View
224
Download
1
Category
Preview:
Citation preview
Fakultet inženjerskih nauka Univerziteta u Kragujevcu15. i 22. 03. 2017. godine
KREATIVNO RAZMIŠLJANJERadionica “Od problema do rešenja”
KREATIVNO RAZMIŠLJANJE “Od problema do rešenja”
DEO 2: Alati i pristupi za analizu i rešavanje problema
Alat 5W + 1H
Alat 5 ZAŠTO
ISHIKAWA dijagram
KAIZEN pristup
HO-REN-SO pristup
Princip MODEL ZONE
Prof. dr Ivan Mačužić
Alat - tehnika razmišljanja - 5W + 1H
Rudyard Kipling, engleski pisac, pesnik i nobelovac koristio je usvom životu set pitanja da mu pomogne da dobije ideju ili rešiodređeni problem.
Učinio ih je besmrtnim i ovekovečio u pesmi:
“I have six honest serving menThey taught me all I knewI call them What and Where and WhenAnd How and Why and Who ...”
Rudyard Kipling, (1865 – 1936)
Šta je 5W + 1H
WHAT – ŠTA?
Šta je problem?
WHEN – KADA?
Kada se problem pojavio?
WHERE - GDE?
Gde javlja problem?
WHO – KO?
Da li je problem nastao
ljudskom greškom?
WHY – ZAŠTO?
Zašto je to problem?
HOW - KAKO?
Kako se problem
manifestuje?
5W + 1H predstavlja akronim 6upitnih rečci (na engleskom jeziku)koje počinju na slovo W (pet reči)odnosno na slovo H (jedna reč).
5W + 1H je popularan ijednostavan alat za opisivanjeproblema.
Primena 5W + 1H
5W + 1H predstavlja tehniku koje se koristi u novinarstvu. Svakavest koja se objavljuje u medijima treba da ima odgovore napitanja šta se dogodilo, kad, gde, kako, zašto i ko je učestvovao.
Primena 5W + 1H za definisanje rešenja problema
- Šta je do sada urađeno na rešavanju problema?- Šta dodatno može da se uradi, poboljša, unapredi?- Šta je svrha predloženih poboljšanja?- Šta se može očekivati njihovom implementacijom?
WHATDefinisanje ciljeva i očekivanih rezultata
- Kada će projekat biti spreman za implementaciju? - Kada krenuti sa realizacijom projekta?- Kada se mogu očekivati prvi rezultati?- Kada se može očekivati puna implementacija?
WHENDefinisanje
vremenskog okvira
- Gde su sprovođene prethodne mere (ako ih je bilo)?- Za gde se planira uvođenje novih mera?- Gde locirati tzv. “model zonu”?- Gde se planiraju zone širenja implementacije mera?
WHEREDefinisanje
prostornog okvira
5W + 1H za definisanje predloga rešenja problema
- Ko će koristiti rezultate projekta?- Ko će raditi na implementaciji projekta?- Ko će vršiti kontrolu i nadzor?- Ko će izvršiti konačnu evaluaciju i ocenjivanje uspeha?
WHODefinisanje osoba
koje će učestvovati
- Zašto nam je potreban ovaj projekat?- Zašto smo odabrali konkretan pristup i alate?- Zašto radimo tako, može li drugačije?- Zašto tada, možda postoji bolji termin?
WHYPreispitivanje svrhe,
ciljeva, metoda
- Kako pripremiti i realizovati projekat do kraja?- Kako da najlakše sprovedemo planirane aktivnosti?- Kako da izbegnemo potencijalne greške i zamke?- Kako možemo da uštedimo resurse?
HOWUnapređenje načina
realizacije
Alat - tehnika razmišljanja - 5 Zašto (5 Why)
Pet zašto (5 Zašto - 5 Why) je jednostavan alat i iterativna tehnikarazmišljanja koja se koristi u cilju otkrivanja uzroka problema i to osnovnog,korenog uzroka.
Tehnika je prvi put primenjena u Japanu, a danas je veoma široko korišćena u celom svetu u različitim oblastima.
Otac japanske industrijske revolucijeOsnivač kompanije TOYOTA
Sakichi Toyoda, (1867 – 1930)
Da li je ovo baš samo “japanska” tehnika? Ko su svetski prvaci u postavljanju pitanja?
Alat - tehnika razmišljanja - 5 Zašto (5 Why)
D E C A !!!Svako dete, svakodnevno i neumorno postavlja ogroman broj različitihpitanja i na dobijeni odgovor postavlja novo pitanje sve dok ne dobijerazumljiv i jednostavan odgovor.
Postavljanje pitanja i traženje odgovora je osnova procesa učenja ispoznavanja sveta oko sebe.
Alat - tehnika razmišljanja - 5 Zašto (5 Why)
Alat 5 Zašto (5 Why) je jednostavan princip baziran analize uzroka problema
zasnovan na ideji da ako se pet puta za redom postavi pitanje „Zašto?“ i dâ
najdirektniji odgovor, posle najviše 5 postavljenih pitanja „Zašto?“ bi trebalo da
dođemo i do stvarnog uzroka problema.
1. Odgovor1. Zašto?
2. Odgovor2. Zašto?
3. Odgovor3. Zašto?
4. Odgovor4. Zašto?
5. Odgovor5. Zašto?
Stvarni uzrok problema
PROBLEM
Alat - tehnika razmišljanja - 5 Zašto (5 Why)
Problem: Policija me je zaustavila i platio sam kaznu zbog prebrze vožnje
O1. Žurio sam na posao
P1. Zašto si prebrzo vozio?
O2. Kasnio sam na posao
P2. Zašto si žurio na posao?
O3. Uspavao sam se
P3. Zašto si kasnio na posao?
O4. Nije mi zvonio sat
P4. Zašto si se uspavao?
O5. Baterije su bile prazne
P5. Zašto ti nije zvonio sat?
Alat - tehnika razmišljanja - 5 Zašto (5 Why)
Problem: Nisam položio ispit
P1. Zašto nisi položio ispit? O1. Zato što nisam dovoljno naučio gradivo
P2. Zašto nisi dovoljno naučio gradivo? O2. Zato što sam se spremao samo 2 dana
P3. Zašto si se spremao samo dva dana?O3. Kasno sam počeo da učim zbog drugih obaveza
P4. Zašto si dozvolio da ti se obaveze nagomilaju?
O4. Nisam dobro isplanirao svoje vreme i obaveze
P3.1 Zašto je bilo toliko nejasnih stvari u gradivu?O3.1 Većinu stvari sam prvi put video kad sam počeo da učim
P4.1 Zašto se desilo da si većinu stvari video tek tada?
O4.1 Nisam išao na predavanja
P5.1 Zašto nisi išao na predavanja?
O5.1 Mrzelo me je da idem na predavanja (počinju previše rano)
O2.1 Zato što mi mnogo stvari u gradivu nisu bile jasne
O5.2 Profesor loše predaje, predavanja su krajnje nezanimljiva i dosadna
ISHIKAWA dijagram – dijagram UZROK - POSLEDICA
Preusmeravanje napora sa problema na mogućnosti znači da problem posmatramo kao brdo puno blaga – kao mogućnost iskorišćenja prikrivenih potencijala.
Preusmeravanje pažnje sa posledica na uzroke nas oslobađa začaranog kruga lečenja posledica i „gašenja požara“.
“Failure is the seed of success”
Svaka greška je seme uspeha
Dr Kaoru Ishikawa, Japan(1915 –1989)
Ishikawa dijagram predstavlja jednostavnu i vrlo korisnu metodu za definisanje
UZROKA (što više mogućih) koji dovode do POSLEDICE odnosno PROBLEMA
koji se analizira.
Analiza UZROK – POSLEDICA zasniva se na principu uzročnosti.
Uzročnost je odnos između jednog događaja (uzrok) i drugog događaja (efekat),
gde se drugi događaj shvata kao posledica prvog.
Vizuelni prikaz uzroka koji ova metoda pruža
odgovara izgledu riblje kosti pa se otuda ovaj
dijagram često naziva i dijagram “riblja kost”
(FISHBONE DIAGRAM).
ISHIKAWA dijagram – dijagram UZROK - POSLEDICA
1. Definisanje problema
2. Identifikacija uzroka
3. Sortiranje uzroka po grupama
4. Razrada dijagrama
5. Postupak širenja (grananja)
6. Analiza
Kako se primenjuje ovu metoda?
Dijagram UZROK – POSLEDICA je posebno interesantan za primenu pri timskom
radu na rešavanju problema za jednostvano i vizuelno prikazivanje ideja i
mišljenja članova tima. Osnovni koraci za primenu metode su:
ISHIKAWA dijagram – dijagram UZROK - POSLEDICA
1. Definisanje problema
Prvi korak predstavlja definisanje problema koji se analizira. Na dijagramu se crta dugačka linija koja upućuje na problem. Problem se se upisuje u „glavu”,a linija predstavlja „kičmu” riblje kosti.
ISHIKAWA dijagram – dijagram UZROK - POSLEDICA
PROBLEM
2. Identifikacija uzroka
U drugom koraku je potrebno identifikovati sve uzroke koji utiču na definisaniproblem. Svi članovi tima iznose svoje ideje kao potencijalne uzroke problema(Brainstorming).
ISHIKAWA dijagram – dijagram UZROK - POSLEDICA
3. Sortiranje uzroka po grupama
U trećem koraku se, prethodno identifikovani uzroci razvrstavaju u grupe prema sličnosti. Preporuka je da grupa bude od 3 do 7.
Za grupisanje uzroka može se koristiti više principa kao što su:
4M (Man, Methods, Machines, Materials)
7M (4M + Money, Marketing, Management)
4P (Peoples, Procedures, Policies, Plant, ali i Price, Product)
4M se koristi kada analiziramo probleme iz proizvodnog sektora, a 4P iz uslužnog sektora.
3. Sortiranje uzroka po grupama
Osnovne grupe uzroka se povezuju bočno na „kičmu” riblje kostim kao “rebra”.
ISHIKAWA dijagram – dijagram UZROK - POSLEDICA
PROBLEM
Grupa uzroka 1
Grupa uzroka 2
Grupa uzroka 3
Grupa uzroka 4
4. Razrada dijagrama
Sada se u svaku grupu uzroka dodaju pojedinačni uzroci kao bočne linije.
ISHIKAWA dijagram – dijagram UZROK - POSLEDICA
PROBLEM
Grupa uzroka 1
Grupa uzroka 2
Grupa uzroka 3
Grupa uzroka 4
Uzrok 1.1
Uzrok 1.3
Uzrok 1.2
Uzrok 3.1
Uzrok 3.3
Uzrok 3.2
Uzrok 2.3
Uzrok 2.1
Uzrok 2.2
Uzrok 4.3
Uzrok 4.1
Uzrok 4.2
5. Postupak širenja (grananja)
Definisanje grana drugog i trećeg nivoa – tražimo poduzroke (5 ZAŠTO)
ISHIKAWA dijagram – dijagram UZROK - POSLEDICA
PROBLEM
Grupa uzroka 1
Grupa uzroka 2
Grupa uzroka 3
Grupa uzroka 4
Uzrok 1.1
Uzrok 1.3
Uzrok 1.2
Uzrok 3.1
Uzrok 3.3Uzrok 3.2
Uzrok 2.3
Uzrok 2.1
Uzrok 2.2
Uzrok 4.3
Uzrok 4.1
Uzrok 4.2
Uzrok 3.2.1
Uzrok 3.2.1.1
1.1.11.2.1
2.3.12.3.1.1
2.2.1
4.3.1
4.2.1 4.2.1.1
3.1.1
3.3.13.3.1.1
Uzrok 3.2.1.2
6. Analiza
Po završetku izrade pristupa se analizi dijagrama UZROK – POSLEDICA i to u dvapravca: 1. Identifikacija najverovatnijih uzroka (3-5) nastanka problema koji se
analizira i njihovo označavanje u dijagramu 2. Drugi pristup podrazumeva identifikaciju najkritičnijih uzroka, odnosno
uzroka koji mogu izazvati najozbiljnije probleme
Ishikawa dijagram uzrok - posledica nije dovoljan za rešavanje problema. On samo daje pregled potencijalnih uzroka nastanka problema i uzročno-posledičnih veza.
Izrada Ishikawa dijagrama je samo početak procesa rešavanja problema, jer ovaj dijagram ne navodi rešenja za problem već samo služi kao alat za prepoznavanje uzroka koji dovode do pojave analiziranog problema odnosno psledice. Nakon izrade dijagrama i prepoznavanjem najznačajnijih uzroka koji su doveli do pojave problema vrši se njihova detaljnija analiza i predlažu se mere unapređenja odnosno moguća rešenja.
ISHIKAWA dijagram – dijagram UZROK - POSLEDICA
ISHIKAWA dijagram – dijagram UZROK - POSLEDICA
Primer: ISHIKAWA dijagram za analizu problema pada prodaje knjiga u knjižari
KAIZEN pristup
PROMENA DOBRO PROMENA NA BOLJE
Termin KAIZEN potiče i japanskog jezika i predstavlja kovanicu od dve reči:
“KAI” što u prevodu znači “promena”
“ZEN” koja se prevodi kao ”dobro” ili “bolje”, ali i kao ”uvideti” ili
“steći mudrost”
KAIZEN pristup
KONTINUIRANO POBOLJŠANJE
KO?
Svako od nas
KADA?
Svakodnevno
GDE?
Na svakom mestu
Termin KAIZEN se danas koristi u celom svetu da označi “promenu na bolje” ili
“kontinuirano poboljšanje” kako u poslu tako i u svakodnevnom životu
“Put od hiljadu miljapočinje malim (prvim) korakom”
Lao Tze, kineski filozof(604 – 531 p.n.e.)
KAIZEN pristup
KAIZEN je prvi put implementiran u nekoliko japanskih preduzeća tokom
oporavka zemlje posle Drugog svetskog rata i od tada se proširio na poslovanje
širom sveta. Danas ga primenjuju praktično SVE vodeće svetske kompanije.
KAIZEN pristup
KAIZEN pristup
- korak po korak- kontinuirano poboljšanje- lakše za korekcije- male investicije- jednostavno i brzo za primenu
Željeno stanje
Početno stanje
KAIKAKU pristup
- veliki, nepovratni koraci- poboljšanja u diskontinuitetu- teže za korekcije- velike investicije- složena primena uz značajno
utrošeno vreme
KAIZEN pristup
Kombinovani pristup
- kombinacija KAIZEN i KAIKAKU pristupa
- veliko poboljšanje (inovacija) se stabilizuje i dalje razvija kroz mala i kontinuirana poboljšanja
- kontinuiranim unapređenjima se sprečava pad posle velikih promena
- smanjuje se potreban broj velikih koraka koje je potrebno napraviti
Željeno stanje
Početno stanje
HO-REN-SO pristup
Termin HO-REN-SO takođe potiče iz japanskog jezika i predstavlja akronim 3 reči:
HO od reči Hokoku što u prevodu znači prijavi, izvesti (eng. Report)
REN od reči Renraku što u prevodu znači kontaktiraj, informiši (eng. Contact, Inform)
SO od reči Soudan što u prevodu znači konsultuj (eng. Consult)
HOkoku
Prijavi
Izvesti
RENraku
Kontaktiraj
Informiši
SOudan
Konsultuj
HO – Prijavi i izvesti nadređene ili ovlašćene osobe (nemoj da čuvaš za sebe ili da ignorišeš ono što si primetio i utvrdio)
REN – Kontaktiraj i informiši kolege i članove svog tima sa kojima radiš na rešavanju problema o činjenicama koje si utvrdio
SO – Konsultuj svakoga ko može da ti pomogne (eksterno i interno)
HO-REN-SO pristup
Japanski koncept timskog rada i informisanja članova tima o svim detaljima,
obaveštavanja nadređenih i obavljanja konsultacija u cilju pribavljanja
saveta i mišljenja (HO-REN-SO) u cilju rešavanja problema, na prvi pogled
deluje da vodi ka značajnom utrošku vremana.
Međutim, princip detaljnog razmatranja problema
i kolektivnog donošenja odluka u krajnjem ishodu
smanjuje verovatnoću nastanka greške i isključuje
mogućnost da individualci – “usamljeni vukovi”
donose odluke i preduzimaju mere na svoju ruku.
HO-REN-SO pristup
Za razliku od japanskog, zapadni, posebno američki pristup, vrlo često forsira i
nagrađuje izražen individualizam, sposobnost samostalnog odlučivanja i
donošenja odluka, samostalan rad bez supervizora.
Podrazumeva se da problemi treba da se rešavaju brzo, na licu mesta, bez bilo
kakve vertikalne i horizontalne komunikacije. Pitati druge za pomoć i mišljenje,
posebno kada se problem desi u sopstvenoj zoni odgovornosti, često se
posmatra kao slabost i nedostatak kompetencija
Ovakav pristup forsira što hitnije preduzimanje mera i prelazak na konkretan
rad bez detaljnog upuštanja u ozbiljne analize i procene efikasnosti mere.
Šta mislite koji je pristup bolji i zašto?
Princip MODEL ZONE
Standardni pristup u implementaciji promena i unapređenja jeste da se definisanim merama, za početak, ne obuhvata ceo posmatrani prostor, odnosno sistem (fabrika, ustanova, preduzeće, organizacija),
U prvom koraku mere se primenjuju i testiraju u prethodno odabranom i ograničenom delovima tzv. model zonama.
Kada se verifikuju pozitivni rezultati ide se u ekspanziju na tzv. zone širenja
Tek u trećem koraku se, prethodno proverene i verifikovane mere, primenjuju na ceo prostor odnosno ceo sistem.
Ovakav princip obezbeđuje racionalnost u korišćenju raspoloživih resursa imogućnost da se svaka mera testira i koriguje pre nego što se usvoji iprimeni u ostalim zonama.
1.
2.
3.
Princip MODEL ZONE
1. MODEL ZONA 2. ZONA ŠIRENJA
3. CEO SISTEM
PITANJA KOMENTARI MIŠLJENJA PREDLOZI
Recommended