEDIMENTOS GERENCIAIS E POLÍTICAS ............................... 25
9. MATRIZ DE TECNOLOGIA................................................26
10. CONTROLE DOS RISCOS ................................................ 28
APÊNDICE 1 AVALIAÇÃO DOS RISCOS ......................................... 33
APÊNDICE 2 ORIENTAÇÕES DA SUPERVISÃO PARA A GESTÃO DA FADIGA .......... 43
APÊNDICE 3 MATRIZ DE TECNOLOGIA ........................................ 48
APÊNDICE 4 CONTROLE DE RISCOS .......................................... 56
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Glossário dos termos
Trabalho ativo Total de tempo gasto no trabalho incluindo horasextras. Não inclui o tempo de viagem para e do
local de trabalho ou intervalos de descansodurante o turno.
Horas prolongadas deTrabalho As horas de trabalho em excesso em cima das
estabelecidas na escala de serviço, incluindohoras extras
Horas escaladas As horas que o colaborador está programado paratrabalhar de acordo com as mudanças de escala
Tempo não trabalhado Período fora das horas de trabalho. Não inclui otempo da viagem ao trabalho.
Ciclos de trabalho,sistemade trocas de escala O período de trabalho agendado entre qualquer
ruptura significativa longe do trabalho.
Cronograma de trabalho As horas trabalhadas a cada dia, jornada,semana, mês ou ano, como esquematizado peloempregador.
Jornada de trabalho As horas trabalhadas entre o início e o finaldo turno, com exclusão de qualquer mudança de
turno ou horas extraordinárias ao longo doperíodo trabalhado.
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1. INTRODUÇÃO
Este guia irá ajudar as mineradoras a desenvolver estratégias para
controlar efetivamente os riscos de fadiga. Estabelecer uma abordagem degerenciamento de risco com base em consulta com os funcionários. Essaabordagem requer que sites de mineração:
• Identifiquem os perigos da fadiga• Avaliem os riscos de fadiga• Implementem medidas de controle de risco e• acompanhem e avaliem a eficácia dos controles.
Um plano de gestão de fadiga irá documentar as estratégias que irãocontrolar os riscos de fadiga. O objetivo deste documento restringe-se agerir a fadiga dos funcionários.
2. DECLARAÇÃO DA POLÍTICA
Anglo American reconhece que a fadiga é um fator importante na causalidadede acidentes e perda de produtividade. A organização terá um plano paraminimizar e gerir a fadiga no trabalho.
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3. GESTÃO DA FADIGA PASSO A PASSO
Este diagrama apresenta os passos básicos para estabelecer uma estratégia
eficaz de gestão da fadiga.
Iniciando
1. Estabelecer uma abordagem para
controlar os riscos, através de fóruns
de consulta.
Consulte a forçade trabalho aolongo doprocesso
Concordando em
como fazê-lo
2 Estabelecer um processo que suporta o
controle efetivo, incluindo a educação e
uma estratégia de comunicação e recursos
adequados. 3 Identificar os perigos que
podem causar fadiga. 4 Avaliar os
fatores de risco.
3 Identificar os perigos que podem causar
fadiga.
4 Avaliar os fatores de risco.
5 Decidir como controlar a riscos
associados com a fadiga, assegurando o
envolvimento dos funcionários no
processo.
6 Documente as medidas de controle em um
plano de gestão da fadiga. Defina o
acordo até implementar o combinado
Configurando-o 7 Implementar os controles combinados.
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Fazê-lofuncionar 8 Avaliar a eficácia dos controles
3.1 Passo 1 Estabeleça uma abordagem
3.1 Estabeleça uma abordagem com os demais riscos associados da mineração,a fim de atender o controle dos riscos da fadiga. O fato de que ocomportamento individual fora do trabalho possa ter uma influênciaconsiderável sobre a fadiga não diminui a obrigação dos empregadores para aquestão de forma coerente com os princípios da gestão de risco. Desenvolvere implementar seu Plano de Gerenciamento de fadiga de uma forma que sejam
consultados e participados todos os funcionários durante todo o processo ena tomada de decisões sobre os resultados. Durante o estabelecimento dosmecanismos de consulta, o desenvolvimento das estratégias e da documentaçãofinal do plano de gestão da fadiga, os funcionários devem ter aoportunidade de consultar com representantes de organizações industriais oude empregados o plano em vias de elaboração. Dada a natureza dos assuntos aserem tratados, que institui medidas de controle de risco, sem as devidasconsultas é improvável que resultem em controle eficaz dos riscos. Paraestabelecer essa abordagem, o trabalho com fóruns consultivos existentes,por exemplo, uma comissão de SSO, ou criar um grupo consultivo especial,p.ex., comitê é adequado.O empregador tem a responsabilidade fundamental de controlar os riscos
associados à fadiga. Entretanto, os funcionários são responsáveis porgarantir que o seu comportamento não agrave os riscos. Em particular, aspartes têm as seguintes atribuições:
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RESPONSABILIDADE DOS EMPREGADORES E FUNCIONÁRIOS
Empregador Empregado
Educação
Para garantir que os
funcionários sejam informados
dos riscos associados com a
fadiga e como participar no
controle desses riscos
Para se familiarizar com
os riscos associados ao
trabalho por turnos.
Compreender a importância
do bem-estar e da
nutrição na redução
desses riscos
Identificação
Para identificar os riscos
associados com a fadiga,
incluindo o estabelecimento e
monitoramento de um sistema
permanente de identificação de
problemas.
Para relatar problemas
com fadiga.
Para reconhecer e
reportar seus sintomas de
fadiga própria.
Contribuir para o
estabelecimento e
monitoramento do sistemas
de informações.
Avaliar
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Controle
Para avaliar os riscos
associados com a fadiga
Para controlar os riscos
associados com a fadiga,
especificamente: Assegurar
as medidas de mudança de
controle do risco de fadiga.
Assegurar que a organização
do trabalho não contribua
para a fadiga e nem crie
dificuldades na relação
familiar dos funcionários e
em seus compromissos sociais.
Proporcionar formação,
informação e supervisão que
suporte o gerenciamento
eficaz para assegurar que os
sistemas de trabalho sejam
flexíveis o suficiente para
lidar com fatores queinfluenciam a fadiga, por
exemplo, permitindo que os
supervisores re-agendem
tarefas se o cansaço se
tornar um problema.
Proporcionar condições que
propicie dormir
disponibilizado alojamento nolocal, o fornecimento de uma
dieta equilibrada, criação de
sistemática de exames médicos
regulares.
Implementar sistemas para
avaliar a aptidão para o
Contribuir para a avaliação
dos riscos. Cooperarem com
as medidas de controle.
Contribuir para a concepção
e implementação de medidas
de controle para gerir
fatores individuais que
afetem, por exemplo, a
fadiga. Garantir um descanso
adequado entre os turnos.
Certifique-se que os fatores
de saúde são relatados e,
portanto, não inibem a
capacidade de trabalhar com
segurança. Isto inclui:
Medicações, procedimentos
médicos que teria impacto
sobre a aptidão para o
trabalho, de notificação
imediata da gestação, danecessidade de amamentar
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trabalho antes do início do
trabalho em mudanças de
função, bem como durante nas
jornadas de trabalho.
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3.2 Passo 2 Avaliar os riscos
Avaliar os riscos significa olhar atentamente para os perigos da fadiga quevocê tenha identificado e decidir se você tem tomado todas as precauções
suficientes; além do que mais você precisa fazer para se certificar queninguém sofra de fadiga. Você deve avaliar os riscos de modo que você possater certeza que você irá controlá-los eficazmente e certifique-se deresolver os problemas os mais graves primeiro.
Para avaliar os riscos, analise cada um dos fatores de risco em detalhepara determinar os fatores de risco com maior impacto em seu site. Vocêtambém deve olhar para a história de sua empresa para ver se já teveprovas de fadiga através de incidentes relacionadas. Reveja:
• Relatórios de incidentes.
• Auto-relatos e queixas dos empregados.
• Relatórios de supervisores sobre qualquer indício de cansaço.
• Os dados agregados de todos os programas de assistência aofuncionário (assegurar que a confidencialidade é mantida em utilizaresses dados)
A partir destas informações, determinar os fatores de risco queprecisam ser controlados e priorizar as ações. Você poderia usar umamatriz de risco simples e um padrão de comparação de conseqüências eprobabilidade ou você pode dar prioridade a partir dos pontos de vistada comissão de SSO.
Ensaios e testes podem envolver uma gama de diferentes tipos deavaliações, que vão desde teste psicomotor cognitivo (mão - coordenaçãomotora), através de testes do sistema nervoso central.
O teste não é uma medida de controle, uma vez que não impede a fadiga.O teste é uma ferramenta para avaliar os riscos e por conta própria,não podem dar informações suficientes para permitir a avaliação precisado risco. Estes testes não são infalíveis. O fato de que um funcionáriopassou em um teste de fadiga só mostra que a pessoa poderia passar no
teste. Ele não fornece qualquer garantia da aptidão para o trabalho,especialmente na ausência de medidas de controle adequados dos riscos.Além disso, o teste deve ser claramente relacionado com a tarefa doempregado de uma forma que reflita a situação real do trabalhador.
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3.3 Passo 3 Determinar como controlar os riscos
Determinar como controlar os riscos da fadiga, considerando os riscos que
foram identificados e avaliados segundo a hierarquia de controle.
• Eliminar - sempre que possível, as fontes de alto risco devem serremovidas do local de trabalho, por exemplo, eliminação de turno da noiteem algumas áreas ou tarefas de alto risco.
• Substituir - implantando práticas mais seguras por aquelas usadasatualmente é o próximo conjunto mais eficaz de estratégias de controle, porexemplo, o aumento da duração das interrupções em uma parada.
• Engenharia - controles de engenharia pode ser um complemento necessáriopara mudar algum regime e ambiente de trabalho, por exemplo, melhorar a
ventilação e aquecimento para melhorar a vigilância, dispositivos paradetectar o início mais precoce da fadiga e da sonolência.
• Controles Administrativos - procedimentos e programas de treinamento sãoimportantes para dar suporte ao controle efetivo da fadiga
• Equipamento de proteção - a utilização de equipamentos de proteção comouma medida de controle precisa ser cuidadosamente gerida, pois não podemprever reduções suficientes em exposições a agentes ocupacionais, porexemplo, equipamentos de proteção auditiva podem não proporcionar aatenuação suficiente ao longo de 12 horas em oposição a um turno de 8horas. Não confie em medidas de controle que atuam sobre os indivíduos. Em
vez disso, use controles que atuam sobre o local de trabalho ou sistemas detrabalho.
3.4 Passo 4 Documente o plano de gerenciamento da Fadiga
O Plano de Gestão deve ser integrado como parte de um sistema global degestão de SSO. O plano deve ser e ter:
• Específico para o seu site.• Desenvolvido através de uma consulta e participação dos funcionários.• Publicamente disponível.• Regularmente comunicado.• Opiniões sobre a necessidade de mudanças no local e conhecimento sobre osriscos que devem ser incluídos:
• A afirmação dos princípios de gestão da fadiga.• Funções e responsabilidades no plano para todos os níveis da empresa.• As avaliações de risco que têm sido empreendidas.• Os controles de risco que estão e estarão no local, juntamente com umplano de execução.
• Os sistemas de apoio que já existem e que será criado junto com um plano
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de implementação, por exemplo, horas de trabalho de verificação, Programasde Assistência ao Empregado (PAE), programas de treinamento, sistemas demonitoramento.
3.5 Passo 5 Implementação do Plano acordado
PRAZOS
O passo mais importante nesse processo é a implementação do Plano deGerenciamento de Fadiga. Sem os controles de risco adequados no local, otrabalho que foi feito na preparação do Plano de Gerenciamento de Fadiganão será útil. Questões fundamentais a considerar na execução do plano são:Manter calendários com os prazos acordados é muito importante. Se você nãocumprir com o cronograma, você não terá medidas adequadas de controle no
local. A equipe de funcionários também se tornará menos engajada no planose perceberem que as etapas de implementação não estão sendo cumpridas.Você deve acompanhar regularmente o seu plano de ação para se certificar deque os prazos acordados estão sendo atendidas.
TESTES
Para alguns controles de risco que você gostaria de testar as medidas decontrole antes de serem definitivamente posta em prática. Por exemplo, sevocê decidir redefinir uma escala, você pode fazer o teste com um grupo defuncionários antes de os arranjos finais serem feitos. Ao testar, você serácapaz de descobrir se há algum problema inesperado com o novo modo de fazeras coisas.
TREINAMENTO
Muitas das medidas de controle implicarão na necessidade de treinamento.Treinamento não é uma medida de controle adequada, em si, mas a formação éessencial para o bom controle do risco. Treinamento fornece à força detrabalho as competências e conhecimentos necessários para trabalhar com oscontroles de risco de modo que eles saibam sobre os perigos da fadiga e osriscos no local de trabalho. Certifique-se de que todos no local da minasabem sobre o plano de gestão da fadiga e tem as habilidades econhecimentos necessários para desempenhar o seu papel.
PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
O Plano de gestão da Fadiga deve nomear pessoas que serão responsáveis pordiferentes ações. Cabe ao empregador certificar-se que o Plano de Gestão daFadiga está implementado, mas os funcionários devem entender que elestambém são responsáveis pela implementação bem-sucedida. Pessoasexperientes na organização devem assinar o Plano de Gerenciamento de
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Fadiga. Você deve fornecer os recursos adequados para que o plano possa serimplementado.
COMUNICAÇÃO
Todo o pessoal precisa saber sobre o plano de gestão da fadiga.
Diferentes grupos na mina terão necessidades diferentes, por exemplo:
• Alguns funcionários podem ter dificuldades em freqüentar reuniões porqueeles trabalham longe do local de trabalho, os métodos de comunicação devematender as diferentes necessidades. Isto significa que diferentes métodosdevem ser usados para diferentes grupos. Se os métodos de comunicação quevocê usou durante a preparação do Plano de Gerenciamento de fadiga forameficazes, mantenha-os para implementar o plano.
Se eles precisam ser melhorados, agora é sua chance de experimentar osmelhores caminhos.
PARTICIPAÇÃO
Todos devem ser envolvidos na realização do Plano de Gerenciamento deFadiga para que o mesmo aconteça. Se apenas algumas pessoas estiveremenvolvidas, pode não ter tempo para fazer tudo. Quanto mais pessoasestiverem envolvidas, mais apoio haverá para as melhorias. Certifique-seque a força de trabalho tem a informação e as habilidades necessárias paratornar o Plano de Gestão de Fadiga utilizado. Uma abordagem participativaajudará a lidar com quaisquer problemas rapidamente.
3.6 Passo 6 Avaliação da efetividade dos controles
Todo o aspecto da gestão da fadiga deve ser revisto a intervalos regularespara assegurar a contínua adequação e eficácia dos controles para eliminaro risco. Certifique-se de rever sua política quando as circunstâncias mudamna mina, alterar horários de turnos, ou quando há qualquer indicação de queos riscos não estão sendo controladas. As inspecções regulares e auditoriade todos os aspectos da gestão da fadiga irão ajudar a assegurar que oscontroles de risco estão funcionando como deveriam.
4. CAUSAS DA FADIGA
4.1 O que é fadiga?
Fadiga pode ser definida como a dificuldade crescente em realizar asatividades físicas ou mentais. Sinais de fadiga incluem cansaço mesmo apóso sono, distúrbios psicológicos, perda de energia e a incapacidade de se
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concentrar. A fadiga pode levar a incidentes, porque os funcionários nãoestão atentos e são menos capazes de responder às novas circunstâncias.Assim como estes problemas imediatos, a fadiga pode levar a problemas desaúde em longo prazo.
4.2 O que causa fadiga?
Causas de fadiga podem surgir por sono de má qualidade. A causas inter-relacionadas com a fadiga são:
• O horário do dia em que o trabalho é feito.• O tempo de permanência no trabalho e em funções relacionadas com oTrabalho.
• O tipo e a duração de uma tarefa de trabalho e do ambiente em que é
Efetuada.• A quantidade e a qualidade de repouso antes e após um período de trabalho• Atividades fora do trabalho, como um segundo emprego e compromissosFamiliares.
• Fatores individuais, tais como distúrbios do sono levam a fadiga agudaque é causada por episódios imediatos da privação do sono, por exemplo,devido a longos períodos de vigília ou turnos excessivamente longos,noturnos ou diurnos sem descanso adequado. Perturbação do sono contínuopode levar a débito de sono e privação crônica de sono, colocando osindivíduos em situação de maior risco para si e para os outros. Issoresulta em:
• cansaço muscular desagradável• Cansaço nas atividades cotidianas• Redução de coordenação e vigilância
Se a privação do sono continua, o desempenho do trabalho pode deteriorarainda mais. Causa da fadiga pode resultar de características do trabalho edas características da vida do trabalhador fora trabalho. Níveis de fadigarelacionadas ao trabalho são semelhantes para diferentes indivíduosrealizando as mesmas tarefas. Fadiga relacionada ao trabalho pode e deveser medida e gerida em nível de organização. Fatores não relacionados com otrabalho são mais bem geridos a nível individual.
4.2.1 As causas relacionadas com o trabalho resultam de:
• Calendário das jornadas de trabalho, por exemplo, muitos turnos noturnosConsecutivos.
• Aspectos das tarefas sendo realizadas, por exemplo, maior carga detrabalho em turnos noturnos.
• Características do ambiente de trabalho, por exemplo, ruído outemperaturas extremas.
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4.2.1 Causas não relacionadas ao trabalho resultam de:
• Perturbações do sono devido a familiares doentes.• Atividades fora do trabalho, como um segundo emprego.
• Desordens do sono.• O uso inadequado de álcool, prescrição e drogas ilegais.• Estresse associado com dificuldades financeiras ou responsabilidadesdomésticas.
4.3 Por quê a Fadiga é um problema?
Fadiga provoca um aumento do risco de incidentes por causa de cansaço efalta de atenção. Quando os funcionários estão cansados, eles são maispropensos a exercer julgamento pobre e ter uma reação lenta aos sinais.
Isto pode aumentar os riscos no local porque os funcionários cansados sãomenos capazes de responder eficazmente às novas circunstâncias, levando aoaumento da probabilidade de incidentes devido a erro humano.
Fadiga também pode resultar em problemas de saúde em longo prazo, taiscomo:
• Problemas digestivos.• Doença cardíaca Stress.• Doença mental.
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A EQUAÇÃO DA FADIGA
A experiência demonstra que a fadiga de uma pessoa é a acumulação de alguns
fatores como os descritos abaixo. Resumido a
FT = FSS + FEW + FPF
Onde
FT = Fadiga totalFSS = Fadiga causada pelo esquema de turnos de trabalhoFEW = Fadiga causada por questões ergonômicas, ambientais e fatores de
trabalhoFPF = Fadiga causada por fatores pessoais tais como sono de má qualidade,
saúde, nutrição e estilo de vida pessoal
4.4 FSS
A Fadiga provocada pelo esquema de turnos de trabalho pode sersignificativamente reduzida através da concepção ideal do sistema de turnoe escala de serviço.
A fim de avaliar os riscos associados ao seu sistema de turnos, analisecada um dos fatores de risco em detalhe. Veja:
FATOR CONSIDERAÇ OFatores relacionados à escala de turnos
Turnos da noite,
incluindo o número de
turnos noturnos
consecutivos
• Existem muitas jornadas de trabalho noturno
consecutivas?
• Exige-se mais que 8 horas de trabalho nos turnos
da noite?
• As tarefas que exigem maiores esforços físicos
ou mentais são realizados no turno da noite?
• As tarefas realizadas no turno da noite são
complexas?
• Os funcionários da noite têm dificuldades em
conseguir um sono tranqüilo durante o dia?
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FATOR CONSIDERAÇ O
Longas horas de
trabalho em um único
turno. Isto inclui o
tempo de viagem,
especialmente para
locais distantes ou
remotos.
• Há situações onde se trabalha mais que 12 horas
em um dia?
Longas horas de
trabalho em um ciclo
de jornada semanal.
• Há situações de trabalho que excedem 50 horas
trabalhadas na semana?
Longas horas para
atender chamadas de
emergência.
• Tem dias durante a semana que a jornada de
trabalho exceda às 12 horas?
Curtas pausas entre
jornadas de trabalho.
Existe tempo suficiente entre os turnos de trabalhopara permitir o sono adequado: 5 horas de sono
ininterrupto a cada 24 horas (apenas por uma
noite), de 12 horas de sono em 48 horas (ou seja,
em dois dias) e 50 horas de sono em 7 dias?
• O intervalo entre os turnos é de menos de 10
horas?
Curtas pausas na
jornada de trabalho.
• Tem pausas suficientes dentro das jornadas para
permitir que os funcionários descansem,
refresquem e alimentem-se?
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FATOR CONSIDERAÇ O
Fim e início de
jornadas.
• Existem jornadas iniciando ou terminando entre a
meia noite e às 06 horas da manhã?
• As tarefas no início ou fim de tais jornadas são
complexas?
Registro de
alterações
• Os funcionários obtém informações suficientes de
mudanças no esquema de trabalho?
• A gestão da fadiga é levada em consideração nas
mudanças do esquema de trabalho?
4.5 FEW
Do mesmo modo, a fadiga é agravada pelo ambiente do trabalho de uma pessoae pode ser atenuada por meio de intervenções ergonômicas, por exemplo,projetos de cabine que consideração o físico da pessoa e suas limitaçõestambém.
A fim de avaliar estes riscos, verifique:
F ATOR CONSIDERAÇ OFATORES RELACIONADOS ÀS TAREFAS
Trabalho repetitivo ou
monótono.
• Os trabalhos envolvem rotinas repetitivas ou
monótonas, por exemplo, dirigir caminhão no
em um mesmo ciclo?
Esforço físico ou
mental.
•
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F ATOR CONSIDERAÇ O
Tarefas complexas física
ou mentalmente.
O trabalho é fisicamente exigente?
• Há pressão de tempo devido a certo regime
de trabalho?
• O trabalho é rápido?
• É um trabalho intensivo?
• Os funcionários podem variar o ritmo de
trabalho ou tarefas como desejado?
• Os funcionários têm opinião sobre as tarefas
de trabalho ou a forma de realizá-los?
• É exigida muita concentração e muita atenção
na tarefa?
• Existem diferentes necessidades que podem ser
difíceis de combinar?
• São complexos, difíceis e árduos os trabalhos
necessários no final do turno ou em ciclos de
mudança?
Condições adversas de
trabalho
• Existem condições ambientais adversas,
exemplo: EXPOSIÇÃO A:
o Barulho?
o Calor?
o Frio?
o Poeira?
o Substâncias perigosas?
4.6 FPF
A introdução dos seguintes procedimentos ou a educação dos funcionários noque diz respeito à redução dos riscos pode ser feito através dascircunstâncias pessoais do funcionário:
• Gestão do sono.• Educação e treinamento.• intervenções no estilo de vida.• Triagem e aconselhamento Saúde.• Nutrição.
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Fatores a considerar na avaliação dos riscos introduzidos através defatores pessoais:
Fator ConsideraçãoFatores pessoais relacionados a meio ambiente
Tempo excessivo de
deslocamento para o
trabalho
• É importante viajar para o trabalho e voltar
todo dia de modo que o tempo necessário para
o sono adequado esteja reduzido?
• São longas as distâncias envolvidas para
iniciar o ciclo de trabalho?
Stress
• Existem trabalhos que exijam muito para os
quais os controles existentes sejam
precários?
• Existem relações sociais pobres no trabalho,
por exemplo, o assédio moral, grosseria?
• Existe baixo reconhecimento para um esforço
digno envolvido no trabalho?
Fatores relacionados
fora do trabalho
Em que medida há indícios de problemas como
resultados de:
. Compromissos familiares?
. Transtornos do sono?
. Problemas psicológicos?
. O álcool e o uso de drogas?
. Segundo emprego e trabalho não remunerado?
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5. AVALIAÇÃO DE RISCOS
É importante primeiro identificar se os riscos de fadiga existem no seu
local de trabalho. Isto efetivamente é feito através de uma avaliação deriscos especificamente concebidos para tal finalidade. Essa planilha deavaliação de riscos é incluída no apêndice 1.
6. GUIA PARA A SUPERVISÃO AVALIAR A FADIGA
Ver apêndice 2.
7. PROCEDIMENTOS DE GESTÃO E POLÍTICAS
O primeiro passo para a resolução das contra medidas para evitar o cansaçoé a identificação adequada do que constitui um problema de fadiga.
A lista a seguir deve ser usada para determinar ou não se um problema defadiga está presente:
• O relato de determinado empregado ao seu supervisor de que ele estácansado
• Outros relatos de empregado de que ele ou ela tenha testemunhado um caso
de fadiga, um exemplo pode ser de um motorista que tenha aparentadosonolência durante o trabalho.
• Um empregado que aparente estar muito cansado no início da jornada detrabalho, por exemplo, o bocejo constante, pálpebras caídas, letárgico,sem prestar atenção às instruções, etc
• Questionário - Orientações da linha de frente, Comando.
Relato de fadiga
Isto inclui questões como a identificação de fadigas pelos supervisores ou
outros funcionários em questão. As seguintes medidas devem serdisponibilizadas:
• Discutir razões e motivos do cansaço, fadiga.
• Discutir formas de prevenir futuros problemas de fadiga.
• Prever a possibilidade, alternativas de tarefas de menor risco,garantindo que uma análise adequada é realizada para a tarefa tendo afadiga como um risco identificado. Deve ter monitoramento e instrução
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para que caso o funcionário sinta-se fadigado, o mesmo deva parar detrabalhar, em prol de sua segurança.
• Permitir a opção para o funcionário fazer uma pequena pausa para ver se
com isto o mesmo retome um nível mais elevado de alerta.
• Permitir que o funcionário tire um cochilo para ver se isso ajuda ofuncionário retomar aos níveis mais elevados de alerta, se caso forpossível em seu site.
• Condição de enviar o empregado para sua casa, com prestação de transportepara reduzir as chances de um acidente no caminho.
• Discutir a pró-atividade da gestão de fadiga e dar formação, treinamentose necessário.
Funcionários com repetição de fadiga
Recomenda-se que os casos de funcionários que re-apresentam casos defadiga, que os mesmos sejam tratados com o mesmo respeito que é geralmenteoferecido para o caso de álcool e drogas. Recomenda-se também que seconsidere repetição de fadiga, alguém que:
• Tenha incidente de fadiga mais de uma vez por semana;
• Ou que apresente um padrão de fadiga, por exemplo, toda segunda-feirao funcionário está cansado. As contramedidas recomendadas são:
Discutir a questão em detalhes com o empregado.Discutir o apoio necessário.Recomendação para consultar o médico, assistência ao empregado, porexemplo, o stress em relação à separação conjugal, luto, etc.Retorno da licença de afastamento por motivo de saúde.
Discutir alternativa como mudança de emprego, por exemplo.Investigação sobre a duração dos turnos e pausas para determinar se otrabalho está tendo influência sobre a fadiga.
O pessoal que repetidamente ignorar seu dever de chegar ao trabalhodescansado e apto para o mesmo é recomendado aconselhamento ou submetido ao
processo disciplinar da empresa.
Matriz de tecnologia
A Matriz de Tecnologia é uma listagem de diversas tecnologias e programasdestinados a fazer face aos riscos associados à fadiga. As tecnologias e osprogramas são classificados em "existe, mas não foram testados ou não háconhecimento limitado da tecnologia" para "implementação e funcionamentocom sucesso". A classificação, ranking é ilustrado abaixo.
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Vermelho A tecnologia existe, porém ainda não foi testada ou não nenhumconhecimento da aplicação da tecnologia no campo ou em um site operacional.
Laranja A tecnologia existe, está desenvolvida e testada em operação, porémos testes ainda não conclusivos. Confiabilidade não comprovada.
Amarelo Aparece em trabalhos de pesquisa e as discussões com os operadorese fornecedores de que os sistemas estão implementados de forma bem sucedidana operação. Sistema ou local ainda não foi visitado pela Anglo Americanpara verificar se o mesmo ainda está instalado na operação, sendo usadopara atingir os objetivos.
Verde está implementado e funcionando com sucesso na operação.
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Controle de riscos
Menos que você possa eliminar o risco, você precisará usar uma série de
medidas de controle através de hierarquia. Em particular, a vigilância porparte da supervisão de linha, verificar se os funcionários estãoenfrentando cansaço, é uma medida fundamental de controle que vai apoiartodas as outras medidas de controle de risco. Uma lista de verificação paraajudar a identificação do supervisor e avaliar o comprometimento de fadigaé fornecido no apêndice 4: Controlar os riscos. Aqui estão algumaspossíveis medidas de controle para os diferentes fatores de risco:
Fator Consideração
Fatores relativos ao plantel
Turnos da noite,incluindo o número de
turnos noturnos
consecutivos
• Eliminar ou limitar o trabalho noturno.• Eliminar o uso de turnos noturnos para trabalhos
específicos ou atividades não rotineiras.
• Limite do número de jornadas consecutivas de
trabalho à noite.
• Mude as atividades específicas o quanto possível
para o dia, especialmente aqueles trabalhos de
risco elevado, particularmente na primeira noite
de início do ciclo de jornadas de trabalho.• Agende os trabalhos mais complexos para o dia
• Minimize ou reorganize as tarefas administrativas
para assegurar que os funcionários possam se
concentrar em tarefas essenciais durante o
trabalho noturno.
• Melhorar a ordem, a periodicidade, a duração da
jornada de trabalho.
• Assegure-se de pausa suficiente após uma
seqüência de trabalhos noturnos.
• Permitir se aplicável, os funcionários tirarem um
cochilo durante o período noturno.
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Fator Consideração
Longas horas de
trabalho em um único
turno. Isto inclui o
tempo de viagem,
especialmente para
locais remotos
• Reduzir as horas de trabalho.
• Aumento da mobilização de recursos.
• Eliminar o uso de horas extras para tarefas ou
atividades específicas.
• Controlar a duração dos turnos.
• Limite o uso de horas extras, horas
extraordinárias, especialmente não programadas.
• Monitore as horas de trabalho.
Longas horas de
trabalho em um ciclode mudança
• Reduzir as horas de trabalho.
• Reduzir o número de dias de consecutivos quepodem ser trabalhados.
Longas horas por
causa de chamadas
fora do horário
normal
• Limite o uso do plantão de funcionários.
• Garanta que a troca de turnos não resulte em
número excessivo de horas.
Pausas curtas pausas
entre turnos de
trabalho
• Aumente a duração dos intervalos entre os
turnos.• Permita a recuperação do funcionário entre os
períodos de trabalho.
• Adie um trabalho não urgente para permitir o
repouso adequado e recuperação dos funcionários.
• Fornecer dias de descanso.
• Melhorar o calendário das escalas de revezamento
de turnos.
• Permita aos funcionários manterem seus
compromissos familiares e sociais entre os
turnos ou ciclos de turnos.
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Fator Consideração
Curtas pausas na
jornada de trabalho
• Providencie mais pausas para permitir a
recuperação física dos funcionários dentro dos
períodos de trabalho.
• Disponibilize recursos adequados para cobrir
faltas.
• Garanta número adequado de instalações
sanitárias.
• Reduza o número de divisão de jornadas.
• Permita compromissos familiares e sociais entre
as jornadas de trabalho.
Início e final das
jornadas
• Não iniciar ou terminar entre meia-noite e às 6
horas da manhã.
• Minimizar o trabalho que tem de ser feito entre
a meia-noite e às 6 horas da manhã.
Alterações de escalas
de trabalho
• Reduzir os horários de trabalho irregular e
imprevisível.
Fatores relacionados às tarefas
Trabalhos repetitivos
ou monótonos
• Eliminar trabalhos chatos e repetitivos.
• Melhore a Comunicação.
• Proporcione melhoria para permitir rotações
múltiplas de tarefas.
• Use alarmes e monitores, em especial para o
trabalho de superfície, por exemplo, na condução
de caminhões.
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Fator Consideração
Esforço físico ou
mental sustentado
• Disponibilizar recursos adequados.
• Assegurar pausas adequadas durante os turnos.
• Elimine as fontes de riscos que poderiam agravar
a fadiga, por exemplo, falta de organização,
movimentação manual de cargas, temperaturas
extremas.
• Melhorar os processos de comunicação.
• Melhorar a duração e o calendário de trabalho.
• Escala de funcionários suficientes durante o
pico de tarefas.• Dê a possibilidade aos supervisores e
funcionários de re-agendarem as tarefas se a
fadiga tornar-se um problema.
Complexas tarefas
físicas ou mentais
• Garanta que as jornadas seguras e eficientes de
trabalho não se alterem.
• Utilize monitores, em especial para o trabalho
na superfície, por exemplo, na condução de
veículos.
Fatores ambientais relacionados ao trabalho
Fatores do ambiente
de trabalho
• Opte por iniciar o ciclo de jornada de trabalho
nas distâncias maiores da plantas ou da mina.
• Auxiliar a organização da viagem, por exemplo,
preste serviços de transporte aos funcionários.
Stress
• Melhorar o controle, monitoramento do trabalho e
outros fatores de risco associados ao stress.
• Melhorar a comunicação.
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Fator Consideração
Condições adversas de
trabalho
Fatores não
relacionados ao
trabalho
• Fornecer aconselhamento profissional adequado,
por exemplo, sobre distúrbios do sono.
• Fornecer informação e educação sobre como tarefas
não relacionadas ao trabalho podem aumentar os
riscos de fadiga.
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APÊNDICE 1 AVALIAÇÃO DE RISCOS
IDENTIFICAÇÃO DE PERIGOS
Para identificar se eventuais riscos de fadiga existem no seu local detrabalho, verificar se algum dos seguintes fatores de risco tem a ver.
Fatores de riscoSim/
Não
Áreas de trabalho
Ações de trabalho
necessárias
• Cronograma de jornadas e
programações, ou seja,
o Jornadas noturnas,
incluindo número de
jornadas noturnas
consecutivas.
o Longas horas de trabalho
dentro de uma jornada ou
através de um ciclo de
jornadas ou chamadas de
atendimento incluindo
tempo de viagem
especialmente para locais
remotos.
o Pequenas pausas dentro das
jornadas de trabalho.
o Início e fim de jornadas,
exemplo dado, começar
entre a meia noite e às 6
horas da manhã.
o Alterações no plantel.
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• Fatores relacionados às
tarefas.
o Trabalho repetitivo e
monótono.
o Esforço mental e físico em
excesso.
o Tarefas complexas mental e
fisicamente.
• Fatores ambientais do
trabalho, ou seja,
o Necessidade de trocas
excessivas na jornada.
o Stress.
o Condições de trabalho
adversas, exemplo: ruído,
poeira, vibrações,
temperaturas extremas.
• Fatores relacionados fora do
trabalho, exemplos:
o Compromissos familiares
o Distúrbios do sono
o Questões psicológicas
o Uso de álcool e droga
o Segundo serviço e trabalho
não remunerado
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AVALIAÇÃO DOS RISCOS
Examine os fatores de risco em detalhes e decida onde é necessáriointervir:
Fatores de riscosSim/
Não
Áreas de trabalho
afetadas e ações
necessárias
Shift Schedule Design Factors
• Jornadas noturnas, incluindo
número consecutivos de
jornadas à noite:
o São excessivas as jornadas
trabalhadas à noite?
o São necessárias mais que 8
horas de trabalho à noite?
o As tarefas empreendidas à
noite requerem maiores
esforços?
o As tarefas à noite são
complexas física ou
mentalmente?
o Funcionários que trabalham
à noite têm dificuldade em
relação a dormir de dia,
tem distúrbios do sono?
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Fatores de riscosSim/
Não
Áreas de trabalho
afetadas e ações
necessárias
• Longas horas de trabalho em
uma jornada de trabalho. Isto
inclui o translado ao
trabalho, especialmente em
sites remotos:
o Uma jornada de trabalho
envolve mais que 12 horas
num dia (incluindo
emergências)?
• Longas horas de trabalho em
um ciclo de jornadas de
trabalho
o Horas ativas de trabalho,
incluindo horas extras que
excedam 50 horas semanais?
• Longas horas por causa de
chamadas extras ao trabalho
o Existem esquemas de
trabalho desorganizados e
não planejados como
resultados de atendimentos
a extra jornada?
o O dia de trabalho ou
semana de trabalho extende
além de 12 horas num único
dia ou 50 horas em sete
dias como resultado de
chamadas extras?
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Fatores de riscosSim/
Não
Áreas de trabalho
afetadas e ações
necessárias
• Pequenas pausas entre
jornadas de trabalho:
o Há tempo suficiente entre
jornadas para permitir o
sono adequado:
o Período suficiente de
pausa que permita 5 horas
de sono ininterruptos
considerando apenas uma
jornada de 12 horas e
o Período suficiente de
pausas de que garanta 12
horas de sono a cada 48
horas trabalhadas e
o Período suficiente de
pausas que garanta 50
horas de sono a cada 7
dias de trabalho?
o Existem pausas inferiores
a 10 horas entre as
jornadas de trabalho?
• Pequenas pausas entre
jornadas de trabalho
o Existem pausas
suficientemente longas que
permitam o descanso dos
funcionários, para
refrescar e nutrir o
corpo?
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Fatores de riscosSim/
Não
Áreas de trabalho
afetadas e ações
necessárias
• Início e fim das jornadas
o Existem jornadas que
iniciam ou terminam entre
a meia noite e às 6 horas
da manhã?
o Existem jornadas
divididas?
o São complexas, difíceis ou
extenuantes as tarefas
requisitadas nos inícios e
nos finais das jornadas?
• Mudanças no plantel e na
organização do trabalho.
o Os funcionários têm
informações suficientes
sobre mudanças no plantel
e organizações do
trabalho?
o É levada em consideração a
gestão da fadiga nas
mudanças no plantel ou na
organização do trabalho?
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Não
Áreas de trabalho
afetadas e ações
necessárias
Fatores relacionados às tarefas
• Trabalho repetitivo e
monótono
o Os trabalhos são
repetitivos e monótonos,
exemplo, dirigir caminhões
na mina?
• Esforço em excesso mental e
físico.
o O trabalho exige muito
fisicamente?
o Há pressão de tempo para
executar toda a tarefa?
o O trabalho passa rápido?
o O trabalho é intensivo?
o Os funcionários podem
variar as tarefas como
desejam?
o Os funcionários podem
opinar sobre a forma de se
realizar a tarefa?
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Não
Áreas de trabalho
afetadas e ações
necessárias
• Tarefas complexas física e
mentalmente.
o É exigida muita atenção ou
concentração?
o Existem muitas
necessidades difíceis de
combiná-las?
o As tarefas são complexas,
difíceis ou extenuantes
nos finais e nos inícios
das jornadas de trabalho?
Fatores ambientais do trabalho
• Necessidades de excessivas
alterações.
o É significativo o tempo de
viagem ao trabalho a tal
ponto de reduzir o período
adequado de sono?
o Deslocamentos a longa
distância são necessários
até chegar ao trabalho?
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Não
Áreas de trabalho
afetadas e ações
necessárias
• Stress
o As tarefas envolvem alta
demanda, porém os
controles são baixos?
o Existem relações sociais
pobres no trabalho,
exemplo, assédio moral?
o Há baixo reconhecimento
pelo esforço envolvido no
trabalho?
• Condições adversas de
trabalho
o Existem condições adversas
no trabalho, exemplo,
exposição a:
Ruído?
Calor?
Frio?
Poeira?
Substâncias perigosas?
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Fatores de riscosSim/
Não
Áreas de trabalho
afetadas e ações
necessárias
Non-work environment factors
• Em que medida há evidências
de problemas resultantes de:
o Compromissos familiares?
o Distúrbios do sono?
o Problemas psicológicos?
o Uso de álcool e droga?
o Segundo serviço e trabalho
não remunerado?
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APÊNDICE 2 ORIENTAÇÕES DE GESTÃO DE FADIGA PARA A SUPERVISÃO
SIM NÃOPASSO 1 OBSERVAÇÃO
(O que pode ser observado sobre o comportamento das pessoas?)
Há significativa mudança no comportamento do funcionário? O OEm qual setor observou-se a mudança no comportamento? O O
Sintomas físicos1. Olhos vermelhos O O2. Movimentos lentos_______________________________________ O O
3. Coordenação baixa O O4. Lentidão anormal, ex., resposta ao contato por rádio O O
Funcionamento cognitivo1. Distraído na tarefa O O2. Concentração baixa / perdas de concentração O O3. Não chega a completar as tarefas O O4. Perda momentânea de memória (esquecer instruções) O O5. Olhar fixo ou relatos de escurecimento da visão O O
Emoção/Motivação1. Parecer-se deprimido O O
2. Irritado O O3. Não importar-se mais O O4. Frustrar-se facilmente com as tarefas O O
Se houver 3 ou mais respostas afirmativas, a fadiga está presente em talfuncionário, proceder ao passo 2.
PASSO 2 RISCO
1. Há relato de incidente de fadiga ocorrido? O O2. Há relato de funcionário com fadiga, seja por quem for? O O3. Há risco associado com o comportamento do funcionário? O O
(ou seja, risco para si e para equipamentos)A. Se sim, Qual o nível do risco? O Alto O Moderado O Baixo(faça sua melhor avaliação)
Se, em sua avaliação, o risco não for aceitável, proceda ao passo 3
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PASSO 3 ENTREVISTASSIM NÃO
Discernimento/Compreensão1. Como o funcionário explica sobre o que ele observou?2. Quantas horas passaram desde a última vez que dormiu? horas3. Quanto tempo ele dorme _____horas4. Você tem observado uma mudança recente em seus hábitos para dormir?
O O5. Há alguma razão para o sono insuficiente? O O
Trabalho6. Quais tarefas têm sido feitas nesta jornada? O O
7. As tarefas são de alto risco para a fadiga? Ou seja, repetitivas oucondições quentes O O8. Se sim, a quanto tempo você tem trabalhado nesta tarefa? horas
Pausas9. Qual foi a última pausa na jornada de trabalho? ____ horas10. Qual foi a duração da pausa? ____ horas
Gestão da Fadiga11. Quando foi o último momento que tomou bebida ou comeu alguma coisa? (ouseja, desidratado ou com fome?) _____________ horas
12. O que eles fazem usualmente para prevenir a fadiga?
PASSO 4 AÇÃO DA SUPERVISÃO
1. Qual é o nível de risco associado com esta pessoa para que a mesmacontinue sem intervenção?2. Se o risco não é aceitável, quais os passos necessários a seremconsiderados para minimizar imediatamente o risco?
a. Opção de tarefa rotativa O Ob. Opção para pequenas pausas O Oc. Opção de voltar para casa O O
1. A este funcionário tem sido associados problemas de fadigaanteriormente? O O2. Procedimentos de acompanhamento:
a. Primeiramente – Lidar com ele informalmente, mas registre o incidenteO O
b. Registre o incidente por completo O O
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c. Treinamento de gestão de fadiga está concluído O Od. Consulte o médico O O
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NOTAS DE ORIENTAÇÃO
FADIGA COMPROMISSO
Acima foram concebidos quadros onde passo-a-passo o processo de tomada dedecisões sobre fadiga tragam respostas mais adequadas pela supervisão. Asorientações não devem ser vistas como uma medida definitiva, mas sim comoum guia.
Passo 1
O primeiro passo é formalizar o que você observou sobre o comportamento dofuncionário. Enquanto a maioria de nós tem uma intuição de quando umapessoa está cansada, esta simples lista de verificação nos solicita tomarconhecimento específico de alguns dos sintomas conhecidos da fadiga. Vale apena atentar para a lista de verificação e controle. Se a pessoa apresentatrês ou mais dos seguintes sintomas típicos de fadiga ou sintomas bemidentificados em uma ou duas áreas, prossiga para a etapa 2.
Passo 2
O segundo passo para estimar o grau de risco associado com o que vocêobservou. O risco depende da probabilidade e gravidade das conseqüências docomportamento do funcionário. Haverá muitos fatores que irão influenciar nasua estimativa de risco para este funcionário. Tendo obtido o conhecimentodo nível de risco envolvido, é necessário fazer a pergunta: "Será estenível de risco aceitável?" Se você concluir que o risco está além de umnível aceitável, vá para a Etapa 3.
Passo 3
A terceira etapa consiste em envolver o indivíduo em uma conversa sobre osseus sintomas. É importante para você saciar claramente o que você observoue sua estimativa do risco envolvido, além os motivos de sua estimativa. Apessoa tem uma explicação para o que você observou? Uma explicação nãodesconsidera o que você observou, mas pode colocá-la em outro contexto, ouoferecer uma razão para que ele não esteja bem. Por exemplo, a pessoa podenão ter comido durante 8 horas, têm níveis baixos de açúcar no sangue epode ser que apresente sintomas de fadiga. A explicação pode ofereceralgumas respostas para o próximo conjunto de perguntas. Lembre-se opropósito de fazer estas perguntas é incentivar o indivíduo a assumir a
responsabilidade por seu comportamento e bem estar para pensar sobre osmotivos da fadiga e dos riscos associados em potencial,motivos sobre mentirem relação à fadiga, condições adversas, pausas insuficientes, nutriçãoinadequada ou de hidratação insuficiente ou um alto nível de estressepessoal. Também vale a pena fazer a pergunta sobre as estratégiasindividuais de gestão pessoal de fadiga, ou seja, como eles fazem paraprevenir os riscos relacionados com a fadiga? Esta questão sugere que apessoa tem um papel a desempenhar na reflexão sobre o seu trabalho e naprevenção do risco de fadiga.
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Passo 4
Depois de ter observado sintomas de fadiga, ter formado uma opinião sobre orisco envolvido e obtido a compreensão da própria pessoa, da situação e do
seu comportamento, é hora de tomar uma decisão sobre o que fazer. Suadecisão deve ser baseada em sua estimativa do risco envolvido. Somente seo aspecto for crítico, faz-se a opção para minimizar o risco para um nívelaceitável. Medidas potenciais de intervenção, para instruir o indivíduo afazer pausas curtas, para mudar de tarefa; caso não seja possível minimizaro risco com as opções consideradas, o correto é encaminhar o funcionáriopara sua casa. Prossiga com a questão juntamente com os supervisores a fimde criarem estratégias para evitar que isso aconteça novamente.
A pessoa tem uma história de reincidência de incidentes relacionados com afadiga? Que ação você precisa tomar? A ação disciplinar é aplicável? Apessoa demonstra uma incapacidade de gerir a sua fadiga? Você precisaenvolver mais alguém na decisão? Estas questões devem ser moldadas em grau
significativo de políticas e procedimentos locais e os supervisores deverãoagir dentro da abordagem local para gerir a fadiga.
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Apêndice 3 MATRIZ DE TECNOLOGIA
Introdução
Como parte do trabalho de prevenção de colisões entre caminhões, asmelhores práticas de gerenciamento de fadiga e tecnologias também foraminvestigados. Tal como acontece com os sistemas anti-colisão, percebeu-seque os sistemas de gestão e os dispositivos são numerosos, cada um com suaspeculiaridades e deficiências. Assim, uma "matriz de Tecnologia" foielaborada para identificar e verificar os diversos sistemas disponíveis nomercado, os locais, as minas, por quanto tempo eles têm estado em operação,etc. Este material é orientado a sistemas de gestão, programas de bem-estare sistemas automatizados que chamam a atenção para possibilidades depotenciais colisões que afetam a integridade física ou fadiga mental dosoperadores e motoristas. É possível que hajam algumas tecnologias ousistemas que possam ter sido negligenciados no âmbito deste levantamento.
Matriz de tecnologia
A Matriz de Tecnologia é uma listagem de diversas tecnologias e programasdestinados a fazer face aos riscos associados à fadiga. As tecnologias e osprogramas são classificados em "existe, mas não foram testados ou não háconhecimento limitado da tecnologia" para "implementação e funcionamentocom sucesso". A classificação ranking é ilustrado abaixo.
Vermelho A tecnologia existe, porém ainda não foi testada ou não nenhumconhecimento da aplicação da tecnologia no campo ou em um site operacional.
Orange A tecnologia existe, está desenvolvida e testada em operação, porémos testes ainda não conclusivos. Confiabilidade não comprovada.
Amarelo Aparece em trabalhos de pesquisa e as discussões com os operadorese fornecedores de que os sistemas estão implementados de forma bem sucedidana operação. Sistema ou local ainda não foi visitado pela Anglo Americanpara verificar se o mesmo ainda está instalado na operação, sendo usadopara atingir os objetivos.
Verde está implementado e funcionando com sucesso na operação.
A Caterpillar avaliou 22 sistemas de gerenciamento de fadiga. O relatóriosobre tecnologia de detecção de fadiga no operador verificou, entre outroscritérios, a aplicabilidade para a indústria de mineração. As tecnologiasque estão classificadas em 16 categorias. As duas melhores tecnologias dedetecção de fadiga, avaliada pela Caterpillar, estão incluídas na tabelaabaixo. Elas são ASTID e OPTALERT. Deve, no entanto sublinhar que estessistemas e tecnologias serão complementares e não são substitutos para aregras e códigos de conduta.
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Matriz de tecnologias
Programas de bem estar
Nome eobjetivodo sistema
Ranking
Descrição Tecnologia
Operações
instaladas
Avaliação(Quem,O quê,
Como)
Campanhado bemestar
Verde
Campanha incluindofolhetos e palestrasexplicando como otrabalho em turno afeta apessoa e instruções decomo gerir seus efeitos.
Gestão depessoal
AngloCoal SA– LandauColliery
Modelo degestão defadiga
Verde
Plano de gestão paraassegurar que os riscosassociados com a fadiga
do operador são atenuadosde forma adequada.Estímulos aos olhos,comida e medicamentos,formas de agendamento eassistência
Gestãopessoal
Kumba -Sishen
EnergiaRecuperação doestado dealerta Amarel
o
Leitos especiais sãodisponibilizados para osoperadores. Os leitosinduzem o sono edespertam a pessoa depoisde 15 minutos. O cochilo
de 15 minutos pode dar de3 horas de precauçãoextra.
“Poder docochilo”
GregoryandCrinum,Australia
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Nome eobjetivodo sistema
Ranking
Descrição Tecnologia
Operações
instaladas
Avaliação(Quem,O quê,
Como)
Líquidospara osustento.Controleda fadigadooperador,
na área damina
Laranja
Líquidos para sustentar ooperador são fornecidos atodos os turnos detrabalho nas áreas demineração. Durante o diae turno da tarde, umsaquinho por pessoa, edurante o turno da noite,dois saquinhos. Água friae gelo também sãofornecidos durante o
turno do dia. Durante ajornada da noite é dadocafé aos motoristas decaminhões, à meia noite eàs 02 horas também é dadocafé para outra equipe.
Controleadministrativo
Thabazimbi andSishen
O teste foirealizadoantes da suaexecução porpessoal deMineração.
Nãotrabalharnotransportede minério
Laranja
Não transportar noshorários entre 02:00 e06:00 horas da madrugada
Controleadministrativo
Thabazimbi
Controleatravés dossupervisoresde turno
Procedimento decontrolede acesso
Laranja
Monitoramento do uso deálcool e droga realizadoantes do início dotrabalho
Controleadministrativo
Thabazimbi
Gestão daequipe desegurança
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Nome eobjetivodo sistema
Ranking
Descrição Tecnologia
Operações
instaladas
Avaliação(Quem,O quê,
Como)
e processode gestão
do abusode uso dedrogas eálcool
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Aptidão para o trabalho e avaliação dos Sistemas
Nome eobjetivodo sistema
Ranking
Descrição Tecnologia
Operações
instaladas
Avaliação(Quem, o quê,
quando)
Medidor de
fadiga Laranja
Monitoramento dos
reflexos do motorista emrelação ao nível ideal afim de indicar o nível defadiga da pessoa.
Avaliação
daaptidãopara otrabalho
Testando
em PPL
OSPAT
Verde
Monitoramento do tempo deração das pessoas,detectando assim a suaaptidão para o trabalho,independentemente dacausa (fadiga geral,problemas de saúde, abusode substâncias, etc.)
Teste realizado no iníciodo turno.
Avaliaçãodaaptidãopara otrabalho
Dawson,AngloCoalAustralia
Verificação do olho
Vermelho
Medidas de reação dapupila do funcionário,motorista e operador pelaincitação de luz piscandosobre o mesmo, avaliandoa aptidão do operadorpara o trabalho,independente da causa(fadiga geral, problemasde saúde, abusa de
substâncias, etc.)
Avaliaçãodaaptidãopara otrabalho
Nenhumaconhecida
Medidor donível deálcool no
Vermelho
O motorista precisasoprar o bafômetro. Ométodo evita que o
Avaliaçãodaaptidão
Nenhumaconhecida
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Nome eobjetivodo sistema
Ranking
Descrição Tecnologia
Operações
instaladas
Avaliação(Quem, o quê,
quando)
operador emotorista
caminhão seja operado pormotorista bêbado.
para otrabalho.
Procedimento degestão dasaúde doempregado
Verde
Exames clínicosperiódicos eextraordinários nofuncionário.
Controleadministrativo
Thabazimbi
Médico deSaúdeOcupacional
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Sistema de detecção da fadiga
Nome dosistema eobjetivo
Ranking
Descrição Tecnologia
Operações
instaladas
Avaliação(Quem, O quê,
Como)
Sistema noveículoquemonitora omovimentodapálpebradomotorista
Laranja
Monitoramento sobre omovimento das pálpebras.Emissão de som audívelcom 2 intensidadesdiferentes para avisar omotorista sobre suafadiga.
Monitoramento dafadiga
AngloCoalAustralia –DraytonColliery
Monitoramento dosmovimentos
da cabeçadomotorista
Laranja
Sensores colocados nacabeça do motorista quefazem o sensoriamento
direto dos movimentos dacabeça e ondas cerebraisindicando o nível defadiga do motorista,operador.
Monitoramento dafadiga
AngloCoalAustrali
a –CapcoalColliery
Monitor doespectrode fadigaDD850através domovimento
dapálpebra
Verde
Monitoramento do piscardos olhos. Emite avisossonoros e visuais quandoa sonolência é detectada.Pode também enviar SMSpara números pré-
determinados.
Monitoramento dafadiga
AngloPlatinum– PPLAngloCoal SA– LandauColliery
ASTiD Amarelo
Sistema de detecção dadireção do movimento para
Monitoramento da
Kumba
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Nome dosistema eobjetivo
Ranking
Descrição Tecnologia
Operações
instaladas
Avaliação(Quem, O quê,
Como)
Direção domovimento
detectar regime demonotonia ao motorista.
fadiga
Monitoramento domovimentodapálpebra eda direçãodo olhar
Vermelho
Monitoramento do piscardos olhos e do movimentoda cabeça. Alarme sonoro.
Monitoramento dafadiga
Nãoconhecida
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APÊNDICE 4 CONTROLANDO OS RISCOS
Questão
Sim/
Não Ações necessárias
Você pode eliminar os fatores de risco,por exemplo:
Reduzindo horas de trabalho?
Eliminando ou limitando o trabalhonoturno?
Eliminando turnos que começam entre meia-noite e às 6 horas da manhã?
Eliminando o uso de turnos noturnos ouhoras extras para realizar tarefas ouatividades específicas, às vezes nãorotineiras?
Mudando para o dia certas atividades deriscos elevados, na medida do possível?
Eliminando as fontes de riscos quepoderiam agravar a fadiga, por exemplo,falta de controle de trabalho,
movimentação manual de cargas,temperaturas extremas?
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QuestãoSim/
Não Ações necessárias
Você pode aprimorar a programação de
trabalho, por exemplo:
• Melhorar a duração e a direção do
ciclo de jornadas de trabalho?
• Minimizar o trabalho que precisa ser
feito entre a meia-noite e às 6 horas
da manhã?
• Permitir a recuperação física do
funcionário dentro e entre os períodos
de trabalho, inclusive permitindo
cochilos nos turnos da noite?
• Agendar tarefas complexas para o dia?
• Minimizar ou redesenhar as tarefasadministrativas para assegurar que os
funcionários possam se concentrar em
tarefas essenciais durante o seu
trabalho à noite?
• Escala de número de funcionários
suficiente durante horários de pico e
demandas?
• Adiar não-trabalho urgente para
permitir o repouso adequado e a
recuperação física dos funcionários?
• Permitir aos supervisores e
funcionários para reagendar tarefas se
a fadiga aparecer?
• A velocidade eo sentido de rotação? •
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Você pode melhorar o controle das horas de trabalho, por exemplo:
• Reduzir os horários irregulares e imprevisíveis de trabalho?
• Controlar a duração dos turnos?
• Limitar o uso de horas extras?
• Limitar o trabalho noturno?
• Assegurar pausas adequadas durante os turnos?
• Garantir que a troca de turnos não resulte em número excessivo de horas?
Você pode controlar as conseqüências do não-tradicionais turnos, por
exemplo:
• Controle de exposição a substâncias perigosas e ambientes nocivos à
saúde?
• Permitir que os funcionários mantenham compromissos familiares e sociais,apoiar no transporte dos mesmos do trabalho para casa?
Podem-se usar os controles de engenharia, por exemplo:
• Aquecimento e resfriamento para controlar a temperatura ambiente para
apoiar a vigilância?
• Alarmes e monitores, em especial para o trabalho na superfície, por
exemplo, em caminhões?
Você pode fornecer treinamentos relevantes?
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