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Corso di Valutazioni d’Azienda - Ipotesi di sviluppo della valutazione:
parte generale
Corso di Laurea Magistrale in Economia e
Management Aziendale
Docente: Andrea Bellucci
Andrea BellucciUniversità degli Studi di PerugiaFacoltà di EconomiaDipartimento di Discipline Giuridiche e Aziendali
Modello diagnostico preliminare
Modello di governance dell’impresa
Valutazione dell’assetto strategico
Aree di affari: possibile scomposizione e valutazione della
redditività e delle prospettive
Mercato, caratteristiche e prospettive, prodotti
Indici di redditività e solidità, leva operativa, leva finanziaria
Sistema dei rischi
Modelli di Governance
Principali componenti Impresa a proprietà chiusa
Impresa e proprietà ristretta
(consociativa)
Impresa a proprietà diffusa (public company)
Stabilità della proprietà Alta Variabili in funzione delle tipologie di
azionisti
Bassa
Valori guida Imprenditorialità Continuità e crescita Ritorno economico
Soggetti chiave Imprenditore/proprietario Banche e management Management
Principali interlocutori Famiglie azioniste , management
Dipendenti Analisti finanziari, investitori istituzionali
Orizzonte temporale di riferimento
Medio Lungo Medio-breve
Obiettivi economici tradizionali
Utile Valore aggiunto Dividendi
Potenziale finanziario Basso Alto Alto
Costo del capitale di rischio
Alto Basso Basso
Indebitamento Medio-basso Alto Basso
Managerialità Bassa Medio-alta Alta
Flessibilità Alta Medio-bassa Medio-alta
Trasparenza Limitata Limitata Elevata
Attivismo per il controllo Basso Basso Alto
Criticità RischioCosto del capitale
Livello di redditività Orientamento al lungo termine
Valutazione dell’assetto strategico
L’impresa va scomposta nelle aree strategiche che la caratterizzano:
unità elementari di governo della creazione di valore d’impresa
Per definire le ASA si vanno a comporre le differenti combinazioni prodotto/mercato che esse includono
Gli elementi che definiscono le combinazioni prodotti/mercati sono:
Struttura dell’offerta
Caratteristiche della domanda
Dinamica concorrenziale
Fattori critici di successo
Struttura dei costi e del ciclo monetario
Matrice prodotti/mercati
Caratteristiche delle combinazioni
Combinazioni prodotto/mercato
Struttura dell’offerta
Caratteristiche della domanda
Dinamica concorrenziale
Fattori critici di successo
Struttura dei costi e ciclo monetario
1 2 3 4 …. n
Fasi della segmentazione
1. Identificare le variabili chiave di segmentazione
2. Costruire una matrice di segmentazione
3. Analizzare l’attrattività del segmento
4. Identificare i fattori critici di successo del segmento
Variabili di segmentazione
Opportunità di differenziazione
Caratteristiche degli acquirenti
Caratteristiche del prodotto
Acquirenti industriali
Acquirenti locali
Canali di distribuzione
Posizione geografica
DimensioneLivello tecnicoSostituzione
Fattori demograficiStili di vitaOccasioni di acquisto
DimensioneDistributore/intermed.Esclusivo/non esclusivoGenerale/Specialista
Dimensione fisicaPrezzoCaratteristiche del prodottoProgettazione tecnicaInput utilizzati (es. materie prime)PrestazioniServizi pre e post vendita
Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, 2010
Matrici prodotti/mercati
Prodotti (servizi principali, servizi accessori…)
Mercati (clienti, zone geografiche, canali distributivi,,,)
A differenti combinazioni, differenti redditività
Corporate Strategy
La corporate strategy è l’insieme della decisioni finalizzate a:
individuare gli obiettivi
stabilire le politiche da adottare per il raggiungimento di detti obiettivi
definire lo spettro dei business in cui operare
La via lungo la quale un’azienda cerca di creare valore attraverso la configurazione e il coordinamento delle sue
attività multimercato
Corporate Strategy
È necessario analizzare e agire sulle tre leve principali di azione:
Ris
ors
e
Organizzazione
Busin
essVisione
Traguardi e obiettivi
Vantaggio aziendaleCollins, Montgomery, Invernizzi, Molteni, Corporate Strategy. Creare valore nell’azienda multibusiness, 2007
Sviluppo del Conto economico per ASA
1. Ricavi netti
Sub-ASA 1
Sub-ASA 2
Sub-ASA 3
Sub-ASA 4
Totale ASA
2. Costi variabili
3. Margine di contribuzione lordo
4. Costi fissi speciali
5. Margine di contr. ne semilordo
6. Costi fissi comuni
7. Reddito operativo
….
….
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….
….
Sviluppo del Flusso di cassa per ASA
1. Margine di contr.ne semilordo
Sub-ASA 1
Sub-ASA 2
Sub-ASA 3
Sub-ASA 4
Totale ASA
2. Ammortamenti
3. Flusso circolante di gestione
4. Investimenti/Dis.nti• Attivo circolante• Attivo Imm.to
5. Flusso di cassa netto
6. Flussi di cassa assorbiti dalle attività comuni
7. Flusso di cassa netto
….
….
….
….
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….
….
….
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….
….
….
….
….
Corporate Strategy
Le Aree Strategiche di Affari non sono tutte eguali:
differenti valori di reddito operativo
differenti livelli di capitale investito
diversi sistemi e intensità dei rischi
Corporate Strategy
I valori assunti da reddito operativo e capitale investito
dipendono anche dal grado di autonomia che ciascuna ASA ha
all’interno dell’impianto organizzativo d’impresa
Costi d’interscambio Costi comuni
Costi di servizio
Costi veri e propri di corporate
Costo del capitale per ASA
Tre differenti approcci:
1. Stesso per tutte le ASA
2.Stesso rischio finanziario, diverso rischio operativo
3.Diversi rischi sia finanziario, sia operativo
Molto approssimato non tiene conto delle differenze nei rischi
Forse il più corretto e applicabile
Il più difficile da calcolare (magari per specifici progetti)
Elementi che confluiscono sul valore dell’impresa multiAsa
Il valore totale creato al netto dei costi centrali
CVT MultiAsa = ∑ CVTj - Vc
Dove Vc è il Valore dei costi centrali
Va integrato con:
Sinergie Utilizzo di risorse in comune: economie di scala, migliori condizioni finanziarie, comunanza competenze distintive
Vincoli Lentezza processi decisionali, rischio cannibalizzazione prodotti, limiti all’autonomia finanziaria e di investimento, politiche di gruppo su clienti, fornitori,
prezzi, sistemi di reporting…
Elementi che confluiscono sul valore dell’impresa multi-Asa
Se
SINERGIE – COSTI VINCOLI - COSTI DI CORPORATE </= 0
L’impresa multi-Asa vale meno della somma delle sue parti
Condizioni perché non avvenga:
Minimizzare i vincoli Massimizzare efficacia monitoraggio e controllo Movimentare tempestivamente la composizione del
portafoglio dei business Minimizzare i costi di funzionamento (soltanto
attività di servizio e di controllo a valore aggiunto)
18
Strategie di ottimizzazione del portafoglio strategico*
E’ necessario andare sempre alla ricerca della combinazione ottimale delle strategie delle diverse ASA valutando contemporaneamente il livello di creazione di valore (CVT/CIAsa) e la quota di capitale investito in ciascuna rispetto al capitale medio investito
Distruttori di valore
Strategie di:
- rafforzamento competitivo- ridimensionamento- uscita
Pilastri di valore
Strategie di:
- Sviluppo- Difesa della redditività
Creazione di valore di ASA (CVT/CIAsa) bassa elevata
basso
ele
vato
Cap
itale
in
vesti
to r
ela
tivo
Distrattori di valore
Strategie di:
- disinvestimento- sviluppo opzioni- sviluppo sinergie
Complementi di valore
Strategie di:
- nicchia- sviluppo- cessione
* J.D. Collins. C.A. Montgomery. G. Invernizzi, M. Molteni, Corporate Strategy, 2005, rielaborazioni da G. Donna, La creazione di valore nella gestione d’impresa, 2000
Valore di base di ASA
Costruire:
Conto economico
Stato patrimoniale
Reddito operativo
netto
Capitale investito
«Normalizzati»
Cvoe = (RON – Cm) x CIN
Due domande
Sono prevedibili altre fasi di crescita?Per quanti anni è sostenibile?
Modelli di durata del vantaggio competitivo
Modello Stern-Stewart
Caratteristiche delle imprese
Durata del vantaggio competitivo
• Prodotti non differenziati• Alta ciclicità• Alti costi fissi
• Alta differenziazione da R&D, maketing o servizio
• Settori regolamentati, cartelli
• Altre
• 0-3 anni
• 10-25 anni
• 6-10 anni
• 3-7 anni
Modello Banca IMI
Caratteristiche delle imprese
Durata del vantaggio competitivo
• Prodotti di base• Alti costi fissi• Alta intensità di capitale• Alta tecnologia
• Altre
• Settori regolamentati• Cartelli
• Forte leadership di marca• Forte leadership tecnologica• Elevate economie di scala
• 5 anni
• 8 anni
• 12 anni
• 12 anni
* G. Donna, La creazione di valore nella gestione d’impresa, 2000
Modelli di durata del vantaggio competitivo
Modello Williams
Tipo di imprese Sostenibilità del vantaggio competitivo
Ciclo lento
•Alta differenziazione•Prodotti a lunga vita
Ciclo normale
•Alti volumi•Economie di scala•Globalizzazione
Ciclo rapido
•Prodotti innovativi e a vita breve•Basse barriere all’imitazione
Alta (10-25 anni)
Media (5-10 anni)
0-3 anni
Bassa (0-5 anni)
Risorse chiave Esempi
• Brevetti• Marchi• Localizzazione• Relazioni
• Sistemi di gestione• Competenze• Forza finanziaria
• Capacità innovativa• Opportunismo• Marketing intelligence
• Microsoft• McKinsey• BA• Goldman Sachs
• McDonald• Coca Cola• Toyota
• Apple • Google
* Rielaborazioni da G. Donna, La creazione di valore nella gestione d’impresa, 2000
Prospettive di sviluppo: alternative strategiche
I business-opportunità
Crescita +
Difesa dello spread
Spread (RON – Cm)**- +
basso
ele
vato
Cre
scit
a a
ttesa*
I business-tentazione
Rafforzamento competitivoo
Ridefinizione del businesso
Abbandono
I business-rendita
Massimizzazione dello spread
Aumento della redditività
Riduzione del costo del capitale
I business-zavorra
Abbandonoo
Ridefinizione del businesso
Recupero della redditività
* Tasso e durata** Livello e durata potenziale G. Donna, La sfida del valore. Strumenti e strategie per il successo dell’impresa, 2000
Le determinanti della redditività operativa
Redditività operativa = Reddito operativo
Capitale investito netto
Reddito prima delle imposte, sopravvenienze e insussistenze e oneri finanziari
Tre accezioni:
• Attivo totale al netto dei fondi rettificativi
• Attivo totale netto meno i debiti verso
fornitori e le indennità di fine rapporto
• Attivo totale netto al punto precedente
meno i debiti a breve
Attivo totale netto diminuito dei debiti onerosi senza interesse esplicito
Due vie per analizzare la redditività operativa
1. Analisi per indici di bilancio
2. Analisi delle relazioni di causa-
effetto
Più semplice e lineare ma non
in grado di cogliere nel
dettaglio tutte le componenti
che vanno a generare la
redditività operativa
Più articolato e complesso ma
più efficace per identificare
ed intervenire sulle
determinanti della redditività
operativa
Analisi di redditività tramite gli indici di bilancio
Valori % assoluti 100
1. Ricavi netti ………. ….. 2. Costo del venduto
• «Consumi» …………. …..• Mano d’opera ………….
…..• Lavorazioni affidate a terzi …………. …..• Altre Spese di lavorazione …………. …..• Costi amm.vi e commerciali ………….
…..• Ammortamenti .…………. …. • Totale ……………….
3. Reddito operativo della gestione tipica (1-2) ……………….4. Proventi netti extra gestione tipica …………5. Reddito operativo ……….......
Indice di rotazione = RVdel capitale di esercizio CEi
Indice di rotazione = «Consumi»
del magazzino Giacenza a inizio periodo
Indice di rotazione = Ricavi vendite a credito dei crediti comm.li Crediti + effetti comm.li
in circolazione a inizio periodo
Indice di rotazione = Costi acq. Fornitori ord. dei debiti verso fornitori Debiti vs fornitori
ordinari a inizio periodoRedditività
delle vendite
Redditività operativa
rc = RO
CIi – Fi - FIAi
Tasso di rigiro degli investimenti netti
tc = RV
CIi – Fi - FIAi
Legenda
RO = reddito operativoRV = ricavi netti di venditaCI = attivo totale nettoF = debiti vs fornitoriFIA = fondo indenn. anz.dip.CE = capitale esercizio o circ. lordo
rv = RO
RV
Invernizzi, Strategia aziendale e vantaggio competitivo, 2008.
Schema di «conto economico a ricavi e costi variabili»
1. Ricavi netti
Totale
2. Costi variabili«Consumi»Mano d’opera direttaAltri costi variabili di fabbricazioneCosti variabili commerciali
3. Margine di contribuzione (1 - 2)
4. Costi di strutturaIndustrialiAmministrativiCommerciali
5. Costi di politicaRicerca e sviluppoPubblicità e produzioneFormazione e addestramento
6. AmmortamentiFabbricati industrialiMacchinari….
….
….
….
….
….
….
….
….
….
….
….
….
….
7. Totale costi fissi (4 + 5 + 6)
8. Reddito operativo della gestione caratteristica (3 -7 )
….….….
….….
….
….
….….
….
….
….
….
….
….
….….
….….
….
REDDITO OPERATIVO DELLA GESTIONE TIPICA
Principali determinanti del reddito della gestione caratteristica
Prezzi-ricavo Tassi di cambio Prezzi-costo Rendimenti
Costi medi variabili
Ricavi medi unitari
Margini di contribuzione medi unitari delle singole
classi di prodotti
Composizione % del volume di
produzione/vendita
Margine di contribuzione medio
unitario
Margine di contribuzione complessivo
Volume di produzione/
vendita
Quota di mercato
«Giro di affari» del mercato
Grado di utilizzo della capacità
produttiva
Capacità produttiva
Struttura organizzativa
Carichi di lavoro
AssenteismoConflittualitàproduttività
Organico
Costi di struttura
Saggi retributivi medi
…………….…………….
Costi fissi
Ammortamenti
Valori da ammortizzare
«Costi di politica»:•R&D•Formazione •Promozione
Prezzi-costo dei fattori
Volumi di fattori
Efficacia/eficienza impiego fattori
Invernizzi, Strategia aziendale e vantaggio competitivo, 2008.
Le componenti della formula imprenditoriale
La formula imprenditoriale di un’azienda è la risultante delle scelte di fondo che esprimono il processo di apprendimento imprenditoriale
Queste scelte di fondo riguardano i seguenti aspetti:
il mercato e, più in generale, il sistema competitivo
il sistema di offerta
la proposta progettuale (prospettive, contributi o consensi)
Il sistema degli attori sociali
l’assetto organizzativo e le risorse
Matrice diagnostica per il posizionamento nelle aree strategiche di affari
ALTO
BASSO
SUCCESSO COMPETITIVO
ALTO BASSOSUCCESSO REDDITUALE
Formula competitiva di successo
internamente coerente
Formula competitiva internamente
incoerente
Successo economico dipendente da
condizioni esterne di particolare vantaggio
Mancanza di una «ragione d’essere» ricompensata dal
sistema di mercato
I
II
III
IV
Invernizzi, Strategia e vantaggio competitivo, 2008
I quesiti e gli indirizzi di gestione strategica per le aree di affari
Posizionamento nei quadranti
Quesiti e indirizzi
Primo quadrante L’impresa può rimanervi?
Con quale tipo di strategia?
Con quale tipo di management ?
Secondo quadrante Le condizioni di successo esterne favorevoli su cui poggia il successo reddituale possono durare a lungo?
Qual è il grado di maturità del settore?
Il management è disponibile a cambiare la propria mentalità da «speculatore» a «imprenditore» ?
Terzo e quarto quadrante C’è un potenziale di miglioramento reddituale senza sostanziali mutamenti di formula imprenditoriale?
Le opportunità/minacce strategiche implicano radicali mutamenti della formula imprenditoriale?
Quali disponibilità di risorse direzionali e finanziarie sono necessarie per il risanamento?
Implicazioni del settore
Potere dei fornitori
Minaccia di nuovi entranti
Economie di scalaVantaggi di costoFabbisogno di capitaleDifferenziazione di prodottoAccesso ai canali di distribuzioneBarriere istituzionali e legaliReazione da parte delle imprese esistenti
Prodotti sostitutivi
Propensione degli acquirenti alla sostituzionePrezzi e prestazioni dei prodotti sostitutivi
Concorrenti del settore
ConcentrazioneDifferenziazione di prodottoCapacità in eccesso e barriere all’uscitaCondizioni di costo
Potere degli acquirenti
Sensibilità al prezzoIncidenza del costo del prodottoDifferenziazione del prodottoConcorrenza tra gli acquirenti
Potere contrattualeDimensione e concentrazioneCosti di sostituzioneDisponibilità di informazioneCapacità di integrazione a monte degli acquirenti
Sensibilità al prezzo
Come per gli acquirenti
Potere contrattuale
Come per gli acquirenti
Barriere e redditività di settore
Redditività del settore caratterizzata da:
• Ordine di grandezza
medio-basso
• Variabilità elevata
Redditività del settore caratterizzata da:
• Ordine di grandezza
basso
• Variabilità bassa
Redditività del settore caratterizzata da:
• Ordine di grandezza
alto
• Variabilità elevata
Redditività del settore caratterizzata da:
• Ordine di grandezza
medio-alto
• Variabilità bassa
BARRIERE ALL’ENTRATAbasse elevate
basse
ele
vate
BA
RR
IER
E A
LL’U
SC
ITA
Posizionamento in termini di redditività
QUESTION MARK
• Hanno elevate opportunità di crescita
• Assorbono elevate risorse
DOG
• Modesta quota di mercato in mercati maturi
• Elevato assorbimento di risorse
STAR
• Elevate opportunità di crescita e redditività
• Elevato assorbimento di liquidità
CASH COW
• Elevata quota di mercato in settori maturi
• Basso assorbimento di risorse
POSIZIONE DELL’IMPRESA RISPETTO ALLA CONCORRENZA
basse elevate
basse
ele
vate
TA
SS
O D
I R
ED
DIT
IVIT
A’
DEL M
ER
CA
TO
Le classificazioni delle competenze
In funzione del grado di
strategicità
Di baseCapacità essenziali per la perfomance e
la strategia d’impresa
DistintiveAttività che l’impresa svolge con particolare
abilità rispetto ai concorrenti
In funzione della logica di
identificazione
Nelle funzioni aziendali
Valuta le competenze necessarie per
assolvere quanto richiesto a ciascuna
funzione
Nella catena del valore
Valuta le competenze necessarie per i
principali processi aziendali in un’ottica più interfunzionale
Risorse, competenze e risultati economici
Si possono apprezzare qualitativamente il contributo al profitto delle competenze sulla base della loro influenza sul vantaggio
competitivo
Profitti potenziali derivanti da
risorse e capacità
Dimensione del vantaggio
competitivo
Mantenimento del vantaggio
competitivo
Acquisizione dei rendimenti del
vantaggio competitivo
Scarsità
Rilevanza
Durata
Trasferibilità
Replicabilità
Brevetti e marchi
Potere contrattuale
relativoRadicamento nel
sistema aziendale
La valutazione del posizionamento strategico
Sviluppo Analisi SWOT
Forze
• vantaggi sulla concorrenza?• capacità innovative?• sistema di distribuzione ?• capacità commerciali?• notorietà del marchio?• vantaggi di costo?• solidità finanziaria?• completezza della linea di prodotto?• nome/immagine?
Debolezze
• impianti obsoleti?• scarso spessore manageriale?• debole identità del marchio?• debole immagine commerciale?• scarse capacità di ricerca e di
sviluppo?• capacità commerciali inferiori alla
media?• scarse disponibilità finanziarie?• nome/immagine vacillante?
Opportunità
• espandere la linea dei prodotti?• entrare in nuovi mercati?• diversificare e ripartire i rischi• migliorare le relazioni con i clienti e i
fornitori?• Migliorare la tecnologia?• Migliorare il quadro
normativo/legislativo• Cambiamenti demografici favorevoli?
Minacce
• nuovi concorrenti?• rallentamento nella crescita del
mercato?• cambiamento nei gusti del pubblico?• cambiamenti demografici sfavorevoli• quadro normativo sfavorevole?• aumento del potere negoziale dei
clienti e dei fornitori?
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